UNIVERSITATEA: SPIRU HARET BRAOV FACULTATEA DE PSIHOLOGIE PEDAGOGIE SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE PROGRAM MASTER: CONSILIERE EDUCAIONAL ANUL UNIVESRSITAR

2011-2012 FORMA DE NVMNT: ZI

PORTOFOLIUL DE STUDIU LA DISCIPLINA

PSIHOSOCIOLOGIA GRUPURILOR UMANE

STUDENT CORINA AITEANU (BOTEZ)

Aplicaia 6, tema 2 Realizai o analiz din perspectiv structural-sistemic a grupului colar i a grupului de munc, innd cont de coninutul celor patru subsisteme care le compun (subsistemele: intrrilor, ieirilor, operandului i conexiunilor inverse).

Definiia grupului-clas propus de Adrian Neculau (1995, 257) este urmtoarea: Clasa de elevi este un grup de munc specific, compus dintr-un numr de membri egali ntre ei (elevii) i dintr-un animator (profesorul) ale cror raporturi sunt reglementate official de tipul sarcinii i de normele de funcionare. Grupul de munc este o colecie de doi sau mai muli oameni care interacioneaz unul cu cellalt mparind cteva sarcini legate de un scop comun, interaciunea i interrelaionarea distingnd un grup de o simpl colecie de oameni. (Mielu Zlate 2004, 399). Modelul structural-sistemic (funcional) permite analiza clasei de elevi (grupului colar) ca instan de socializare i selecie. Din punct de vedere funcional clasa colar este definit ca o instan de socializare care anticipeaz evoluia personalitii elevilor din perspectiva rolurilor sociale specifice ataate statusului de adult care solicit o ampl susinere cognitiv, motivaional, afectiv, caracterial. Funcia de socializare a grupului colar are o dimensiune primar si una secundar. Dimensiunea primar angajeaz diferitele componente ale personalitii elevului care asigur interiorizarea valorilor sociale propagate,n mod direct i indirect n mediul scolar. Iar dimensiunea secundar vizeaz efectele pe termen lung i mediu, care anticipeaz statusul ocupaional al viitorului adult prin mijlocirea capacitilor i competenelor dobndite i exersate deja n mediul colar. Realizarea funciei de socializare presupune: desprinderea copilului de afectivitatea primar specific familiei; interiorizarea obligaiilor colare ca norme sociale adptabile la psihologia elevului cu o sfer de referin care depete mediul familiei; recompensarea performanelor din perspective viitoarelor roluri sociale. nca din cadrul primului grup din care face parte copilul, anume grupul familial, ar trebui s nvee s aleag, s disting dintre bine i ru. Asta pentru c de multe ori ajunge s fac prte din anumite grupuri, ce la mai importante fiind grupurile colare i cele de munc, acestea fiind grupurile formale n cadrul crora se formeaz grupurile informale. n grupurile informale respective poate alege din care face parte i daca vrea sau nu s faca parte. Copilul trebuie ajutat s se adapteze i s se integreze n grupurile din care va face parte ncepd cu grupul de la grdini, apoi cu cel de la coal ca elev i apoi ca adult s se adapteze i integreze in grupul de munc. Trebuie motivaie!!! De ce s merg la coal? De ce s nv? De ce s muncesc? Pentru ce s muncesc?

Fiecare teorie , ns, se bazeaz pe fapte reale. Prin urmare o s prezint experiena mea proprie din timpul cnd am fcut parte din grupul colar, iar apoi din cel de munc. Noi ca i grup colar aveam sarcina sa nvm, iar profesorii aveau sarcina s ne nvee. Acum, reuia inea de fiecare din noi i de puterea de influen a celor din jurul nostru de a ne face s nvm. Prinii notri aveau grij s ne facem temele, i alturi de nvtorul nostru au reuit s comunice i s ne comunice informaile ntr-un fel n care s prindem drag de noi n primul rnd i apoi de tot ce ne nconjoar. Fiecare opereaz n felul lui pentru bunul mers al grupului, fie c e elev, printe, profesor, muncitor. Ca i copii am fost motivai s mergem s nvm, s fim atrai de carte, s vrem s ne tocim coatele pe bncile colii. La momentul acela aveam o perspectic, un viitor mai sigur la terminarea studiilor. Din pcate nu se ntmpl la fel n ziua de astzi. Locuind ntr-o comunitate mai mic, am avut norocul s fac parte dintr-un grup scolar n care am fost cam aceeai colegi pna n liceu inclusiv. Fiind att de mult timp mpreun am ajuns s fim un grup mai mult dect coeziv. Asta i pentru c unii dintre noi fceam parte i din grupul informal din faa blocului, i anume cel de joac. Cu unii eram chiar vecini apropiai. Toate acestea au ajutat grupul nostru colar s progreseze n ale nvturii i n afara nvturii. Bineneles ca am fost ajutai i susinuide liderii notrii, nvtorul i parinii. Se preuia inteligena i concuram ntre noi, obinnd rezultate tot mai bune. Fceam parte din grupul de creaie unde faceam dansuri populare, cntam n cor, aveam grupul nostru de teatru, cu toate participam la diverse spectacole. Astea ne faceau i mai mult s asteptm sa mergem la coal s ne ntlnim. i cel mai important ne-au ajutat s fim mai deschii, ndrznei, sociabili. La nceput cnd ne vedeam n faa attor persoane eram emoionai i de multe ori nu mai puteam scoate un cuvnt, ins cu timpul ne-a plcut att de mult c nu ne mai venea s ne dm jos de pe scen. Consider c cu astfel de activiti se dezvolt altfel caracterul i se ntrete personalitatea. Depinde foarte mult de ct de mult se implic fiecare lider n conducerea grupului su. Este tiut c grupurile mici, cu mai puini membri, sunt mai uor de organizat. i la fel de tiut este c liderii prefer grupurile omogene. Dar cel mai este este cnd un grup este eterogen, omognitatea ducnd cu timpul la plafonare i ruptur. Coeziunea grupului este invers proporional cu mrimea lui, grupurile mici permind o interaciune ma frecvent ntre membri. Noi am descoperit n timp afiniti att n domeniul personal ct i n cel profesional. Am avut rezultate bune, i nu o spun numai eu ci o demonstreaz i feedback-urile pe care le-am primit n timp de la profesorii notri, liderii notri de atunci. Dup experiena frumoas din timpul colii am avut o experien la fel de frumoas i mai palpitant cu grupul de munc din mica ntreprindere n care mi-am desfurat activitatea. Aici am activat ca i lider, dar nu de la nceput. Am nceput ca simplu angajat. M-am integrat repede n grup fiind o fire deschis, sociabil i harnic. Cu timpul am constatat c erau de fapt dou grupuri informale. Eu fceam parte din unul dintre ele cu toate c de multe ori preferam s fiu neutr i s nu iau parte la conflicte. Dar n timp, cu rbdare i diplomaie am ajuns s cunosc foarte bine fiecare membru al grupurilor. Asta m-a ajutat mai trziu s unesc aceste grupuri i s ajungem s fim mai mult dect un grup coeziv, i anume s fim o mare si frumoas familie. Cu susinere din partea unei bune colege, mai trziu bun prieten, i mult ambiie i dorin de afirmare din partea mea, am ajuns s cunosc toat partea de producie. Acest fapt m-a ajutat la momentul oprtun s fiu avansat pe poziia de

lider. Ce mi s-a prut ns, cel mai important, a fost faptul c ajungnd s cunosc foarte bine membrii grupului, am putut apoi de pe poziia de lider s ajut la coeziunea lui. Am putut s le fac s aib ncredere n ele, s le fac s se apropie mai mult ntre ei cunoscnduse i mai bine. Aveam i eu la rndul meu mare ncredere n mine i aa aveam atitudine i insuflam incredere i celor din jur.tiau c se pot baza pe mine, dar i eu puteam sa m bazez pe ei, tiam pe cine m bazez. Desigur c astfel de grupuri sunt rare i dureaz s se formeze. Depinde foarte mult de fiecare membru, dar i mai mult de lider. Deja nu mai trebuia s spun de fiecare dat ce au de fcut. i fceau meseria i i-o fceau bine, aveau contiina muncii. Am primit feedback-uri pzitive de la patronul ntreprinderii, dar cel mai important, de la clienii munumii de calitatea produselor. Asta este, la asta duce un grup optimal. Asta este cel mai frumos, pn la urm, s ajungi s te cunoti, s cunoti, s creezi legturi ca apoi s se poat evolua. Ce se ntmpl n grupul colar influeneaz ce se va ntmpla i n grupul de munc de mai trziu.

Aplicaia 5, tema 3 Explicai i exemplificai semnificaia elementelor situaionale inductoare analizate de A. Mucchielli n legtur cu rolul comunicrii de sugestie n situaiile de grup.

Watzlawick: un fenomen rmne de neneles ct vreme cmpul de observaie nu este suficient de larg ca s cuprind i contextul situaional n care se produce el. Neputnd s perceap complexitatea relaiilor dintre un fapt i un cadru n care acesta se insereaz, dintre un organism i mediul su, cel care observ ceva miaterios ajunge s atribuie obiectului pe care l studiaz proprieti pe care acesta s nu le aib. O mare parte din studiile despre comunicarea de sugestie, de influenare, trimit la psihologia social, modul ei de a aborda interaciunile dintre individ i situaia n care este plasat. Rezultatul sugestiei este atunci un anumit mod de a te comporta (cel sugerat). Comunicarea de sugestie i gseste izvorul efectelor n situaia ca atare. Statutul interlocutorului-este un element inductor al comunicrii. Diveri parametri ai situaiei sunt elemente inductoare. Elemente inductoare (inducia=aciune la distan) -O apropiereprea mare ntre interlocutori necunoscui

Cnd ntr-un lift sunt mai multe persoane care nu se cunosc nu comunica nimeni, fiecare priveste parc preocupat n alt parte. -Comunicarea fa n fa Astzi se comunic foarte mult la telefon i pe internet, dar cnd comunicm fa n fa l simim mult mai aproape pe cel din fa. Ne putem privi n ochi, iar prin mimic i gesturi comunicm mult mai mult i mult mai multe, mai ales cnd suntem ndrgostii. Cnd suntem fa n fa putem transminte i nonverbal. Iar n dragoste este mult mai plcut, mai intim s comunicm fa n fa. -Apropierea relativ favorizeaz schimburile relaionale; proximitatea Cltoria cu autobuzul m-a adus de multe ori lnga diferite persoane i de multe ori acestea au povestit, s-au destinuit. Ajungem de multe ori n situaia de a povesti cu persoane pe care abia le-am cunoscut, lucruri pe care nu le-am mai povestit. Dar se ntmpla s ne simim bine dup aceea. Am avut parte de doua astfel de ntmplri, cu doua persoane care mi s-au destinuit i apoi au zis ca se simt foarte bine, c au simit c sunt o persoana care stie s le asculte. -Decontactarea corporal-poziia corpului Alfel suntem percepui cnd vorbim din picioare. ntr-o edin, cnd cel care i-a cuvntul se ridic, toat lumea l vede i poate i el la rndul lui s vad dac este ascultat, dac a reuit s capteze atenia. -Densitatea social favorizeaz depersonalizarea comunicrii Cnd suntem n grupuri mari se discut generaliti, situaii mai largi, nu este ca atunci cnd sunt doar doua trei persoane care discut n intimitate, cum este familia restrns, grupul mic de prieteni. -Privirea induce conformarea i reacia de prestan, restrnge libertatea O coleg din grupul de munc nu putea s lucreze, nu putea s-i desfoare activitatea dac sttea cineva lng ea s vad ce face, s o priveasc. Se bloca, se simea legat. Copilul, dac se uit cineva strin la el se ruineaz i se ascunde. -Tendina comunicrilor de a se organiza complementar sau simetric-fenomenul de schismogenez a lui Gregory Bateson Ce patern leag un crab de homar i o orhidee de primul i toate patru de mine? i pe mine de tine. (Gregory Bateson Minte i natur) Schismogenez simetric, n oglind-comportament simetric al interlocutorilor, adica aciunile lui x sunt imaginea n oglind a lui y. Schismogenez complementar-comportamente diferite dar articulate, adic x se comport aa cum se ateapt y, relaia printe-copil.

Aplicaia 5, tema 4 Comentai urmtorul text i desprindei semnificaia sa psihosociologic: Potrivit lui Moscovici, inovaia,efectul interveniei minoritare, nu corespunde unei forme de devian, ci constituie un proces distinct i fundamental al vieii sociale.

Orice societate are o serie de norme scrise sau nescrise prin intermediul crora poate aprecia dac o anumit conduit sau un anumit act, este adecvat sau nu, se nscrie sau nu n modelul cultural prescris pentru toi membrii ei. Aceste norme stabilesc modalitatile de sanciune pentru toate conduitele sau actele care nu corespund ateptrilor societaii (unele sanciuni se aplic n mod institutonalizat, altele se aplica prin mecanisme neoficiale, informale). Dac am defini toate aceste conduite ori acte ca abateri de la normele de orice fel, am putea afirma c orice societate se confrunta, n cursul dezvoltarii ei, cu manifestari de devian. Deviana desemneaz nonconformitatea, nclcarea normelor i regulilor sociale. Comportamentul deviant poate fi neles ca rezultat al unui comportament perfect normal, dar incompatibil cu standardele de normalitate ale grupului (punctul de vedere situaional). Un punct de vedere considera deviana ca fenomen de inadaptare sau nonintegrare social, generat de conflictele ntre idealul individului, sistemul su de valori i posibilitaile oferite de ctre societate, conflicte acompaniate de scderea controlului social sau de incapacitatea sistemului social de a concilia aceste conflicte. Psihologia social i-a fcut o preocupare nsemnat din a descrie i explica dinamicile psihologice iscate de relaiile mai mult sau mai puin tensionate dintre majoritate i minoritate. Pntru Moscovici, atitudinea devianilor fa de valorile socilae i gradul de activism n a afirma o eventual luare de poziie constituie criterii de baz n vederea anticiprii impactului lor. Acest activism ar putea avea pri bune i chiar ar putea explica schimbarea social. Pentru conturarea specificitii demersului minoritar, o mare importan o are distincia dintre minoritile anomice i cele nomice. Miniritile anomice ignor normele grupului, dar nu propun norme alternative, in timp ce cele nomice dispun de o norm concurent, pe care o afirm cu hotrre. Ele singure pot exercita o influen ce conduce la inovaie i deci la schimbare social. Unele miniriti anomice pot dobndi la un moment dat recunoatere social prin adoptarea unei poziii consistente, pe care doresc s o impun majoritii. Pentru a exercita influeni a face s fie acceptat norma sa alternativ,

minoritatea trebuie s refuze statutul de deviant i s adopte un stil de comportament specific. O influen asupra minoritilor o are i contextul normativ n care acestea evolueaz. Minoritile reuesc s-i impun ideile n faa majoritii atunci cnd demersul lor reflect evoluia normelor sociale. Inovaia s-ar produce numai dac normele prezente ar permite. Cercettoarea francez Genevieve Paicheler, a propus termenul de Zeigeist, care n limba german nseamn spiritul timpului, pentru a descrie complicitatea sau mpotrivirea contextului socila n faa presiunii minoritare. Moscovici a susinut c norma de originalitate, n opoziie cu cea de obiectivitate, poate avea un aport semnificativ n dobndirea ascendentului de ctre minoritate. Presiunea minoritar duce la schimbri normative fundamentale, ce definesc Zeigeistul la un moment dat. Atunci cnd sursele ajung s pun punctul de vedere inovator pe seama trsturilor de personalitea ale sursei, influena scade substanial. Modalitatea aceasta de rezisten, foarte rspndit n viaa cotidian, nu este eficient dect n faa surselor minoritare; ea pare s centreze inta pe activitatea de comparare social, inducnd un puternic conflict de identificare. O concluzie provocatoare a cercetrilor asupra rezistenelor la inovaie se refer la cuantumul mai mare de influen latent constatat la intele ce au adoptat strategia negrii mesjului minoritar. Cenzura mesajului minoritii declaneaz reactivarea psihologic a intei, privat de informaie sau de posibilitatea dea folosi informaia. Departe de a compromite impactul, blocarea mesjului inovator de ctre o instan dotat cu putere, nu face dect s asigure condiii optime de receptare, sporindu-i eficiena. Influena minoritar este preponderent de natur latent i vizeaz un nivel aflat dincolo de posibilitile de control ale intei. De cele mai multe ori, schimbarea propus de minoritate devine efectiv sub un alt nume. Ea este prezentat ce fiind iniiat de majoritatea deintoare a puterii, care a interiorizat mesajul minoritar i a suferit fr s ti conversiunea. Eterna atitudine de reticen fa de tot ce atenteaz la stabilitatea normelor determin efectul acesta de criptomnezie social (v. Moscovici, Mugny i Perez). Impactul minoritar este invizibil, cel puin o vreme, cci printr-un act abuziv, de multe ori incontient, majoritatea confisc inovaia.

Aplicaia 4, tema 5 Realizai un comnetariu care s exprime opinia dvs. cu privire la coninutul teoriei conducerii tranzacionale elaborate de E. Hollander.

Un concept apropiat de cel de conducere este puterea, dupa unii autori fiind sinonime: peste organigrama conducerii se suprapune piramida puterii. Puterea i conducerea se definesc n termeni de influen: ambele presupun relaii care permit unui individ s influeneze, s modofice comportamentul altuia. Conducerea tranzacional este definit ca un proces care implic o tranzacie, un schimb social ntre lideri i subordonai, presupunnd n acelai timp influena i contrainfluena. Dup opinia lui Hollander, conducerea apare la intersecia a trei variabile: lideri, subordonai, situaie. Interaciunea i tranzacia sunt asemntoare dar nu identice. Tranzacia are n vedere influena reciproc ntre lideri i subordonai, ca i schimbul social dinamic ntre cele dou pri. n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete n schimb altceva, ofer viziune i primete comportamentul ateptat. Trstura esenial dintre lider i subordonat este recompensarea. Tranzacia dintre cei doi are la baz un contract psihologic. Dimensiunile conducerii tranzacionale sunt urmtoarele: rsplata contingent (n conformitate cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins); conducerea prin excepie (liderul intervine numai atunci cnd lucrurile merg prost i standardele nu sunt atinse). Conducerea tranzacional nu este indicat n mediul politic, militar, industrial, public i educaional. Dupa cum a scris i Burns (1978) liderii politici tranzacionali i motivau colaboratorii i electoratul dndu-le recompense n schimbul serviciilor prestate: (liderii tranzacionali) i abordeaz asociaii din perspectiva schimbului: se urmrete schimbarea unui lucru pe altul a locurilor de munc pentru voturi sau a subveniilor pentru contribuii la campanii. Asemenea tranzacii nglobeaz majoritatea relaiilor dintre lideri i asociai, n special n grupuri politice, n parlament i partide . Aceti lideri identific ce ateapt de la munca subalternilor i ncearc s se asigure c primesc aceste lucruri, adecvnd aceste cerine i ateptri la performanele care pot fi ateptate n mod realist de la cei din jur, ofer

recompense i promisiuni de recompense n schimbul unor eforturi corespunztoare i nu neaprat n schimbul rezultatelor ateptate. Ei rspund nevoilor i dorinelorcelor cu care lucreaz atta timp ct acetia i ndeplinesc sarcinile. Spre deosebire de cel tranzacional, liderul transformaional nu doar recunoate nevoile subalternilor, ci i ncearc s le dezvolte de la niveluri inferioare la cele superioare de maturitate i integrare a eului. Liderii transformaionali implic persoana din toate punctele de vedere, n aa fel nct angajaii sunt ei inii dezvoltai pentru a deveni lideri. Aceti lideri ncurajeaz angajaii s treac dincolo de interesul lor individual i s vad, dincolo de acesta, binele echipei , al organizaiei sau al politicii generale n care se ncadreaz. Liderul transformaional i incurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane dincolo de ateptrile normale, fcnd posibil acest lucru i printr-un efor personal de efort susinut i sacrificiu n realizarea misiunii. Subordonaii ajung s se identifice mult mai mult cu urmrirea misiunii i cu sprijinul pe care l primesc pentru realiazarea acesteia. n cadrul acestui proces de identificare personal, nivelul lor motivaional este crescut, autoeficacitatea este marit i disponibilitatea de a accepta provocri ieite din comun este mai mare. Liderul transformaional genereaz ncredere, respect i o dorin de a lucra n echip, alturi de ali oameni, cu scopul realizrii acelorai obiective.

Aplicaia 4, tema 7
Enumerai, exemplificai i analizai cel puin patru argumente n sprijinul afirmaiei: Schimbarea un proces n trei trepte: dezrdcinare, trensfer i mpmntnire a standardelor de grup.

Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul ctre care este orientat schimbarea, strategiile de schimbare trebuie s in cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite/anxietate. Dei un numr de motive pot explica rezistena la schimbare, nelinitea poate persista chiar n ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a se desfura. Pentru iniierea schimbrii este nevoie de ndeplinirea a dou condiii: (1) nevoia resimit de schimbare i (2) implicarea celorlali. Pentru meninerea schimbrii se impune respectarea a patru condiii: (1) planurile s fie specifice, (2) o mai mare satisfacie a celor

care ntreprind aciunea de schimbare, (3) rentrirea schimbrii n sistemul de sprijin social i (4) angajamentul pe plan intern fa de schimbare/implicarea n schimbare. n planificarea schimbrii, trebuie avut n vedere distincia existent ntre schimbarea planificat i schimbarea neplanificat Schimbarea planificat ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuie remediat sau mbuntit. O strategie general de schimbare este evideniat n cei ase pai considerai importani n procesul de schimbare. Pas 6 Desfurarea aciunii Pas 5 Plan de aciune Pas 4 Reformularea problemei Pas 3 Analiza datelor Pas 2 Cuelgerea datelor Pas 1 Identificarea problemei Schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa de schimbri i deciziile cu a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca, dac sunt tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup. n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai subiecii studiului se datorau: 1) gradului de implicare al oamenilor n discuie; 2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei; 3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii. n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite fluctuaii) ntre urmtoarele dou seturi de fore: - fore de restrngere, care menin status quo-ul; - fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare. El a denumit acest model de fore opuse analiza cmpului de fore. Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum urmeaz: 1. creterea forelor conductoare; 2. reducerea forelor de constrngere; 3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.

Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este aplicat o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situaia existent este dezgheat, dezrdcinat, transferat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat, mpmntenit n noua poziie. Simpla cretere a presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel. Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor de constrngere n fore conductoare. Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut. Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut pe angajai s accepte schimbarea merit cele cteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acetia s depeasc pragul schimbrii. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea. Catharsisul pare a fi necesar nainte ca prejudecile s poat fi dezrdcinate. Pentru a sparge crusta de competen i de contiin curat, reacia emoional trebuie s fie intenionat pus n prim plan. Exist unele motive datorit crora grupul se confrunt cu rezisten la schimbare: pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii. nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil senzaia de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran. surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list cu oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la schimbare. diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii reprezint o

modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii revoluionare a schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante. pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate. preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti. efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate, inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare. mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut. resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea schimbrii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi. ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru. G.W. Dalton a analizat cercetrile efectuate asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului, i a descoperit existena urmtoarelor dou condiii n momentul n care oamenii iniiaz schimbarea: nevoia resimit. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n situaia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre

aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul:1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlali s se implice n planificarea schimbrii; 3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n schimbare; implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevrat mai ales n ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee. Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari n situaia n care schimbarea este meninut: trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Este important ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe la un nivel foarte general, dup cum urmeaz: Trebuie s comunicm mai mult sau Este nevoie ca edinele cu membrii conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea succes dect dac sunt transpuse n etape precise de aciune. ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor mbunti dect dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee programri clare, sinteze precise, stabilirea unor responsabiliti clare, obiective clare ale edinelor. Managerii trebuie s identifice exact ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al schimbrii planificate. creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul schimbrii s continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea

pe care ar resimi-o n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada c schimbarea va determina creterea satisfaciei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat. trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac oamenii ncep s se schimbe, noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social. Programele de instruire managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n consecin, ntreaga echip sau, cel puin, sistemul social apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de schimbare. trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot ncepe s se schimbe la cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele schimbrii, este puin probabil ca noul comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe msur ce oamenii acioneaz conform programului de schimbare, se implic n dezvoltarea etapelor/pailor aciunii i ajung s cread c schimbarea le aparine. Un aspect important al implementrii unui plan de schimbare l reprezint stpnirea anxietii rezultate, mai ales atunci cnd schimbarea determin la nceput scderea productivitii. L. Coch i J. R. P. French au descoperit c, chiar i n cele mai bune condiii de schimbare, producia scade atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou, necunoscut. De obicei, aceast scdere a nivelului performanei este nsoit de o cretere a anxietii celor care ncep programul de schimbare. n punctul anxietii maxime i a performanei sczute, exist o dorin puternic de a anula ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial era intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s se renune la un program de schimbare deoarece este conceput greit. Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei implicai au ales schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa de ele, atunci principala problem o reprezint managementul anxietii, nu schimbarea. Studiul CochFrench a ajuns la concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru creterea nivelului performanelor celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoie de mai multe luni pentru ca mbuntirea s fie vizibil. Oamenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor, analizndu-i progresele i planurile, i fcnd modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna prezente. Un manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa. Dac planul este bine conceput, iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.

Aplicaia 6, tema 8 Identificai i analizai principalele abiliti necesare terilor (mediatorilor, conciliatorilor, consultanilor, terapeuilor, etc.) care sunt chemai s ofere asisten pentru soluionarea constructiv a unui conflict intragrupal.

Muli nu recunosc c se afl n conflict pna cnd acesta nu se transform n lupt. Dup Mayer (2000) conflictul este un fenomen psihosocial tridimensional, care implic o component cognitiv (gndirea , percepia situaiei conflictuale), afectiv (emoiile i sentimentele) i una comportamental (aciunea, inclusive comunicarea). Mediatorii, conciliatorii, terapeutii, consilierii, etc., trebuie n primul rnd s tie s se foloseasc de una din tehnicile de comunicare, i nu numai de una, anume de ascultare, de ascultara activ. Ascultarea activ se folosete n trei scopuri: informare (unde obinem de la interlocutor o imagine bun asupra problemei); consiliere, suport moral (unde i art interlocutorului c i recunosc i i neleg situaia); rspuns la atacul verbal, la iritarea celuilalt (l conving pe cellalt c am luat act de problema lui i i diminuez emoia puternic negativ). Incercm s i cunoatem ct mai bine pe cei din grup, s le cunoatem emoiile i sentimentele prin limbajul nonverbal, s le tim nevoile, preocuprile, anxietile i preocuprile, dificultile. Trebuie s ajutm prile grupului s coopereze, s gseasc soluii realiste i de comun acord. Trebuie s verificm permanent c am neles bine detaliile, c am neles bine ce vrea s transmit cellalt, deoarece de multe ori oamenii dau alte semnificaii acelorai cuvinte, situaii sau emoii. Pentru ascultarea activ avem nevoie de cinci abiliti: reflectarea, validarea, reformularea, empatia i rezumarea. 1. Reflectarea, repetarea sau play back-ul multora din cuvintele interlocutorului. Emitorul: Am impresia c elevii nu mai sunt la fel de silitori ca nainte. Receptorul: Deci tu ai impresia c elevii nu mai sunt la fel de silitori ca nainte i din cauza asta eti deprimat. 2. Validarea arat c receptorul respect i preuiete ceea ce spune emitoruil. E: tiu c prerea mea este important deoarece sunt mai n vrst i am destul experien de via. A: n aceste condiii este clar c opiniile tale sunt importante.

3. Reformularea este procesul prin care se ia o idee sau un concept i se reformuleaz diferit. De multe ori aceasta presupune un limbaj mai neutru sau o focalizare pe probleme, mai degrab dect pe poziii.Reformularea area puterea de a scdea defensivitatea. Uneori simplul fapt c o alt persoan reformuleaz informaia ntrun mod diferit permite celui n cauz s ii reconsidere poziia. E: Este o lenes i o puturoas. Trebuie sa fac eu toat treaba n locul ei. A: neleg c eti foarte preocupat de ordinea din cas i de repartizarea sarcinilor pentru fiecare din cas. Un tip de reformulare este cel numit lsarea n cea (smogging), foarte util fa de cel care adreseaz remarci rutcioase. Prin aceasta un comentariu negativ se transform ntr-o remarc pozitiv sau neutr, n asa fel nct emitorul este descurajat s mai continue. E: Vai, dar eti foarte gras, nu ari bine deloc! A: Da, din nefericire nu m pot abine de la unele mancruri. E: Ce sunt cu hainele astea lli pe tine de parc sunt de cptat! A: Pi sunt ultima mod! 4. Empatia. Ascultarea empatic nu este ascultarea simpatetic care arat mil sau durere pentru vorbitor. Ea nseamn a vrea s nelegi, n loc s rspunzi.Abilitile de ascultare empatic ajut la nelegerea celuilalt i i creeaz confort.

E: Muncesc foarte mult n ultimul timp i nu mai am timp deloc pentru familia mea. A: Sunt foarte ngrijorat c munceti foarte mult i nu mai ai timp pentru familia ta. 5. Rezumarea, este foarte dificil de realizat deoarece trebuie facut o condensare a punctelor principale din discuie. Trebuie s tregem concluzii i asupra sensului care se ascunde dincolo de ce spune cellalt. E: Mi-e fric s merg la dentist! A: Te temi de durerea pe care ai putea s o simi. Trebuie s fim ateni la comportamentele celor din jur, la comportamentele dificile mai ales i la tulburrile de personalitate. Fiecare are nevoie de atenie special. i este mult mai uor s prevenim, dac se poate, un conflict, s nu lsm s ia amploare.

Aplicaia 5, tema 9 Identificai asemnrile i deosebirile dintre tehnica de grup nominal i tehnica Delph, ca principalele modaliti de mbuntire a procesului decizional n grupuri (oganizaii).

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative. Fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii.

Aplicaia 5, tema 10 Analizai avantajele pe care le ofer principalele metode de dezvoltare a gndirii critice respectnd paii metodei mozaicului.

Autorii acestei teorii (Paul i Edler, 2001) identific ase stadii pe care o persoan le parcurge pe traiectoria dezvoltrii capacitii sale de a gndi critic: gnditor nereflexiv, prefigurat, nceptor, practicant, avansat, de performan. Metoda MOZAICULUI sau metoda JIGSAW (puzzle n lb.englez) este o metod promovat de susintorii predrii-nvrii n maniera gndirii critice i poate fi utilizat la diverse discipline. Mozaicul urmrete nvarea prin colaborare la nivelul unui grup de elevi i predarea achiziiilor dobndite de ctre fiecare membru al grupului expert unui alt grup de elevi Ca toate celelalte metode de nvare prin cooperare i aceasta metod are avantaje: dezvoltarea rspunderii individuale i de grup; dezvoltarea abilitile de comunicare argumentativ i de relaionare n cadrul grupului; dezvoltarea gndirii logice, critice i independente; optimizarea nvrii prin predarea achiziiilor altcuiva; stimuleaz ncrederea n sine a elevilor; Mozaicul presupune urmtoarele etape: mprirea clasei n grupuri eterogene de 4 - 5 elevi, fiecare dintre acetia primind cte o fi de nvare numerotat de la 1 la 4. Fiele cuprind pri ale unei uniti de cunoatere. Prezentarea succint a subiectului tratat Explicarea sarcinii care const n nelegerea ntregii uniti de cunoatere Regruparea elevilor, n funcie de numrul fiei primite, n grupuri de experi: toi elevii care au numrul 1 EXPERII 1 vor forma un grup, cei cu numrul 2 EXPERII 2 vor forma alt grup .a.m.d. nvarea prin cooperare a prii care a revenit grupului din unitatea de cunoatere desemnat pentru or: elevii citesc, discut, ncearc s neleag ct mai bine, hotrsc modul n care pot preda cea ce au neles colegilor din grupul din care au fcut parte iniial. Strategiile de predare i materialele folosite rmn la latitudinea grupului de experi. Este foarte important ca fiecare membru al grupului de experi s neleag c el este responsabil de predarea seciunii respective celorlali membri ai grupului iniial. Revenirea n grupul iniial i predarea seciunii pregtite celorlali membri. Dac sunt neclariti, se adreseaz ntrebri expertului. Dac neclaritile persist se pot adresa ntrebri i celorlali membri din grupul expert pentru seciunea respectiv. Dac persist dubiile, atunci problema trebuie cercetat n continuare; Trecerea n revist a unitii de cunoatere prin prezentare oral cu toat clasa/ cu toi participanii.

Aplicaia 3, tema 12 Inventariai avantajele i dezavantajele utilizrii interviului de grup focalizat n implementarea i evaluarea unor programe sociale.

Focus grupul este printre cele mai utilizate metode de cercetare n marketing, analiza politicilor, consultana politic i alte domenii de cercetare social. Focus grupul implic o discuie de grup pe o tem care constituie punctul de interes al dezbaterii. Focus grupurile presupun, de cele mai multe ori, interviuri cu grupuri de 8-12 indivizi care discut o anumit tem sub coordonarea unui moderator profesionist care promoveaz interaciunea n grup i se asigur c discuia nu se abate de la tema de interes. O sesiune de focus grup obinuit dureaz ntre 1,5 ore i 2,5 ore. Participanii la un focus grup realizat n cadrul unei analize a nevoilor pot s fie membri ai grupului int, experi sau beneficiari ai analizei. O cerin important a metodei este, totui, omogenitatea grupurilor, acestea neputnd include persoane din diverse categorii relevante pentru problema investigat. Avantaje si dezavantaje : Avantajele focus grupului provin in principal, ca si in cazul interviului, din informaiile inedite pe care acesta le aduce i care ii pot oferi cercettorului o perspectiv nou asupra problemelor in studiu. Dezavantajul principal il constituie, dupa unii autori, timpul prea redus acordat fiecrui subiect: dac o sedin de focus grup la care particip 10 persoane dureaz dou ore, aceasta inseamn c fiecare membru are la dispoziie, in medie, doar 12 minute pentru a participa la discuie. Trebuie amintit de asemenea de factorul cost: organizarea unei sedine de focus grup poate ajunge uor la cateva mii de dolari, fapt pentru care face aceast metod de cercetare este accesibil doar marilor prestatari sau operatori turistici. In final, inem s subliniem c dimensiunea redus a grupului face improprie utilizarea acestei tehnici ca instrument de analiz cantitativ in faza confirmatorie a cercetarii. Avantajele ei sunt c apropie participanii de lucrul ntr-un grup natural, le dezvolt plcerea pentru discuie, care se desfoar ntr-un climat pozitiv i introduce maniera pozitiv de focalizare pe o activitate sau sarcin, dezvoltnd strategii naturale de ocolire ori de diminuare a divagaiilor i fenomenelor de perturbare a comunicrii. Avantajele focus-grupului sunt: posibilitatea de a genera o cantitate mare de informaii despre un subiect precis; ofer respondenilor prilejul de a-i exprima in detaliu sentimente, opinii i atitudini; costul relativ mic; ofer ocazia de a afla ce gndesc cu adevrat consumatorii; este un prilej de exprimare imediat a reaciilor; ofer moderatorului posibilitatea de a adresa ntrebari de tipul "Ce-ar fi dac ?"; pot genera idei i zone de interes care nu au fost luate n considerare iniial. Dezavantajele focus-grupului sunt: rezultatele nu sunt reprezentative pentru toi consumatorii unei anumite categorii de produse; numrul limitat de ntrebri care pot fi

adresate; pot exisa persoane care s le domine pe celelalte, afectnd astfel echilibrul discuiilor; interaciunea membrilor grupului; comentarii/preri particulare ce nu se pot extrapola majoritaii; efectul pe care l poate avea ordinea subiectelor de discuie asupra reaciilor participanilor. La prima vedere focus grupul are doar beneficii: interaciunea de grup poate oferi o perspectiv mai ampl asupra fenomenului investigat, apartenena la grup amplific competenele indivizilor far a fora punctele individuale de vedere, este o metoda ieftin i rapid, permite contactul mediat al planner-ului (prin intermediul geamului unidirecional sau televizorului) cu o mostr reprezentativ (dintr-o perspectiv calitativ) de consumatori etc. Focus grupurile sunt ns eficiente doar dac sunt conduse (moderate) bine, iar concluziile depind n mare masur de competena moderatorului. Interviul n grup : De obicei un interviu n grup este destinat s descopere potenialul de conductori al viitorilor manageri sau angajati care vor lucra cu publicul. Candidaii care se situeaz pe primele locuri sunt adunai la un interviu neoficial tip discuie. Se prezint subiectul i discuia ncepe. Scopul interviului n grup este s se descopere modul n care interacionai cu ceilali i cum v folosii cunotinele i puterea de convingere pentru a-i nvinge. Dac v-ai descurcat bine la acest interviu vei fi rechemat pentru un interviu amnunit. Ce este interviul focus grup? Interviul de tip focus grup este un interviu de grup, focalizat pe o anumit tem, strict delimitat, care este condus de un moderator i face parte din categoria tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza percepiilor, motivaiilor, sentimentelor, nevoilor i opiniilor oamenilor. Aceast tehnic este o discuie de grup planificat, organizat pentru obinerea percepiilor legate de o arie de interes strict delimitat, desfurat ntr-un mediu permisiv; discuia este relaxat i adesea plcut pentru participanii care i mprtesc ideile i percepiile; membrii grupului se influeneaz reciproc, rspunznd ideilor i comentariilor (Kreuger, apud. Marlow, 1993: 55-56). Metoda i are originile n anii 30, fiind folosit de Lazarsfeld i Merton n cercetri efectuate n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Unii autori (Morgan, apud. Cojocaru D., 2003: 88) definesc focus grupul ca o tehnic de cercetare n care suportul pentru culegerea datelor este interaciunea de grup pe o tem determinat de ctre cercettor, n care sunt avute n vedere cteva chestiuni eseniale: scopul focus grupului, localizarea sursei de date, evidenierea i clarificarea rolului cercettorului. Focus grupul se difereniaz de alte grupuri organizate al cror scop nu este cercetarea (grupuri de experi, grupuri terapeutice, grupuri de lucru, grupuri Delphy etc.).