UNIVERSIDADE DE SANTA MARIA CENTRO DE CI NCIAS RURAIS DEPARTAMENTO DE CI NCIAS FLORESTAIS ECONOMIA FLORESTAL

ECONOMIA FLORESTAL Gerenciamento Administra o Management

Dra. Irene Seling Professora Visitante

Fevereiro de 2001

ndice analtico
ndice anal tico.................................................................................................................2 ndice de figuras ..............................................................................................................2 1 Introduo ................................................................................................................5
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Hist ria da Teoria da Administra .............................................................................5 o As empresas como classes de organiza es...................................................................8 As empresas como sistemas abertos ..............................................................................9 Caracter sticas da economia ..........................................................................................9 Ambiente geral e ambiente de trabalho .......................................................................13 Administra como institui e fun ....................................................................17 o o o

2 3

Aspectos normativos..............................................................................................21 Aspectos prticos ...................................................................................................24

3.1 3.2 3.3 3.4 Planejamento ................................ ..............................................................................25 Controle .....................................................................................................................40 Pessoal .......................................................................................................................44 Organiza ...............................................................................................................58 o

4 5

Aspectos instrumentais I: Controladoria ............................................................66 Aspectos instrumentais II: T cnicas e instrumentos..........................................68

5.1 Compara de custos ................................ ................................................................ 71 o 5.2 C lculos de margem de contribui e an lise de break-even-point (ponto o de equil brio) ..............................................................................................................74 5.3 C lculo de investimento................................ .............................................................. 78

Literatura ...............................................................................................................82

ndice de figuras
FIGURA 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 25). ................................................................ ................................ .............................. 5 FIGURA 2: Dimens es da burocracia (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 14). .............................................7 FIGURA 3: A empresa como um sistema aberto (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 58). ............................. 9 FIGURA 4: Necessidades dos seres humanos. ................................ ............................................................. 9 FIGURA 5: Subdiviso dos bens. ................................ ................................ ...............................................10 FIGURA 6: Defini da economia. ................................ ................................................................ ..........10 o FIGURA 7: Princpios econmicos. ................................ ................................ ...........................................10 FIGURA 8: Diviso de trabalho................................. ................................ ................................ ................10 FIGURA 9: Transa es econmicas. ................................................................ ................................ .........11 FIGURA 10: Corrente monet ria e corrente de bens. ................................ ...............................................11 FIGURA 11: Caractersticas gerais de empresas. ................................ ................................ ..................... 12 FIGURA 12: Ambiente geral e ambiente de trabalho (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 118). .................. 13 FIGURA 13: Vari veis econmicas permanentes e temporais. ................................ ................................ .14 FIGURA 14: Est tica versus turbul ncia ambiental (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 128)..................... 15 FIGURA 15: Classifica dos recursos empresariais (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 70-71, o modificado). ................................................................ ................................ ......................... 16 FIGURA 16: A empresa como um sistema. ................................ ................................ ................................ 17

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FIGURA 17: Os tr s nveis da empresa instncias de administra o................................. .................... 18 FIGURA 18: Natureza dos problemas nos tr s nveis da empresa (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 90). ................................................................ .................. 18 FIGURA 19: Atua nos nveis institucional, intermedi rio e operacional o (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 87). ................................................................ .................. 19 FIGURA 20: O processo administrativo. ................................ ................................................................ ...19 FIGURA 21: Os aspectos e nveis de a de gerenciamento. ................................................................ ..20 o FIGURA 22: Aspectos normativos de gerenciamento. ................................ ...............................................21 FIGURA 23: Os princpios de lideran a................................. ................................................................ ...22 FIGURA 24: Os tipos das rela es entre empresas e seu ambiente (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 260-263). ................................ ...........................................23 FIGURA 25: O sistema de lideran diviso nos sistemas parciais. ................................ ...................... 24 a FIGURA 26: Caractersticas e tarefas de planejamento................................. ...........................................25 FIGURA 27: Elementos b sicos no planejamento. ................................ ................................ .................... 26 FIGURA 28: Fases de planejamento................................................................. ................................ .........27 FIGURA 29: Dire es de planejamento................................. ................................ ....................................28 FIGURA 30: Fatores humanos no planejamento. ................................................................ ...................... 29 FIGURA 31: Espectro contnuo da certeza incerteza. ................................ ............................................30 FIGURA 32: Teorias e modelos da tomada das decis es. ................................ ................................ .........31 FIGURA 33: Tipos de decis es. ................................................................ ................................ .................32 FIGURA 34: Classifica dos planos empresariais................................. ................................ ................33 o FIGURA 35: Planejamento na empresa florestal................................................................. ...................... 34 FIGURA 36: Planejamento anual na empresa florestal................................. ............................................35 FIGURA 37: Os nveis de planejamento planejamento operativo e estratgico. ....................................36 FIGURA 38: Estratgia empresarial................................................................. ................................ .........37 FIGURA 39: Tipos de estratgias empresariais................................. ................................ ........................ 38 FIGURA 40: Fases de planejamento estratgico. ................................................................ ...................... 39 FIGURA 41: Maneiras, fun es, objetos e tipos de controle. ................................ ....................................40 FIGURA 42: Fases de controle. ................................................................ ................................ .................41 FIGURA 43: An lise da empresa. ................................ ................................................................ ..............42 FIGURA 44: ndices nominativos econmicos................................................................. .......................... 42 FIGURA 45: Modelo da sistema de valor pessoal (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 79). ........................... 44 FIGURA 46: Premissas para explicar o comportamento humano. ................................ ............................ 45 FIGURA 47: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfa de uma necessidade................... 45 o FIGURA 48: As etapas do ciclo motivacional, com frustra ou compensa o o................................. .....45 FIGURA 49: Teorias de motiva o................................. ................................ ...........................................46 FIGURA 50: Experi ncias contraprodutivas. ................................ ................................ ............................ 47 FIGURA 51: Sistemas de incentivos................................. ................................................................ ..........48 FIGURA 52: Novas tend ncias sobre a natureza de local de trabalho................................. ..................... 49 FIGURA 53: Aspectos de grupos. ................................ ................................................................ ..............50 FIGURA 54: Tipos de barreiras comunica (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 557). ......................... 51 o FIGURA 55: Efeito dos padr es de comunica es sobre as pessoas (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 565). ................................ ................................ ................51 FIGURA 56: Continuum de padr es de lideran (seg. TANNENBAUM e SCHMIDT). .......................... 53 a FIGURA 57: Os dois tipos gerais de lideran a................................. ................................ ......................... 53 FIGURA 58: Conceitos de "Management-by"/"Administra o-por"................................. ........................ 54 FIGURA 59: Planejamento do recrutamento................................. ................................ ............................ 55 FIGURA 60: Pesquisa na fase de recrutamento do pessoal................................................................. ......55 FIGURA 61: Recrutamento do pessoal. ................................................................ ................................ .....56 FIGURA 62: Sele de pessoal como uma compara (Fonte: CHIAVENATO, 1998, p. 223).............57 o o FIGURA 63: Defini e maneiras da organiza ................................ ................................ .................58 o o. FIGURA 64: Caractersticas de tarefas. ................................ ................................ ....................................58 FIGURA 65: Desenho de cargos. ................................ ................................ ...............................................59 FIGURA 66: Tipos de compet ncia................................. ................................ ...........................................60 FIGURA 67: Dimens es principais de estruturas organizacionais. ................................ .......................... 62 FIGURA 68: Tipos de organiza o................................. ................................ ...........................................63 FIGURA 69: Maneiras de representa da estrutura organizacional. ................................ .................... 64 o FIGURA 70: Defeitos da organiza ................................ ................................................................ ......65 o. FIGURA 71: Concep es de defini "controladoria". ................................ ...........................................66 o FIGURA 72: Controladoria em geral. ................................ ................................................................ .......66

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FIGURA 73: Aspectos de controladoria. ................................ ................................................................ ...67 FIGURA 74: Tcnicas e instrumentos de gerenciamento................................................................. ..........68 FIGURA 75: Tcnicas e instrumentos estratgicos de gerenciamento. ................................ ..................... 69 FIGURA 76: Tcnicas e instrumentos operacionais de gerenciamento. ................................ .................... 70 FIGURA 77: Fun es de c lculo de custos................................. ............................................................... 71 FIGURA 78: Refer ncias temporais de c lculos de custos. ................................................................ .......72 FIGURA 79: Compara es de custos................................. ................................ ........................................73 FIGURA 80: Varia es entre custos planificados e custos efetivos................................. .......................... 74 FIGURA 81: Limiar da utilidade. ................................ ................................................................ ..............76 FIGURA 82: An lises do limiar da utilidade. ................................ ................................ ............................ 77 FIGURA 83: An lise de break-even-point................................................................. ................................ .77 FIGURA 84: Etapas de planejamento do investimento. ................................ ................................ .............78 FIGURA 85: Mtodos estatsticos de c lculo de investimento................................................................. ..79 FIGURA 86: Mtodos dinmicos de c lculo de investimento. ................................................................ ...80 FIGURA 87: C lculo de taxa de juro simples................................. ........................................................... 81 FIGURA 88: C lculo de juro composto. ................................ ................................ ....................................81 FIGURA 89: C lculo da renda................................. ................................................................ .................. 81

Agradecimentos A autora externa seus agradecimentos ao Professor Celso Edmundo Bochetti Foelkel pelas valiosas sugest es e coment rios apresentados e deseja agradecer Professora Catarina Bento da Costa pela revis de portugu s. o

"A arte de negociar a arte de tomar decis es irrevog veis base de informa o inadequada." WALLACE B. DONHAM

1 Introdu o
1.1 Hist ria da Teoria da Administrao nfase nas tarefas na estrutura Teorias administrativas Administra Cient o fica Teoria Cl ssica Principais enfoques Racionaliza do trabalho no n o vel operacional Organiza formal o Princ pios gerais da administra o Fun es do administrador Organiza formal burocr tica o Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organiza formal e inforo mal; an lise intra-organizacional e an lise inter-organizacional. Organiza informal o Motiva liderana, comunicao, es e dinmica de grupo Estilos de administra o Teoria das decis es Integra dos objetivos organizao cionais e individuais Mudana organizacional planejada Abordagem de sistema aberto An lise intra-organizacional e an lise ambiental Abordagem de sistema aberto An lise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Administra da tecnologia (impeo rativo tecnol gico)

Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

nas pessoas

Teoria das Rela es humanas Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional no ambiente Teoria Estruturalista Teoria Neo-estruturalista Teoria da Conting ncia

na tecnologia

Teoria da Conting ncia

FIGURA 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 25).

6 NFASE NAS TAREFAS Escola da Administrao Cient fica (FREDERICK W. TAYLOR 1856-1915) pios da administra cient o fica: Princ Princ de planejamento; pio princ de preparo; pio princ do controle; pio princ da execu pio o. Tcnica: estudo de tempos e movimentos. vel o Resumo: nfase nas tarefas uma abordagem feita ao n do oper rio e n ao n da empresa tomada como uma totalidade. vel NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA Teoria Clssica (HENRI FAYOL 1841-1925): Fun es principais da empresa: Fun es tcnicas (produ de bens ou de servios); o fun es comerciais (compra, venda, troca); fun es financeiras (procura e ger ncia de capitais); fun es de segurana (prote e preserva dos bens e das pessoas); o o fun es cont beis (invent rios, registros, balanos, custos, estat sticas); fun es administrativas (integra o/coordena das outras cinco fun es). o Fun es administrativas: Prever; organizar; comandar; coordenar; controlar. Teoria da Burocracia (MAX WEBER 1864-1920) Dimens es principais: Formaliza o; divis de trabalho; o princ de hierarquia; pio impessoalidade; compet ncia tcnica; separa entre propriedade e administra o o; profissionaliza do funcion rio da burocracia. o

DIMENS ES DA BUROCRACIA
Formaliza o; divis de trabalho; o princ de hierarpio quia; impessoalidade; compet ncia tcnica; separa entre proo priedade e administra o; profissionaliza o dos participantes.

CONSEQ NCIAS
Padroniza do desemo penho dos participantes

OBJETIVO

M xima efici ncia

Previsibilidade do comportamento humano

da organiza o

FIGURA 2: Dimens es da burocracia (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 14). NFASE NAS PESSOAS Escola das rela humanas (ELTON MAYO 1880-1949, KURT LEWIN 1890es 1947): Negou os conceitos da Teoria Cl ssica; -los por outros conceitos como organiza informal, motiva necessio o, substitu dades humanas b sicas, dinmica de grupo, comunica liderana (com base na o, Psicologia e Sociologia Industrial); tica: essa teoria tentava esconder duas coisas: o interesse do empres rio que pro cr cura maximizar seus lucros e o interesse de trabalhador que procura maximizar seu sal rio.

Escola do comportamento organizacional (HERBERT A. SIMON: O comportamento Organizacional, 1947): o Desenvolvimento da teoria das decis es: a decis mais importante do que a execu o; as empresas como sistemas de decis es. NFASE NO AMBIENTE Estudo das vari veis ex genas (fora dos limites da empresa) e que influenciam os seus aspectos estruturais e comportamentais; determinismo das influ ncias ambientais sobre as empresas ("imperativo ambiental"). NFASE NA TECNOLOGIA Importante papel da tecnologia sobre as empresas ("imperativo tecnol gico"); junto com a nfase nas rela es humanas a empresa pode ser visualizada como um sistema sociotcnico com dois subsistemas: o subsistema social/humano e o subsistema tecnol gico.

8 1.2 As empresas como classes de organiza es EXIST NCIA DAS ORGANIZA ES Raz es sociais; raz es materiais: Aumento de habilidades (especializa intercmbio); o, compress de tempo; o acumula de conhecimento. o stico. efeito sinerg CLASSIFICA O DAS ORGANIZA ES Quanto ao tamanho; quanto ao tipo de atividade; quanto forma de propriedade; o/dispers de atividades; o quanto concentra o classifica de ETZIONI (de acordo com o tipo de controle): Controle f sico; controle material; controle simb lico. o classifica de BLAU e SCOTT (tipos de benefici rios principais): Os pr prios participantes; os propriet rios ou acionistas da organiza o; os clientes ou usu rios; o pblico em geral.

CARACTERSTICAS QUE FAZEM EMPRESAS DIFERENTES DAS DEMAIS ORGANIZA ES o S orientadas para o lucro; elas assumem riscos; o s dirigidas por uma filosofia de neg cios; o s avaliadas sob um ponto de vista cont bil; elas devem ser reconhecidas como neg cios pelas demais organiza es; nio as empresas devem atuar na defesa da propriedade, do patrim e dos interesses privados. As empresas pblicas devem reconhecer que o patrim pblico tem nio valor t importante como se fosse privado. o

1.3 As empresas como sistemas abertos SISTEMA: Conjunto de elementos; dinamicamente inter-relacionados; o; desenvolvendo uma atividade ou fun atingir um ou mais objetivos/prop sitos. CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS: o/entrada (input); Importa o/transforma o; convers o/sa (output); da exporta o/retroalimenta (feedback); o retroa estabilidade; adaptabilidade; entropia; o; diferencia eqifinalidade; ciclos de eventos; limites ou fronteiras. Entradas Recursos Processamento EMPRESA (SUBSISTEMAS) Sa das Produtos e servios Ambiente

Ambiente

FIGURA 3: A empresa como um sistema aberto (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 58).

1.4 Caractersticas da economia O objetivo da economia a satisfa das necessidades humanas. o NECESSIDADES DOS SERES HUMANOS = sentimento de escassez; o desejo de eliminar essa escassez Necessidades Necessidades de luxo Necessidades Necessidades existenciais ou de bem-estar individuais coletivas FIGURA 4: Necessidades dos seres humanos.

10 Para satisfazer as necessidades o emprego de bens necess rio, mas estes s em geral o escassos. Bens reais ou materiais/f sicos (p. ex. madeira, casca) BENS Servios Bens de consumo (bens imateriais/ (p. ex. alimentos, produtos vestu rio) intang veis) Bens de produ o (p. ex. m quinas e equipamentos industriais, ferramentas)

FIGURA 5: Subdivis dos bens. o Necessidades humanas Recursos escassos

ECONOMIA = Disposi sistem tica sobre os recursos escassos com a finalidade de satisfazer as o necessidades materiais e imateriais FIGURA 6: Defini da economia. o PRINC PIOS ECON MICOS (LEI ECON MICA) Princ do m pio nimo custo Princ do mximo resultado pio = Resultado determinado por um custo = Resultado m ximo por um custo determ nimo minado "Isto quer dizer que a empresa tente usar o seu dinheiro dispon ou os seus bens vel produtivos limitados de tal modo que ela consiga um resultado m ximo, ou que a empresa tente conseguir o seu resultado determinado pelo menor custo poss vel." (SPEIDEL 1964, p. 14) FIGURA 7: Princ pios econ micos. A divis de trabalho e a troca de bens aumentam a efici ncia dos bens (recursos) o escassos na produ o. DIVIS O DE TRABALHO

Vantagens: Especializa na produ o o; produ de custos favor veis; o emprego das m quinas e tecnologias especiais; produ em massa; o aproveitamento das capacidades diferentes de fator "trabalho".

Desvantagens: Exig ncias coordena aumentam; o produ para um mercado an o nimo (risco de venda); problema de coordena entre oferta e proo cura.

FIGURA 8: Divis de trabalho. o

11 Matriz das transa econ micas es A d Bens B d Bens Dinheiro Dinheiro Nenhuma compensao/ equivalncia Transfer ncia real Transfer ncia de d vidas ou pagamento de transfer ncia ---

Troca real Compra/venda

Compra/venda Compra/venda de dinheiro ou de d vidas Transfer ncia de d vidas ou pagamento de transfer ncia

Nenhuma compensao/ equivalncia

Transfer ncia real

FIGURA 9: Transa es econ micas. O caminho dos bens da produ ao consumo pode ser denominado como uma corrente o de bens. Na outra dire h uma corrente monet ria. Essas correntes podem ser enteno didas como circula es.
Corrente monetria: despesas de consumo Corrente de bens: bens de consumo

Empreendimentos

Economias dom sticas

Corrente de bens: trabalho Corrente monetria: renda/salrio

FIGURA 10: Corrente monet ria e corrente de bens.

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CARACTER STICAS GERAIS DE EMPRESAS Produo de bens Produ de bens reais, mas tambm de bens indiretos (como na empresa o florestal: recrea fornecimento de gua, prote contra eros o, o o). Satisfao das necessidades de terceiros A maioria dos bens vendida nos mercados, mas empresas podem produzir tambm bens que s entregues gratuitamente, p. ex. recrea o o. Sistema de objetivos Empresas perseguem objetivos determinados os quais t m uma rela o uns com os outros (concep das empresas ao longo prazo). o Emprego racional dos fatores de produo A empresa trabalha economicamente racional, quando as medidas seguem os princ pios econ micos e o sistema de objetivo. Empresas s o sistemas sociais (organiza es). Nas organiza es trabalham seres humanos para seres humanos. Sistemas t cnicos -> Sistemas sociotcnicos Posse de uma "constituio" constitui es formais (escritas, oficiais); constitui es informais. Membros e participantes Membros: contrato (de trabalho); participantes: clientes, fornecedores de insumos e de capital (bancos), quando eles podem influenciar as decis es na empresa. Empresas trabalham principalmente em um ambiente ecolgico A natureza como local, recurso, bem produtivo, dep sito, "lixeira" e bem de consumo. Tomada de decises As decis es s a tarefa principal e o principal problema econ o mico nas empresas. FIGURA 11: Caracter sticas gerais de empresas.

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1.5 Ambiente geral e ambiente de trabalho Dois ambientes determinam e influenciam cada empresa: o ambiente geral e o ambiente de trabalho (veja CHIAVENATO 1994, p. 105-152).
tecnol gicas; pol ticas; econ micas; legais; sociais; demogr ficas; ecol gicas.

Ambiente geral

Variveis

Ambiente de trabalho

consumidores ou usu rios; fornecedores; concorrentes; grupos regulamentadores.

FIGURA 12: Ambiente geral e ambiente de trabalho (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 118). O ambiente geral tambm chamado macroambiente, e constitu de um conjunto do amplo e complexo de condi es e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. O ambiente geral constitu das seguintes vari veis: do a) Vari veis tecnol gicas (inven es, tcnicas, aplica es, desenvolvimento, etc.) O grau em que uma empresa ser influenciada, pelas inova es ou como elas influenciar o seu meio ambiente, depender de fatores tecnol gicos: o Ramo de atividade da empresa; produtos ou servios produzidos pela empresa; o tecnologias de processos de produ e de opera es e os equipamentos utilizados pela empresa; amplitude e variedade das atividades da empresa; mercados abrangidos pelos produtos ou servios da empresa; matrias-primas ou informa es utilizadas como insumos pela empresa. b) Vari veis pol ticas (pol tica econ mica do pa pol s, tica fiscal e tribut ria, pol tica trabalhista, sade pblica, educa etc.) o,

14 c) Vari veis econ micas VARI VEIS ECON MICAS permanentes temporais
O n geral de atividade econ vel mica do pa s; o n do desenvolvimento econ vel mico da regi ou localidade onde est situada a emo presa; o grau de industrializa do pa ou da o s regi o; distribui da riqueza e da renda per capita. o O n de atividade econ vel mica local; as tend ncias inflacion rias ou deflacion rias; a balana de pagamentos do pa e a disponis bilidade de divisas estrangeiras; a pol fiscal em determinados setores da tica atividade econ mica.

FIGURA 13: Vari veis econ micas permanentes e temporais. d) Vari veis legais (leis e normas legais) e) Vari veis sociais s, As tradi es culturais do pa em geral, e da comunidade onde est localizada, em particular; o a estrutura do oramento familiar de despesas em rela a bens e servios; lia a importncia relativa dada fam e coletividade local e nacional; o; a atitude das pessoas frente ao trabalho e profiss a atitude quanto ao dinheiro e poupana; sticas do a homogeneidade ou heterogeneidade das estruturas raciais e ling pa s. f) Vari veis demogr ficas (crescimento, raa, religi geogr fia, distribui por sexo o, o e idade da popula expectativa de vida) o, g) Vari veis ecol gicas (tipo de terreno, condi es do clima em geral, vegeta quao, lidade do ar e da guas, etc.) O ambiente de trabalho (ambiente operacional) o meio ambiente espec fico da empresa em que est inseridas outras empresas, institui es, grupos e indiv o duos. S o quatro setores principais: a) Os consumidores ou usu rios dos produtos ou servios da empresa (clientes da empresa), em geral chamado mercado. b) Os fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital e dinheiro (mercado de capitais); de materiais (mercado de fornecedores); o-de-obra (mercado de recursos humanos); de m de equipamento e de servio; de espao de trabalho. c) Os concorrentes para mercados e para recursos d) Os grupos regulamentadores (o governo, sindicatos, associa es entre empresas)

15 O ambiente extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um mundo humano, social, pol tico, econ mico em constante mudana. A seguinte figura confronta as caracter sticas de uma est tica ambiental e de uma turbul ncia ambiental. EST TICA AMBIENTAL versus
Previsibilidade Sistema fechado Status quo Efici ncia1 Competi o Orienta para a produ o o Burocracia Pequeno porte Nacionais Incerteza Sistema aberto Inova o Efic cia2 Colabora o Orienta para o mercado o Adhocracia Grande porte Multinacionais

TURBUL NCIA AMBIENTAL

FIGURA 14: Est tica versus turbul ncia ambiental (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 128). "A administra constitui uma maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da o melhor forma poss vel, por meio dos recursos dispon veis, a fim de atingir os objetivos. A empresa constitui um ponto de converg ncia de inmeros fatores de produ isto , o, de recursos produtivos. Tradicionalmente, os fatores de produo t m sido apontados genericamente em todo o processo produtivo como sendo: natureza, capital e trabalho." (CHIAVENATO 1994, p. 67) Essa afirma peca pela exagerada simplifica e pela superficialidade. O processo o o produtivo mais complexo e envolve um nmero muito grande de vari veis intervenientes. De um modo genrico, os recursos empresariais podem ser classificados em:

Eficincia: "fazer corretamente as coisas"; como as coisas s feitas; de que maneira elas s o o executadas. 2 Eficcia: "fazer as coisas corretas"; para que as coisas s feitas? quais resultados elas trazem? quais o objetivos elas alcanam?

16

Recursos Materiais e f sicos

Contedo principal
Edif cios e terrenos M quinas Equipamento Instala es Matrias-primas Materiais Tecnologia de produ o Capital Fluxo de dinheiro Crdito Receita Financiamentos Investimentos Diretores Gerentes Chefes Supervisores Funcion rios Oper rios Tcnicos Mercado de clientes, consumidores ou usu rios Planejamento Organiza o Dire o Controle

Denominao tradicional
Natureza ou Ambiente

Concepo americana
Materials e machinery

Financeiros

Capital

Money

Humanos

Trabalho

Man

Mercadol gicos Administrativos

Mercado

Marketing

Gest o

Management

FIGURA 15: Classifica dos recursos empresariais (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. o 70-71, modificado).

17

1.6 Administrao como instituio e funo Uma caracter stica fundamental de todas as unidades econ micas a produ O proo. cesso empresarial de produ deve estar coordenado e orientado a um objetivo que a o gera de produ Todas as exig ncias e a es na conex de tal gera s resuo o. o o, o midas sobre o conceito liderana ou administra ("management"). Dentro do modelo o de sistema empresarial classificado um sistema de administra (enfoque sist mico). o

Sistema de objetivos

Sistema de direo

Sistema de informao

Sistema de produo

Empresa Ambiente

FIGURA 16: A empresa como um sistema. "A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform -los em a empresarial mediante planejamento, implementa decis e cono o, o trole de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os n veis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Para tanto, a administra precisa mapear o ambiente o externo e dar condi es de efici ncia tecnologia utilizada por meio da estratgia empresarial, integrando os recursos e os esforos em todas as reas e n veis da empresa." (CHIAVENATO 1994, p. 3) Em geral, dois conceitos fundamentais de administra podem ser diferenciados: o Administrao como instituio abrange todas as instncias (pessoas e grupos de pes soas) que t m fun de decis e por isso de liderana. Se distingui os seguintes n o o veis (instncias hier rquicas) de administra na empresa: o 1. n institucional; vel 2. n intermedi rio; vel 3. n operacional. vel Conforme subimos do n operacional (execu para o n institucional (diretoria), vel o) vel alteram-se as fun es, crescendo a fun de administra e diminuindo a fun de o o o execu O n intermedi rio (ger ncia) exerce geralmente ambos os tipos de fun o. vel o de forma equilibrada (veja Figura 17).

18 A compreens do conceito de administrao como funo abrange no sentido exo tenso todas as tarefas necess rias para a liderana de uma empresa. Administra como o fun precisa decis es caracterizadas pelas re-liga es e pr-liga es sobre os objetio vos e medidas para alcanar o objetivo. Em cada empresa de porte mdio ou grande, podem ser distinguidos tr s n veis da hierarquia.

N institucional vel (diretoria) N intermedi rio vel (ger ncia)

Fun es de administra o

Fun es de execu o N operacional vel (supervis execu o, o)

FIGURA 17: Os tr s n veis da empresa instncias de administra o. Tambm, a natureza das problemas nos tr s n veis da empresa diferente: N VEIS Institucional Intermedi rio Operacional NATUREZA DOS PROBLEMAS Amplos (Problemas empresariais) Intermedi rios (Problemas administrativos) Limitados (Problemas operacionais)

FIGURA 18: Natureza dos problemas nos tr s n veis da empresa (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 90).

19 A atua nos tr s n o veis na empresa pode ser descrita da seguinte maneira: N vel Institucional (estrat gico) Estabelece objetivos empresariais Verifica e analisa alternativas estratgicas Toma decis es globais ticas Elabora planejamento estratgico e pol Estabelece objetivos departamentais Verifica e analisa alternativas t ticas Elabora planos t ticos Avalia resultados Verifica e analisa alternativas operacionais o Avalia, planeja e replaneja a a di ria o Implementa a opera do dia-a-dia Avalia resultados cotidianos FIGURA 19: Atua nos n o veis institucional, intermedi rio e operacional (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 87). O Planejamento, a decis a implementa e o controle formam as fases do processo o, o de administra o:
Determina de objetivo o An lise de problema Planejamento Controle An lise de diferenas Compara com o plano o

N vel Intermedirio (gerencial)

N vel Operacional (t cnico)

Progn stico

Medi de realidade o

Decis o

Implementao

FIGURA 20: O processo administrativo.

20 A seguir o car ter de processo de administra salientado: administrar um processo o c clico (ciclo de administra que estampado pelos diferentes aspectos. Os difereno) tes n veis de a podem ser juntados aos diferentes aspectos de administra o o. Aspectos normativos
Abrange todas as perguntas sobre os valores e crenas no gerenciamento (cultura empresarial). Importantes pontos de refer ncia no gerenciamento s o: As pessoas na empresa; a empresa para as pessoas; a responsabilidade em rela /ao natuo reza/meio ambiente.

ASPECTOS DE ADMINISTRA O Aspectos prticos

Chamam-se tambm as tarefas de dire Subdivio. dido em: Sistema de planejamento e controle; sistema de organiza o; sistema de pessoal.

Aspectos instrumentais
A coordena e a dire o o: Controladoria. As tcnicas e os mtodos: Os mtodos de decis o; os mtodos de planejamento; os mtodos de controle.

Gerenciamento normativo
Dom nio/realiza aproo priado dos conflitos de crenas, valores e interesses das pessoas interessadas empresa florestal (p. ex. a defini da sustentabilio dade) Objetivo: Construir as potencialidades em respeito ao entendimento e credibilidade frente a todos os grupos relacionados empresa (p. ex. propriet rios, pessoal, clientes, pblico interessado)

Gerenciamento estrat gico

Liderana ativa e consciente com antecipa de o problemas e com o objetivo de construir sistem tica e seguramente as potencialidades estratgicas de xito. Objetivo: Garantir o xito futuro da empresa

Gerenciamento operativo
Forma de processo coro rente empresarial de gera de valores por meio do o aproveitamento das potencialidades empresariais de produtividade no sistema de produ o Objetivo: Garantir o xito imediato da empresa

Formulao da estrat gia

N VEIS DE A O DE GERENCIAMENTO Todos os tr s n veis de gerenciamento s dependentes um do outro o FIGURA 21: Os aspectos e n veis de a de gerenciamento. o Alguns autores n salientam a importncia dos aspectos normativos, porm para situao es de trabalho com recursos naturais como na empresa florestal, os aspectos normativos (responsabilidade para a natureza e meio ambiente) t m uma grande importncia.

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2 Aspectos normativos
Cada empresa orientada por objetivos determinados pela liderana empresarial. A fixa de objetivos empresariais como uma tarefa central de liderana exprime quais o exig ncias devem ser realizadas pela empresa no futuro para propriet rios, empregados e pblico. Por outro lado, a fixa dos objetivos do processo da produ influenciada por valoo o res e crenas. Ao lado da dire das a es empresarias, tambm idias fundamentais o servem de base liderana/administra das empresas. Essas idias fundamentais exo primem respeito a crenas e valores dos representantes do poder na empresa na rela o com as pessoas dentro e fora da empresa (parceiros no mercado, propriet rios, empregados e pblico) e na rela com a natureza/meio ambiente. o Depoimentos normativos n podem ser medidos quantitativamente. Por isso, eles n o o s conhecidos objetivamente e tampouco s f ceis de serem apresentados s pessoas. o o Aspectos normativos, sobretudo, s importantes no n das a es do gerenciamento o vel normativo, porm, t m tambm importncia direta ou indiretamente em todos os outros aspectos e n veis das a es do gerenciamento (p. ex. nos estilos de liderana no sistema pessoal). Por isso, eles s muito importantes para o xito de uma empresa. o ASPECTOS NORMATIVOS DE GERENCIAMENTO Filosofia da empresa tica da empresa Pol tica da empresa
Interpreta total da funo e posi econ o o mica e social da empresa e das conex es de sentido e das rela es de valores de gerenciamento que podem ser deduzidas da fun e poo si o. Conceitos existem sempre sobre: A imagem da natureza humana; o conceito da natureza; a idia fundamental sobre a ordem econ mica e social; a idia fundamental da empresa. A tica uma parte da filosofia da empresa que se ocupa com a moralidade das a es da e na empresa. Na discuss sobre a tica o da empresa, a reflex a o, integra e o di logo s o o importantes. Existe o problema da situao do dilema moral por meio das press es pr ticas empresariais: pretens es ticas est muitas o vezes em conflito com necessidades econ micas. Discuss sobre os conceio tos de valor e os interesses de todos os grupos na empresa ou atingidos por meio de suas a es. Prote o permanente das rela es capazes a tais grupos (potencialidades de entendimento e credibilidade). Dois campos da pol da tica empresa podem ser identificados: Rela internas da es empresa: no primeiro plano s as quest es da o distribui de poder e sua o legitima o; rela externas da es empresa: o comportamento nos mercados e no pblico geral ou frente ao meio ambiente.

FIGURA 22: Aspectos normativos de gerenciamento. A importncia diferente dos aspectos normativos pode ser reconhecida nos princ pios de liderana (princ pios de gerenciamento). Esses princ pios n s instru es detalhadas o o para o gerenciamento, mas compreens veis como principais ajudas de orienta para o todos os campos de administra empresarial. o

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PRINC PIOS DE LIDERANA Human Resource Management (HRM)

Pessoal n um campo ao lado dos outros campos (como p. ex. marketing), porm uma tarefa o pr pria do gerenciamento. O desenvolvimento e a promo do potencial dos recursos humao nas s importantes para todas as decis es de liderana. Esse princ de liderana foi deseno pio volvido, partindo do conhecimento sobre a importncia dos fatores pessoais como motiva e o qualifica o.

Gerenciamento orientado ao marketing

Nessa conex marketing entendido n somente a respeito de vendas, porm como uma o, o orienta fundamental de todos os processos da produ e liderana aos clientes, portanto o o uma orienta ao mercado. O desenvolvimento conseqente o TQM. o

Total Quality Management (TQM)

Partindo da importncia como um decisivo fator de xito no campo de produ a qualidade se o, desenvolveu junto filosofia de liderana: cada colaborador cria qualidade em cada fun o. Por isso, o objetivo que todos os empregados se sintam respons veis para a qualidade do trabalho, dos produtos, dos procedimentos, do "clima" na empresa e da rela entre a empresa o e o ambiente (clientes, pblico, etc.). A maximiza da qualidade o objetivo maior: lucro o um resultado da qualidade. Efeito interno: Grupos de conversa volunt rios ou permanentes sobre temas de pr prio o campo de trabalho; a maioria dos empregados inclu no processo de garantia da qualidade e da por isso t m parcela no sucesso. Efeito externo: O desenvolvimento das normas de ISO 9000 e ISO 14000 para a garantia da qualidade. No campo da produ florestal: produtos, servios, processos e meio ambiente. o

Lean Management
Gest enxuta: Transfer ncia das idias de Lean Production do campo da produ liderana o o de empresa. Importante o princ "no waste": hierarquias planas, linhas curtas de decis e pio o melhoramento permanente de todos os processos empresariais por meio de 'pux forte para o' dentro e a responsabilidade alta dos empregados.

Time Based Management

Transfer ncia das idias da Just-in-time-produ liderana: flex e com respeito a o vel "equipe" com mais emprego dos meios instrumentais e por meio do aproveitamento da tecnologia moderna de informa Importncia de tempo para o alcance e a garantia das vantagens o. na concorr ncia. Na produ florestal n muito importante. o o

Gerenciamento da inovao
Importncia das inova es em todos os campos de liderana a respeito de ciclos de vida de produtos muito curtos e da maior intensidade da concorr ncia. Na empresa florestal, esse tipo de gerenciamento no que diz respeito intensidade de concorr ncia importante.

Business Reengineering
= Reengenharia; desenho permanente e radicalmente novo dos processos cr ticos de produ o. Importante a orienta ao cliente e sociedade. Na produ florestal n muito imporo o o tante.

Gerenciamento do meio ambiente

O mais importante para todos os processos de liderana a responsabilidade para a natureza partindo de uma consci ncia ambiental permanentemente crescente e das respectivas restri es jur dicas. No fundo, uma das tarefas mais importantes em empresas florestais!

FIGURA 23: Os princ pios de liderana.

23 Paralelo ao objetivo de crescimento e desenvolvimento das organiza es, temos o objetivo social, ou seja, as empresas passaram tambm a ter uma responsabilidade social junto aos seus empregados, consumidores, acionistas e a comunidade como um todo em que elas atuam. A an lise das rela es sociais entre a empresa e seu ambiente mostra que existem v rios tipos dessas rela es complexas e diferenciadas. RELA ES SOCIAIS ENTRE EMPRESAS E SEU AMBIENTE Indiv duo
O empregado na empresa um componente da fora de trabalho e tambm um membro da comunidade, um cidad um consumidor em potencial e eventualmente um acioo, nista.

Consumidores
A satisfa do consumidor sobre os bens e os servios da empresa resultam das inforo ma es sobre a empresa recebidas pelo consumidor, da aten e da lealdade em relao ao produto que est sendo colocado no mercado. o

Comunidade local
A comunidade espera que a empresa sirva como um elemento de melhoria das condi es econ micas da comunidade, com oferta de empregos e melhoria dos padr es sociais e poder aquisitivo. Existe tambm o problema de ecologia que defende a preserva o do meio ambiente e a conserva da riqueza cultural. o

Interdependncia econ mica

A interdepend ncia econ mica existe entre o desempenho da empresa e as diferentes partes do sistema global (palavras-chave: empresas internacionais, globaliza etc.). o,

FIGURA 24: Os tipos das rela es entre empresas e seu ambiente (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 260-263).

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3 Aspectos pr ticos
Os aspectos pr ticos de gerenciamento podem ser compreendidos pelo conhecimento da empresa como um sistema. O sistema de liderana percebido como um sistema parcial de empresa florestal com a fun de coordena e dire de sistema de produ orientado ao objetivo e com a o o o o ajuda de sistema de objetivo e informa o. O sistema de liderana por sua vez subdividido em seus sistemas parciais:
Aspectos normativos:

SISTEMA DE LIDERANA SISTEMA DE PESSOAL SISTEMA DE ORGANIZA O

SISTEMA DE OBJETIVO CONTROLADORIA

PRINC PIO DE LIDERANA

SISTEMA DE PLANEJAMENTO

SISTEMA DE CONTROLE

SISTEMA DE PRODU O

POL TICA DE EMPRESA SISTEMA DE INFORMA O

FIGURA 25: O sistema de liderana divis nos sistemas parciais. o A seguir, s apresentados os sistemas parciais de liderana (planejamento, controle, o pessoal, organiza o).

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3.1 Planejamento es Um dos elementos centrais de liderana o planejamento. Existem v rias defini do planejamento, por exemplo: 1. "O planejamento o ato de tomar decis es por antecipa ocorr ncia de eventos o reais." (NAKAGAWA 1993, p. 48) 2. "O planejamento o processo b sico e cont nuo pelo qual se decide quais s os o objetivos e como iremos atingi-los." (KWASNICKA 1995, p. 168) PLANEJAMENTO = Pensamento e fixa sistem tica dos objetivos, medidas, meios e linhas para o alo cance futuro dos objetivos Tarefas Caracter sticas
Refer ncia ao futuro; racionalidade; car ter de realiza o; car ter de processo; importncia da informa o. Fun de dire o o; limita de incerteza e risco; o liderana permanente da empresa; pressupostos para o controle.

FIGURA 26: Caracter sticas e tarefas de planejamento. Para melhor entendimento da natureza do planejamento, deve-se conceituar tr s termos importantes (KWASNICKA 1995, p. 168-169): o Planejamento: A fun de planejar definida como a an lise de informa es relevantes do presente e do passado e a avalia dos prov veis desenvolvimentos futuo ros, de forma que um curso de a seja determinado e que torne poss organio vel za atingir seus objetivos j determinados. O planejamento um t o pico processo de tomada de decis embora nem toda a tomada de decis seja planejamento. o, o o o Plano: A recomenda de um curso de a estabelecida no planejamento o plano. O planejamento torna-se operacional por meio do plano. Tomada de decis o: uma atividade inerente ao processo de planejamento como um todo. Tomar uma decis fazer uma escolha entre duas ou mais alternativas. o

26 Em cada forma de planejamento podemos encontrar os elementos b sicos de planejamento, a saber: ELEMENTOS B SICOS NO PLANEJAMENTO Avaliao das condi atuais es
Insatisfa es com objetivos atuais, programa ou atividades geram planejamento como uma forma de melhorar; s vezes, n f cil de reconhecer, quando uma condi precisa uma mudana e o o as mudanas s freqentemente somente graduais. o

Fator de tempo
Planejamento a curto prazo: relacionado com o futuro pr ximo (pr ximo m s ou at um ano), mais preciso do que a longo prazo; planejamento a longo prazo: para predizer condi es para cinco, dez ou mais anos; geralmente estratgico; quanto mais remoto o futuro, mais dif se torna prever o que vai acontecer. cil

Os problemas de previs o
Previs n uma ci ncia exata, mas rene procedimentos e tcnicas para predizer o o condi es futuras, p. ex. mtodo Delphi, mtodo Cen rio, Modelo simula ou a o srie de tempo; os resultados destes mtodos ou modelos n s exatos e bem definidos, s mais o o o gerais e somente aproximadamente certos. Por isso, o administrador precisa coragem e confiana para tomar decis es, que envolvem p. ex. uma grande soma de dinheiro; previs es t m tambm um car ter psicol gico, porque elas podem alimentar grandes esperanas em terceiros.

A coleta e a anlise dos dados (= informao)

Planejamento eficaz depende da qualidade e quantidade dos dados dispon veis ao planejador; dados internos sobre custos, produ vendas, m o, o-de-obra; dados externos sobre indstria, comunidade, aspectos governamentais (p. ex. incentivos fiscais em v rios Estados do Brasil), aspectos legais (p. ex. legisla amo biental para produtores de celulose e papel) e aspectos econ micos.

A coordenao dos planos

Planos s integrados nos diferentes n o veis da empresa, isto , planos a longo prazo s o de responsabilidade de alta administra e planos a curto ou mdio prazo podemos o encontrar nos n veis hierarquias mais baixos; entre estes diferentes planos uma coordena necess ria. o

FIGURA 27: Elementos b sicos no planejamento.

27 O processo de planejamento pode ser dividido em v rias fases t picas: FASES DE PLANEJAMENTO 1. Determinao do objetivo
A determina do objetivo o ponto de partida de cada planejamento. o

2. Anlise do problema
Defini n o tida da situa problem tica nos seguintes passos: o An lise da situa problem tica: fixa de estado efetivo (p. ex. invent rio), o o descri de situa o o; progn stico da situa Progn stico dos mais importantes fatores para o estado o: efetivo; determina do problema: confronta dos objetivos aspirados e dos resultados o o da an lise e progn stico de situa o; an lise das reas do problema: divis do problema inteiro em problemas parciais o ou elementos do problema; estrutura dos problemas: ordem dos problemas parciais, segundo as interdepeno d ncias e prioridades.

3. Busca para alternativas

A necessidade para achar a solu mais conveniente, fora na busca para todas as alo ternativas poss veis da solu do problema. o

4. Prognstico
Observa das v rias alternativas a respeito de seus efeitos e conseq ncias; dificulo dade de progn stico pela exig ncia alta precis o/pontaria dos progn sticos por um lado e por outro lado impossibilidade da previs exata. o

5. Anlise das alternativas/Avaliao

Compara das alternativas para alcanar os objetivos com ajuda de escalas de medio apropriadas. o Dificuldade: variedade dos critrios com v rias importncias e v rios n veis das escalas (escala nominal, escala ordinal, escala cardinal). N existe uma decis sem avalia e vice versa, ou seja, cada avalia precisa uma o o o o decis (dualismo de fato e decis o o).

6. Seleo da melhor alternativa

Mas: "melhor" poder ser interpretado de diferentes maneiras.

FIGURA 28: Fases de planejamento.

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Top-Down
Plano geral

DIRE ES DE PLANEJAMENTO Bottom-Up

Plano geral

Down-Up
Plano geral

Planos parciais O processo de planejamento comea na mais alta instncia de liderana: de inten es estratgicas s o deduzidas passo a passo os objetivos e, ent as meo, didas concretas para os inferiores n veis de gerenciamento. Vantagem: sem contradi "planejamento pero, feito". Desvantagem: falta de participa das instncias o inferiores pode levar aos n o-real sticos fins de planejamento e desmotiva o.

Planos parciais Constru do plano coo mea no n da mais vel inferior instncia (experi ncia mais importante que objetivos concretos), aumenta progressivamente com planos parciais nas v rias instncias e termina num plano geral. Vantagem: identifica o alta dos participantes no processo de planejamento, planos real sticos. Desvantagem: como resultado em regra planos conservadores e orientados ao passado; problema de coordena entre os plao nos parciais quando surgem conflitos.

Planos parciais S ntese dos dois mtodos "Top-Down" e "BottomUp": os planos vindos de cima s progressivamente o concretizados e detalhados para baixo para reunir ap s nas instncias superiores (depois corre es eventuais, freqentemente iterativamente). Em regra, coordena dos passos pela o se de planejamento; o Vantagem: esse mtodo liga as vantagens dos dois outros mtodos. Desvantagem: mais gasto de coordena e mais o necessidade de tempo.

FIGURA 29: Dire es de planejamento.

29 Planejamento poderia ser um processo simples, se o indiv duo envolvido no planejamento tivesse um comportamento sempre previs vel. Mas, a natureza do ser humano n assim, por isso temos que considerar os fatores humanos no planejamento: o FATORES HUMANOS NO PLANEJAMENTO Diferen em as Canais de informao Resistncia mudan a percepo
Diferenas na maneira como as pessoas percebem os objetivos, isto , n existe um acordo no o objetivo organizacional; tambm conflitos de interesse; nos n veis inferiores as diferenas em percep o sobre os objetivos e como atingi-los s maio ores, porque aqui a falta de informa grande o ou temos informa es incorretas. Quanto maior a organiza tanto maior o o, uso dos canais informais de comunica cauo, sando distor es nas mensagens; temos: mudanas no sentido da mensagem, imperfei em transmio tir a mensagem ou significados diferentes das palavras usadas para diferentes pessoas. Resist ncia comum, porque as vezes as pessoas atingidas pela mudana n podem recoo nhecer e entender as necessidades de mudana e, por isso, elas criam ansiedades; planejadores deveriam reconhecer que qualquer mudana afeta o relacionamento entre grupos e entre l deres de grupos.

FIGURA 30: Fatores humanos no planejamento. Ao fim do planejamento, a tomada da decis o tem lugar para uma alternativa de a o. A decis e a implementa n s diretamente partes de planejamento (veja Figura o o o o 20, p. 19), mas forma a ponte entre o planejamento e a realiza pr tica e, por isso, eles o s tratados aqui. o Em toda decis existem, no m o nimo, seis elementos comuns, a saber: 1. O tomador da decis o: o indiv duo ou grupo de indiv duos que faz uma escolha dentre v rios cursos de a dispon o veis. ados: s os objetivos que o tomador de decis pretende 2. Objetivos a serem alcan o o alcanar mediante seus atos. 3. O sistema de preferncias ou de valores: s os critrios que o tomador de decis o o usa para fazer sua escolha. 4. Cursos de ao: s os diferentes cursos ou seq ncias de a que o tomador de o o decis pode escolher. o 5. Estados do ambiente: s os fatores ambientais que n est sob o controle do o o o tomador de decis S aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decis e o. o o que afetam sua escolha de cursos de a S os condi es de certeza, risco ou ino. o certeza. 6. Conseqncias: representam os efeitos resultantes de um dado curso de a e de o um dado estado do ambiente.

30 s vezes h confus sobre os conceitos "certeza", "incerteza" e "risco". Por isso, neo cess rio explic -los:
Completa certeza Risco Completa incerteza

FIGURA 31: Espectro cont nuo da certeza incerteza. Exemplo: 1. Certeza: o sol nascer amanh ; 2. risco: Morrer em um desastre rodovi rio antes do fim do ano; 3. incerteza: O fato de o preo pago pelos primeiros desbastes dos pinheiros na floresta A, em 2010, ser de X reais por metro estreo (na silvicultura ou, em geral, na atividade comercial os custos, os preos e os volumes de produ es no futuro s incertos). o

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TEORIAS E MODELOS DA TOMADA DA DECIS O Teorias da escolha racional

Teoria cl ssica de decis na economia. o Um tomador da decis o/um objetivo ou um sistema de objetivos sem contradi o; poder e controle centralizado; maximiza do benef como fundamento de decis o cio o; processo de decis muito ordenado e racional, porque solu tima poss o o vel.

Teorias da escolha racional limitada

Modifica da escolha racional por causa dos resultados emp o ricos. V rios tomadores da decis o/objetivos com conflitos; poder e controle mais ou menos centralizado; "satisficing" (solu satisfat ria) como fundamento de decis o o; processo de decis ordenado e racional a respeito de procedimento. o

Modelo de incrementalismo
Somente movimento passo a passo fora das conhecidas solu es de problema, mtodo n deve ser absolutamente ineficiente. o V rios tomadores da decis o/nenhum objetivo; poder e controle mais ou menos centralizado; "incrementalismo" (mudana marginal) como fundamento de decis o; processo de decis racional a respeito de procedimento. o

Modelo conflito de decis o

Salienta o car ter emocional de decis (p. ex. medo, stress) em depend ncia da metio culosidade da busca de informa es. Indiv duos ou grupos/objetivos n n o tidos; poder e controle mais ou menos centralizado; vigilncia (processamento meticuloso das informa es) como fundamento de decis o; processo de decis com conflitos e criando stress. o

Modelo pol tico de decis o

Decis es s tomadas nos processos de discuss es entre posi es diferentes. o V rios tomadores da decis o/objetivos muito diferentes; poder e controle decentralizado, coliga es alternadas; "bargaining" (lutas por poder) como fundamento de decis o; processo pol tico de decis com muitos conflitos. o

Modelo de anarquia organizada

Nas empresa e organiza es (p. ex. universidades) com objetivos inconsistentes, as conseq ncias de a es n s n o o tidas, falta de continuidade dos tomadores da decis o, interesse alternado a respeito das decis es, etc. V rios tomadores da decis o/objetivos muito diferentes; poder e controle mais ou menos decentralizado nas comiss es ou nos indiv duos; processo de decis totalmente desorganizado e gerado pelo acaso: decis por o o meio de abranger com a vista, fuga ou solu com uma intensiva refundi de o o problema.

FIGURA 32: Teorias e modelos da tomada das decis es. A multiplicidade dos assuntos de planejamento e, ligado com isso, a importncia das decis es na economia acabaram levando s v rias classifica es dos tipos de decis es. As mais importantes s o:

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TIPOS DE DECIS ES Decises dispositivas/prticas

Decises dispositivas referem-se as separadas fases do processo de gerenciamento como planejamento, controle, organiza o. Decises prticas referem-se precis operativa das medidas decididas no funo damento e no quadro das decis es dispositivas.

Decises programadas/n o-programadas

Decises programadas s decis es repetitivas e rotineiras. Para o apoio delas o existem procedimentos rotineiros (condi es est ticas com certeza). Decises n o-programadas s decis es raras, complicadas e/ou novas. Para o o apoio delas existem procedimentos gerais para a solu dos problemas (condi es o dinmicas com incerteza). Isso uma distin ideal-t o pica, tratam-se de extremas num continuum.

Decises dependentes da definio da situao

Decises casuais: o tomador da decis somente pouco atingido, por isso a decio s sem reflex e qualquer. o o o Decises tradicionais: o padr das decis es estampado pelos modelos e tradi es. Decises afetivas: somente um aspecto parcial da situa percebido e inclu o do na situa o. Decises intuitivas: a situa inteira percebida, porm, uma penetra e avaliao o sistem tica n t m lugar. o o Decises cr tico-anal ticas: partindo de an lise de situa inteira, v rias linhas e o resultados de solu s julgados a respeito de aptid para resolver o problema. o o o

Decises da direo e das se es

O critrio para a classifica a importncia da decis a respeito da empresa total. o o Decises da lideran distinguem-se das decises das se por meio das seguintes a es caracter sticas: importncia especial para a situa da empresa a respeito do patrim e da renda o nio da empresa; tomar a decis s poss a respeito da totalidade da empresa; o vel imposs a delegar. vel Por isso decis es "aut nticas" da dire s p. ex. a fixa da pol da empresa a o o o tica longo prazo, elimina de perturba es no processo empresarial corrente, nomea o o dos cargos da dire o/liderana na empresa.

Grau de certeza
Decises sob certeza: resultado de decis n o tido e conhecido, informa integral. o Decises sob risco: v rios resultados de decis pens veis, sobre cuja entrada o existem probabilidades objetivas (matem ticas) ou subjetivas (intui o/experi ncia). Decises sob incerteza: nenhuma informa sobre um resultado poss o vel.

FIGURA 33: Tipos de decis es.

33 Planos empresariais podem ser classificados assim:

estrutural
Um plano parcial colocado para cada campo de trabalho nitidamente delimit vel; partindo de plano parcial prim rio que comea com o ponto de estrangulamento.

CLASSIFICA O DOS PLANOS EMPRESARIAIS funcional temporal espacial obrigatrio

Classifica o nos tr s graus de planejamento: 1. Planejamento de programa: quais atividades em quais campos de trabalho devem ser realizadas; 2. planejamento de realizao: classificado no planejamento no decorrer do trabalho/fluxo de trabalho (planejamento dos procedimentos de trabalhos poss veis) e planejamento de p disposir o/de prepara (planejao mento dos fatores de produ necess rios); o 3. planejamento financeiro: construindo nos graus anteriores (p. ex. planejamento de liquidez). distinguido a respeito do horizonte de planejamento entre: A longo prazo: >10 anos como planos gerais; a m dio prazo: 3-10 anos; a curto prazo: um ano, quase planejamento anual (planos detalhados). N somente o uma classifica geogr fica o do plano total, mas tambm freqentemente um planejamento/um plano separado para cada unidade da empresa. Planos efetivos (orientados por desenvolvimentos prov veis, considera do o risco normal); planos eventuais (elaborados para riscos extraordin rios, freqentemente como planos de "gaveta").

FIGURA 34: Classifica dos planos empresariais. o A classifica temporal dos planos, nas empresas florestais, muito importante em o raz da produ a longo prazo por um lado e em raz das exig ncias de mercado a o o o curto prazo por outro.

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PLANEJAMENTO NA EMPRESA FLORESTAL Planejamento a longo Planejamento a m Planejamento anual prazo dio prazo
Nesse sentido, sobretudo: a fixa dos objetivos emo presariais e da regenera o, o planejamento dos ajustes melhorativos, o planejamento de desenvolvimento da organiza da empresa. o Na sua maioria, orienta o estratgica de planejamento a longo prazo, orienta o ao princ de sustentabipio lidade Por causa do grande espao de tempo do planejamento a longo prazo, necess rio fazer e concretizar planos com horizontes a mdio prazo para separados campos parciais da empresa: Mercado comprador: an lise dos desenvolvimentos a mdio prazo nos mercados nacionais e internacionais; constru das o novas rela es de neg cios, etc.; planejamento natural: mudanas a respeito do desbaste por causa da dinmica muito r pida do crescimento das rvores, por exemplo; organizao da em presa: p. ex. planejamento da capacidade de trabalho; planejamento dos investimentos: um dos mais importantes planejamentos na empresa. Produ florestal em o parte (algumas regi es de mundo) imediatamente atingida pelo ciclo natural do ano e, por isso, conex es temporais de alguns trabalhos na empresa; alm disso exig ncias a curto prazo de mercado. O planejamento anual sobretudo planejamento operativo e, por isso, tem importncia decisiva na empresa florestal. O planejamento anual baseado nos planejamentos a mdio prazo para realizalos nas medidas detalhadas.

FIGURA 35: Planejamento na empresa florestal. A integra dos diferentes planos temporais e sua adapta peri dica, com v rios o o graus, devem ser orientadas por dois princ pios: pio nima para o prognstico: por causa dos problemas 1. O princ de necessidade m informativos de planejamento, a longo prazo, o planejamento deve ser formado de maneira que progn sticos somente sejam necess rios na extens como eles influo enciam decis es contemporneas ou como desenvolvimentos futuros alternativos precisam de diferentes decis es contemporneas; pio de caixa: cada plano, a longo prazo, abrange sempre o plano a mais 2. o princ curto prazo na extens total. o

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PLANEJAMENTO ANUAL NA EMPRESA FLORESTAL

O planejamento operativo anual na empresa florestal deve ser realizado praticamente em raz dos aspectos funcionais. o Cada grau de planejamento resulta automaticamente de anteriores graus. No entanto, as conseq ncias desse procedimento podem causar uma corre dos graus de planejao mento anteriores.

Orientao de venda
O fornecimento de informa es sobre desenvolvimentos no mercado e chances de venda (car ter de progn stico)

Planejamento de programa de trabalho

Todos os projetos empresarias, p. ex. corte da madeira, prote florestal, etc. o O mais importante plano parcial , na maioria das vezes, o plano de corte da madeira. Os seguintes pontos de vista s importantes: 1. aproveitamentos que n podem ser o o adiados; 2. orienta a respeito do mercado de madeira e as tend ncias de desenvolvio mento deste; 3. sustentabilidade do volume de corte planejado; 4. concentra tima o das diferentes medidas; 5. considera dos outros planos parciais; 6. considera do o o risco pelos perigos naturais e mudanas econ micas (planos eventuais!). Depois disso, o desenvolvimento dos outros planos como: plano de plantio, plano de constru das estradas na floresta. Os mais importantes pontos da vista nessa conex o o: 1. urg ncia das medidas; 2. escolha de um porte favor vel da tarefa; 3. compensa da o carga do trabalho durante todo ano (talvez considera das esta es do ano ao planeo jamento das medidas).

Planejamento de realizao
Todos os regulamentos que s orientados por uma realiza pr tica do programa de o o trabalho: 1. Planejamento no decorrer do trabalho: planejamento dos trabalhos necess rios passo a passo; 2. planejamento da prepara prepara (quantitativa e qualitativamente tima) de o: o m o-de-obra, servios de terceiros, maquinas e material.

Planejamento financeiro
O resultado calculador-econ mico do planejamento de realiza o.

FIGURA 36: Planejamento anual na empresa florestal.

36 An logo aos n veis dos atos de gerenciamento, os seguintes n veis de planejamento podem ser distinguidos: N VEIS DE PLANEJAMENTO Planejamento operativo Planejamento estrat gico
Muito diferenciado, muitos planos parciais Grandezas detalhadas (problemas detalhados) Informa es exatas, "finas" Orientado por informa es na empresa Exatamente definido, freqentemente se repetindo Relativamente pequeno Em geral anual A curto prazo Geralmente decentralizado, mas centralmente coordenado Garantia de efici ncia: "fazer corretamente as coisas" Diferen a/classificao nos planos parciais Especificao Precis o/determinao Direo de informao Estrutura de problema Pouco diferenciado, em geral somente plano total Grandezas globais ( reas de problemas) Informa es mais superficiais, menos precisas Orientado pelo ambiente econ mico e social Muitas vezes maldefinido Relativamente grande Irregular, geralmente num ciclo de v rios anos A longo prazo Central (liderana da empresa) Garantia de efic cia: "fazer as coisas corretas"

Import ncia de cren as/valores Ciclo de planejamento Prazo Organizao Funo

FIGURA 37: Os n veis de planejamento planejamento operativo e estratgico. O planejamento operativo pertence s reas normais da economia e, por isso, chamado freqentemente como planejamento cl ssico de empresa. A tarefa de planejamento operativo formar os processos empresariais de gera de o valores de uma maneira que as potencialidades empresariais da produtividade s utilio zadas otimamente no sentido do alcance dos objetivos. A tarefa do planejamento estrat gico o conhecimento e a constru das potencialio dades estratgicas do xito e da capacidade da empresa, para garantir o xito a longo prazo e, em geral, a exist ncia da empresa. Uma estrat gia um conjunto de objetivos e pol ticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Os componentes b sicos na formula de uma estratgia empresarial s tr s: o o 1. Ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de trabalho e no mercado bem como as restri es, limita es, conting ncias, coa es e ameaas; 2. empresa: os recursos de que a empresa disp e, sua capacidade e habilidade bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos; 3. adequao entre ambos: isto , qual postura a empresa dever adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidade e limita es com as condi es ambientais, no sentido de extrair o m ximo das oportunidade externas e expor-se ao m nimo s ameaas, coa es e conting ncias ambientais.

37

Objetivos da empresa

O que h no ambiente?

An lise ambiental Oportunidades, ameaas, restri es, coa es e conting ncias

An lise organizacional Pontos fortes e pontos fracos, recursos dispon veis, capacidades e habilidades

O que temos na empresa?

Estratgia empresarial

O que fazer? Como compatibilizar todas as vari veis envolvidas?

FIGURA 38: Estratgia empresarial. Estratgias cont m alternativas de atividade, orientadas a longo prazo, para o alcance dos objetivos superiores da empresa que s fixados na pol o tica empresarial e que influenciam a empresa total substancialmente.

TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAS Cooperao

Ajuste ou Negociao A empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas, aqui uma intera direta com outras empresas necess ria e n com um o o terceiro grupo. Ocorre porque n temos uma continuidade e constncia no ambiente de o trabalho. A empresa precisa efetuar revis es peri dicas nas suas rela es com fornecedores, com distribuidores e com ag ncias regulamentadores. Aqui a empresa perde um pedao de sua liberdade de a ou de escolha. o Cooptao ou Coopo A absor de novos indiv o duos provindos de fora na liderana ou na estrutura, em que a pol da empresa determinada. tica Objetivo: impedir ameaas ou press es sua estabilidade ou exist ncia. Assim, a empresa absorve grupos inimigos ou ameaadores, eles v fazer o parte do seu pr prio processo decisorial. Coaliz o Duas ou mais empresas se juntam para alcanar um objetivo comum, por meio da coaliz as empresas conjuntas agem como uma s empresa o, Essa estratgia limita decis es arbitr rias e unilaterais

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Competio
Forma de rivalidade entre duas ou mais empresas por um terceiro grupo como consumidor, fornecedor, etc. Busca de recursos (financeiros, matria-prima, etc.) e busca de clientes ou compradores. Nessa estratgia, o objetivo escolhido pela empresa mais ou menos controlado pelo ambiente de trabalho, a empresa perde uma parte de sua liberdade de a ou o escolha. Estrat gia defensiva As empresas possuem dom nios definidos de produtos/mercados que pretendem manter ou defender da a de concorrentes. o Estratgia restrita e conservadora. Raramente elas elaboram grandes modifica es em tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de opera o. Estrat gia ofensiva As empresas, que perseguem essa estratgia, buscam novas oportunidades de mercado. Elas s freqentemente os elementos criadores de mudana e de incerteza o no meio ambiente (incerteza com respeito s outras empresas/concorrentes). Desvantagem dessa estratgia: as empresas n buscam, do extrair de suas o opera es atuais, o m ximo de rendimento poss por isso, elas s s vel, o, vezes, pouco eficientes. Estrat gia anal tica Equil brio entre estabilidade e flexibilidade. As empresas operam em dois tipos de dom produto-servio/mercado: nio um dom est vel e o outro mut vel. nio Enquanto um dom est vel, a empresa pode operar tranqilamente no nio outro dom nio, buscando novidades, novas idias, novos mercados. Estrat gia reativa Estratgia improvisada e despreparada, sem planejamento adequado. Na maioria das vezes, os problemas s cr o ticos e perigosos para a empresa. A empresa n sabe como reagir s exig ncias que surgem no dom em o nio que ela atua.

FIGURA 39: Tipos de estratgias empresariais.

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FASES DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO Anlise de situao

Fase de reconhecimento de problemas e determina de posi es. Na maioria das veo zes classificada por: Anlise de ambiente A identifica dos riscos e chances poss o veis, p. ex. an lise do desenvolvimento geral de ambiente (meio ambiente, sociedade), estrutura dos ramos e situa de concorr ncia, etc. o Anlise de empresa Para a determina de foras e fraquezas da empresa; fixa das potencialio o dades de produ sobre um perfil de foras e fraquezas para todos os recursos, o campos de fun e aspectos da empresa. o Averiguao dos fatores-chave estrat gicos Diagnose verdadeiro e estratgico de problema pela valoriza e confronta o o da an lise da empresa e do ambiente com o objetivo de determinar os fatores que representam chances estratgicas e, por outro lado, reas criticas.

Desenvolvimento da estrat gia

Fase da fixa das potencialidades estratgicas de xito, um procedimento num proo cesso interativo com tr s graus. Anlise e concretizao dos objetivos Achando as idias fundamentais para o desenvolvimento futuro da empresa na base da an lise da situa o. Fixao das estrat gias com base dos objetivos e dos fatores-chave averi guados Conhecendo o mais poss a respeito das importantes potencialidades estravel tgicas de xito sobre a utiliza de todas as informa es relevantes: precisa o um alto grau de criatividade e fora de inova o. Apreciao/julgamento das estrat gias/fixao da estrat gia Fase da compara das potencialidades de v rias estratgias, terminando pela o fixa de uma nova "miss e, eventualmente, deriva das estratgias o o" o parciais para campos de neg cio e fun o.

FIGURA 40: Fases de planejamento estratgico.

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3.2 Controle As concep es de controle n s homog neas e se estendem da vigilncia at o proo o cesso de aprender. A tarefa principal de controle , a seguir, afirmar e explicar se, porqu e como o planejando foi ou n foi realizado. o CONTROLE A tarefa principal de controle afirmar e explicar, se, porqu e como os valores reais e os valores planificados se distinguem. Maneiras de Fun de es Objetos de Tipos de controle controle controle controle
Controle de planejamento (Pr-controle): analisa a deriva dos valoo res previstos a respeito de pressupostos e condi es mudadas; Controle cor controle de rearente; liza (Controle o controle postecont nuo): compara rior. os valores fixados previstos com os Controle feito ao valores alcanados acaso; reais; controle com controle de repleto (gasto alto e sultado (controle nunca sem faltas). hist rico): grande maioria avalia os resultados ap s a ocorr ncia do fato; controle de procedimento: compara entre os proceo dimentos planejados e os procedimentos reais (controle de um procedimento inteiro, n somente os reo sultados desse procedimento). Aspecto pessoal: controle bem colocado e realizado pode criar confiana. Controle externo (controladores v m de fora da empresa); controle interno (p. ex. cargos de staff especiais). Fun preveno tiva; fun de correo (aprender para o o futuro, realiza na o atualidade); fun de seguo rana. Estruturas; procedimentos; resultados da empresa.

FIGURA 41: Maneiras, fun es, objetos e tipos de controle.

41 As seguintes fases de controle podem ser distinguidas: FASES DE CONTROLE Comparao de grandezas de controle
Controle baseia-se na compara entre duas ou mais grandezas de controle para identio ficar diferenas. S distinguidos: o valores efetivos (grandezas realizadas); valores futuros (grandezas esperadas ou prognosticadas); valores previstos (grandezas colocadas ou prescritas; "valor-padr e os v rios o") mtodos de controle (na pratica freqentemente combinados). Comparao "previsto/efetivo" Como re-liga no processo ("feed-back", retroalimenta tambm chao o), mado como ex-post-controle, porque somente poss ap s os resultados vel estarem prontos. Comparao "efetivo/futuro" Para provar os progn sticos a respeito dos pressupostos e condi es mudadas. Comparao "efetivo/efetivo" Compara dos v rios per o odos, campos ou entre empresas para explicar os desenvolvimentos anteriores e a situa atual; fundamental para o planejao mento em campos da empresa em que n existem valores futuros. o Comparao "previsto/futuro" Para ganhar, muito cedo, impulsos para a liderana da empresa, antes a grandeza efetiva existe como um resultado definitivo ("Feed-forward"); fundamental para o ex-ante-controle.

Anlise de diferen a
Averigua das causas da diferena para orientar o processo de produ na empresa o o nova situa As causas da diferena podem ser falhas no planejamento, novas condio. es b sicas (leis, mudana das crenas/valores da sociedade), objetivos mudados (novo campo de neg cio). Conforme a causa de diferena temos tr s padr es ideais-t picos de rea o: Medidas de direo/conduo Se as diferenas averiguadas ainda est dentro de determinados limites; as o medidas de liderana para alcanar os origin rios valores originais planificados n somente deveriam ser pedidas, mas tambm concretamente propostas. o Revis o de plano Quando surgem erros de planejamento ou pressupostos errados a prepara de o um novo processo de planejamento necess ria para revisar os valores previstos. Discuss o sobre o objetivo Se os objetivos n podem ser alcanados uma mudana de n de exig ncia, o vel da hierarquia ou do espectro de objetivos, ser necess rio.

FIGURA 42: Fases de controle.

42 Refere-se ao controle total da empresa, chama-se an lise de empresa: AN LISE DA EMPRESA A totalidade de procedimentos que podem contribuir para o esclarecimento das causas para sucesso/lucro ou das perdas da empresa. Nessa conex temos, sobretudo, o ndices nominativos, dando informa es sobre compara es de estruturas, procedimentos e resultados da empresa. Comparao Comparao Comparao Comparao entre empresas "previsto/efetivo entre per odos entre " procedimentos
Naturalmente s razo vel se as empresas puderem ser comparadas (mesmos produtos, nmero dos empregados, n do lucro). vel Problema: s vezes, h uma pequena disposi de publio car os dados internos. Compara das o grandezas empresariais efetivas com grandezas previstas para produ e o custo. Compara dos o resultados e das grandezas caracter sticas de uma empresa no decorrer do tempo. Pressuposto: durante um per odo longo, o c lculo feito com preos e custos constantes (infla o, mudana de poder aquisitivo). Limita exclusio, vamente, aos procedimentos: Compara dos o diferentes procedimentos (sistemas), tanto compara o entre empresas como compara "preo visto/efetivo" realiz vel.

FIGURA 43: An lise da empresa. Fazendo as compara es recorre-se aos ndices nominativos econ micos: Grandezas de classificao/ estrutura NDICES NOMINATIVOS ECON MICOS Grandezas de relao Grandezas de ndice

Elucidam a estrutura da empresa, p. ex. percentagens das espcies florestais na rea total da empresa florestal.

Rela es entre diferentes grandezas, respectivamente relacionadas com unidades certas, p. ex. gastos/ha.

Representam o desenvolvimento temporal de uma grandeza relacionado com um ano base. S colocadas o como percentagens e, por isso, elas s an o nimas a respeito de seu porte absoluto.

Os problemas dos ndices nominativos econ micos s os seguintes: o Uma defini exata necess ria; o problemas de medi (objetividade, confiana, precis o o/foco); verdade das grandezas. Alm disso, existem grandes problemas a respeito dos ndices que n ou apenas com dificuldade, o, podem ser quantificados (p. ex. satisfa no trabalho). o

FIGURA 44: ndices nominativos econ micos.

43 Existem certas qualidades que tornam um sistema de controle mais eficiente. Algumas dessas qualidades s (KWASNICKA 1995, p. 217): o 1. Tempo: Os controladores devem chamar a aten do intervalo de tempo de efetivar o uma corre antes que haja um preju muito grande para o desempenho da organio, zo za o; 2. flexibilidade: O sistema deve ter flexibilidade para ajustar-se s mudanas tanto das opera es internas como do ambiente externo. O reconhecimento dessas mudanas uma constante que toda organiza deve enfrentar; o 3. economia: Apesar de ser um sistema de controle desej vel, ele deve ser econ mico para mant -lo em opera N aconselh vel instalar um sistema de controle cujos o. o custos s maiores do que os desvios esperados. Os custos normalmente aumentam com o a precis da medida; o 4. ser apropriado: Para serem apropriados natureza da empresa, tanto os padr es como os controles devem ser real sticos, aceit veis, objetivos e bem elaborados. Essas condi es s inter-relacionadas; o 5. grau de compreens o: O sistema deve ser leg tanto para o administrador que o vel coordena como para os indiv duos, grupos que o interpretam e o influenciam. Na medida do poss vel, a simplicidade um fator-chave para se ter um bom grau de compreens do sistema; o s es: 6. dar nfase exce O administrador n tem tempo para se dedicar a rotinas, o de forma que ele deve ser comunicado das exce es somente quando elas s realmente o diferentes da realidade.

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3.3 Pessoal O sistema do pessoal, como um sistema parcial do sistema de liderana, refere-se por um lado ao pessoal (trabalho), como um fator de produ cujo emprego precisa atos de o liderana (gest o de pessoal em um sentido estreito) e por outro administrao de recursos humanos, isto , atos de liderana em uma forma de influenciar o comportamento dos membros da organiza por meio dos outros membros da organiza que o o s equipados com poder (hierarquia) e, por isso, legitimados. o Entre administra de recursos humanos e gest de pessoal, existem sempre cruzao o mentos, p. ex. uma medida de aperfeioamento tem efeitos de qualifica e tambm o efeitos de motiva o. Um aspecto importante no tratamento adequado com diferentes pessoas conhecer o quadro de valores que influenciam cada uma dessas pessoas em suas a es. Tr s categorias b sicas podem ser classificadas: individualista, formalista e socioc ntrico. Essas tr s categorias n s r o o gidas, os indiv duos tendem mais para um ponto do que para outro.
Formalista Satisfat rias, se formalizadas Produz solu es met dicas e estruturadas. Preocupado por procedimentos Deriva da convic o Deriva do sistema pessoal total Com base nas crenas De acordo com as pessoais regras Existem somente, R gidos, somente quando percebidos modificados pela "autoridade" Depende da percepDepende das press es da necessidade e ambientais o da determina para o mudar Crescer, auto-realizar Fama, poder, prest gio Tende s a es solit - Interesses met dicos, rias de autodesenvol- ordenados, especialivimento zados Auto-realiza o Recompensa, promo recomenda o, o Autocr tico Burocr tico Individualista Existem para serem seguidas N cooperativo, o segue seu pr prio curso Sociocntrico Desej veis para bom relacionamento Apoia, coopera, aprecia a afilia a gruo pos Deriva dos processos grupais Consenso de grupo Podem ser modificados pelo grupo Depende da percep grupal para muo dar Igualdade, justia e satisfa grupal o Gosta de trabalhar com os outros, aberto, confiante Manuten de afiliao grupal o Democr tico

Cren sobre gruas pos Comportamento em grupos

Poder e autoridade Decis o Limites para a es

Mudan a

Metas e objetivos Comportamento individual Motivao Estilo de lideran a

FIGURA 45: Modelo da sistema de valor pessoal (Fonte: KWASNICKA, 1995, p. 79).

45 Um ponto muito importante para a influ ncia por meio da administra de recursos o humanos para melhorar/aumentar a produ a disposio psicolgica para alcanar o bons resultados no trabalho, isto , a motivao dos empregados. Apesar das necessidades variarem de indiv duo para indiv duo (diferentes padr es de comportamento, diferentes valores sociais, diferentes capacidades para atingir os objetivos, etc.), existem trs premissas que explicam o comportamento humano: PREMISSAS DA MOTIVA O "Motivo" = tudo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propens a um comportamento espec o fico. "Motivao" = os motivos e as foras ativas impulsionadoras para as a es humanas. "causado" "motivado" "orientado" Causalidade do Finalidade do Orientao do comportamento comportamento comportamento para objetivos
A hereditariedade e o meio ambiente influenciam o comportamento. O comportamento influenciado por est mulos internos e externos. O comportamento n cao sual ou aleat rio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. Em todo comportamento existe sempre um "impulso", uma "necessidade", uma "tend ncia".

FIGURA 46: Premissas para explicar o comportamento humano. Para melhor explicar o comportamento humano, pode-se lanar m do ciclo motivacio onal, isto , o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano levando-o a algum estado de resolu o.
Equil brio interno Est mulo ou incentivo Necessidade Tens o A o Satisfa o

FIGURA 47: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfa de uma necessio dade.

Equil brio interno

Est mulo ou incentivo

Necessidade

Tens o

Barreira

Frustrao

Outro comportamento derivativo

Compensao

FIGURA 48: As etapas do ciclo motivacional, com frustra ou compensa o o.

46 Um ponto de partida central para a influ ncia por meio da liderana de pessoal para melhorar a produ a disposi psicol gica para alcanar bons resultados no trabao o lho, isto , a motivao dos empregados.
TEORIAS DE MOTIVA O
Teorias de motivao servem para a explica e o progn stico do comportamento humano. S dis o o tinguidos: Teorias a respeito do contedo: Motiva depende do grau da satisfa das necessidades imporo o tantes; teorias a respeito do processo: Motiva depende da avalia subjetiva da importncia do objeo o tivo, da possibilidade e da probabilidade a alcanar o objetivo.

Modelo da hierarquia das necessidades (seg. MASLOW)

Teoria cl ssica a respeito do contedo; classifica as necessidades humanas em 5 grupos: 1o grau: necessidades fisiol gicas; 2o grau: necessidades de segurana; 3o grau: necessidades sociais; 4o grau: necessidades de estima; 5o grau: necessidades de auto-realiza o. As necessidades humanas est dispostas em uma hieraro quia de valor ou de prem ncia: uma necessidade superior somente se manifesta, quando a necessidade inferior foi satisfeita. Uma necessidade humana perde seu poder motivador, se a segurana subjetiva demonstra que essa necessidade pode ser satisfeita sustent vel e suficientemente. Apenas quando satisfeitas as necessidades inferiores que surgem gradativamente as necessidades mais elevadas.

Modelo dos dois fatores (seg. HERZBERG)

Teoria a respeito do contedo: baseia-se sobre as situa es da satisfa o/insatisfa (averio guadas com mtodos emp ricos), em que s distinguidos o dois fatores: Fatores extr nsecos (fatores higi nicos): eles apenas evitam a insatisfa porm, n o, o causam a satisfa p. ex. os o, sal rios, os benef cios sociais, o tipo de chefia ou supervis o que o indiv duo recebe. Esses fatores n est sob o cono o trole do indiv duo, pois s o administrados pela empresa; fatores intr nsecos (fatores motivacionais): quando os fatores motivacionais s tio mos, eles provocam satisfa o. Os fatores motivacionais est o sob o controle do indiv duo e englobam os sentimentos de auto-realiza de crescio, mento individual e de reconhecimento profissional; eles dependem da natureza das tarefas que o indiv duo executa.

VIE-Teoria (seg. VROOM)

Modelo b sico das novas teorias a respeito do processo. A teoria refere-se exclusivamente motiva para produzir. A o motiva para produzir n o o somente depende dos contedos, porm do pensamento sobre a rela entre meios e o fins. Uma importncia central t m os seguintes componentes: Val ncia: valor, escala da atratividade de um resultado para um indiv duo, prefer ncia para determinados resultados finais; o instrumentalidade: rela entre o resultado de um comportamento determinado e os objetivos desejados (rela o entre resultado intermedi rio e resultado final); expectativa: probabilidade que uma a determinada cause o um acontecimento determinado. O esforo de uma pessoa resulta da val ncia multiplicada com a expectativa (esforo = val ncia x expectativa).

FIGURA 49: Teorias de motiva o.

Observa o: "Teorias! Todo mundo tem uma teoria. Para mim toda teoria lixo e quem inventa uma teoria idiota!" "Esta a tua teoria?" "Claro. Esta a minha teoria"

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Frustrao
Estado de desengano, porque um certo n da exig ncia vel (expresso por um terceiro) n foi o alcanado. Poss veis padr es de rea agress o: o, retirada, fixa o, justifica como, pensa talvez o; tambm busca construtiva para a domina da situa o o frustrativa.

EXPERI NCIAS CONTRAPRODUTIVAS Disson ncia Stress cognitiva3

Supondo que seres humanos sempre aspiram por uma consistente ordem mental (intelectual), dissonncias cognitivas s consideradas o como as causas para atos em parte irracionais (simplifica o ou nega da realio dade) que devem ser eliminadas. Formas de disson ncia cognitiva s o: Inconsist ncia l gica; inconsist ncia do comportamento pr prio com as normas (crenas) culturais; inconsist ncia entre uma cogni certa e o uma cogni o mais geral e extensa, que foi feita anteriormente; inconsist ncias entre anteriores e novas experi ncias. Resulta mediante a discrepncia entre as exig ncias do ambiente e as possibilidades da pr pria pessoa. Di-Stress: estado carregado da atividade do organismo, por causa de efeitos negativos a respeito dos resultados do trabalho, por isso para a liderana/chefia da empresa muito importante. Eu-Stress: sentido como um estado agrad vel e estimulado do organismo. Fatores de stress podem ser classificados quanto personalidade, tarefa, ao papel, organiza o, carreira ou comunica o. Um controle de stress poss vel mediante: Modifica es das condi es do ambiente e s exig ncias; adapta da o pessoa.

Insatisfao
Resulta da diferena entre o n pr prio vel de exig ncia e a satisfa realizada o das necessidades (desejos) ou das expectativas cumpridas. Em geral, mais satisfa pode ser alcano ada por: Despedida (troca de emprego) ou protesto eficaz; interpreta o diferente da situa (pseudoo -satisfa o); amplia da o autodefini o, isto , tambm situa es carregadas s inteo gradas na avalia positiva; o descida do n vel da exig ncia (satisfa reo signativa).

FIGURA 50: Experi ncias contraprodutivas. A liderana de pessoal pode usar sistemas de incentivos para o alcance de um comportamento conforme com os objetivos da empresa, ou seja, para aumentar a motiva dos o empregados. SISTEMAS DE INCENTIVOS
Cognio representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e profundamente influenciado por seu ambiente f sico e social, por sua estrutura fisiol gica, por seus processos fisiol gicos, por suas necessidades e por suas experi ncias anteriores. Assim, todos os atos do indiv duo s guiadas pela sua o cogni pelo que ele pensa, acredita e prev . o
3

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Sistemas de incentivos devem ser caracterizados por tr s elementos que se influenciam mutuamente: Individualidade: considera da estrutura dos motivos do cada empregado (no entanto, tem a o desvantagem da grande complexidade frente ao grande nmero dos empregados); transparncia: conhecimento dos est mulos por meio dos empregados, por isso, comunica e o explica dos est o mulos t m grande importncia; justi os sistemas de incentivos devem ser caracterizados como justos pelos empregados (vista a: subjetiva).

Estruturao do trabalho
Realiza motivadora dos o contedos e condi es do trabalho a respeito da motiva o; sobretudo, o grau da especializao e da participao importante: Rota de cargos (Job o Rotation): troca do lugar de trabalho de vez em quando; expans do cargo (Job o Enlargement): adicionar tarefas no mesmo n hivel er rquico para construir um pacote razo vel de tarefas (expans horizono tal); enriquecimento do cargo (Job Enrichment): enriquecimento das tarefas pela autonomia no planejamento, na realiza e o no controle do pr prio trabalho; integra de funo es dos superiores, atribuindo responsabilidades mais elevadas (expans o vertical); equipes aut nomas: Grupos de trabalho com a possibilidade de selecionar os mtodos, a seq ncia e o andamento do trabalho. Grande importncia tem tambm a flexibilizao dos ho rrios do trabalho como hor rio m vel ou sabaticais.

Desenvolvimento de pessoal
Tipicamente s distinguidos: o Forma p s-profissioo nal: se a medida de aperfeioamento somente serve para a garantia da fun de um o cargo, trata-se de uma tarefa de gest de pessoal; trata-se de o uma medida da liderana de pessoal se a medida do aperfeioamento ligado com efeitos de comportamento (dom das situa es de nio stress ou de conflito); realiza de carreira: o a carreira uma seq ncia dos cargos (posi es) que s seno tidos como motiva correso; pondendo com as diferentes fases da carreira: establishment (estabelecimento), advancement (promo maintenance o), (manuten o/defesa), withdrawal (demiss Existem o). diferentes tarefas da liderana: coaching (treinamento), sponsoring (patroc nio), mentoring (orienta o/supervis cono), sulting (consultaria).

Sistemas de remunerao
Somente poucas mudanas s o poss veis por causa das contratos. Conforme a importncia dos diferentes elementos do sistema de incentivos, existem tr s sistemas: Sistema salarial de pr mios; sistema salarial por produ o; sistema salarial por tempo/sistemas de ordenado.

FIGURA 51: Sistemas de incentivos.

49 Resumindo e comparando com o passado, podemos reconhecer novas tend ncias sobre a natureza do local de trabalho:
OS VELHOS MEIOS Altas, com muitos n veis administrativos. Centralizada na administra o de cpula. Amplo e diversificado. Simplificados e estreitos. Os gerentes pensam e as pessoas executam. Importante como unidade administrativa formal. Sal rio conforme a classifica do cargo e desempenho o individual. Limitado apenas ao cargo, ocupante descart vel. ASPECTOS Estruturas Autoridade Papel do staff Desenho de cargos Grupo de trabalho Compensao Treinamento OS NOVOS MEIOS Achatadas, com poucos n veis administrativos. Descentralizada, com empowerment em todos os n veis. Pequeno e concentrado Multifuncionais e amplos. As pessoas pensam, fazem e melhoram continuamente. Sistemas sociotcnicos integrados e equipes amplamente utilizados. Sal rio flex por metas e vel pelo desempenho individual e grupal. Ocupante valioso, encorajado a aprender novas habilidades e muitas tarefas.

FIGURA 52: Novas tend ncias sobre a natureza de local de trabalho. A considera dos aspectos da disposi individual para produzir n suficiente, o o o porque indiv duos s ao mesmo tempo tambm membros de grupos em empresas com o mais que uma pessoa.

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ASPECTOS DE GRUPOS Grupos s caracterizados pela intera entre os membros; sentimento de grupo, obo o jetivos, valores e crenas coletivas, diferencia dos papis e distribui do prest o o gio, influencia mtua em comportamento e a es, exist ncia a longo prazo o Maneiras de Papel/status em Objetivos e Constituio de grupos grupos cren em gruas grupos pos
S distinguidos o segundo do porte do grupo (grupo pequeno, grupo grande); da intimidade das intera (grues pos prim rios: lentamente crescidos); grupos secund rios (conscientemente planejados, racionalmente organizados); das necessidades e das causas de surgimento: grupos formais (considerados no organograma); grupos informais (realiza o expontnea, n o-planejada, mas a longo prazo). Status: valoriza o ou prest de uma gio posi (cargo) na o empresa, atribu do ou ganho; importante para a liderana: delimita em o frente dos outros membros da organiza para reforar o os sentimentos de auto-avalia e para a o satisfa de avaliao pelas outras o pessoas (s mbolos de status). Papel: soma das expectativas de comportamento os quais t m os outros membros da organiza o perante uma pessoa, estampada pelos pressupostos objetivos e sentimentos subjetivos. Em geral, cada cargo ligado com um "pacote de papis". A produ de um o grupo depende primeiro da compatibilidade entre objetivos de administra o/liderana e os objetivos dos grupos. Mas, tambm para a administra imo portante que exista conformidade dentro dos grupos. A conformidade depende de v rios fatores como san es, legitimidade das normas, etc. A conformidade dos pr prios membros com as crenas/valores de grupo poss mediante: vel Consentimento: somente conformidade limitada; reconhecimento : identifica e o constru das relao es; internalizao: conformidade completa. Em regra, podem-se diferenciar 4 fases: 1. Forming: insegurana, depend ncia das pessoas, defini da situa o o; 2. storming: conflitos entre subgrupos interiores, polariza das opini es; o 3. norming: desenvolvimento da coes no grupo, o conflitos s minio mizados, intercmbio aberto, coopera o; 4. performing: estrutura funcional, nenhum problema interpessoal, cumprimento construtivo das tarefas. Na realidade, freqentemente s a fase 1 e 2. De grande importncia a coes o: sentimento de comunidade, grandeza para a estabilidade de um grupo bem como para o efeito da atratividade a respeito dos membros novos e velhos.

Em frente dos indiv duos, grupos t m vantagens especiais de produ (buscar e achar das solu es, o brainstorming), mas tambm desvantagens (press do grupo) o

FIGURA 53: Aspectos de grupos.

51 A comunicao representa o intercmbio de pensamento e de informa es para proporcionar compreens mtua e confiana, alm de boas rela es humanas na empresa. o Toda comunica envolve transa es entre pessoas, pelo menos, duas pessoas (ou dois o grupos): a que envia e a que recebe. Os tr s problemas principais de transforma das comunica es s os seguintes: o o o o: Omiss a supress de detalhes da mensagem; o sentido da mensagem permanece ntegro e inalterado; o: o distor refere-se altera do sentido das mensagens em sua passagem pela organiza A percep seletiva das pessoas e as diferenas nos pontos de vista o. o s os principais causadores das distor es; o o o sobrecarga: os canais da comunica produzem um volume de informa maior de que sua capacidade. Barreiras comunica s restri es que ocorrem dentre ou entre as etapas do proo o cesso de comunica As barreiras podem ser tcnicas, semnticas ou humanas: o. T cnicas
Espao ou distncia; falhas mecnicas; disfun es eltricas; lacunas de tempo; interfer ncias f sicas.

Sem nticas
Interpreta de palavras o decodifica de gestos; o transla es de linguagem; significado de sinais e s mbolos; sentido das lembranas.

Humanas
Varia es perceptivas; diferenas de sensitividade; vari veis de personalidade; discrepncia de compet ncia; limiar de sensa o;

FIGURA 54: Tipos de barreiras comunica (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 557). o Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentre de v rias alternativas de padr es ou canais de comunica Cada um desses padr es ou canais apresenta caraco. ter sticas diferentes de efici ncia, rapidez, liga acuracidade, etc. o,

Caracter sticas Rapidez de desempenho Acuracidade Emerg ncia do l der Moral e satisfa o Flexibilidade para mudanas na tarefa

C rculo Lenta Pobre Nenhuma Muito alta Muito r pida

Cadeia R pida Boa Marcante Baixa Lenta

Roda R pida Boa Muito pronunciada Muito baixa Lenta

FIGURA 55: Efeito dos padr es de comunica es sobre as pessoas (Fonte: CHIAVENATO, 1994, p. 565).

52 es Nas comunica formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padr de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denomio nado cadeia de comando. Todavia, a maior parte da comunica intercambiada dentro o es de uma empresa faz-se de maneira mais ou menos informal. As comunica informais ocorrem fora dos canais formais de comunica o. a A lideran necess ria em todos os tipos de organiza humana. Principalmente nas o empresas e em cada um de seus departamentos. O administrador precisa conhecer a motiva humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana o aproveio tamento dos v rios aspectos dos grupos sociais orientado ao objetivo e no mesmo tempo a considera dos fatores de disposi individual para produzir. o o Defini es: 1. Lder: O l a pessoa que tem habilidade de influenciar outros no trabalho ou em der qualquer atividade na comunidade. Ele pode tanto ser apontado como surgir naturalmente. 2. Chefe: O chefe designado. Ele tem o poder leg timo e pode tanto premiar como punir. Sua habilidade em influenciar baseada na autoridade formal inerente sua posi o. 3. Superviso: a atividade de liderana desempenhada dentro de um relacionamento pessoal com o subordinado. O trabalho depende grandemente da supervis que os o trabalhadores recebem. Para determinar o comportamento dos subordinados, ou seja os resultados dos processos de trabalho, o supervisor precisa influ ncia. A influ ncia do supervisor determinada pela autoridade e poder. 4. Autoridade: o poder legitimado, o qual dado, geralmente, pela estrutura organizacional. Pode ser considerada como o direito de tomar decis espec o fica e ordenar obedi ncia. 5. Poder: A capacidade de pessoas ou grupos de impor seus desejos sobre os outros, independentemente de sua resist ncia ou aceita o. 6. Responsabilidade: a aceita do papel a ser desempenhado na organiza e o o atribu ao ocupante de um cargo. A responsabilidade pelo resultado de uma decido s ou ato n pode ser transferida a terceiros. Mas, poder ser dividida entre as o o pessoas do grupo, entre o chefe ou subordinado e entre os pares de uma mesma hierarquia organizacional. 7. Lealdade: uma atitude de sentimento de liga pela comunh de idias, entre o, o um mesmo grupo, chefe/subordinado, pares. O n de lealdade demonstra a confivel ana que existe entre as pessoas do grupo, aumentado a coes grupal. o

a As teorias sobre estilos de lideran ou chefia estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do l em rela aos seus subordinados, isto , maneiras pelas der o quais o l orienta sua conduta. der

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Lideran centralizada no administrador a

Lideran centralizada nos subordinados a

Autocr tico/Diretivo Uso de autoridade pelo administrador

Democr tico/Participativo

rea de liberdade dos subordinados

Administrador toma a decis e o comunica

Administrador "vende" sua decis o/idia

Administrador apresenta suas idias e pede perguntas ou pergunta se h dvidas

Administrador apresenta sua decis o tentativa, sujeita a modifica es

Administrador apresenta o problema, recebe sugest es e toma sua decis o

Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decis o

Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior

FIGURA 56: Continuum de padr es de liderana (seg. TANNENBAUM e SCHMIDT). Em geral, se pode diferenciar entre a liderana orientado para a tarefa e para as pessoas. Lideran orientada para a a tarefa "job centered"
A tarefa o mais importante; supervis fechada e detalhada; o supervis restritiva; o liderana autocr tica; nfase nos resultados. As pessoas s o mais importante; o supervis liberal e genrica; o supervis participativa; o liderana democr tica; nfase na satisfa das pessoas. o

Continuum

Lideran orientada para as a pessoas "employee centered"

FIGURA 57: Os dois tipos gerais de liderana. Os estilos de liderana s desenvolvidos por meio dos mecanismos determinados de o coordena aos conceitos de gerenciamento. Os chamados conceitos de "Managemento by" s divulgados amplamente: o

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CONCEITOS DE MANAGEMENT-BY/ADMINISTRA O-POR

Management by Objectives (MbO)/Administrao por Objetivos (APO)

Os n veis superiores da empresa elaboram os objetivos da empresa conjuntamente. Cada empregado pode decidir mesmo na sua rea de trabalho como o objetivo ser atingido. Esse conceito freqentemente usado. O pressuposto s objetivos n o tidos e mecanismos bons de controle. Vantagem: Desencargo dos n veis superiores da empresa, pois eles tomam parte somente na reda dos objetivos, mas n no alcance dos objetivos. Fortalecimento da o o criatividade e de colabora (elabora dos objetivos no time). o o Desvantagem: Um sistema n tido e coerente com objetivos parciais necess rio. Problemas quando h conflitos dos objetivos e objetivos qualitativos ocorrem, revis pero manente e reda nova dos objetivos s necess rias. o o Uma outra maneira mais autorit ria Management by Results (MbR): os administradores s muito exigentes e controlam, ao mesmo tempo, o alcance dos objetivos muito o rigorosamente, mas observe: um gerenciamento autorit rio pode impedir a produ o.

Management by Exception (MbE)/Administrao por Exceo (APE)

O gerenciamento engrena somente no processo de decis quando desvios extraordin o, rios em rela com o objetivo fixado ocorrem. o Vantagem: Desencargo dos superiores de tarefas rotineiras, motiva reforada nos o n veis mais baixos da empresa por meio da delega de decis e responsabilidade. o o o o Desvantagem: Influ ncia desvantajosa motiva por meio da limita sistem tica nas mensagens sobre desvios negativos; exig ncias altas a respeito de sistema de informa na empresa. o

Management by Delegation (MbD)/Administrao por delegao (APD)

Transfer ncia de reas definidas nitidamente com compet ncia e responsabilidade para o resultado dos n veis altos aos n veis mais baixo. Princ da decis decentralizada. pio o Vantagem: Desencargo da ger ncia, aumento da sufici ncia do trabalho mediante a transfer ncia de responsabilidade. Desvantagem: Exig ncias altas aos colaboradores, necessidade das descri es detalhadas dos cargos e diretrizes de liderana Falta de elasticidade, inspe forte e cono trole de xito necess rio.

Management by Systems (MbS)/Administrao por sistemas (APS)

Empresas s dividas nos subsistemas, descentraliza das decis es, quase autoger no o cia; gerenciamento total por meio das diretrizes exatas, quase automaticamente, e baseia-se em softwares especiais, at hoje na pr tica mal realizada. Vantagem: Teoricamente, gerenciamento timo na base de um modelo bem organizado. Desvantagem: Decis es sobre incerteza exigem demais aos sistemas computacionais (hardware/software), custos altos de desenvolvimento e introdu resist ncias psicoo, l gicas contra procedimentos totalmente automatizados.

FIGURA 58: Conceitos de "Management-by"/"Administra o-por".

55 Dois aspectos importantes, na rea da administra dos recursos humanos, s o o o recrutamento e a seleo do pessoal. O planejamento do recrutamento consiste de tr s fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organiza o precisa: Pessoas necess rias para a tarefa organizacional. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar.

T cnica de recrutamento a aplicar

FIGURA 59: Planejamento do recrutamento. PESQUISA NA FASE DE RECRUTAMENTO DO PESSOAL Pesquisa interna = Planejamento de Pesquisa externa pessoal
Defini Processo de decis a respeito dos RH o: o necess rios para atingir os objetivos organizacionais, em determinado per odo de tempo. Existem v rios modelos de planejamento de pessoal: Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio as necessidades de pessoal s uma vari vel o dependente da procura estimada do produto (indstria) ou de servio (prestadores de servio); modelo baseado em segmentos de cargos escolha de um fator estratgico para cada rea da empresa (p. ex. n de vendas, volume de provel du etc.), observa de como esse fator influo, o enciava as necessidades de pessoal no passado e prever como ele influenciar as necessidades no futuro; modelo de substitui de postos-chave o representa visual de quem substitui quem na o eventualidade de alguma poss vaga futura vel dentro da organiza o; modelo baseado no fluxo de pessoal caracteriza o fluxo de pessoal para dentro, atravs e para fora da organiza o; modelo de planejamento integrado o modelo considera os insumos (volume de produ planejado, etc.) e como altera es internas, o a mut vel composi da fora de trabalho da o organiza as entradas e sa de pessoas e a o, das sua movimenta na organiza o o. Defini pesquisa de mercado de RH para sego: ment -lo e diferenci -lo. Dois aspectos importantes: segmenta do mero cado de RH e localiza das fontes de recrutao mento. A segmenta do mercado de RH refere-se o decomposi do mercado em diferentes sego mentos ou em classes de candidatos com caracter sticas definidas. A segmenta feita de o acordo com os interesses espec ficos da organiza (p. ex. quando buscamos um novo executivo o o jornal, no qual iremos anunciar, deveria ser diferente daquele no qual buscamos um eletricista).

FIGURA 60: Pesquisa na fase de recrutamento do pessoal.

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RECRUTAMENTO DO PESSOAL

Recrutamento interno
Recrutamento interno pode envolver: Transfer ncias de pessoal; promo es de pessoal; transfer ncias com promo es de pessoal; programas de desenvolvimento de pessoal; planos de carreira de pessoal. Vantagens: Mais econ mico (nenhum anncio, nenhum custo de atendimento de candidatos, custo de integra de novo empregado); o mais r pido; maior ndice de validade e de segurana (candidato j conhecido, avaliado durante certo per odo de tempo); fonte poderosa de motiva para os emo pregados; aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal; desenvolve um sadio esp de competirito entre o pessoal (aos que merecem as o oportunidades s oferecidas). o Desvantagens: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para serem promovidos a alguns n veis acima do cargo em que est sendo admitidos; a organizao tem que oferecer possibilidades de o crescimento, se n corre o risco de frustrar o os empregados; recrutamento interno pode gerar conflito de interesses, os outros empregados podem criar uma atitude negativa; "princ de Peter" (LAURENCE pio PETER): as empresas elevam os empregados at o momento em que eles mostram sua compet ncia, ou seja, elas promovem as pessoas at o momento em que elas chegam ao ponto de sua incompet ncia; l elas estacionam; os empregados adaptam-se aos problemas e situa es da organiza e perdem a criatio vidade e a atitude de inova Eles agem o. somente dentro dos padr es da cultura organizacional.

Recrutamento externo
T cnicas de recrutamento (somente exemplos): Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente; cartazes ou anncios na portaria da empresa; contatos com universidades, escolas; contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de coopera o mtua; anncios em jornais, revistas, etc. Importante s os fatores custo e tempo. o Vantagens: Traz "sangue novo" e experi ncias novas para a organiza o importa de idias novas; o diferentes abordagens dos problemas internos na organiza o; revis na maneira pela qual os assuno tos s conduzidos dentro da empresa; o renova e enriquece os recursos humanos da organiza o; aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos pr prios candidatos. Desvantagens: Geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; mais caro; em princ pio, menos seguro do que o recrutamento interno (candidatos desconhecidos, por isso contrato com per odo experimental e probat rio); o recrutamento externo pode frustrar o pessoal dentro da empresa; o pessoal visualiza barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional.

FIGURA 61: Recrutamento do pessoal.

57 A seleo de pessoal a segunda fase da introdu de recursos humanos na organizao vindo logo depois do recrutamento de pessoal. o, Sele de pessoal pode ser definida como a escolha de homem certo ou da mulher o certa para o lugar certo.

Especifica es do cargo

Caracter sticas do candidato O que o candidato oferece

O que o cargo requer

An lise e descri do o cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Tcnicas de sele para o saber quais as condi es pessoais para ocupar o cargo desejado

FIGURA 62: Sele de pessoal como uma compara (Fonte: CHIAVENATO, 1998, o o p. 223).

T cnicas de seleo do ocupante: o; Entrevistas de sele provas de conhecimentos ou capacidade; testes psicomtricos; testes de personalidade; o. tcnicas de simula

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3.4 Organizao A palavra organiza pode ser usada com dois significados diferentes: o o Organiza como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos espec ficos; nesse sentido, a palavra organiza deo nota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organiza social o ("A empresa uma organiza o"); o o organiza como fun administrativa e parte do processo administrativo; nesse sentido, organiza significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e o os rg incumbidos de sua administra e estabelecer rela es entre eles a atrios o bui es de cada um eles ("A empresa tem uma organiza o"). Por isso, a literatura sobre esse assunto tem uma grande multiplicidade. ORGANIZA O Composi social que permanentemente persegue um objetivo e que tem uma estruo tura formal com cuja ajuda os membros da empresa recebem tarefas orientadas ao objetivo e com cujo o cumprimento dessas tarefas coordenado. Organizao a respeito das regras e Organizao a respeito do fluxo do regulamentos trabalho
Soma dos regulamentos e regras. Essas regras podem especificar quem pode ou n pode o fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com qual permiss Essas regras cobrem o. tambm comportamentos organizacionais, como hor rios de trabalho, disciplina, etc. "Organizao em disposio" Como instru es e procedimentos detalhados como executar as tarefas, como p. ex. o projeto de constru de um produto. o "Organizao em ao"

FIGURA 63: Defini e maneiras da organiza o o. Caracter sticas de tarefas que t m importncia para empresas: Estruturao
Fragmenta das o tarefas em atividades separadas. Tarefas mal estruturadas s dif o ceis e exigem inova e o criatividade.

CARACTER STICAS DE TAREFAS Variabilidade Freqncia

Quantidade e previsibilidade de mudanas das tarefas; grau de incerteza no trabalho. Variabilidade alta exige franqueza (a respeito dos outros assuntos) porque experi ncias podem ser usadas somente condicionalmente. Nmero das tarefas em rela ao tempo. o

Semelhan a
Grau da concordncia das tarefas diferentes sob perspectiva tecnol gica (procedimentos e materiais), sob perspectiva do mercado (comprador).

FIGURA 64: Caracter sticas de tarefas.

59 As tarefas s distribu nas diferentes unidades da organiza A menor unidade da o das o. organiza o cargo. Um cargo um subsistema na organiza total, em que tarefas o o parciais determinadas da tarefa total (objetivo) s reunidas e combinadas. A unidade de o cargo formada abstratamente e caraterizada pelo fato que, pelo menos, uma pessoa age como portador das tarefas. Existem diferentes possibilidades do desenho de cargos, a saber: DESENHO DE CARGOS por .... Fun es
Na conex com ger ncia o realiza controle. o Coordena dos cargos o nos grupos com tarefas juntas e dependentes entre si (p. ex. departamentos, se es) com um cargo da chefia.

Tarefas
Passos ou objetos que s o o assunto do cargo.

Aspectos geogrficos
Reparti da rea da orgao niza o.

FIGURA 65: Desenho de cargos. Conex es entre os cargos singulares s necess rias para cumprir ou realizar a tarefa o total da organiza (ver p. 51, "comunica "): o o o: Vias de informa s car ter informativo, horizontal como vertical, na maioria das vezes utiliz vel em ambas dire es; o vias de conseguimento ou forma de vontade: vias de apelo para exigir decis es de outros cargos (vertical e horizontal); vias de ordem (s vertical); o o). vias de voto (se v rios cargos s envolvidos em uma decis

60 Um cargo somente pode funcionar, se ele tem competncias determinadas. TIPOS DE COMPET NCIA
Competncia: Legitima de tomar tarefas e fun es determinadas; o responsabilidade (em dois significados): 1. Obriga de tomar tarefas e fun es determinadas; o 2. ser responsabilizado na conex das tarefas e fun es determinadas (talvez ino deniza quando surge preju por meio de qualquer a o, zo o).

Competncia de decis o
Direito de escolher entre alternativas de a se a realiza da tarefa n regulameno o o tada exatamente. A atribui de cargos com compet ncia de decis uma das mais o o importantes medidas organizacionais, porque com isso os processos de ger ncia s o regulamentados na empresa. Competncia de diretrizes: a compet ncia refere-se s diretrizes gerais ou ao quadro das a es da empresa.

Competncia de representao
Direito de representar a empresa dentro e fora.

Competncia de colaborao
Direito de colaborar na elabora de decis es; aqui existem diferentes graus: de acono selhamento sem compromisso, via direito de veto e, at, co-decis o.

Competncia de solicitao
Direito de solicitar o tratamento das temas determinadas ou a vota sobre essas temas. o

Competncia de ordem
Direito de dar ordens aos outros cargos; sempre ligado com a compet ncia de decis o; conta tambm o direito de controlar esses cargos respectivamente.

Competncia de disposio
Direito de dispor sobre meios, informa es e recursos financeiros ou pedi-los de outros cargos.

Competncia de disposio limitada

Direito de preparar a realiza de uma tarefa, ent efetuar disposi es a respeito de o o tempo e de contedo.

Competncia de realizao
Direito de realizar a tarefa num quadro determinado com os pr prios mtodos e no pr prio ritmo.

FIGURA 66: Tipos de compet ncia.

61 Na conex das diferentes maneiras de compet ncia, elementos importantes de desenho o do sistema organizacional podem ser deduzidos. DIMENS ES PRINCIPAIS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Especializao/Departamentalizao
Divis de uma tarefa inteira nas tarefas parciais e coordena das tarefas parciais o o id nticas nos cargos. Vantagens: efeitos de experi ncia por meio da repeti vista geral melhor, tarefas o, podem ser despachadas mais r pido e mais apropriadamente. Desvantagens: perigo de monotonia, nenhuma identifica com a tarefa inteira o Segundo a maneira da especializa duas estruturas organizacionais ideal-t o, picas podem ser distinguidas: Departamentalizao funcional a organiza feita na base das fun es que requerem atividades similares e o que s agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classifica o o funcional (recursos financeiros, recursos humanos, marketing, produ etc.) o, Departamentalizao divisional ou por se es A organiza na base dos produtos ou servios envolve a diferencia e o o o agrupamento das atividades de acordo com as sa ou resultados (output) da das empresa. Segundo a autonomia dos departamentos podem ser distinguidos : Cost-Center: responsabilidade para os custos, sobretudo a respeito dos pr-servios para o cumprimento das tarefas pr prias; Profit-Center: responsabilidade estendida ao lucro e perda como uma empresa independente, mas com instru es determinadas (p. ex. a respeito da qualidade ou espectro da produ o); Investment-Center: adicionalmente compet ncia da decis para os investio mentos na rea pr pria; a empresa inteira tem, em primeiro lugar, a tarefa da fonte do financiamento, mas com reserva do voto.

Coordenao
As atividades s coordenadas a respeito do objetivo empresarial; a coordena refereo o se sincroniza antevista das a es; a coordena abrange sempre a realiza de o o o uma hierarquia organizacional; os regulamentos seguintes s poss o veis: Ordem pessoal: refere-se rela direta entre cargos; a estrutura organizacio onal forma somente o quadro para esses processos de coordena principalo; vel, mente fluxo organizacional vertical (ordem e reposta); vantagens: flex simples; desvantagens: administradores s sobrecarregados, qualifica alta o o dos administradores necess ria. Autocoordenao: realizada como uma tarefa do grupo; iniciativa pr pria ou organizacionalmente estruturada; vantagens: descarrega a coordena hier ro quica; motiva aumentada; desvantagens: mais necessidade de tempo; preo cisa empregados qualificados e capazes de trabalhar no time. Programas: instru es gerais de a es e diretrizes de procedimentos fixados, tanto formal (manual de organiza como informal (padr es traduzidos de o) comportamento); vantagens: necessidade do intercmbio de informa es pequena; ordens n tidas reduzem a incerteza; desvantagens: somente para procedimentos bem estruturados. Planos e or amentos: coordena j na fase do planejamento, em que as o a es e os objetivos das a es s fixados; vantagens: flex o vel; vantagens de "programas" sem suas desvantagens; desvantagens: informa extensa (quao litativa e quantitativamente) necess ria; sistema bom de planejamento necess rio.

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Sistema de chefia
Desenho das rela es de chefia e de ordem entre os cargos diferentes; caracte r sticas importantes resultam de: Estrutura das rela de chefia e de ordem: podem ser distinguidos tipos es diferentes de organiza (ver fig. Figura 68, p. 63) o Amplitude de controle e profundidade de divis o Amplitude de controle: refere-se ao nmero de subordinados que cada rg ou o cargo pode ter, a fim de que possa influenci -los adequadamente; amplitudes grandes exigem demais; amplitude tima de controle depende n somente dos o nmeros dos cargos, porm, tambm de outros fatores na situa o. Profundidade de divis nmero dos n o: veis hier rquicos; quanto mais plano a pirmide da organiza , tanto menos n o veis de hierarquia, menos burocracia, mais espontaneidade, diminui de fluxo da comunica mas tambm neo o, cessidade de amplitudes de controle maiores.

Delegao de decis o
Regulamento organizacional da transmiss de todas as compet ncias; princ o pios importantes nessa conex s o o: Princ de congru ncia: Congru ncia de tarefas, compet ncias e responsabilidade; pio princ da operacionalidade: A delega de decis deve ser examin vel basepio o o ado nos princ pios da operacionalidade (alcance de objetivo, refer ncia ao tempo); Princ de minimiza de n pio o veis: A delega de decis deve ser feita de mao o neira que o menor nmero poss seja necess rio para a coordena e a solu vel o o dos conflitos poss veis; princ de Management by Exception (MbE): A decis deve ser tomada pelo pio o n mais baixo poss que tem ainda a vis geral necess ria para isso. vel vel o

Formalizao
O grau em que as normas, os procedimentos, as instru es, as comunica es, os manuais, etc. est escritos; o grau de fixa e pr-determina das estruturas organizacioo o o nais; em geral tr s reas parciais podem ser distinguidas: Formaliza da estrutura: a respeito da descri das regras organizacionais; o o formaliza do fluxo da informa a respeito dos processos determinados de o o: informa e das regras para os processos; o documenta de produ coleta e aprecia da capacidade dos empregados o o: o como uma parte dos direitos disciplinares dos administradores.

FIGURA 67: Dimens es principais de estruturas organizacionais.

63 A respeito das rela es de condu e de ordem tipos ideais de organiza podem ser o o distinguidos. TIPOS DE ORGANIZA O
Como um resultado da combina dos tr s elementos: 1. estrutura do cargo; 2. maneio ras e linhas da comunica 3. distribui da compet ncia. o; o

Organizao linear
Autoridade linear ou nica e centraliza das decis es o Vantagens: estrutura simples e de f cil compreens deo; limita n o tida e clara das responsabilidades das unidades ou posi es envolvidas; decis es r pidas. Desvantagens: rigidez e inflexibilidade da organiza linhas de comunica muito o; o distantes; problemas da amplitude de controle ocorrem.

Organizao linha-staff
Principalmente como a organiza linear, mas introdu o o das unidades adicionais com especialistas (assessoria, staff) para o apoio dos cargos da linha prepara das o staff decis es; compet ncias de decis e de ordem ficam no o cargo da linha. Vantagens: ver organiza linear. o Desvantagens: conflitos entre staff e linha; falta da transpar ncia das decis es; dificulta a coordena e o controle; "mentalidade dos especialistas": falta de vista geral e, s o vezes, supervaloriza da tarefa pr pria. o

Organizao funcional
Organizao funcional verdadeira Princ da especializa princ da lipio o, pio nha direta da comunica princ que um o, pio subordinado tem mais que um administrador (chefe ou l der); Vantagens: decis es competentes, menos burocracia, compet ncia especializada mais importante que a hierarquia (importante fator psicol gico). o o Desvantagens: a subordina mltipla traz problemas de distribui da autoridade (potencial para conflitos); por isso, uma coordena boa neceso s ria. Organizao funcional n o-verdadeira Forma transit ria entre organiza linhao staff e organiza funcional verdadeira: ino trodu de cargos centrais com a tarefa de o conselho, mas tambm com a compet ncia de decis o Vantagens: ver organiza funcional verdadeira e organiza linha-staff. o o Desvantagens: problemas de distribui de autoridade. o

Organizao matricial
Uma forma mais recentemente desenvolvida; tambm denominada "matriz", organiza em "grade" ou administra por projetos; eso o pecializa a duas ou mais dimens es (p. ex. 1. dimens especialio o: za funcional; 2. dimens especializa espacial) que t m os o o: o mesmos direitos (trabalho no time); a multiplicidade dos cruzamentos da compet ncia exigem regulamentos n tidos e rigorosos. o veis. Vantagens: ver organiza linear, adicionalmente especializa es poss Desvantagens: conflitos por meio da multiplicidade dos cruzamentos das compet ncias, capacidade de trabalhar em time como pressuposto b sico para funcionar bem.

FIGURA 68: Tipos de organiza o. Existem v rias possibilidades de representar a estrutura organizacional (ilustra gr o fica da empresa).

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MANEIRAS DE REPRESENTA O DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma Diagrama das Descri dos es Outros fun es cargos
Plano de estrutura ou da organiza d o; uma vis geral o sobre a estrutura da organiza (como pet ncias, cargos, n veis da hierarquia, rela es da ger ncia e das ordens). N se o pode us -lo para a demonstra das o tarefas e fun es do pessoal. Representa as fun es dos membros de organiza ou dos o cargos ao cumprir as tarefas. Realiza o em dois passos: 1. Subdivis da o tarefa inteira nas tarefas parciais; 2. agrega das o fun es aos cargos. N se pode recoo nhecer claramente a subordina pois o, precisa de um suplemento por meio dos organogramas. Resumo do organograma e do diagrama das fun es; representa para cada cargo a incorpora orgao nizacional e as tarefas em descri o detalhada. Regulamentos e regras organizacionais: podem ser regulamentos fundamentais (escritos) ou regulamentos particulares (escritos ou orais)

FIGURA 69: Maneiras de representa da estrutura organizacional. o

65 Defeitos da organiza muitas vezes causam descontentamento do pessoal (mau o "clima" na empresa), funcionamento incompleto da empresa e aumento nos custos. necess rio que os defeitos sejam eliminados, e o mais importante reconhec -los. Alguns defeitos comuns s o: DEFEITOS DA ORGANIZA O Subordinao confusa
Ela faz surgirem brigas pessoais entre os chefes que desejam a autoridade bem definida; s vezes, cria neglig ncia ou separa Em todo caso causa inefici ncia no trabalho. o.

Extens o demasiada do controle

Controle de um nmero grande de cargos causa insufici ncia na dire Erros e irreo. gularidades n podem ser reconhecidos facilmente. o

Subordinao direta dos n veis desiguais

Ela cria, muitas vezes, por raz es psicol gicas, descontentamento e inveja no funcion rio de n mais baixo, pois ele cumpre tarefas de um n mais alto sem remunera vel vel o correspondente.

Funcionrios incapazes
Eles podem perturbar toda a organiza por serem negligentes no cumprimento de suas o tarefas. Por isso, uma exig ncia muito importante a boa sele do pessoal e a exata o atribui destes s diversas tarefas. o

Inelasticidade da organizao
Ela, s vezes, cria desvantagens econ micas para a empresa. Da a necessidade de se formarem regulamentos el sticos, de se criar um quadro de pessoal bem el stico e de se ter a coragem de alterar ordens e regulamentos antiquados, cancelando at algumas posi es do quadro do pessoal.

Impasses na organizao
Eles impedem o movimento imperturbado na seq ncia dos processos, decis es e ordens. Muitas vezes, esses impasses s causados pela incapacidade do pessoal, pelo o nmero insuficiente de pessoal, pela insufici ncia do equipamento, etc., o que pode chegar a paralisar a organiza imperioso que se harmonizem as capacidades pessoo. ais e tcnicas na seq ncia dos processos e das ordens.

FIGURA 70: Defeitos da organiza o.

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4 Aspectos instrumentais I: Controladoria

Com respeito defini da controladoria existem v rias abordagens. o ABORDAGENS DA DEFINI O DE "CONTROLADORIA" Funo de Maneira especial de Funo de informao lideran a coordenao
Controladoria tem a fun o de informa para o geo renciamento, a saber: Fornecimento de informao: elabora o dos fundamentos para decidir, planejamento antecipado de objetivo/meta e meios; transmiss o de informao: p. ex. elabora de contabilidade emo presarial, desenvolvimento das diretrizes para elaborar relat rios regulares. Aqui, controladoria compreendida como uma parte do gerenciamento cuja tarefa a orienta ao o objetivo. Todas as atividades nas quais o ncleo da controladoria tem a fun de cooro dena o.

FIGURA 71: Concep es de defini "controladoria". o Segundo a concep sist mica da empresa (ver Figura 16, p. 17), o sistema de lideo rana tem a tarefa de guiar o sistema de produ por meio da coordena de seus siso o temas parciais. Por isso, a seguir, a coordena a fun central da controladoria (no o o sentido de uma coordena secund ria para apoiar a coordena primeira, o gerencio o amento). Funo
Controladoria serve ao apoio do gerenciamento. Gerenciamento: coordena primeira. o Controladoria: coordena o secund ria (apoio s lideranas para descobrir as fraquezas e desenvolver as foras na coordena o).

CONTROLADORIA Objetivo
Aumentar a efici ncia e efic cia no gerenciamento empresarial e manuten o da capacidade de adapta o s mudanas

Instrumentos/ t cnicas
Controladoria recorre aos mesmos instrumentos e tcnicas como o gerenciamento para guiar o sistema empresarial de produ o. Por isso, controladoria n o um sistema parcial pr prio, porm, um meio do gerenciamento.

FIGURA 72: Controladoria em geral.

67 Controladoria estampada por dois aspectos: ASPECTOS DE CONTROLADORIA Aspecto funcional Aspecto institucional
A fun de controladoria refere-se coordeo na a saber: o, Elabora da estrutura de todos os siso temas parciais do gerenciamento; coordena entre os sistemas parciais do o gerenciamento; coordena nos sistemas parciais do o gerenciamento. Trata-se de todos os aspectos da institucionaliza de controladoria, ou seja, ajuntar no o sentido da organiza e do pessoal. o Freqentemente as seguintes no es s usao das: Controller: pessoas que desempenham uma fun de controladoria; o controllership: rea respectiva da tarefa que se refere a controladoria.

FIGURA 73: Aspectos de controladoria.

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5 Aspectos instrumentais II: T cnicas e instrumentos

A multiplicidade das tcnicas e instrumentos do gerenciamento pode ser dividida na seguinte maneira: TCNICAS E INSTRUMENTOS DE GERENCIAMENTO T cnicas de levantamento
P. ex. tcnicas de entrevista, de question rio, mtodos de amostragem, etc.

T cnicas de anlise
P. ex. tcnica de rede

T cnicas de criatividade
P. ex. Brainstorming: a finalidade promover e canalizar o processo de ganhar idias novas; via ad-hoc grupo com cerca de 10 pessoas em curto per odo; regras gerais: nenhuma cr ou avalia quantidade mais importante do que qualidade, idias tica o, muito extraordin rias, se poss alm dos pensamentos rotineiros; desenvolvimento vel das idias existentes.

T cnicas de prognstico
P. ex. Mtodo Delphi: um grupo heterog neo de peritos (20-100 pessoas) perguntado por um problema determinado; perguntas escritas em um question rio; valoriza o anexada ao question rio do pr ximo c rculo; por isso, cada c rculo tem um n mais vel alto de informa tambm, os peritos podem pedir informa adicional; continuando o; o por mais tempo, at um progn stico comum ser alcanado. Alm disso, tcnicas quantitativas como extrapola es de tend ncia, progn sticos de indicador, an lises de regress o.

T cnicas de avaliao
P. ex. scoring-modelos; c lculo de investimentos; an lises de break-even-point; an lises de benef cios/custos.

T cnicas de decis o
P. ex. regras de decis sob incerteza. o

T cnicas de representao
P. ex. Flow Charts (tcnica de fluxograma): representa gr fica dos v rios passos e o voltas.

T cnicas de argumentao
Todas as tcnicas de apresenta e negocia o o.

FIGURA 74: Tcnicas e instrumentos de gerenciamento.

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TCNICAS/INSTRUMENTOS ESTRATGICOS DE GERENCIAMENTO

S distinguidos instrumentos e tcnicas para a determina e aprecia da posi o o o o estratgico da empresa e dos segmentos singulares empresariais de estratgia.

PIMS-programa
(PIMS = Profit-Impact of Market-Strategies); partindo dos dados pr ticos de Strategic Planning Institute em Cambridge/Mass. (Estados Unidos) sobre o xito de v rias empresas, 37 fatores de xito foram elaborados com estat stica de correla e indutivamente, o pois n o-dirigido pela teoria. Esses fatores podem explicar 70% da varincia de ROI ( = Return on Investment; lucro da unidade empresarial antes de tributa em rela ao o o capital investido). Cr forte a respeito da metodologia, mtodo e contedo (fixa somente ao lucro), tica o mas considera ampla na teoria e pr tica. o

SOFT-anlise
(SOFT = Strenghts-Opportunities-Failures-Threats); visualiza da posi estratgica o o geral da empresa mediante a an lise das foras e fraquezas atuais bem como as chances e riscos da mudana delas; os fatores considerados pelo xito da empresa s o ponto de o partida; a a empresa avaliada com base nesses fatores (geralmente em compara , o com uma empresa da concorr ncia ou em compara temporal); a representa dos o o resultados realiza-se freqentemente na forma dos perfiles das foras e fraquezas.

Portflio-anlise
Muito divulgada; freqentemente o Portf lio-gerenciamento e o gerenciamento estratgico s compreendidos como sin o nimos; originalmente desenvolvido para investimentos financeiros ("Portefeuille"), por meio da integra das novas idias desenvolvido o para um instrumento estratgico extenso. Escolha de dois fatores determinando o xito/sucesso empresarial que s confrontados o em uma matriz; nessa matriz os produtos ou as unidades estratgicas empresarias s o incorporados; a matriz decomposta em v rios quadrados que permitem depoimentos estratgicos e que apontam para um comportamento estratgico determinado. Taxa de crescimento no Um exemplo bem conhecido o produtomercado mercado-portf lio do BOSTON CONSULAlta Ponto de * Estrela * TING GROUP, onde a srie de produtos de Interroga* uma empresa incorporada em uma matriz o * Baixa dos fatores estratgicos de xito "participaCachorro* Vaca * * caixeira relativa no mercado" e "taxa de crescio * * * mento do mercado". Baixa Alta Part. rel. no
mercado

ABC-anlise
Instrumento de informa para reconhecer a parte e a importncia dos problemas paro o ciais em um problema completo. Procedimento: determina dos critrios que refletem a importncia do problema parcial no problema completo; a importncia cumulada ser p sobre a parte quantitativa dos problemas parciais; classifica nos problemas A, B, r o C respectivamente ao caso de emprego. Parte 100% Na empresa florestal, sobretudo, na rea de Curva de "Lorenz" venda (produtos fundamentais como madeira valorizada 50% laminada "5% de produtos d 80% de voo o lume das vendas"); vantagem: Concentra 0% nas causas importantes; desvantagem: ne0% 50% 100% nhuma instru direta para agir; arbitrarieo Parte quantitativa dade da classifica com o perigo das decio s es falsas.

FIGURA 75: Tcnicas e instrumentos estratgicos de gerenciamento.

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TCNICAS E INSTRUMENTOS OPERACIONAIS DE GERENCIAMENTO Operations Research

No coletiva para uma multiplicidade dos procedimentos e tcnicas matem ticas e o estat sticas que p em disposi decis es otimizadas na base dos modelos da an lise; o a estrutura dos problemas considerados em um modelo (matem tico) central; o o modelo possibilita a otimiza da solu por meio da mudana de vari veis singulao o res. A saber:

Procedimentos matemticos da otimizao

Os mais importantes procedimentos s o: Programao linear: a fun apontada linear otimizada com condi es o acess rias tambm lineares; programao n o linear: a fun apontada e as condi es acess rias o consistem nas condi es n lineares, otimiza por meio das itera es; o o programao din o o mica: otimiza n para todas as vari veis no mesmo tempo, mas passo a passo; programao param trica e estocstica: as grandezas s usadas no o modelo como vari veis, por isso, n conduzem a uma solu tima, soo o mente reas timas de solu o.

Procedimentos experimentais
Usado, quando n existe um algoritmo ou o tempo necess rio para o c lculo o em rela ao problema longo demais: o Programao heur stica: partindo das experi ncias emp ricas, an lise do problema de decis em detalhe; o objetivo n a solu tima, mas a o o o solu adequada; o simulao: desenvolvimentos determinados poss veis s simulados em o modelos.

Mdelos de scoring
Para a avalia das alternativas de a quando existem muitas dimens es de objetivo o o, ao lado da dimens monet ria (lucro como objetivo): elabora de uma "arvore" de o o objetivos, depois avalia dos objetivos parciais, os graus de alcance dos objetivos das o alternativas singulares ser multiplicados com os objetivos avaliados; intensivamente o estampado pela subjetividade; vantagem a press para a formula operacional e o o exata dos objetivos; semelhana com a an lise de valor de benef cios.

Anlise dos custos e benef cos

Transmiss do c lculo da rentabilidade para projetos privados de investimento rea o pblica; em contraposi rea privada, a renda liquida (lucro) n registrada, poo o rm, os custos e benef cios pol tico-econ micos; geralmente a avalia dos custos e o benef cios indiretos dif (p. ex. valor esttico da renncia ao corte raso); por isso: cil estima es grosseiras. Realiza-se a avalia dos custos e benef o cios nas unidades n o-monet rias ou somente a alternativa dos projetos com os menores custos interessante = anlise de custo/eficincia. Quando o benef l cio quido total de alternativas n averiguado, porm, somente o os graus de alcance do objetivo dos objetivos avaliados = anlise de valor til.

FIGURA 76: Tcnicas e instrumentos operacionais de gerenciamento.

71 Os instrumentos e tcnicas da contabilidade possuem uma importncia especial no gerenciamento ou na administra o. Especialmente na rea de decis e avalia de alternativas de a os c lculos de o o o, custos, os c lculos de margem de contribui para despesas fixas (sistema de custeio o vari vel/custeio direto), a an lise de break-even-point e os c lculos de investimentos t m uma grande importncia. Por isso, eles s mostrados a seguir: o 5.1 Comparao de custos FUN ES DO C LCULO DE CUSTOS Tarefa: coleta completa e c lculo a respeito de causa de todos os custos no processo empresarial de produ bem como a averigua de xito empresarial por meio da o o confronta de custos com os rendimentos correspondentes com o objetivo de receber o indica es para a forma do processo empresarial. Tr s fun es fundamentais exiso tem, a saber: Controle Planejamento/ Averiguao (clculo de controle) Prognstico (clculo de (clculo de apresentao) planejamento)
Averigua de xito o (custo total, custo por unidade/pea, custos por centro, custos por objeto); determina de preo; o colocar fundamentos disposi para: decio s controle, escolha o, de procedimentos de produ decis eno, o tre produ pr pria e o produ mediante o outras empresas, compara es empresarias internas e externas. Disposi empresarial e o pol empresarial: tica Planejamento dos programas, procedimentos, processos e capacidades timas de produ o; elabora de grandeo zas planificadas para a determina de cuso tos; decis p. ex. efeitos o: de aceita de uma o encomenda adicional, etc.; pol de investitica mentos (projetos, programas). Os objetivos de planejamento foram atingidos? An lise de custos, controle de rentabilidade; compara entre o grandezas planificadas e grandezas reais, controle de custos; descoberta das fraquezas e pontos de partida para a racionaliza o; controle de preos; revis de projetos de o investimentos.

FIGURA 77: Fun es de c lculo de custos.

72 Por isso, resultam as refer ncias temporais diferentes de c lculos de custos. REFER NCIAS TEMPORAIS DE C LCULOS DE CUSTOS Clculo de custos Clculo de custos Clculo de custos efetivos/reais normais planificados
= Baseia-se em custos efetivos/reais, a respeito do passado para tarefas de planejamento em princ pio inconveniente; para tarefas de controle necess rio para a averigua das grano dezas efetivas; para tarefas de documenta e publica o o especialmente conveniente. = Baseia-se em custos efetivos em mdia nos v rios per odos de c lculo consecutivos no passado. Os resultados podem ser comparados melhor com custos normais. = Baseia-se em custos planificados. Esse c lculo se refere ao futuro, tanto componentes de quantidade como componentes de valor s grandezas planifio cadas: bem conveniente para tarefas de planejamento (a curto prazo); necess rio para tarefas de controle para a averigua das grandezas o planificadas; inconveniente para tarefas de documenta e publica o o.

FIGURA 78: Refer ncias temporais de c lculos de custos.

73 As compara es de custos s empregadas para a avalia e a decis no planejao o o mento, quando as alternativas de a t m efeito nos custos diferentes exclusiva e direo tamente e n causam uma mudana das capacidades. Depois, custos planificados s o o considerados. COMPARA ES DE CUSTOS Custos imediatamente relevantes
Argumenta decis ria-l gica; relevante para a decis s somente os custos que o o o mudam-se por meio da decis ou podem ser mudar mediante isso. o As quest es de aproveitamento de capacidade n s consideradas, por isso, somente o o condicionalmente til.

Contabilidade de custos-padr o (custos planificados) com custos completos

A mudana dos custos por meio dos graus diferentes de emprego (volumes diferentes de trabalho) observada; por isso, os custos planificados precisam ser divididos em custos planificados fixos e custos planificados vari veis. Um dos problemas maiores na administra de custos o rateio dos custos fixos globais entre os diferentes objetos de o custos. ainda amplamente divulgado na pr tica; mas n relevante para a decis a consideo o: ra dos custos fixos falseia o efeito do volume de trabalho nos custos vari veis; por o isso, a prefer ncia para a contabilidade de custos-padr com custos parciais. o

Contabilidade de custos-padr o (custos planificados) com custos parciais

Tambm denominado contabilidade de custos marginais planificados (em ingl s: direct costing); subdivis em custos planificados fixos e vari veis com a subordina que o o todos as custos vari veis s custos proporcionais (custos proporcionais por quantidade o = custos marginais); somente os custos proporcionais s calculados aos "representano tes" de custos; custos fixos s tirados como uma soma para a empresa na totalidade. o Ateno: na observa dos per o odos, a curto prazo, deve ser considerado que somente uma parte dos custos vari veis, de fato, pode ser mudada a curto prazo.

FIGURA 79: Compara es de custos. As limita es das compara es de custos, como um fundamento para decis es, resultam dos seguintes fatos: o o Com a forma dos custos, s ligadas direta ou indiretamente as receitas que podem ser relevantes para a decis o; o grandezas que n podem ser quantificadas nas unidades monet rias ficam sem considera o. As compara es de custos podem ser usadas para a escolha dos procedimentos diferentes da colheita de madeira, para avaliar os procedimentos diferentes de produ ou para o a decis sobre o emprego de outras empresas na pr pria empresa. Porm, eles t m imo portncia tambm na rea de investimentos e, precisamente, como procedimentos est ticos.

74 Nas compara es de custos planificados, com custos efetivos, necess rio atualizar os custos planificados.
Custos/R$

3 2 1
= custos efetivos = custos planificados curva dos custos planificados

Volume de trabalho/quantidade

Razes poss veis para a diferen entre custos planificados e custos efetivos: a 1= Varia de quantidade; varia por causa da mudana de volume de trao o balho. 2= Varia de preo; varia por causa da mudana dos custos materiais e de o o m o-de-obra. 3= Varia de consumo; varia pode ser causada pelos defeitos no processo o o de trabalho, pelo tempo, etc. A an lise dessas causas oferece pontos de partida para a racionaliza e o melhoramento da rentabilidade. o

FIGURA 80: Varia es entre custos planificados e custos efetivos. 5.2 C lculos de margem de contribuio e an lise de break-even-point (ponto de equilbrio) Os c lculos de margem de contribui (sistema de custeio vari vel, sistema de custeio o direto, "direct costing") s c lculos nos quais as receitas dos objetos de custos (mde o madeira, uma planta no viveiro, metro limiar na constru de estrada na floresta) s o o confrontadas somente com os custos que podem ser agrupados a respeito da causa. Pois, somente uma parte dos custos pode ser agrupada direta, chama-Se geralmente c lculo dos custos parciais. O princ fundamental dos c lculos de margem de contribui a separa entre pio o o custos fixos e custos vari veis. Em contraposi ao c lculo de custos planificados com o custos parciais (p. 73), adicionalmente as receitas dos objetos de custos s considerao das. O c lculo de margem de contribui um instrumento da pol o tica de preos da empresa (c lculo de preo de oferta ou determina do limite inferior de preo [preo o m nimo]).

75 A. Forma fundamental do clculo de margem de contribuio A receita refere-se a um objeto de custos. Procedimento: Receitas classificadas por objeto de custos Custos vari veis (custos de produ inclu custos de administra e distrio do o bui classificados por objetos dos custos o) = margem de contribui classificada por objetos dos custos o Assim, a margem de contribui mostra quanto cada objeto de custos contribui para a o contribui do "bloco" dos custos fixos. o A respeito dos problemas decis rios, nos c lculos de margem de contribui as receio, tas de uma alternativa decis ria s confrontadas com os custos que podem ser ajuntao dos alternativa diretamente. A margem de contribui resultando desse c lculo, cao, racteriza o valor que a alternativa de a contribui para a cobertura dos custos mesmo o assim dados. Uma margem de contribui positiva significa sempre um aumento do o xito da empresa. Enquanto surge uma margem de contribui positiva, pode ser pelo menos a curto o prazo econ mico, a continuar produzir, ainda que as receitas sejam menores do que os custos totais, porque uma parte dos custos fixos coberta. B. Clculo de margem de contribuio em etapas C lculos de margem de contribui tambm podem ser realizados em etapas como um o sistema dos c lculos de diferena do xito e, precisamente, partindo dos produtos singulares via grupos de produtos e reas da empresa at a empresa inteira. A receita refere-se a um tipo de produto, um grupo de produto, um centro de custos ou uma rea inteira da empresa, mas n somente a um objeto de custos. Segundo a cobertura dos o custos fixos diferenciado: o C lculo de custos em bloco: os custos fixos s cobertos em um bloco ao fim do c lculo; o cobertura dos custos fixos em etapas: os custos fixos s cobertas em etapas. Procedimento (exemplo): Receita de venda Custos de corte e custos de baldea das diferentes espcies de madeira o = Margem de contribui I o Custos gerais vari veis4 (repart veis s diferentes espcies florestais) = Margem de contribui II o Custos fixos (repart veis s diferentes espcies florestais) = Margem de contribui III o Custos fixos que n podem ser repartidos (p. ex. custos de juros) s subtra fio o dos nalmente como um bloco da soma das margens de contribui III o = Margem de contribui IV o o o Vantagem: informa sobre as capacidades de produ das espcies florestais e as categorias de madeira nas diferentes fases.
4

Custos gerais = encargos sociais dos trabalhadores; sal rios dos funcion rios, deprecia es, custos de risco, custos de imposto (em contraposi custos individuais como sal rios dos trabalhadores e custos o: de material).

76 Dificuldades no emprego dos clculos de margem de contribuio: o o A separa entre custos vari veis e custos fixos n pode ser resolvida sem problemas nem pr tica nem teoricamente ("solu limpa" imposs o vel); o a reparti dos custos vari veis aos objetos dos custos (as unidades como mde madeira, etc.) precisa de uma boa classifica na contabilidade; o o, dos problemas de reparti quando os custos dados t m que ser distribu aos v rios anos (p. ex. no plantio). A an lise de limiar da utilidade aplicada, quando se interessa quais solu es resultam mediante a mudana dos fatores influenciados. O limiar da utilidade o volume de trabalho, em que os custos, por unidade de uma determinada alternativa, atingem a mesma quantidade que atingiriam no caso da outra alternativa com qual estamos comparando.
Custos por unidade de trabalho

Trabalho manual

M quina 1 M quina 2 M quina 3

Limiar da utilidade 1

Quantidade de trabalho (tiragem) mst, ha etc.

FIGURA 81: Limiar da utilidade.

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AN LISES DO LIMIAR DA UTILIDADE Servem para determinar valores cr ticos para as grandezas de objetivo (p. ex. lucro) em um problema decis rio; v rias formas de emprego; an lises do limiar da utilidade s o caracterizadas por: Objetos Grandezas de objetivo Variveis
Objetos da an lise do limiar da utilidade podem ser: Produtos e servios (sortimentos da madeira); fontes de fornecimento e caminhos da disposi (p. ex. o baldea o); procedimentos de produ (p. ex. procedimentos da o colheita da madeira, procedimentos do desbaste) e objetos do investimento. Grandezas de objetivo das an lises do limiar da utilidade podem ser: Pagamentos; lucro; benef cio, etc. Vari veis nas an lises do limiar da utilidade s o: Grandezas da quantidade (metro estreo para baldear); tempo (tempo de faturar nos v rios sistemas da colheita da madeira); grandezas do valor (p. ex. preos para aquisi de v o rios tipos da motosserra).

FIGURA 82: An lises do limiar da utilidade. Um dos casos cl ssicos de emprego da an lise do limiar da utilidade a averigua de o break-even-point (ponto de equil brio, ponto de cobertura de custos, "ponto morto"): AN LISE DE BREAK-EVEN-POINT
O objetivo a averigua da massa cr o tica ( p. ex. metro estreo para baldear), com que a margem de contribui leva para a cobertura de todos os custos fixos: o

M crit =
sendo: Mcrit = Break-even-point Cfic = todos os custos fixos Cvar = custos vari veis por unidade P = preo P-Cvar = margem de contribui por unidade o

P C var

fix

muito simplificado, porque sup e uma curva linear dos custos marginais; saltos por meio de amplifica es da capacidade n s considerados; f rmula pode ser deduzida tambm da f rmula de "engeo o nheiro" (ver Figura 85, p. 79)

FIGURA 83: An lise de break-even-point.

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5.3 C lculo de investimento Defini um investimento pode ser uma troca de dinheiro (capital) para uma aquisi o: o (m quina, prdio, etc.) ou uma combina de fatores, como planta constru de o o, o uma estrada, desrama ou desbaste. Os c lculos de investimento s sempre a primeira etapa do planejamento de investio mento. A segunda etapa o julgamento do risco e, em terceiro lugar, a considera o das outras circunstncias do investimento. ETAPAS DE PLANEJAMENTO DO INVESTIMENTO
1. Clculos de investimento
Com v rios mtodos (ver mais adiante).

2. Julgamento do risco/anlise de sensibilidade

Julgamento da estabilidade do c lculo do investimento com varia do insumo (input) o de dados; quanto menor s as varia es do resultado, tanto menor a incerteza ligada o com o investimento; freqentemente formulado com respeito aos valores cr ticos: p. ex. com qual taxa de juros interna ser o valor de capital negativo?

3. Considerao de outras circunst ncias

P. ex. considera da flexibilidade da empresa, liquidez, efeito com respeito aos imo postos, organiza qualidade de trabalho (segurana, contentamento do pessoal); o, recomend vel preparar uma lista com todos os pontos de vista.

FIGURA 84: Etapas de planejamento do investimento. Nos c lculos de investimento, distinguem-se mtodos est ticos e mtodos dinmicos. Os primeiros s baseados nos resultados de um ano, enquanto que os mtodos dinmio cos consideram as receitas e despesas do investimento durante toda a sua dura (vida o til do investimento).

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MTODOS EST TICOS DE C LCULO DE INVESTIMENTO

Caracter sticas: Calculam com custos e resultados; d lculos est ticos "simples" sem considera do fator de tempo; sup em um ano o "mdio"; simples procedimentos auxiliares para a pr tica.

Comparao de custo
Compara dos custos do sistema atual de trabalho com os custos que surgir depois o o do investimento. A compara de custo como mtodo normalmente ser aplicada na o decis sobre a quest se ser economicamente justificado substituir uma instala o o, o por uma outra ("investimento substituto"). Determina dos custos anuais totais com a seguinte f rmula de "engenheiro": o i V V C= + +cx n 2 100 Sendo C = custos anuais totais depois do investimento; V = Valor de aquisi n = o; dura (vida til) do investimento; i = taxa subjetiva de juros5; c = custos correntes por o unidade de trabalho; x = quantidade anual de trabalho. V C = +cx Simplificado: n Problema: n considerado que o investimento pode tambm ter um efeito com reso peito s rela es de lucro/rendimento/produtividade.

Comparao de lucro
Esta compara deve ser aplicada quando um investimento n altera somente os cuso o tos, mas tambm os lucros. O critrio para a decis nesse caso o incremento do lucro o mediante a altera dos rendimentos l o quidos (lucro = rendimentos l quidos custos).

Comparao de rentabilidade
Compara das taxas mdias de juros do capital investido (rentabilidade de capital, ou o seja, rela entre o lucro l o quido e o capital investido).

Clculo de amortizao/m todo de pay-off

C lculo do per odo de recupera do capital investido ("pay-off-period") = preo de o aquisi o/excedentes mdios de entradas. Tambm poderia ser executado dinamicamente considerando os juros compostos.

FIGURA 85: Mtodos estat sticos de c lculo de investimento. Alm de algumas vantagens, como a simplicidade e o conhecimento do limiar relativo da utilidade, os mtodos est ticos t m tambm algumas desvantagens. Por exemplo, a restri do c lculo a um ano n deixa reconhecer as influ ncias da varia anual do o o o volume do trabalho ou do uso de investimento. Tambm desvantajoso que o aumento dos custos de uso de um investimento por causa de manuten etc. n possa ser ino, o clu no c lculo. Por isso, os mtodos dinmicos incluem, se poss do vel, todos os dados durante a dura (vida til) do investimento. o

A taxa de juros subjetiva o preo que a empresa paga pela cess do capital emprestado de terceiros o (taxa subjetivamente determinados pelos bancos). A taxa de juros objetiva (interna, efetiva) averiguada na base de acontecimentos reais (juros para o capital pr prio, que usado na pr pria empresa).

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MTODOS DINMICOS DE C LCULO DE INVESTIMENTO

Caracter sticas: Calculam com receitas e despesas; diferenas temporais da entrada e sa dos meios de pagamento s consideradas da o pelo c lculo de juros; procedimentos financeiros matem ticos e orientados pr tica .

Valor presente l quido (VPL)

Valor presente l quido: soma das receitas l quidas descontadas (receitas menos despesas) durante a utiliza o.
r C r +R r r x + ... + n V = 1 + 2 + ... + x C 1,0i 1,0i x 1,0i n 1,0i 2

sendo: VC = Valor do capital de um investimento; r n = receita l quida no ano n; Cx = manuten no ano x; R = Valor l o quido do resto do investimento; i = taxa de juros. Se o valor presente l quido calculado for maior do que o investimento, o investimento ser razo vel sob o ponto de vista da produtividade. Desvantagem: dificuldade de estimar as receitas e as despesas com grande antecipa o.

Taxa interna de retorno (TIR)

Taxa interna de juros: taxa de juros que um investimento efetivamente rende. A rentabilidade deve melhorar pelo investimento; com financiamento pr prio a taxa de juros deve ser pelo menos t alta quanto a taxa interna da empresa florestal; com fio nanciamento por meio de terceiros, a taxa de juros deve ser, pelo menos, t alta quanto o a taxa subjetiva (dos bancos). A equa b sica valida: Receitas descontadas = despeo sas descontadas.

n R t 0 = C 0 + t t =1 (1 + i )

n Rt C0 = t =1 (1 + i)t

Sendo: C0 = capital aplicado no per odo 0; R = refluxo (R$/ano); i = taxa de juros; Determina de "i" por meio da itera com solu gr fica ou numrica, at que se o o o encontre finalmente o valor que leva igualdade de ambos os lados da equa Esse o. valor a procurada taxa de juros. Trabalhando com duas solu es aproximadas com a f rmula (interpola linear ou extrapola o o):

r = i1 C 0

i2 i1 C 02 C 01

Sendo: r = taxa interna procurada; i1/i2 = taxa de juros nas duas solu es aproximadas; C01/C02 = capital aplicado no per odo 0 nas duas solu es aproximadas.

M todo de anuidades
Variante do mtodo do valor presente l quido, transforma do valor presente l o quido em pagamentos iguais anuais (anuidades A), ou seja, periodiza do valor presente o l quido. O investimento vantajoso (desvantajoso), se a anuidade positiva (negativa).

A = C0

i (1 + i ) t (1 + i ) t 1

FIGURA 86: Mtodos dinmicos de c lculo de investimento.

81 Os fundamentos matem ticos para o c lculo de investimento s os seguintes: o C LCULO DE TAXA DE JURO SIMPLES

i=

r 100 C

FIGURA 87: C lculo de taxa de juro simples. C LCULO DE JURO COMPOSTO Descontao
Determina do valor o anterior do capital antes de n anos:

Prolongao
Determina do valor o posterior do capital V0 depois de n anos:

Taxa de juros
Taxa de juros com que o capital rende depois de n anos:

Cn = C0 1,0in

C0 =

Cn 1,0i n

C i = 100 n n 1 C 0

FIGURA 88: C lculo de juro composto. C LCULO DA RENDA Renda = montante de dinheiro dado regulamente e na constante quantidade Renda anual-eterna Renda anual-final Renda peridicaeterna
Capitaliza para detero mina do valor presente o do capital de uma renda: C lculo do valor inicial e final do capital Valor inicial: Capitaliza de uma renda o entrada em todos n anos: Seguindo: (depois de n anos pela primeira vez)

C0 =

r 0,0i

r 1,0i n 1 C0 = 1,0i n 0,0i

Valor final:

C0 =

r 1,0in 1

r 1,0i n 1 Cn = 0,0i

Adiantado: (hoje e ent novamente o todos os n anos)

r 1,0i n Cn = 1,0i n 1

FIGURA 89: C lculo da renda.

Sendo: i = taxa de juros r = renda (renda do capital ou juro) V = valor de capital C0 = valor do capital no in (valor inicial) cio Cn = valor do capital depois de n anos (valor final)

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6 Literatura
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