AULA 1 CONCEITOS DE ESTRATGIA.

O significado de estratgia pode ser entendido por meio de duas abordagens: Clssica que se refere aquela utilizada pelos militares (Quimm -1988, apud Ipiranga, 1996). O autor mais antigo a escrever sobre os princpios da estratgia foi Sun Tzu, na China. A Arte da Guerra ensina que o mrito da estratgia consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Contempornea o conceito de estratgia ampliou-se agregando sua preocupao econmica e mercantil, os objetivos sociais e culturais em seu mbito de atuao.

O estrategista se nutre do futuro, portanto ser proativo a caracterstica essencial do estrategista. A proatividade se torna algo concreto, capaz de

transformar a prpria realidade, quando utilizamos uma tcnica de planejamento conhecida como visualizao de cenrios futuros, Viso de Futuro. Viso de Futuro Compartilhada e Convergente a expresso mais legitima e forte da liderana. Liderana sem Viso de Futuro Compartilhada so segas, Viso de Futuro Compartilhada e Convergente quando construda por lideranas comprometidas com a melhoria auto-sustentvel da empresa ou da comunidade capaz de operar mudanas profundas nas condies sociais, econmicas e polticas que iro criar novos patamares de desenvolvimento.
Conceito de estratgia aplicada gesto: um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao (ANSOFF, 1991).

 criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades... compatveis entre si (PORTER, 1999). o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades (ANDREWS, 2001). Uma prtica social, de como os participantes da estratgia agem e interagem (WHITTINGTON, 1996). Um plano completo que especficas quais escolhas o ator far em cada situao possvel. (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1944). [...] determinao dos objetivos bsicos a longo prazo de uma empresa e a adoo dos cursos de ao e da alocao dos recursos necessrios para realizar estes objetivos (CHANDLER, 1962). Est relacionado com o desenho de um plano de guerra e a moldagem de campanha individual para, dentro destes, decidir o grau de envolvimento pessoal (VON CLAUSEWITZ, 1976). Formulao das misses bsicas de uma organizao, propsitos e objetivos, polticas e aes estratgicas para alcan-los e os mtodos necessrios para assegurar que as estratgias so implementadas de forma a alcanar os fins organizacionais (STEINER; MINER, 1977). Um plano unificado, compreensivo e integrado, formulado para garantir que os objetivos bsicos da organizao sejam alcanados (GLUECK, 1980). Um padro ou um plano que integra uma organizao aos seus objetivos maiores, polticas e uma seqncia de aes para formao de um todo coeso. Uma estratgia bem formulada ajuda a movimentar e alocar os recursos organizacionais em uma postura exclusiva e vivel, baseada nas suas competncias e deficincias internas, antecipando as mudanas no ambiente e as aes contingenciais dos oponentes (QUINN, 1980).

Uma estratgia um padro de alocao de recursos que permite s empresas manuteno e melhora no seu desempenho (BARNEY, 1996). Estratgia no pode ser definida de forma simples, porm existem reas de concordncia a respeito da natureza da estratgia que so as seguintes, segundo (Mintzberg ET AL (2000): - Diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente. - Afeta a organizao como um todo. - Implica questes de contedo e de processo. - Existe em nveis diferentes da organizao. - Envolve vrios aspectos conceituais e analticos. Mintzberg ET AL (2000) ainda agrupou as diversas definies sobre estratgia, como: - Estratgia modelo, um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo. - Estratgia posicionamento, o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercado. - Estratgia perspectiva, o meio fundamental para a execuo de tarefas. - Estratgia armadilha, uma manobra especfica, destinada a abalar um

concorrente.

A gesto estratgica de grande relevncia por se tratar de um meio para desenvolvimento futuro das organizaes, motivo pelo qual, aps conceituar estratgia faz-se necessrio definir as tcnicas utilizadas para sua formulao e implementao. Mintzberg apresenta trs maneiras para se formular estratgias: o modo empreendedor, o modo adaptativo e o modo de planejamento. Caractersticas dos modos de formular estratgias: Modo Empreendedor - a formulao da estratgia dominada pela busca de novas oportunidades. - na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal. O empreendedor define a viso a ser seguida pela organizao. - a formulao de estratgia caracterizada por saltos dramticos diante da incerteza.

- o crescimento o principal objetivo das organizaes empreendedoras. Modo Adaptativo - inexistncia de objetivos claramente definidos. A organizao adaptativa presa por uma complexa teia de foras polticas. - o processo de formulao de estratgia caracteriza-se por reao aos problemas existentes e no pela busca ativa de novas oportunidades - o processo de tomada de deciso caracteriza-se por passos incrementais e consecutivos - as decises so desconexas. Modo de Planejamento concentra-se em uma anlise sistemtica,

particularmente na avaliazao de custos e benefcios de propostas correntes. Consiste num processo direcionado para produzir um ou mais estados futuros que so desejveis e que no acontecero a menos que se faa algo. - caracteriza-se pela integrao de decises e de estratgias. - orientada para anlise sistemtica e detalhada. (Mintzberg 1973, p 15-19 apud Vieira,2002)

O modo Empreendedor pressupe a existncia de um fundador ou lder, que toma as principais decises da organizao de modo ousado, arriscado e intuitivo, tem como caracterstica a busca incessante por novas oportunidades. A estratgia gerada pela viso da alta administrao, que estende seu controle pessoal sobre as pessoas. Onde predomina o estilo empreendedor de formulao de estratgias verifica-se que o crescimento objetivo principal.

O modo Adaptativo aceita a existncia de um status quo poderoso, a falta de objetivos claros denota a existncia de uma diviso de poder entre os membros das vrias reas da empresa. As aes tem como objetivo remediar situaes para se adequar ao ambiente. As solues acontecem de forma reativa aos problemas existentes e no pela busca proativa de oportunidades. O feedback passa a ser importantssimo para adequar a empresa as mudanas do ambiente.

O modo Planejamento se encontra na integrao entre as decises e as estratgias. Os que adotam esse modo de formulao estratgica acreditam que decises elaboradas em conjunto e num processo sistemtico apresentam menos conflitos e so mais complementares do que as elaboradas independentemente. Deve obedecer a uma racionalidade e um sistema formalizado, com previso de alcance de metas predefinidas, requerido que o analista use tcnicas cientficas para desenvolver planos formais e abrangentes. Essa abordagem tem o pressuposto de que a anlise sistemtica pode proporcionar uma melhor compreenso do ambiente, tanto externo quanto interno, de maneira suficiente para poder influenci-lo. (Vieira, 2002).

Abordagens do processo de planejamento estratgico:

a) Abordagem do planejamento racional: considerada a mais tradicional e encara a formulao da estratgia como um processo racional e sequencial de pensamento, que leva ao desenvolvimento de planos a serem executados. O ambiente sistematicamente interpretado, os recursos da organizao, avaliados, e as decises so tomadas entre cursos alternativos de ao e suas conseqncias so colhidas em longo prazo. Pode ser conduzido de duas maneiras uma considera que os administradores de topo so os planejadores estratgicos, seja como individuo ou grupo, a outra que utilizem alguma forma de assessoria de planejamento, seja de um departamento de planejamento estratgico ou de um grupo. Esse grupo, s vezes com o auxlio de consultores externos, desenvolveria previses sobre o ambiente, exploraria as vrias opes

estratgicas e faria recomendaes para as decises da administrao de topo. b) Abordagem do processo poltico: uma abordagem mais realista deve levar em conta os vrios processos polticos que existem dentro das organizaes e como esses processos afetam o desenvolvimento da estratgia Os grupos podem tentar influenciar tais decises para que a organizao se mova em uma direo consistente com seus valores. Assim a estratgia no resulta necessariamente de um planejamento racional, apesar de sempre haver a inteno de manter essa aparncia. O que na verdade ocorre o resultado da competio, de conflito, coalizo e barganha entre os vrios grupos de interesse dentro da organizao

c) Abordagem como processo adaptativo: essa abordagem considera

que, em muitas ocasies, a estratgia simplesmente emerge ao longo do tempo. Nesse caso, a estratgia nunca consciente ou explicitamente formulada, mas decorre como resultado de vrias decises estratgicas implcitas, acabando por vir a existir. Delas se podem colher resultados efetivos ou no-efetivos, mas ainda assim so estratgias.

Estratgias Operacionais e Competitivas

As estratgias operacionais referem-se ao conjunto de polticas para planejamento, gesto e execuo das operaes da empresa, formando uma base de sustentao da estratgia competitiva, por meio da priorizao de atributos-chaves de desempenho que podem ser: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. As competncias sero desenvolvidas e os recursos

comprometidos de acordo com a estratgia de negcio a ser seguida. Estas decises so traduzidas em estratgias operacionais, isto , basicamente em processos organizacionais que sero executados. P causa do dinamismo do ambiente, as decises que do origem s estratgias de operaes, juntamente com as prprias estratgias de operao adotadas, sero influenciadas por essa dinmica. Pode-se concluir que a prpria dinmica estratgica faz com que novas estratgias se originem no processo estratgico.

 importante lembrar que h necessidade de associar o desdobramento da estratgia competitiva em operacional. Outros fatores de influncia: - Estrutura a estratgia determina a estrutura. Se a estratgia da organizao mudar, normalmente sua estrutura tambm mudar. - Sistemas os sistemas, todas as polticas e procedimentos formais, como oramento de capital, contabilidade e sistemas de informao, tambm precisam estar alinhados e apoiados pela estratgia escolhida. - Estilo a alta administrao age como um modelo de papel. Suas aes comunicam a organizao quais so as prioridades e o comprometimento sincero da organizao com a estratgia. - Pessoal so as pessoas que executam uma estratgia. O processo de seleo e os programas de treinamento da organizao precisam apoiar a estratgia garantindo que as pessoas certas sejam contratadas e que os funcionrios tenham qualificaes e as habilidades para levar a cabo a estratgia. - Habilidades relacionam s competncias centrais da organizao. A estratgia escolhida deve ser congruente com os recursos tcnicos inerentes organizao. - Estratgia a administrao precisa partir da estratgia correta, refletindo uma determinao precisa do ambiente, particularmente das aes atuais e futuras dos concorrentes. - Metas superordenadas Esse fator traduz a estratgia em metas superiores que unem a organizao em torno de algum objetivo comum, como a sua misso.

Estratgia corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies

ambientais em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional. Pode-se da depreender que a formulao de estratgias ganha maior destaque em momentos de crescente turbulncia ambiental. Nesse tipo de ambiente, a grande funo da estratgia promover o equilbrio entre a viso de futuro da organizao 9

e o necessrio no presente para se atingir o futuro desejado. (Ghemawat, 2000).

Pesquisa: Livro texto Administrao Educao sem Fronteira- UNIDERP. Artigo Gesto Estratgica Eliezer A.da Costa.

AULA 2 ELEMENTOS DA GESTO ESTRATGICA

Podemos dizer que gesto estratgica consiste de um processo em que a alta administrao realiza as seguintes tarefas:

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1 Identificar e analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo. 2 Identificar e analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. 3 Caracterizar e estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais. 4 Selecionar e formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negocios e no nvel funcional) que permitam organizao aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaas do ambiente, mediante aes de manuteno dos pontos fortes e reduo dos pontos fracos, de modo a aumentar a competitividade da organizao. 5 Implementar estratgias e planos. 6 Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos, em todos os nveis da organizao.
Livro Administrao Sem Fronteira

O processo de planejamento estratgico inicia-se a partir da: VISO Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e criteriosa das OPORTUNIDADES Mercados a explorar e Recursos a aproveitar AMEAAS Que prejudicaro a empresa e suas oportunidades.

Considerando a realidade da empresa e de seus

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CONCORRENTES Levando em conta seus PONTOS FORTES PONTOS FRACOS- PONTOS NEUTROS.

Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para MISSO Que deve conduzir a escolha de - PROPSITOS A partir de detalhes de - CENRIOS - Que possibilitam o estabelecimento de MACROESTRATGIAS MACROPOLTICAS Que orientaro a formalizao de OBJETIVOS GERAIS, OBJETIVOS FUNCIONAIS Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulao de DESAFIOS E METAS Quantificados, que permitiro o estabelecimento, na rea funcional de ESTRATGIAS E POLTICAS Capazes de: Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades. Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidos em PROJETOS E PLANOS DE AO Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico por intermdio do ORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO. Temos como elementos fundamentais da gesto

estratgica: a viso, misso, as diretrizes e as metas organizacionais. No estabelecimento das polticas, determinam-se os objetivos. Estes so medidas quantitativas que complementam as afirmaes gerais da poltica (LEONTIADES,1982:3). Os objetivos esto subordinados s polticas adotadas. Em seguida, so elaboradas as estratgias e os planos de ao, todos definidos em relao aos conceitos anteriores. Cria-se a poltica a partir de trs campos de influncia: o ambiente externo, a avaliao das operaes correntes e os valores da gerncia. A empresa se insere em um ambiente integrado composto por concorrentes, consumidores, fornecedores, intermedirios e fatores macroambientais, como poltica, economia, tecnologia e a comunidade. J que estes no so controlveis e um dos elementos de influncia

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mais importantes da gesto a incerteza, a incluso de uma leitura apropriada do ambiente no processo de deciso das polticas se torna essencial. Os objetivos (mensurveis) da empresa devem estar adequados capacidade interna. A poltica, por sua vez, precisa observar as operaes correntes e seu funcionamento, para que seja factvel a direo da empresa. Os fatores de deciso so, em alguma instncia, afetados pela percepo dos indivduos envolvidos no processo. Assim, toda afirmativa de poltica invariavelmente influenciada pelas caractersticas pessoais daqueles que a formulam. Alm de valores particulares, h os desenvolvidos pela empresa como um todo, que tambm acabam por marcar as polticas adotadas. Esse conceito de poltica, apesar de ser coerente, pouco usual; visto que a literatura costuma alocar os objetivos no cume do processo decisrio.

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AULA 3 - DEFINIO DA POLITICA EMPRESARIAL Competncias e Habilidades

- Pensar estrategicamente; - Controlar e avaliar desempenhos; - Responsabilidade social; - Aumentar a competitividade da organizao; - Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura as mudanas e capacidade de adaptao.

Barreiras na implantao da estratgia: Barreira da viso apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro; Barreira das Pessoas mais de 75% das organizaes no vinculam incentivos e remunerao a estratgia. Barreira dos Recursos 78% das empresas no vinculam o oramento estratgia. Barreira da Gesto Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo. Nove em 10 companhias falham na implementao da estratgia. VISO Modelo mental de um estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da

organizao. MISSO DA EMPRESA a razo de ser da empresa. uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao. PRINCIPIOS So imutveis So pontos que as organizaes no esto dispostas a mudar.

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VALORES Caractersticas, virtudes, qualidades, preservados e incentivados, mrito.

BSC como ferramenta para o planejamento estratgico. Os criadores do BSC idealizaram esta tecnologia organizacional de forma que ela fornecesse a empresa uma viso de desempenho bastante integrada, ela engloba indicadores financeiros junto com outras perspectivas de desempenho como clientes, processos internos, alm de aprendizado e crescimento.

O BSC uma tecnologia de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performances. (Collins e Porras)

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AULA 4 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A anlise do ambiente externo permite identificar oportunidades e ameaas de forma que se possam estabelecer estratgias de desenvolvimento ou de sobrevivncia. As primeiras devem ser aproveitadas e traduzidas em aes que tragam melhoria para o processo da Instituio; as segundas devero ser eliminadas, atravs de aes transformadoras que revertam o carter negativo em positivo, resultando em ganho para a Organizao. As oportunidades podem ser do tipo: a) Naturais: as oportunidades naturais so as incorporadas natureza da empresa. b) De evoluo: as oportunidades de evoluo so proporcionadas empresa atravs da formao e consolidao gradativa de condies e circunstncias que tendero a concretizar uma vantagem definida e concreta. c) Sinrgicas: as oportunidades sinrgicas proporcionam situaes complementares e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificaes na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. d) De inovao: as oportunidades de inovao normalmente modificam as caractersticas econmicas fundamentais e a capacidade da empresa; requerem grande esforo, recursos de primeira classe e dispndios em pesquisa e desenvolvimento. 16

Deve-se considerar que as oportunidades certas sero escolhidas se: - foco residir na maximizao de oportunidades e no na minimizao das ameaas e de riscos; - todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e sistematicamente; - compreenderem quais oportunidades se adaptam atividade da empresa; e - houver equilbrio entre oportunidades. Uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar um aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a organizao.

As ameaas classificam-se em:

a) Naturais: so as incorporadas natureza da empresa. b) Aceitveis: so as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar at que ponto a situao aceitvel. c) Inaceitveis: so as que a companhia no se permite aceitar devido a sua incapacidade em explorar uma situao de xito quando esta ameaa existir.

Uma forma de se realizar uma anlise de riscos e oportunidades simplesmente classificar os fatores ambientais examinados em termos de nveis ambientais, riscos e oportunidades potenciais. Ento, a administrao deve resumir as implicaes para a futura diretriz organizacional que surgir.

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Para o estabelecimento da anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas) da empresa, o administrador dever analisar alguns aspectos relevantes:

- Quanto ao processo de integrao: quais so as barreiras em cada uma das fases de produo que levam ao produto final da empresa? Quais so e qual o nvel de capacitao dos competidores em cada fase de produo que levam ao produto final da empresa?

- Quanto tecnologia: quais as alteraes tecnolgicas possveis? Quais os programas de pesquisa? Quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

- Quanto ao governo: analisar os planos governamentais e seus objetivos; a identificao e anlise dos rgos que legitimam e qual a legislao pertinente. - Quanto ao subsistema financeiro: analisar quais os tipos de instituies financeiras e quais as condies das operaes (prazos, taxas de juros). - Quanto aos sindicatos: considera-se os objetivos e a estrutura dos mesmos. - Quanto comunidade: considera-se a populao, os valores sociais e a infra-estrutura existente. - Quanto aos consumidores: quem so; onde esto localizados; quais suas tendncias e quais so os seus padres de qualidade. - Quanto a definio do mercado: qual a competio existente por outros produtos; qual a segmentao de mercado e qual a velocidade de mudana no produto e de onde se origina. - Quanto aos concorrentes: quantos e quais so; qual a tecnologia bsica que cada concorrente utiliza e qual a participao de cada um no mercado. 18

- Quanto aos fornecedores: quem so; onde esto localizados; seus preos de venda; seus prazos de venda e de entrega e a qualidade dos seus produtos. A anlise de cenrios externos uma tarefa to importante que deve ser rotineira, ou seja, deve estar incorporada ao dia-a-dia das empresas que pretendem administrar estrategicamente o seu negcio.

As foras ambientais tornam-se incontrolveis quando elas no so previstas com certa antecedncia. Portanto, preciso conviver com as turbulncias, sabendo neutralizar seu impacto. Uma empresa no deve se opor ao impacto de uma fora contrria; em vez disso deve procurar absorver com a maior naturalidade possvel. Isto significa em termos empresariais transformar problemas em oportunidades de negcio.

Uma empresa atenta poder prever eventos e antecipar-se a eles, aproveitando-os estrategicamente. Os ambientes competitivos catalisados pela crescente eficcia e abertura dos mercados em nvel global tornam as atuaes das empresas complexas e cercadas por incertezas. Quando prevalece a imprevisibilidade sobre a segurana de contextos econmicos estveis, o papel do planejamento e da postura estratgica cresce em importncia, garantindo freqentemente a sobrevivncia das organizaes. Planejar criar condies para manipular as variveis

controlveis de uma empresa, a fim de garantir o alcance de objetivos propostos para o futuro. O futuro uma perspectiva de continuidade da organizao, de seqncia das atividades que desempenha e dos servios e benefcios que representa tanto para a sociedade que a abriga quanto para seus funcionrios e acionistas. Quando esta continuidade ameaada pela turbulncia ambiental, faz-se necessrio adotar uma postura estratgica, que orienta a empresa para o longo prazo. No obstante, estratgia ao, a administrao dos recursos presentes e, portanto, constri-se essencialmente sobre as tomadas de deciso. 19

 nesse processo que envolve toda a rede de funcionrios da empresa, seus acionistas, fornecedores, clientes, intermedirios e demais pblicos que se insere a poltica empresarial. As decises dentro de uma organizao exigem um conjunto de conceitos e variveis que reduziro consideravelmente as alternativas com que o administrador se defronta. A poltica, um desses conceitos, a guia que permite empresa materializar as definies estratgicas, que so os alicerces da organizao atenta ao futuro e ciente das turbulncias da nova ordem econmica.

AULA 5 DIAGNSTICO INTERNO DA EMPRESA

Antes de mudar necessrio realizar um Diagnstico Interno Empresarial (DIE), a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico diagnstico. Cada um deles resultado do conjunto de variveis que se estuda, da profundidade com que cada varivel estudada, do histrico, dados da empresa, misso, viso, valores e outros fatores internos da organizao..Visa tambm descobrir a situao presente da empresa para indicar solues adequadas e de melhoria dos resultados, e verificar as possveis oportunidades e eventuais problemas.. A metodologia tradicional utilizada para a realizao de um diagnstico abrangente do ambiente interno, envolve um processo complexo de coleta e elaborao de informaes. Em alguns

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casos, tal processo dura mais tempo do que a empresa pode esperar, alm de elevar os custos de aplicao. Pontos de um Diagnstico Empresarial. Um bom diagnstico deve verificar: - a Competitividade da organizao; - como est o portiflio de servios ou produtos; - flexibilidade em relao s mudanas; - capacitao para construir as transformaes necessrias; - recursos estratgicos; - processo de projetar e construir o futuro da organizao; - estrutura de poder e de liderana. Existem tambm a possibilidade de se obter um tratamento com relao as oportunidades perdidas ou apresentadas a partir do diagnstico empresarial. Coleta de Dados Um forma simples a coleta de dados atravs de questionrios, podendo ainda ser aplicados pesquisa de campo junto aos ltimos acontecimentos da empresa.

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AULA 6 O Pensamento e a Orientao estratgica. Algumas pessoas questionam a importncia do planejamento estratgico, alegando que o futuro sempre incerto. O pensamento estratgico s admite pensar no presente a partir de uma viso do futuro. necessrio que se faa o exerccio mental de construir mentalmente a organizao daqui a 10 anos, ou mais, e em funo dessa viso do futuro orientar as decises que tem que ser tomadas hoje. Barreiras a efetividade da administrao estratgica.

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A primeira no nvel institucional, que tem a ver com a cultura e o modelo de gesto das empresas, e a segunda tem a ver com as questes humanas na organizao. Barreiras Culturais e Institucionais: - Culturas Centenrias Levam as organizaes a pensarem, predominantemente, nas atitudes e estratgias que sempre deram certo no passado, e isso normalmente cega as pessoas ao pensarem no futuro. - Cultura do Sucesso Garantido Se uma coisa sempre deu certo, no tem por que mudar, dizem seus adeptos. Mas o sucesso durante muito tempo no garanti2 sucesso para o futuro.

- Falta de percepo de oportunidade e riscos outra barreira que se encontra. Os riscos e as oportunidades esto sempre presentes, mas algumas pessoas-chave na organizao no os vem, ou no querem v-los. - Feudos Costa (2002) cita mais uma dificuldade, e, segundo os seus conceitos, esta ainda maior e tpica das organizaes, muito grandes e antigas, o que se deve ao fato de elas j no mais existirem como um todo unificado: elas se estruturaram e se cristalizaram em feudos, que no conversam entre si. - Excesso de burocracia tem dificuldades para pensar em algo que esteja fora dos padres, dos manuais e das regras estabelecidas, preferem fazer as coisas sempre da mesma forma. Problemas Humanos na Administrao Estratgica. Para efeito da anlise, considerar-se- que Problemas humanos so atitudes ou comportamentos de indivduos e grupos que prejudicam a capacidade de se elaborar, implantar e avaliar as estratgias empresariais.

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Vamos utilizar a classificao de suas causas proposta por Lez e Lyles (1987): - Ruptura nas estruturas polticas e sociais da organizao. - Dificuldade de adequar as aptides individuais s tarefas do processo estratgico. - Falta de apoio executivo adequado s necessidades do processo estratgico. Ruptura nas Estruturas Polticas e Sociais Segundo Leito (1996), a adoo de um novo sistema administrativo provoca um processo de mudana das estruturas polticas e sociais da empresa.Isso se deve ao fato de que as mudanas acabam por modificar relacionamentos de autoridade e status e, com isso afetam esquemas de poder j estabelecidos. E processos de tomada de deciso podem mudar de indivduo para grupos com a adoo de gerencia participativa. E pode surgir resistncias ativas contra o processo de mudana. Dificuldade de Adequar as Aptides Individuais. O processo de gesto estratgica requer o uso mais intenso do pensamento divergente, especulativo, abstrato, caracterstico do

hemisfrio direito do crebro, enquanto a gesto operacional usa mais o esquerdo, com pensamento mais racional, cartesiano, lgico. Por isso gerentes acostumados com os princpios e valores da gesto operacional tem dificuldade de se adaptar as novas exigncias. Falta de Apoio Executivo Adequado. - Duvida sobre o comportamento esperado se deve ser voltado para a gesto operacional ou para a gesto estratgica.

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Conflitos

internos

que

surgem

quando

gerentes,

no

convencidos das vantagens do processo estratgico, so obrigados a promover o processo entre seus subordinados. A Estratgia e a Estrutura Organizacional. As empresas que sobrevivem e crescem num mercado qualquer so aquelas que administram, com habilidade, dois ajustes

organizacionais: a adaptao de sua estratgia s condies ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste estrutural necessrio para poder implementar a sua estratgia com um mnimo de conflitos e custos. Raimar Richers (s.i.) apud Leito, 1996. A estrutura existente na empresa influi em sua definio estratgica. Tres elementos caractersticos da estrutura organizacional que afetam a escolha da estratgia: - Centralizao da estrutura organizacional o direito de tomar decises e avaliar atividades concentrado; - o nvel de formalizao, especificando o quanto a empresa usa regras e procedimentos formais para determinar seu comportamento. - sua complexidade, a condio de a estrutura ser composta de muitas partes, usualmente interrelacionadas. Seis pontos afetados por essas trs caractersticas da estrutura organizacional: - o processo estratgico em si; - a tomada de deciso estratgica; - os objetivos; - as aes; 25

- as mudanas estratgicas. Abrangncia da Estratgia. So quatro os nveis de aplicao de administrao estratgica. a) Estratgia Corporativa b) Estratgia de Ramo ou Unidade de Negocio c) Estratgia Funcional d) Estratgia Operativa. Estratgia corporativa: - Em que tipo de negcios a empresa deve atuar? - Quais so os objetivos de cada ramo de negocio? - Como devem os recursos ser alocados para a realizao desses objetivos? Estratgia de Ramo de Negcio ou Unidade de Negcio: - Qual a estratgia para competir nesse mercado especifico? - Que produtos e servios devero ser oferecidos? - Que clientes so prioritrios? - Como devero ser distribudos os recursos dentro do negcio? Estratgias Funcionais - marketing; - produo; - finanas; - engenharia etc.

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As estratgias funcionais so formas de implementar os objetivos definidos para o ramo ou unidade de negcios. Estratgias operativas ou operacionais estabelecem diretrizes especficas sobre como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratgias operacionais permitem a empresa ser flexvel e adaptar-se a mudanas rpidas do ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as aes para atingir seus objetivos de nvel mais alto. Nveis de deciso estratgica: 1 Estratgico; 2 Ttico 3 Operacional. Da mesma forma se distinguem os tipos de planejamento estratgico: 1 Estratgico; 2 Ttico; 3 Operacional.

AULA 1 CENRIOS E TENDNCIAS EM RECURSOS HUMANOS

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A formao do Administrador passou a constituir um tema de expressivo interesse nos meios acadmicos e empresarial.

RECURSOS HUMANOS AULAS 3 E 4 SUBSISTEMAS DE PROVISO DE RH. RECRUTAMENTO E SELEO. O ambiente empresarial, atualmente, est marcado pela busca incessante de competitividade com o objetivo de sobrevivncia e crescimento das empresas, aliado a isto, destaca-se o grande desenvolvimento tecnolgico e mudanas econmicas ocorridas no mercado. Isto fez surgir organizaes que privilegiam a capacidade de aprendizado, to necessria para a adaptao ao contexto que se coloca. Torna-se imperativo que a rea que trata da gesto de pessoas na empresa esteja alinhada estratgia empresarial, assim esta rea est obtendo cada vez mais espao para proporcionar condies adequadas ao desenvolvimento da fora de trabalho. A gesto de

recursos humanos (GRH) nas empresas composta por vrios subsistemas, como proviso de recursos humanos, aplicao,

desenvolvimento e avaliao; cada um destes subsistemas composto de inmeras funes. O objetivo apresentar o subsistema de proviso de recursos humanos, onde as atividades principais so o recrutamento e seleo, e isto dentro de uma poltica mais ampla e atual onde buscase utilizar tcnicas que identifiquem, principalmente, a capacidade de aprendizado, liderana e habilidade em trabalhar em equipe. O importante detectar o perfil requisitado e, no processo de recrutamento e seleo, preencher o cargo com o candidato que possibilitar maiores resultados para a empresa, por isso a necessidade de uma ligao mais estreita entre gesto de RH e o negcio da organizao.

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AULA 5 SUBSISTEMA DE APLICAO DE R.H. CARGOS, CORREIRAS E COMPETNCIAS. AULA 6 SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH. AVALIAO DE DESEMPENHO A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao. O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes

necessrias para a identificao de oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual. Principais Tipos de Avaliao de Desempenho Auto-avaliao - Aps a seleo dos critrios a serem avaliados, o colaborador recebe um formulrio para que possa dar notas a si mesmo quanto s questes propostas. Avaliao por Objetivos O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e relacionados com os objetivos dos outros colaboradores e da organizao. Avaliao de Potencial O potencial compreende

conhecimentos, habilidades, aptides e capacidades que o individuo possui e que ainda no foram postas em prtica. Avaliao 360 graus uma metodologia de gesto do desempenho em que as pessoas que interagem com o indivduo, em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a finalidade de

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emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses selecionadas, todos os envolvidos com a empresa participam diretamente da avaliao dos colaboradores.

ATIVIDADE 1 Considerando os fatores propostos, avaliem-se entre si, para a composio do Portflio de vocs. Trabalho realizado em sala de aula. Participantes Renato Souza da Costa RA 172722 Vera Vanderci Vilela RA 172570 Silvio Harumi Sussuchi RA 172534 Adriano Barbosa Siqueira RA 165661 Talita Avaliao do Adriano Barbosa Siqueira 1 - Acompanha os problemas, toma decises e requer um tempo normal? R -Acompanha de perto os problemas, gil para tomar decises. 2 Comunica claramente suas necessidades e expectativas? R Sim, tem facilidade de se comunicar. 3 Compartilha informao com as outras pessoas?

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R Sim, pessoas que no retm informao s para si. 4 Ouve os outros? R Quase sempre, mas gosta de colocar sua opinio tambm. 5 Estabelece planos para suprir suas necessidades futuras? R Sim, estabelece metas e procura cumpri-las. 6 Segue programaes? R Quase sempre procura se manter fiel as programaes, mas procura alcanar objetivos alm.

AULA 7 SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH SALRIOS E BENEFICIOS. O objetivo de ter sistemas de cargos, salrios, benefcios e recompensa, adequadamente alinhados de efetivamente atrair e reter funcionrios empenhados, que trabalharo com dedicao para alcanar as metas de negcios, porque vem a correlao entre seu futuro e o futuro da empresa. Os sub-processos que precisam estar alinhados com todos os outros sistemas de recursos humanos, bem como objetivos de negcios so:

Traduo de planos empresariais estratgicos em necessidades de compensao.

Identificao dos talentos necessrios no presente e no futuro. Medio de todos os aspectos significativos do processo, necessrios para orientar futuras decises nesta rea.

Descries

de

cargo

para

identificar

as

habilidades

conhecimentos essenciais exigidos para o cargo e grupos de cargos.

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Criao/reviso de especificaes de contratao por escrito, para mant-las atualizadas e consistentes com relao s exigncias da empresa.

Aplicao de parmetros vlidos e confiveis para selecionar os candidatos que melhor se adaptem aos requisitos do cargo e da cultura organizacional.

Avaliar candidatos com relao aos requisitos do cargo. Programas de remunerao direta que sejam competitivos, para atrair o nvel de talento de que a organizao precisa para ter sucesso.

Remunerao indireta (benefcios a funcionrios) que proteja os rendimentos e estimule o funcionrio a investir no futuro da empresa.

Programas no-financeiros que recompensem comportamentos positivos e resultados no trabalho, elevando a auto-estima e orgulho da realizao.

Benefcios Sade: Assistncia mdica, check-up com cobertura para agregados, assistncia ou consultrio odontolgico, cobertura para aparelhos ortodnticos, ambulatrio, auxlio para aquisio de culos/lentes de contato, desconto de medicamentos.

Alimentao: Tquete, vale-supermercado, caf da manh grtis, lanchonete na empresa, refeies coletivas, cardpios diferenciados para funcionrios que tem problemas como diabetes, colesterol e hipertenso.

Educao e Desenvolvimento: Cursos de idiomas, Reembolso para cursos de graduao, ps-graduao e MBA, treinamentos, inclusive distncia, palestras variadas.

Carreira: Poltica de promoo com base em avaliao de

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desempenho para os funcionrios, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de estagirios em crescimento assimtrico.

Outras prticas: Flexibilidade no horrio de trabalho, possibilidade de trabalho em locais remotos (Cliente, etc.), informalidade nos trajes e outros servios vinculados empresa.

AULA 8 SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH SADE E SEGURANA NO TRABALHO

Hoje em dia, com a globalizao os trabalhadores evoluram e conquistaram direitos fundamentais, dentre eles o da preservao da sade no ambiente de trabalho. Equipara-se aos acidentes de trabalho fundamental, da mesma forma, que lhe seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informao quanto aos riscos que voc corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa. No toa que um acidente nesse trajeto caracterizado como acidente do trabalho. INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE Antes da realizao de qua2 r trabalho voc tem o direito de ser

informado sobre a maneira mais segura de realiz-lo, alm de receber os equipamentos de segurana e proteo individual exigidos para a realizao da tarefa. Os riscos que podem existir no local de trabalho so classificados da seguinte forma:

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- Riscos ambientais: esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas dentre elas o rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus, etc. - Riscos Ocupacionais: so os decorrentes da funo que voc exerce no trabalho, o equipamento que voc opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses, etc. - Riscos Gerais: A forma com que o seu trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc. O direito sade e integridade no local de trabalho garantido por leis especficas em vrias esferas do poder pblico. Dentre outras coisas, o Cdigo Penal prev, em seu artigo 132, crime na atitude do empregador de expor seus empregados a situaes de risco iminente. A Constituio Federal garante o direito a condies dignas de trabalho, o que pressupe segurana e qualidade de vida.
QUALIDADE DE VIDA

Qualidade de vida no trabalho visa resgatar a humanizao do ambiente total da empresa, restabelecendo o equilbrio necessrio entre o trabalho e o lazer, buscando assim interao, bem-estar de todos e a produtividade.

INDICADORES - Alimentao adequada. - Atividade fsica regular. - Tempo de repouso adequado. - Espao para diverso e lazer. - Possibilidade de realizao. - Insero em grupo social. - Compensao justa. 34

- Desenvolvimento de potenciais. - Condies seguras e saudveis. - Integrao social. - Direitos garantidos. - Sintonia do trabalho com vida pessoal. - Responsabilidade social. A principal arma de defesa do trabalhador na empresa a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador, e composta de representantes do empregador e dos empregados.

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