En la Estrategia est el xito

1. CMO CREAR UNA POSICIN ESTRATGICA NICA Para tener xito, una compaa tiene que crear y explotar una posicin estratgica nica en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas: 1. Definir en qu negocio cree que est. 2. Resolver a quines debe buscar como clientes, qu productos o servicios les debe ofrecer y cmo puede alcanzar esto en una forma eficiente. 3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho. Por ambiente organizacional entiendo 4 cosas bsicas: la cultura de la compaa, sus incentivos, su estructura y su personal. Esto significa que para crear una estrategia superior una compaa tiene que pensar ms all de mercados, productos y clientes. 2. RESOLVER CUL ES SU NEGOCIO Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la innovacin estratgica. UNA MANERA DE HACERLO El proceso por el cual debe pasar la compaa para definir su negocio o rectificar su definicin consta de cuatro pasos: 1. Hacer una lista de todas las definiciones posibles. 2. Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. 3. Elegir una definicin. 4. Completar su pensamiento preguntndose: Si un competidor volviera a definir su negocio, cul sera su nueva estrategia? En qu acciones se traducira esa estrategia? Cmo puedo yo prepararme para esa eventualidad? RESUMEN Lo que debemos hacer en un negocio (o sea, la estrategia) est condicionado por lo que consideramos que es nuestro negocio. Elemento esencial de toda estrategia debe ser la definicin clara y explcita del negocio en el cual se halla la compaa. Formular tal definicin debe ser el punto de partida en toda planeacin de la estrategia. Una vez que se tienen la definicin, las medidas que hay que tomar se hacen manifiestas. No hay una manera correcta o incorrecta de definir un negocio. El truco es identificar una definicin que concuerde con las habilidades especiales de la empresa. Al proceder as, la compaa maximiza el impacto de esas capacidades frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser lucrativa. Una vez aceptada la definicin hay que cuestionarla continuamente. A medida que la situacin de los negocios cambia, otras definiciones pueden ser ms atractivas; pero stas no se descubrirn a menos que la compaa est dispuesta a cuestionar su actual definicin y a explorar alternativas. A menudo los competidores ms peligrosos son innovadores; compaas que rompen las reglas del juego. Lo que les permite ver una nueva manera de competir es un punto de partida distinto, una definicin distinta del negocio. La nica

manera de luchar con ellas es descubrir a tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta. Identificar correctamente su definicin del negocio es la nica manera de entender su conducta y reconocerla a tiempo. Una definicin del negocio que le d buenos resultados a una firma no funciona necesariamente en igual forma para otra; no hay que apresurarse a imitar. Cada compaa debe adoptar la definicin que sea adecuada para ella, dadas sus capacidades especiales. 3. DECIDIR QUINES SON SUS CLIENTES Y QU OFRECERLES

Las decisiones sobre a quines vender la compaa y qu les vender son decisiones estratgicas que definen los parmetros dentro de los cuales va a operar. Al mismo tiempo definen los territorios que sta no disputar, los clientes que no buscar, las inversiones que no financiar, los competidores a quienes no responder. Por consiguiente estas decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates internos, desacuerdos y jugadas polticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para que la compaa no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni direccin. Las decisiones sobre el quin y el qu envuelven dos cuestiones distintas. La primera est relacionada con la creatividad: A quines podramos buscar como clientes y qu les podramos ofrecer? La segunda es una cuestin contable: entre todas esas posibilidades A quines nos dirigiremos realmente y qu les ofreceremos? Es importante no confundir estas dos cuestiones. Las decisiones sobre clientes y productos o servicios no se han grabado en piedra. La compaa debe revisarlas constantemente. No se deben pasar por alto las oportunidades y hay que permanecer siempre alerta para captar un segmento ms de mercado u ofrecer un producto adicional si es el caso. Pero ser optimista no significa abstenerse de elegir. Significa ms bien que la compaa, ante todo, ha resuelto dnde invertir su dinero, recursos gerenciales y esfuerzos de marketing, pese a lo cual deja campo para experimentar en la periferia. Los directores ejecutivos que se resisten a tomar esas decisiones por consideraciones de flexibilidad, democracia u oportunismo estn abdicando su ms importante responsabilidad. Sus compaas parecen barcos sin timn a la deriva en alta mar, que justifican su lamentable estado con el pretexto de que los mares estn llenos de islas con tesoros y que siguiendo una sola direccin se perderan la mayor parte de ellos. En su afn por no perderse ninguno, se los estn perdiendo todos. 4. DECIDIR COMO PRECEDER

Al decir cmo operar, la compaa no slo tiene que identificar las actividades que debe realizar sino que tambin tiene que combinarlas en un sistema de refuerzos para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la compaa. Al mismo tiempo, la compaa no puede olvidar que el ambiente externo est en flujo constante. Esto no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios. De ah la necesidad de que busque un ajuste dinmico con el medio. Una empresa puede valerse de diversas tcticas para alcanzar un ajuste dinmico con su medio. Puede, por ejemplo: Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de saber cules va a necesitar;

Institucionalizar innovacin continua; Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la creacin de crisis desiguales, episdicas, ms bien que acciones encaminadas a mejoras continuas; Desarrollar sistemas de control estratgico que den aviso con bastante anticipacin de puntos de inflexin en su futuro; y Evitar que las capacidades bsicas se vuelvan rigideces.

5. IDENTIFICAR Y ASEGURAR CAPACIDADES Y ACTIVOS ESTRATGICOS. Todo lo que la empresa hace en su negocio tiene que apoyarse en sus destrezas, recursos y capacidades, de modo que para llevar a cabo las actividades que su estrategia requiere la compaa debe desarrollar las capacidades y activos necesarios. Los activos o capacidades que le pueden dar ventaja sostenida son aquellos que a los competidores les quedan difcil alcanzar: son escasos, no se pueden imitar, no hay con que reemplazarlos. La empresa debe prestar especial atencin a desarrollar este tipo de capacidades. Nuevas capacidades se pueden desarrollar en varias formas. Una es construir una estratgica que ayude a la compaa a identificar y desarrollar en forma ordenada aqullas que va a necesitar para alcanzar su objetivo a largo plazo. Una estrategia tiene que contar con el compromiso emocional de las personas que van a trabajar en su ejecucin. No basta con pedir ese compromiso; para obtenerlo es preciso hacer que la gente no slo acepte y convenga con la estrategia sino que est dispuesta a ejecutarla. 6. CREAR UN AMBIENTE ORGANIZACIONAL ADECUADO En un sentido muy real, el ambiente subyacente de una empresa es lo que crea la conducta de sus empleados. Por consiguiente, para obtener la conducta deseada, la compaa debe asegurarse de que su ambiente sea propicio para ella. Esto es crucial para la debida ejecucin de cualquier estrategia. La organizacin tiene que crear un ambiente que promueva y apoye la conducta necesaria para implementar debidamente la nueva estrategia. El ambiente de una organizacin se compone de cuatro elementos: cultura, estructura, incentivos y personal. El reto es combinar esos elementos de tal manera que se apoyen y se refuercen recprocamente y al mismo tiempo sostengan la estrategia elegida por la compaa. Un cambio en el mercado necesita un cambio en la estrategia y un cambio de estrategia muy probablemente necesitar un cambio en el ambiente organizacional. La compaa tiene que estar dispuesta y preparada para adaptarse. 7. DESARROLLAR UNA POSICIN ESTRATGICA SUPERIOR La creacin de una nueva estrategia es en parte planeacin y en parte tanteo. La planeacin es necesaria para definir los parmetros dentro de los cuales se pueda llevar a cabo la experimentacin.

El proceso de creacin de estrategia consta esencialmente de dos partes: 1) generacin de ideas y 2)evaluacin, experimentacin, aprendizaje y modificacin. Este segundo aspecto se puede continuar en muchos ciclos hasta llegar a una estrategia que le d a la empresa una posicin de mercado exclusiva. Nuevas ideas estratgicas se pueden generar en varias formas. Cuestionar continuamente la manera como la compaa hace su negocio es una de ellas. Otra es planear. Las nuevas ideas estratgicas tienen que llegar rpidamente a los tomadores de decisiones y ser evaluadas en una forma justa y clara. La compaa tiene que idear procesos que permitan esto. El proceso de formular la estrategia se puede descarrilar en muchas formas. Hay que tener cuidado de evitar los peligros que dicho proceso conlleva. 8. ENTENDER CMO SE CREAN NUEVAS POSICIONES ESTRATGICAS Una vez que una compaa coloniza una posicin nica en su industria, tiene que luchar por mejorarla. Esto es absolutamente indispensable para ganar una ventaja sobre sus competidores. Al mismo tiempo que mejora su posicin, la compaa tiene que permanecer alerta a nuevas posiciones que los competidores puedan estar elaborando, potencialmente perjudiciales para ella. Una nueva posicin estratgica es simplemente una nueva combinacin viable del quin-qu-cmo. Para que se pueda considerar innovacin estratgica, la posicin debe ser nueva con relacin a las existentes y tiene que crecer para constituir un mercado considerable. Las nuevas posiciones estratgicas crean conflictos para los competidores establecidos. Al tratar de explotar una posicin tal, es posible que se exponga la viabilidad de la que ya se tena. ste es probablemente el mayor problema que se les presenta a las compaas establecidas que buscan innovacin estratgica. 9. EVALUAR Y RESPONDER A LA INNOVACIN ESTRATGICA

En cualquier momento dado, muchos empresarios estn activos y creando toda clase de nichos en la periferia de cualquier negocio. El problema es que mientras sucede todo esto, no est claro cules de esos nichos van a crecer y surgir como posiciones estratgicas importantes. Las compaas establecidas no pueden permitir que esta incertidumbre las paralice, ni tampoco pueden lanzarse a tontas y a locas a toda nueva posicin. Deben realizar un detenido anlisis costo / beneficio para determinar si deben ocupar una determinada posicin. Puesto que las nuevas posiciones estn a menudo en conflicto con las existentes, para una compaa establecida la mejor manera de adoptar otra posicin es crear una unidad organizacional separada. Si una compaa adopta una nueva posicin estratgica con la idea de hacer de ella su posicin principal, lo mejor que puede hacer es proceder lentamente para ir eliminando poco a poco la vieja posicin.

10.

ADOPTAR UNA VISIN DINMICA DE LA ESTRATEGIA

En su esencia, formular una estrategia comprende tres pasos 1. Generar el mayor nmero posible de ideas sobre a quines buscar cmo clientes, qu ofrecerles y cmo proceder. 2. Escoger de esa serie de ideas las que va a adoptar la compaa, y descartar todas las dems. 3. Implementar la idea o ideas escogidas, pero permanecer flexibles ante los cambios que sobrevengan en el ambiente externo. Al formular una estrategia una compaa debe prepararse para pasar por el siguiente ciclo de razonamiento:

1. Empezar por identificar y ocupar una posicin estratgica distintiva en su industria.

2. Habindola encontrado, actuar de una manera excelente en ella para hacerla la ms atractiva de todas. 3. Al mismo tiempo que lucha desde all con sus competidores, buscar continuamente nuevas posiciones estratgicas en su industria 4. Despus de identificar otra posicin estratgica viable, tratar de manejar simultneamente la posicin vieja y la nueva. 5. A medida que la vieja posicin madura y declina con el tiempo, efectuar lentamente la transicin a la nueva, y comenzar otra vez el ciclo. La estrategia como proceso dinmico de toda la vida

Encontrar una posicin estratgica nica en su industria

Saltar a otra industria o tecnologa

Competir en esa posicin tratando de ser el mejor de todos los competidores en la industria

Hacer la transicin de la posicin vieja a la nueva

Buscar nuevas posiciones estratgicas

Manejar las dos posiciones simultneamente