Intra-empreendedorismo: criao de novos negcios

Por que as empresas tm dificuldades em fomentar o esprito empreendedor entre seus funcionrios? Ideias so sempre bem vindas. Deixe sua opinio em nossa caixinha de sugestes. Quem nunca ouviu esse jargo? Com pequenas evolues, as empresas tm procurado aperfeioar ferramentas internas como forma de aproximar seus colaboradores, antes chamados de funcionrios. No mundo virtual, elas aderiram aos formulrios eletrnicos para melhorar operaes, processos e produtos da empresa, este simples canal de comunicao parte do pressuposto que o prprio colaborador a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanas na organizao. Com o avano e a globalizao dos mercados, no somente as grandes empresas esto tirando proveito da inovao, mas as pequenas e mdias empresas tm buscado inovar e oferecer melhores condies de trabalho aos colaboradores que passam maior parte do tempo se dedicando aos afazeres do trabalho. Por vrias razes as empresas esto adotando novas prticas e descobrindo novas maneiras de alavancarem seus negcios, implantando uma filosofia que aos poucos vem ganhando espao. Para o consultor canadense, Gifford Pinchot, quem primeiro utilizou o termo, ter boas ideias no o ponto mais difcil no processo de inovao. O verdadeiro desafio transformar essas ideias em realidades rentveis, tarefa que exige que empregados se comportem como empreendedores. Do lado da Organizao, Gifford enfatiza que uma organizao empreendedora deve ser organizada em torno de equipes que funcionam como pequenas empresas agrupadas, atuando em rede. Com a nova prtica, a empresa permite ao funcionrio iniciar novas oportunidades de negcios e melhorias nas tarefas sem precisar se aventurar e montar um negcio prprio. Ao incentivar este comportamento, as organizaes otimizam seus recursos, geram uma cultura de inovao constante e diminuem sua rotatividade de colaboradores. Cada empresa cria o seu prprio modelo, adequado ao seu negcio, com objetivo de se tornar competitiva e gerar valor. De acordo com o coordenador do Centro de Empreendedorismo do IBMEC, Marcos Hashimoto, algumas empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente colocar em prtica algum programa interno de sugesto de funcionrios, a famosa Caixa de sugestes, s que o intra-empreendedorismo muito mais do que isto. Requer uma radical mudana cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negcio e agilidade para implantao dos projetos, assim diferenciando-se das atividades de um gerente, argumenta. O perfil do intra-empreendedor est muito mais prximo ao de um empreendedor tradicional do que um gerente. O empreendedor tem mais propenso a enfrentar desafios, assumir riscos e ser independente do que o gerente. Por outro lado, o gerente demonstra ser mais energtico, controlador e confiante do que o empreendedor, disse Hashimoto. Quando se fala em estmulo, tolerncia, inovao e autonomia, ele relata que o empreendedor mais sonhador e criativo, diferente do gerente que mais realista. O empreendedor toma mais iniciativas e ousa mais enquanto o gerente procura

ambientes mais controlveis. Observe no perfil nos dez mandamentos segundo Gifford, completa Hashimoto. 1) 2) 3) 4) 5) Forme sua equipe. Intra-empreendedorismo no uma atividade solitria; Compartilhe o mais amplamente possvel as recompensas; Solicite aconselhamento antes de pedir recursos; melhor prometer pouco e realizar em excesso; Faa o trabalho necessrio para atingir o seu sonho, independentemente de sua descrio de cargo; 6) Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso; 7) Tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos clientes, especialmente quando voc tiver que quebrar alguma regra ou evitar a burocracia; 8) V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido; 9) Seja leal suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las; 10) Honre e eduque seus patrocinadores. Um dos cones do intra-empreendedorismo mundial foi o executivo Jack Welch, onde fez sua carreira como CEO da General Eletric por quase duas dcadas. Suas atitudes arrojadas mostram que o intra-empreendedor capaz de transformar uma gesto de processos que nem sempre sinnimo de bons resultados, mas que permanece devido ao enraizamento na cultura da empresa. Como abordado na edio anterior, ele foi franco em suas decises, por isso odiado pelos sindicatos e empregados que demitiu na dcada de 80. No Cear, ainda no possvel mensurar exato a quantidade de empresas que esto aplicando em sua gesto o modelo de intra-empreendedorismo, mas, sabe-se que o perfil da grande maioria est nas empresas de confeco, consultoria, sindicato, associao, comrcio, informtica e construo civil. Marcos afirma que o maior desafio de um intra-empreendedor consiste em apresentar e executar suas ideias dentro das organizaes. Isso acontece principalmente nas organizaes tradicionais, que possuem toda uma forma de pensar, ver e de encarar o mercado de maneira diferente, procurando ento, alm de apresentar suas ideias, incutir nestas os novos valores e princpios, disse. E ainda cita o Gifford Pinchot os crebros de uma organizao esto amplamente distribudos...um por pessoa. Faaos trabalhar para elas mesmas e pela empresa. Segundo o estudo da Associao Nacional das Empresas Inovadoras (Anpei) j apontava que 70% das MPE reconheciam que inovar era uma das formas mais importantes para concorrer, e que as empresas que inovavam conseguiam crescer mais em mdia, 20% ao ano. Outra pesquisa, publicada pelo Observatrio do Sebrae-SP, identificou que as empresas consideradas inovadoras percebem, em relao s no-inovadoras, um aumento no volume de produo, aumento de faturamento e produtividade por funcionrio. Ou seja, quem inova mais, tem maior competitividade e ganha mais. Para o professor universitrio e consultor de empresas, Jos Carlos Dornelas, em seu livro Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas, ressalta que a integrao do empreendedorismo com a estratgia corporativa um aspecto crtico e primordial para que se desenvolva uma filosofia pr-empreendedorismo na organizao. A primeira refere-se forma como se definir a estratgia ou os meios que sero utilizados para se integrar o empreendedorismo estratgia corporativa. A segunda ser a definio da prpria estratgia empreendedora da organizao, recomenda Dornelas.

Segundos os pesquisadores, da Universidade Federal do Cear, Serafim Firmo Ferraz, Mrcia de Freitas Duartes e Keysa Manuela Cunha, de uma maneira geral, percebe-se que o conceito de empreendedorismo mediado pela resignificao do sentido de propriedade que passa a ser conjugado com a segurana e o risco, ao mesmo tempo em que se promovem recompensas objetivas e subjetivas para os comportamentos intra-empreendedores para permitir a atuao e o desenvolvimento da organizao em ambientes de elevada competitividade, complexidade e dinamicidade, requerendo, assim, vises, identidades, comportamentos e processos diferenciados.