Sei sulla pagina 1di 116

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO REA DE CONCENTRAO: POLTICAS E GESTO INSTITUCIONAL MESTRADO EM ADMINISTRAO TURMA ESPECIAL FAE II

LUIZ AUGUSTO PRIETO THOMAZ

SISTEMATIZAO DAS INFORMAES NA CADEIA LOGSTICA PARA O SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UM ESTUDO MULTICASOS

FLORIANPOLIS 2002

LUIZ AUGUSTO PRIETO THOMAZ

SISTEMATIZAO DAS INFORMAES NA CADEIA LOGSTICA PARA O SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UM ESTUDO MULTICASOS

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao, rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional.

Orientadora: Ilse Maria Beuren, Dra.

FLORIANPOLIS 2002

LUIZ AUGUSTO PRIETO THOMAZ

SISTEMATIZAO DAS INFORMAES NA CADEIA LOGSTICA PARA O SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: UM ESTUDO MULTICASOS

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao (rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional) e aprovada em sua forma final pelo Programa de PsGraduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 02 de outubro de 2002.

_____________________________________ Prof. Dr. Nelson Colossi Coordenador

Apresentada Comisso Examinadora, integrada pelos Professores:

________________________________ Prof. Dra. Ilse Maria Beuren Orientadora

__________________________________ Prof. Dr. Joo Benjamin Cruz Membro

________________________________ Prof. Dr. Norberto Hochheim Membro

AGRADECIMENTOS
Muito Obrigado a Deus pela oportunidade de entender em vida, que a busca pela transcendncia se d atravs da humildade, superao do ego e fundamentalmente pelo sentimento de amor, gratido e oniscincia em relao a todas as coisas. Tambm pela quebra dos paradigmas e limites que criamos para ns mesmos atravs da projeo de nossos pensamentos negativos enraizados em nosso subconsciente. Agradeo por entender que somos seres ilimitados e por isso a nossa busca incessante pelo desenvolvimento. Agradeo por compreender que o ambiente em que vivemos projeo da nossa mente e dos nossos pensamentos, e que as realizaes esto diretamente relacionadas com o desprendimento material, que desperta o desenvolvimento e a aproximao entre teoria e prtica; imaginao, criatividade e concretitude. Muito Obrigado aos meus pais a quem dedico toda a minha formao como ser humano, pois me transmitiram o caminho do amor, da tica, da espiritualidade e da reverncia ao Deus que flui em cada um. Anseio por aprender a transmitir com a mesma competncia, ao meu filho Luiz Gustavo. Muito Obrigado Valria pela compreenso, amor e dedicao como me do nosso filho e como esposa. Agradeo pela nossa capacidade de superar limites e construirmos uma famlia harmoniosa, com base em valores que dignificam a Vida. Muito Obrigado Professora Doutora Ilse Maria Beuren, pela sua competncia e serenidade, pela sua grande fora intelectual e espiritual, retratadas pela sua capacidade de motivar-nos rumo ao trabalho. Muito Obrigado pela sua capacidade de sntese e pragmatismo ao me direcionar na construo de idias e na sua sistematizao terica e prtica. Com certeza uma grande referncia pessoal e um espelho como professora e orientadora. Muito Obrigado Andra e Wilson e a todas as pessoas que contriburam de alguma forma para que este trabalho fosse concludo.

O ser integral conhece sem ir, v sem olhar e realiza sem fazer. Lao Tsu

Creio que a transcendncia talvez o desafio mais secreto e escondido do ser humano. Ele se recusa a aceitar a realidade na qual est mergulhado porque se sente maior do que tudo o que o cerca. Com seu pensamento, ele habita as estrelas e rompe todos os espaos. Essa capacidade o que ns chamamos de transcendncia, isto , transcende, rompe, vai para alm daquilo que dado. Numa palavra, eu diria que o ser humano um projeto infinito. Leonardo Boff

Quero conhecer os pensamentos de Deus... O resto detalhe. Albert Einstein

RESUMO
THOMAZ, Luiz Augusto Prieto. Sistematizao das informaes na Cadeia Logstica para o SCM - Supply Chain Management: um estudo multicasos. Florianpolis, 2002. 116 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina. Orientadora: Ilse Maria Beuren Defesa: 16/10/2002. Este trabalho desenvolve um estudo sobre a sistematizao das informaes na cadeia logstica por meio do SCM Supply Chain Management, abrangendo os seus respectivos critrios de configurao e dimensionamento, processos de negcios e componentes de gerenciamento. O estudo foca os processos e as relaes existentes entre os diversos agentes de uma cadeia logstica e as respectivas informaes de suporte integrao horizontal e vertical, pressupostos da cadeia de valor de Porter. A tecnologia da informao tendo como base o pensamento estratgico e a sistematizao das informaes, direciona a construo da vantagem competitiva atravs da gesto dos elos entre os agentes da cadeia de suprimentos e distribuio. O trabalho inicia-se com a reviso de literatura, destacando a contribuio das escolas do pensamento estratgico com objetivo de relacionar o SCM e seus componentes com a escola do posicionamento de Porter que abrange os conceitos de vantagem competitiva, cadeia de valor, integrao vertical e horizontal, ou seja, intra e interorganizaes. Tambm apresenta-se a relao entre as definies da logstica integrada com o SCM , finalizando com a abordagem da gesto das informaes nos nveis tticos, gerencial e estratgico, sendo sistematizadas no mbito global ou local. Foi realizada uma pesquisa caracterizada como descritiva de abordagem qualitativa, que se desenvolveu atravs de estudos de casos em duas empresas da regio metropolitana de Curitiba, realizados atravs de entrevistas semi-estruturadas junto gerentes. O objetivo principal foi a leitura da realidade envolvendo o pensamento estratgico e a sistematizao das informaes de suporte na cadeia de suprimento e distribuio das empresas. Conclui-se apresentando-se, atravs das colocaes e vises dos entrevistados, a configurao da cadeia logstica, a utilizao do conceito de SCM na prtica, e a estrutura de sistematizao das informaes de suporte ao SCM, de cada empresa pesquisada. Finaliza-se com a comparao entre a fundamentao terica e a leitura da realidade, propondo-se algumas recomendaes para estudos futuros de aprofundamento envolvendo outras abordagens inerentes ao tema.

Palavras-chave: Gerenciamento da Cadeia de Suprimento e Distribuio, SCM, Logstica Integrada, Estratgia Competitiva, Sistematizao de Informaes Gerenciais.

ABSTRACT
THOMAZ, Luiz Augusto Prieto. Sistematizao das informaes na Cadeia Logstica para o SCM - Supply Chain Management: um estudo multicasos. Florianpolis, 2002. 116 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina. Orientadora: Ilse Maria Beuren

This project develop a study about system information in the logistic chain by SCM Supply Chain Management, including its structure, business process and management process. It presents the processes and relationship between all the members in the logistic chain and regarding support information for the horizontal e vertical integration, related by the Porter value chain concept. The information technology using the structure of strategic management and information details, drives the competitive advantage with the linkages management of entire supply chain. The text begins with a review of the literature to identify the strategic thinking schools, presenting the relationship that exists between the Porters concepts of advantage competitive, value chain and companies interrelationships with SCM and its components. Presents either a discussion with terms logistics and SCM ending with the information management system approach in the tactical, manager and strategic levels, regarding worldwide and local systematic issues. The research realized was characterized as a descriptive with qualitative approach, developed with cases studies in two companies of metropolitan Curitiba region. It was realized interviews with managers to reach a real vision highlights the strategic management and support information system for the SCM at the companies. At this sense, it presents the conclusions within answers of the managers about logistic chain structure, SCM as practice management and information system stucture available for SCM. The research is closed with some recommendations for future studies and deep researches about others aspects regarding SCM. Key Words: Supply Chain Management, Integrated Logistics, Competitive Strategy, System Information Management.

12

SUMRIO RESUMO .................................................................................................................................................. ..vi ABSTRACT .............................................................................................................................................. .vii SUMRIO................................................................................................................................................. viii LISTA DE ILUSTRAES .................................................................................................................... ..ix LISTA DE ABREVIATURAS SIGLAS ................................................................................................. ...x 1 INTRODUO ............................................................................................................ 12 12 15 15 16

1.1
1.2 1.3 1.4

TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA.................................................................


OBJETIVOS... ................................................................................................................................... JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ...................................................................................................... ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................................................

2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................. 2.1 2.1.1 EVOLUO DOS CONCEITOS DE GESTO E ESTRATGIA ................................................. Escolas de pensamento estratgico..........................................................................

18 18 21 22 23 25 26 27 30 30 35 37 38 41 41 43 44 47 48 51 57 62 67 67 69 71 74 76

2.1.1.1 Escolas Prescritivas................................................................................................. 2.1.1.2 Escolas Descritivas.................................................................................................. 2.1.1.3 Escola da Configurao........................................................................................... 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Dimenses bsicas da estratgia.............................................................................. Focos da estratgia................................................................................................... CONCEITOS DE ESTRATGIA COMPETITIVA........................... Aspectos relevantes para formulao da estratgia.................................................. Cadeia de Valores.................................................................................................... Integrao Vertical...................................................................................................

2.2.4
2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5

Integrao Horizontal...............................................................................................
DA CADEIA DE VALOR LOGSTICA INTEGRADA.................................... Conceituao de Logstica....................................................................................... Ampliao da logstica integrao da cadeia de suprimentos............................... Estgios de evoluo da logstica............................................................................. Logstica Integrada................................................................................................... CADEIA LOGSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ....... Elementos da estrutura do SCM.............................................................................. Aspectos primrios da estrutura do SCM................................................................ SCM Alianas com Operadores Logsticos.......................................................... SISTEMATIZAO DE INFORMAES PARA O SCM................................. Dados, informao e conhecimento........................................................................ Sistemas de informaes gerenciais........................................................................ O SIG na perspectiva da logstica e do SCM.......................................................... Nveis funcionais de um sistema de informaes logsticas................................... Gesto da informao na cadeia logstica global....................................................

13

3 METODOLOGIA..................................................................................................................................

80 80 80 82 83 84 84 85 85 86 86

3.1
3.2

PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................................


DEFINIO CONSTITUTIVA DE TERMOS E VARIVEIS.....................................................

3.3
3.4 3.5

DELINEAMENTO DE PESQUISA ....................................................................


UNIDADES DE ESTUDO E ELEMENTOS DE ANLISE.......................................................... COLETA E ANLISE DOS DADOS.............................................................................................

3.5.1 Tipos de dados.................................................................................................................................. 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.6 Instrumentos de Pesquisa................................................................................................................. Coleta dos dados .............................................................................................................................. Tratamento dos dados............................................................................................. LIMITAES DA PESQUISA ........................................................................... ...........................

4 DESCRIO E ANLISE DE DADOS..............................................................................................

87 87 88 89 92 92 95 97 98 99 100 101 103

4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2


4.3

APRESENTAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS .................................. .. Britnia Eletrodomsticos S/A................................................................................ Bosch do Brasil Unidade Curitiba Injeo Diesel ......................................... DESCRIO DA CADEIA LOGSTICA ............................................................ Britnia Eletrodomsticos S/A................................................................................ Bosch do Brasil Unidade Curitiba Injeo Diesel .........................................
APLICAO DO SCM NAS EMPRESAS .....................................................................................

4.3.1 4.3.2
4.4

Britnia Eletrodomsticos S/A................................................................................ Bosch do Brasil Unidade Curitiba Injeo Diesel .........................................
CONFIGURAO E NECESSIDADES PERCEBIDAS DO SISTEMA DE INFORMAES NA CADEIA LOGSTICA........................................................

4.4.1 4.4.2

Britnia Eletrodomsticos S/A................................................................................ Bosch do Brasil Unidade Curitiba Injeo Diesel ..................................

5 CONCLUSES E RECOMENDAES ..........................................................................................

106 106 109

5.1
5.2

CONCLUSES ...................................................................................................
RECOMENDAES .....................................................................................................................

REFERNCIAS.........................................................................................................................................

111

APNDICE ................................................................................................................................................

114

14

LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12

A cadeia de valor genrica............................................................................................................... 35 Elementos da estrutura do SCM Supply Chain Management ....................................................... 52 Integrao e gesto dos processos de negcios atravs da cadeia de suprimentos ................................................................................................................................. 53 Tipos de integrao inter-organizacional dos processos de negcios do SCM........................................................................................................................................... 60 Estruturao de dados, informao e conhecimento ........................................................................ 68 Orientao de processo de gerenciamento da informao ............................................................... 70 Efeito chicoteamento na relao pedidos versus vendas.................................................................. 74 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas................................................................ 75 Unidades industriais da Bosch no Brasil ......................................................................................... 91 Descrio da cadeia logstica genrica da Britnia S/A................................................................... 93 Descrio da cadeia logstica do produto sanduicheira ................................................................... 94 Descrio da cadeia logstica do sistema de injeo diesel........................................................... 96

LISTA DE TABELAS

Tabela 1

Participao dos setores de negcio da Bosch no Faturamento ........................................................ 90

15

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BI DW ECR EDI EIS ERP CLM GIS GPS SAD SIG SCM SWOT P&D MRP I MRP II OSU UNF

Business Inteligence (Inteligencia de Negcios) Data Warehouse (Armazm de Dados) Efficient Consumer Response ( Resposta Eficiente ao Consumidor) Eletronic Data Interchange (Transmisso Eletrnica de Dados) Executive Information System (Sistema de Informaes Executivas) Enterprise Resource Planning (Sistema de Gesto Empresarial Integrado) Concil of Logistic Management (Conselho de Gerenciamento Logstico) Geographic Information System ( Sistema de Informao Geogrfica) Geographic Process System (Sistema de Processamento Geogrfico) Sistema de Apoio Deciso Sistema de Informaes Gerenciais Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) Strengh, Weakness, Opportunites and Treats ( Foras e Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Pesquisa e Desenvolvimento Material Requirements Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais) Manufactoring Resources Planning (Planejamento de Recursos de Manufatura) Ohio State University University of North Florida

16

1 INTRODUO

Este captulo contempla uma abordagem geral sobre o tema e problema da pesquisa, com nfase na sistematizao das informaes na cadeia de suprimentos e distribuio. Alm disso, so apresentados os objetivos geral e especficos, a justificativa do estudo e a organizao do trabalho.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA Numa contextualizao global raro encontrar empresas que no se encontram com grandes projetos e transformaes visando enfrentar a velocidade das mudanas e se estruturar de uma forma competitiva e agressiva para se manter num mercado cada vez maior e globalizado. No entanto estas mudanas exigem um grau de desenvolvimento e competncia ainda no adquiridos, principalmente pelas pessoas que integram os vrios processos de negcios existentes e as diversas estruturas organizacionais inerentes a eles. Alteraes no mbito do pensamento estratgico destas empresas e na dinmica da ao administrativa so base para sua sustentao e sobrevivncia. A Logstica tem sido um foco de aperfeioamento e de estudo nas empresas na busca por maior competitividade atravs da reduo de custos, velocidade de entrega de pedidos, servios diferenciados e segmentao de clientes, se tornando meta crucial para a obteno de melhores resultados e ganho de participao de mercado. No entanto, o termo logstica passou a ser utilizado para atividades especficas reduzindo a sua amplitude, assim como a interpretao e entendimento do conceito. O distanciamento entre a abordagem terica e a emprica talvez seja explicada pela exploso de demanda para tais servios. Estes envolvem uma organizao profissional voltada para agregao de valor pelos vrios agentes que operam numa cadeia especfica de produo. A velocidade requerida para atender clientes e organizar a produo, estoques, transportes e tecnologia da informao, no possibilitou a disponibilizao de tempo para que a construo terica acadmica chegasse ao ambiente empresarial. At ento, a visualizao estratgica desta cadeia e as oportunidades que poderiam ser obtidas atravs de uma aproximao dos seus integrantes no era fator estratgico para os seus agentes.

17

Portanto, a partir do momento em que a comunidade acadmica se une com os especialistas e gestores das empresas em congressos e fruns voltados para o aprofundamento de estudos e para construo de solues aos problemas reais, novos constructos surgem modificando a conduta e a metodologia de gesto. Neste contexto, pode-se visualizar o confronto entre as disciplinas de marketing estratgico, planejamento estratgico, logstica, planejamento da produo, sistemas de informaes, tecnologia da informao, mudana organizacional, psicologia organizacional, administrao de recursos humanos, finanas, custos entre outras. A necessidade real de interdisciplinariedade o que afeta o ego daqueles com modelos mentais voltados para a especializao e valorizao de territrios protegidos, mutilando o conhecimento. O conceito de estratgia e sua aplicao dependem fundamentalmente dos modelos mentais dos lderes em seus diversos nveis hierrquicos nas organizaes. As decises de investimentos em tecnologia da informao esto comprometendo muito mais do que clculos financeiros de retorno e fluxos de caixa projetados. O problema da mudana envolve relacionamento, capacitao e adaptao para novos procedimentos em processos de negcios que se tornam complexos ou facilitados em funo do comportamento das pessoas envolvidas e de seus respectivos interesses e aspectos motivacionais. Segundo Porter (2000) a tecnologia da informao fator crucial para vantagem competitiva, principalmente quando se leva em considerao o fluxo da informao intraorganizacional e inter-organizacional, dentro de seu conceito fundamental de cadeia de valor. Porter (1999, p.85) cita:
A tecnologia da informao est transformando o modo de operao das empresas e afetando todo o processo de criao de produtos. Ademais, est reformulando o prprio produto: a totalidade do pacote de bens fsicos, de servios e de informao oferecido pelas empresas, de modo a criar valor para os compradores. A gesto cuidadosa dos elos constitui-se, muitas vezes, em poderosa fonte de vantagem competitiva, em razo da dificuldade dos rivais perceb-los e em exercer as opes excludentes ao longo das linhas organizacionais.

A vantagem competitiva uma busca constante pelas organizaes, mas oferece este grande desafio de pesquisa, aperfeioamento constante e adaptao s grandes transformaes que a tecnologia da informao apresenta. A gesto integrada dos elos de uma cadeia de valor, que engloba relaes entre vrios departamentos e entre reas especficas de processos de negcios envolvendo outras organizaes membros desta cadeia s ser concretizada atravs das ferramentas que compe o gerenciamento da informao.

18

O conceito de SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) est fundamentalmente ligado a esta questo estratgica que requer integrao horizontal e vertical e vai alm das fronteiras de uma nica organizao; envolve a interdisciplinariedade, a cultura organizacional, a tecnologia da informao. Com relao tecnologia, no s enquanto softwares altamente sofisticados e munidos de inteligncia artificial, banco de dados com alto poder de armazenamento e processamento, mas tambm como conhecimento agregado e sistematizado, implica na mudana dos modelos mentais dos integrantes envolvidos nos diversos processos de negcios que contemplam cada cadeia de valor. Essencialmente, a administrao estratgica dever se envolver com sua implementao e disseminao do conceito de forma global e generalizada, por todos os nveis hierrquicos dos sistemas de informaes, como classifica Fleury (2000) em transacional, gerencial, apoio deciso e estratgico. Sob a tica do ambiente empresarial, o conceito parece utpico dentro das realidades retratadas por gerentes e lderes de processos ou lderes estratgicos. Mas o desafio de atingir o diferencial estratgico movimenta as organizaes em busca de aperfeioamento e gesto do conhecimento. A informao sistematizada e tratada estrategicamente possibilita o direcionamento de decises e visualizao de gargalos antes no detectados. Portanto, trata-se de dimensionar os processos e as relaes existentes entre os diversos agentes de uma cadeia logstica em conjunto com a empresa foco classificando ramificaes relevantes e de menor importncia, para depois verificar as reais necessidades de investimento em estruturas operacionais. Estas dimenses e as relaes existentes levam ao problema deste estudo, na perspectiva da sistematizao das informaes de suporte. Desta forma, aps apresentar a contextualizao do tema, formula-se a perguntachave que representa o problema desta dissertao: Como se apresenta a sistematizao das informaes para o SCM Supply Chain Management , com vistas na integrao dos agentes envolvidos na cadeia logstica de suprimentos e distribuio?

19

1.2 OBJETIVOS

O objetivo geral desta pesquisa descrever a estrutura necessria para a sistematizao das informaes para o SCM, visando a integrao dos agentes envolvidos na cadeia logstica de suprimento e distribuio. A partir do objetivo geral elaboraram-se os seguintes objetivos especficos: - descrever o conceito de cadeia logstica e SCM atravs da bibliografia disponvel; - descrever a cadeia logstica nas duas empresas que compem o estudo multicasos; - identificar a aplicao do conceito de SCM nestas empresas; e - comparar a estrutura existente, para a sistematizao das informaes de suporte cadeia logstica, nas empresas pesquisadas, com a teoria descrita.

1.3 JUSTIFICATIVA

O conceito de SCM alm de ser inovador e atual, reflete as tendncias de se sistematizar as informaes de maneira estratgica e competitiva, atravs da tecnologia da informao. Esta, por sua vez, acaba por apresentar limitaes quando se trata de selecionar, interligar e criar novos processos de coleta e tratamento dos dados. A limitao frente a tomada de deciso, se apresenta quando da necessidade de informaes geradas sob o conceito avanado de real-time e prospeco ou projeo, ou seja, de previso futura de acontecimentos na cadeia logstica. No entanto, trata-se de um dos instrumentos do nvel mais avanado dentro do que Novaes (2001) classifica como fases da Logstica: 1 Fase: Atuao Segmentada; 2 Fase: Integrao Rgida entre sub-sistemas; 3 Fase: Integrao Flexvel; e 4 Fase: Integrao Estratgica atravs do SCM. O SCM, portanto, ainda no uma realidade para muitas empresas no Brasil e no mundo, sendo que a maioria ainda est tentando, com muito esforo operar na 2 fase. Conforme estudos desenvolvidos pela COPPEAD, apontados por Fleury et al.(2000), no Brasil as maiores empresas e grandes grupos so os que esto buscando a implantao de novos conceitos e ainda assim enfrentam fortes barreiras tanto organizacionais e de processos obsoletos como da prpria tecnologia. As empresas a que se referem os autores so, na sua maioria, as produtoras de bens de consumo durveis, como as indstrias automobilsticas e outras de bens de consumo no durveis como as de manufaturados e alimentao. Estas

20

enfrentam grandes desafios para gerenciar sua rede complexa de suprimento, produo e distribuio de produtos. O desafio est em fazer um levantamento dos processos que envolvem o SCM, com o objetivo de otimizar a informao na sua cadeia logstica. Isto se deve s dificuldades no gerenciamento da demanda, estoques, transporte internacional, desembarao, armazenagem, mistura e distribuio. Alm disso, h dependncia de vrios agentes envolvidos de forma intermediria, em toda cadeia, tornando a informao pouco tempestiva e no confivel tomada de decises e gerenciamento estratgico de custos. Trata-se de um salto em conceitos, mas voltado para o desenvolvimento e aprimoramento constante da gesto estratgica dentro dos novos paradigmas que se agrupam num ambiente de SIG Sistema de Informao Gerencial. Neste caso, com estratgias de logstica integrada e automatizao, justifica-se um estudo sobre a sistematizao das informaes para o SCM. Neste sentido, a contribuio terica do estudo consiste no levantamento dos elementos que compem a cadeia logstica de suprimento e distribuio, englobando sua estrutura e dimenso, os processos de negcios e os critrios de gerenciamento destes. Os critrios de gerenciamento da informao e sua relevncia estratgica tambm so aspectos inerentes a este estudo. Como contribuio prtica busca-se oferecer uma relao entre os conceitos abordados e a leitura da realidade das empresas pesquisadas, retratando a percepo e o conhecimento das teorias e dos termos pelos seus gestores, assim como sua viso estratgica sobre aplicao e implementao de instrumentos de gerenciamento da informao para o SCM. Por fim, a viabilidade do estudo fica evidenciada na medida em que os dados coletados atravs de entrevistas e pesquisa bibliogrfica possam retratar um aprimoramento constante e a busca pelas empresas por novas solues que tragam produtividade e desempenho e benefcios ao consumidor final.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

Este estudo est organizado em cinco captulos. O primeiro abrange a introduo, com nfase na definio do tema e problema de pesquisa, nos objetivos geral e especficos, justificativa do estudo e organizao do trabalho.

21

No segundo captulo encontra-se a fundamentao terica, base para construo e entendimento dos conceitos abordados. Para entender a origem dos conceitos que contribuem para formao do SCM, inicia-se com uma viso geral sobre as escolas de estratgia e onde a cadeia de valor se enquadra. Segue-se em direo a busca dos conceitos de estratgia competitiva, cadeia de valor, integrao vertical e horizontal, logstica integrada e SCM. So abordados os elementos constitutivos da configurao, dimensionamento e gerenciamento da cadeia logstica que integra o gerenciamento de suprimentos, produo e distribuio e seus respectivos processos de negcios. Relaciona-se ento, todos este conceitos com as definies atuais sobre sistematizao da informao gerencial e tecnologia da informao voltada para deciso transacional, gerencial e estratgica. No terceiro captulo so apresentados os critrios metodolgicos que estruturam o trabalho dentro de uma concepo cientfica.Inicia-se com a apresentao das perguntas de pesquisa e a definio constitutiva dos termos. Na seqncia evidencia-se o delineamento da pesquisa, objeto de investigao e os elementos de anlise, a tipificao dos dados, o instrumento de pesquisa o tratamento dos mesmos e as limitaes da pesquisa. No quarto captulo encontram-se as respostas para as perguntas de pesquisa, atravs da descrio e anlise do estudo multicasos de empresas industriais da regio de Curitiba. Inicia-se com a apresentao de cada uma das empresas pesquisadas, depois apresenta-se a descrio de suas respectivas cadeias logsticas relatadas pelos gerentes entrevistados, bem como a verificao da aplicao do SCM e as necessidades percebidas do sistema de informaes de suporte ao gerenciamento da cadeia de suprimentos e distribuio. No quinto captulo apresentam-se as concluses obtidas e as recomendaes para estudos futuros, onde o autor encerra suas consideraes, fazendo propostas de aprofundamento e continuidade no estudo sobre o tema.

22

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este estudo trata primordialmente do tema sistematizao da informao na cadeia de suprimentos e distribuio. Porm, antes disso, absorve como reflexo a questo sobre onde se quer chegar com esse processo complexo de definir qual a informao importante, ou o que prioritrio, que tipo de informao est se gerando e qual o seu propsito essencial. Ao se buscar referncias sobre a concepo e contextualizao de um sistema dinmico, nada linear e mais propcio a transformaes constantes, como o ambiente de competio empresarial atual, com uma agregao de complexidade que a globalizao das organizaes, quase que inevitvel se deparar com a investigao sobre o conceito de estratgia, suas origens e evoluo. Portanto, pretende-se aqui apresentar, atravs de reviso bibliogrfica, o conhecimento sobre a relao entre as escolas do pensamento estratgico, implantao e operacionalizao e uma estrutura de sistematizao da informao gerencial que traduza e viabilize a estratgia corporativa ou empresarial, dentro de um ambiente competitivo. Considerando que a informao deve ser sistematizada dentro do conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos e cadeia logstica, o passo seguinte a busca pela fundamentao sobre o tema de integrao na cadeia logstica, sistemas de informaes gerenciais, e seus conceitos mais avanados em conjunto com a tecnologia da informao disponvel. Tendo visto uma abordagem geral da fundamentao terica deste trabalho e o objetivo que a integra ao estudo desenvolvido inicia-se com a evoluo do conceito de estratgia e suas respectivas escolas de pensamento.

2.1 EVOLUO DOS CONCEITOS DE GESTO E ESTRATGIA

A estratgia e as diversas abordagens utilizadas para sua conceituao, passam inevitavelmente, pela estruturao e formao do pensamento administrativo, induzido pelas necessidades e exigncias provocadas pela revoluo industrial. Com o desenvolvimento industrial as organizaes passaram a demandar maior sofisticao em relao aos princpios tradicionais da organizao. Conforme apresentam Cruz e Rocha (1999), o desenvolvimento da teoria clssica faz-se separadamente com

23

Frederick Taylor nos Estados Unidos da Amrica, Henry Fayol na Frana e Max Weber na Alemanha. Sob o ponto de vista do homem na organizao tem-se Elton Mayo como a principal contribuio do pensamento administrativo focado no comportamento humano nas organizaes. Frederick Winslow Taylor, criou e estruturou o mtodo de organizao cientfica do trabalho, dando nfase nas tarefas, aos tempos e movimentos.Introduziu os princpios do gerenciamento cientfico com sua obra Principles of Scientific Management em 1911: princpio do planejamento; da preparao; do controle e da separao entre a concepo e a execuo do trabalho. Henry Fayol, abordou a organizao como um todo, e no tarefas especficas. Desenvolveu princpios gerais aplicveis em qualquer organizao. A responsabilidade do administrador inclua as seguintes obrigaes de gerenciamento: planejamento; organizao; comando; coordenao e controle. Cruz e Rocha (1999, p.10) citam que:
O trabalho de Fayol foi desenvolvido por Gulick, o qual sumarizou as funes do management duma forma no muito diferente e que chegou aos nossos dias sob o nome de POSDCORB:
      

Planejamento (Planning). Organizao (Organizing). Administrao de Pessoal (Staffing). Direo (Directing). Coordenao (Coordinating). Informao (Reporting). Oramento (Budgeting).

Max Weber contribuiu no estudo das organizaes sob o enfoque histrico-social, no qual aborda que o poder e sua legitimidade dependem de um aparelho administrativo que organize as estruturas e os processos, servindo de suporte a autoridade de tal sistema poltico. Para administrao do sistema, Weber identificou os seguintes tipos de autoridade: racionallegal; tradicional e carismtica. Do racional-legal, em que a aceitao da autoridade se baseia na crena na legalidade das leis e regulamentos, buscando a legitimidade no carter prescritivo e normativo das leis; surge o modelo burocrtico de grande contribuio para o delineamento de procedimentos e polticas nas organizaes. Elton Mayo, preocupou-se com as pessoas, concentrando seu trabalho nos aspectos comportamentais dessas pessoas, dando seqncia e complemento aos estudos desenvolvidos por Taylor. Em 1927, Mayo realizou experincias com os funcionrios da Western Eletric, chegando a concluso de que no eram as condies de trabalho que afetavam a

24

produtividade, mas o fato dos indivduos se sentirem valorizados, proporcionando maior motivao no trabalho. Como apontam Cruz e Rocha (1999, p.16), Mary Parker Follet antecipou muitas das concluses das experincias de Hawthorne, realizadas por Mayo. Insistia que as organizaes deveriam ser estruturadas de forma que a liderana ou os administradores pudessem exercem o poder com e no o poder sobre os funcionrios. Nesta fase, anunciou a gesto participativa, to falada hoje pelos principais gurus da gesto. Escreveu o artigo Giving Orders em 1926, apontando as conseqncias do mau relacionamento entre superiores e subordinados, nas organizaes. Logo em seguida, na dcada de 30, Chester Barnard com a publicao de seu livro The Functions of the Executive, em 1938, tambm participa da transio das teorias de controle e planejamento de processos para teoria das relaes humanas. Ao abordar a gesto na organizao Barnard insiste que a autoridade no se d de cima para baixo, mas da base para o topo. Portanto, se os subordinados no de forma apropriada, no haver legitimao da autoridade. Na construo do pensamento administrativo e da gesto, voltados para motivao e para as relaes humanas, so tambm importantes as contribuies de Abraham Maslow com a hierarquia das necessidades e McGregor com a Teoria X e Teoria Y. Todos clssicos da teoria administrativa, devem ser considerados na formao do pensamento moderno de gesto, que aborda tanto o gerenciamento de processos como o desenvolvimento das pessoas inseridas nas organizaes. Chester Barnard, junto com Alfred Sloan, presidente da General Motors, foram dois grandes nomes, que contriburam na dcada de 30, inovando ao referenciarem a importncia do uso do pensamento estratgico. Conforme Cavalcanti (2001, p.2-30) desde 1912 a Harvard Business School introduzira uma disciplina obrigatria, Poltica de Negcios, onde foram professores Roland Christensen e Kenneth Andrews, que na dcada de 50 acabaram por desenvolver a clssica anlise de SWOT - Strenght, Weakness, Opportunities and Treats (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas).

25

Em meados da dcada de 60, Igor Ansoff, outro grande estrategista que defendia como principal foco estratgico a definio da misso empresarial, apresentando rigidez e formalismo, com um esquema complexo, caracterizado como planejamento estratgico clssico. O pensamento estratgico evoluiu fortemente na dcada de 70, onde empresas de consultoria desenvolveram modelos estratgicos, alguns mais significativos como a Matriz BCG da Boston Consulting Group, que demonstrava o posicionamento da empresa em relao ao seu crescimento e participao de mercado. Nos anos 80, Michael Porter apresentou a cadeia de valores e a importncia de se elaborar uma estratgia competitiva considerando o ambiente externo e focos especficos de estratgias, para conseguir vantagem competitiva. Neste decorrer, o escopo da estratgia tem sido ampliado e diversificado. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propuseram recentemente uma reviso da evoluo do pensamento estratgico, envolvendo questes de conceitos, contedo e ambiente estratgico, que proporciona uma viso ampla objetiva da evoluo do pensamento estratgico, atravs de uma classificao em dez escolas de pensamento, abordadas a seguir.

2.1.1 Escolas de pensamento estratgico Conforme Mintzberg et al (2000) as dez escolas podem ser agrupadas em trs grupos classificadores, que traduzem melhor os seus conceitos e abordagens: as escolas prescritivas, as escolas descritivas e a escola da configurao. As escolas prescritivas, que incluem a escola do design ou desenho, planejamento e posicionamento; tm uma preocupao maior em como as estratgias devem ser formuladas, ou seja, com a prescrio do comportamento estratgico ideal. As escolas descritivas, que englobam a escola empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder, cultural e ambiental, preocupam-se mais com a descrio de como as estratgias so formuladas, considerando aspectos especficos do processo de construo, sistematizao e operacionalizao. Por fim, a escola ou viso da configurao, que apesar de se encontrar isolada, fora de um agrupamento com outras vises, apresenta uma proposta de reunir todas as outras, sugerindo uma combinao em busca de uma integrao agrupando vrios elementos. Trata-

26

se de um pensamento voltado para transformao que agrupe a literatura prescritiva e descritiva num esforo para se adaptar s incertezas de um ambiente em constante mudana. A seguir so apresentadas as principais idias retratadas por cada uma das escolas de pensamento que compreendem cada grupo.

2.1.1.1 Escolas Prescritivas

Sobre as escolas prescritivas pode-se colocar que a primeira delas, a escola do design, focaliza a formulao da estratgia como um processo de desenho de sua concepo, oferece a base, a estrutura fundamental que orienta as outras duas subsequentes do planejamento e posicionamento. A fora da escola do design veio com a publicao do livro Business Policy: text and cases, em 1965, pelos administradores de Harvard, Learned, Christensen, Andrews e Guth. Mas o livro mais utilizado na dcada de 80, se referenciando escola do design, foi The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews de 1971. Mintzberg e seus colaboradores se baseiam no modelo dele para demonstrar a base formal do desenho ou do modelo de estratgia desta escola. A escola do planejamento, tambm desenvolvida nos anos 60, tendo seu auge nos anos 70, props uma sistematizao voltada para a execuo da estratgia. A mais influente das publicaes desta escola de Igor Ansoff denominada Corporate Strategy, em 1965, onde apresenta que o modelo bsico de planejamento estratgico se inicia com a fixao dos objetivos organizacionais. Ento estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, atravs de um processo extremamente complexo, diversas estratgias alternativas para que uma seja escolhida. Este processo de elaborao deve ser de responsabilidade de uma equipe de planejadores, subordinada ao executivo principal da organizao. J a escola do posicionamento suplanta o planejamento formal, oferecendo uma viso mercadolgica, voltada para a competio e desempenho das empresas, atravs de anlise de posies e nichos adequados para se desenvolver imagens estratgicas. O pensamento estratgico voltado para a busca da fidelidade do consumidor final atravs da agregao de valor e servio para este, mediante uma posio especfica, que possibilite ou viabilize uma proposta de diferenciao, foco e custo reduzido. Michael Porter (1985) o grande protagonista desta escola com a publicao do livro Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors, em 1980

27

que veio com uma grande fora para reestruturar as colocaes de Mintzberg que um pouco antes, nesta mesma dcada, admitira que a estratgia era descontnua e artesanal e ultrapassava o formalismo imposto pelas escolas anteriores da dcada de 70. Portanto, Porter agiu como estimulante para reunir as idias das escolas do design e do planejamento, agregando os interesses dos acadmicos e consultores sedentos por novas solues e pontos de vistas. Evidente que trata-se de uma escola voltada para anlise sistemtica de concorrncia e de indstrias, o que torna a viso de estratgia das escolas anteriores mais limitada. Mas o seu principal objetivo era responder como as organizaes poderia encontrar uma posio objetiva que a defendesse da concorrncia e com oportunidade de obter maiores lucros. Deste raciocnio que surgem as estratgias j citadas acima de diferenciao de produtos, escopo focalizado de mercado e de custos, denominadas estratgias genricas. Aqui, o processo era mais voltado para clculos e seleo de posies estratgicas genricas, diferente do desenvolvimento de perspectivas da escola do design, bem como do detalhamento e especificaes de planos da escola do planejamento, mas no deixa de levar em conta as prescries daquelas. Aps o detalhamento das escolas de pensamento que compem o grupo das prescritivas segue uma abordagem sobre as descritivas no prximo tpico.

2.1.1.2 Escolas descritivas

No mbito das escolas descritivas, a escola empreendedora tem suas origens no pensamento econmico do capitalista que assume riscos, e que por isso, alm de deter o capital, permanece no comando da organizao. Mas para Schumpeter (1947) para que ele seja caracterizado como empreendedor deve inovar constantemente, fazer coisas novas ou coisas que j so feitas de uma nova maneira. Portanto, essa escola estuda como as estratgias so formuladas pelo empreendedor, cuja figura vista como uma fora motriz da organizao que criou ou transformou. O conceito central a viso, ou seja, uma idia advinda da mente do lder. Essa viso serve como inspirao para toda a organizao e baseada na inspirao, intuio, sabedoria, experincia e valores do empreendedor. A escola cognitiva est analogamente ligada escola empreendedora, em funo do empenho em estudar e interpretar o funcionamento da mente do estrategista ou lder da organizao, atravs da psicologia cognitiva. Esta uma escola em construo e trata sobre os

28

fatores que influenciam na formao da estratgia. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.131) apresentam algumas premissas desta escola:
A formao estratgica um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; as estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas esquemas e molduras que do forma maneira pela qual as pessoas lidam com informaes vindas do ambiente (...) Essas informaes (de acordo com a ala objetiva desta escola) fluem atravs de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou ( de acordo com a ala subjetiva) so meramente interpretaes de um mundo que existe somente em termos de como percebido(...) o mundo visto pode ser modelado, pode ser emoldurado e pode ser construdo; (...) as estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Quando so realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e, subseqentemente, so difceis de mudar quando no mais so viveis.

Em sntese, pode-se afirmar que as pessoas tm uma viso distorcida da realidade, mas trazem consigo a capacidade de, ao juntar essa percepo limitada uma realidade futura pretendida em sua mente, criar uma viso, um conceito que, atravs de sua implementao, a transformam em realidade, ou melhor, em estratgia realizada. Nas quatro escolas seguintes, tambm inseridas no grupo das escolas descritivas, encontra-se uma tentativa de abrir o processo de formulao da estratgia alm do indivduo, observando o mundo ao redor e seus vrios agentes e fatores influenciadores. Na escola do aprendizado, o conceito fundamental reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade da organizao de lidar com ela, dentro de um ambiente onde as estratgias emergem durante o processo. Portanto, aqui a estratgia vista como um processo incremental e emergente, com a participao de diversos agentes envolvidos, sendo que este processo de elaborao da estratgia pode estar tanto centrado na cpula quanto disperso na hierarquia da organizao. A publicao mais importante desta escola foi o livro de Brian Quinn, Strategies for Change: logical incrementalism, de 1980, formando uma corrente importante para a administrao estratgica, atravs de uma postura questionadora, provocando debates com as seguintes perguntas: Quem realmente o arquiteto da estratgia? At que ponto o processo pode ser de fato deliberado e consciente? A separao entre formulao e implementao de fato sagrada? uma escola voltada para a realidade operacional das organizaes envolvendo o comportamento das pessoas em relao aos processos existentes e ao ambiente. A escola do Poder apresenta a negociao, a poltica e articulao, atravs dos nveis organizacionais, sendo um processo de concesses entre os indivduos ou grupos. Portanto, esta escola complementa a escola do aprendizado, no sentido de contrariar a idia de que uma

29

estratgia desenvolvida por um nico arquiteto possa se dissipar por toda a organizao sem enfrentar resistncia, gargalos e fora poltica de grupos lderes que a desvirtuem. Neste caso, o processo de formulao da estratgia exigiria uma cooperao coletiva, uma cultura disseminada, que a sustente por um longo perodo onde as crenas e valores estejam presentes e faam parte de um processo de legitimao do poder, de uma viso, seja ela emergente ou deliberada. dentro deste conceito que a escola Cultural se apresenta. Para a escola Ambiental, as atitudes estratgicas de uma organizao so respostas adaptativas a imposies ambientais, atravs de um processo reativo. Nesta escola, os lderes responsveis pela administrao estratgica devem sempre considerar as foras e demandas do contexto externo, ou seja, do ambiente externo organizao. A partir desta anlise, os executivos devem identificar e descrever os diferentes ambientes e delinear os possveis efeitos sobre a formulao da estratgia. Isto torna extremamente relevante e crucial a capacidade destes lderes em fazer a leitura do ambiente real e de garantir uma ao que adapte a organizao de forma que se mantenha o seu desempenho e resultado final. Por este caminho h uma relao estreita entre a escola ambiental e a escola do posicionamento, sendo que a escolha de um ambiente especfico para se adequar uma estratgia passa a ser uma escolha de posio mercadolgica. No prximo tpico segue uma apresentao sobre a viso ou escola de configurao.

2.1.1.3 Escola de configurao

A escola de configurao abrange tanto o conceito de formao da estratgia, que trata de como so retratadas ou observadas as partes e caractersticas da estratgia, quanto o de transformao da estratgia considerando todas as escolas anteriores e gerando a possibilidade de novas vises e propostas. Esta escola encontra-se num grupo separado por se apresentar como uma combinao de todas as outras. Isto porque a escola de configurao trata dos estados sucessivos de transformao, dentro de um quadro de controle e estabilidade, ou seja, de formulaes de novas estratgias, visando manter um processo dinmico de desenvolvimento contnuo sem que se destrua a estrutura existente j construda. O processo de formulao da estratgia pode ser, ento, de concepo conceitual ou de planejamento formal, anlise sistemtica ou de viso estratgica, aprendizado cooperativo ou poltica competitiva, cognio individual, socializao coletiva ou de resposta s foras do ambiente; mas cada um em seu prprio tempo, situao e contexto.

30

Como de se notar, o processo da estratgia deve ser concebido sob uma perspectiva ampliada e com mente aberta. Pois no h uma definio intacta do uso da palavra estratgia. O objetivo de ampliar a perspectiva sobre os conceitos dentro da proposta das dez escolas justamente para que se tenha uma gama de vises sobre o assunto. Ento, a partir disso pode-se definir melhor onde se enquadra a sistematizao da informao voltada tomada de decises estratgicas e operacionais. Aps a abordagem das principais escolas de pensamento estratgico segue-se ampliando um pouco mais o conceito detalhando as dimenses e os focos da estratgia.

2.1.2 Dimenses bsicas da estratgia

Uma das funes dos antigos historiadores e poetas era de coletar a erudio acumulada de estratgias diplomtico-militares bem-sucedidas e mal sucedidas e convert-las em sabedoria e orientao para o futuro. Algumas dessas estratgias foram conceituadas por grandes pensadores ou homens de estado e generais como Maquiavel, San Tzu, Lenin, Napoleo entre outros, se tornando referncia para as instituies modernas, que os utilizam de forma adaptada. Segundo Mintzberg (2001), estas antigas referncias levam a analogias e proporcionam uma percepo para formular algumas dimenses bsicas da estratgia, que se constitui de trs elementos: as metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas; as polticas mais significativas, orientando ou limitando as aes; e as providncias seqenciais (ou programas), que devem atingir as metas definidas dentro dos limites estabelecidos. Alm de vises diversificadas, a estratgia requer definies pontuais e existem orientaes interessantes e construtivas. Conforme Mintzberg e Quinn (2001), pode-se diferenciar estratgia, objetivos, metas, poltica, programas e decises estratgicas: - Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. - Metas (ou objetivos) ditam quais e quando os resultados precisam ser alcanados , mas no dizem como devem ser conseguidos. Todas as organizaes tm metas mltiplas

31

dentro de uma hierarquia complexa; desde os objetivos de valor at uma srie de objetivos menos permanentes, que definem metas para cada unidade organizacional, suas sub-unidades e, finalmente, todas as principais atividades dentro de cada sub-unidade. As metas principais que afetam a direo e a viabilidade total da entidade so chamadas de metas estratgicas. - Polticas so regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais a ao deve ocorrer. As polticas existem hierarquicamente em toda a extenso da organizao. Polticas importantes as quais orientam a direo e a postura geral da entidade ou que determinam sua viabilidade so chamadas de polticas estratgicas. - Programas estabelecem a seqncia passo-a-passo das aes necessrias para que se atinja os principais objetivos. Expressam como os objetivos sero alcanados dentro dos limites estabelecidos pela poltica. Esses programas de porte, que determinam o empuxo e a viabilidade geral da entidade, so chamados de programas estratgicos. - Decises estratgicas so aquelas que determinam a direo geral de um empreendimento e, em ltima anlise, sua viabilidade luz do previsvel e o imprevisvel, assim como as mudanas desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes. Ajudam a delinear os amplos limites dentro dos quais a entidade opera. Determinam a eficincia do empreendimento em contraposio ao fato de as tarefas individuais serem ou no realizadas. O mbito das operaes a administrao pela eficincia, juntamente com uma mriade de decises necessrias para manter a rotina diria e os servios da empresa. O problema fica no ambiente operacional e na relao entre programas e polticas definidas e sua execuo e operacionalizao. importante que se encontre um meio sistemtico de se testar a estratgia definida e ao mesmo tempo fazer averiguaes ou avaliaes que comprovem a eficcia de sua estrutura e formulao. O que se v so estratgias formais propostas atravs dos nveis organizacionais, que acabam por se transformar em um aglomerado de filosofias ou programas, at muitas vezes incoerentes com a estratgia da organizao global.

2.1.3 Focos da estratgia

Depois de citar diversos autores e traar um caminho de vrias definies e observaes histricas da formulao de conceitos sobre estratgia, Mintzberg (2001) se

32

rende a solicitao da natureza humana requisitando definies objetivas e claras. Em seguida aponta-se alguns dos focos sobre estratgia mais objetivos por ele mencionados. A Estratgia como Plano, se define como um conjunto de diretrizes para lidar com uma determinada situao. Uma companhia deve ter uma estratgia para dominar um mercado, assim como uma criana pensa antes de pular a cerca. Traduz-se em um pensamento prvio antes da ao. Podem ser genricas ou especficas. A Estratgia como Padro, especificamente um padro como fluxo de aes direcionadas e de forma homognea, como por exemplo, uma estratgia definida como plano e operacionalizada de forma que seja legitimada por toda a organizao passa a ser, ento, um novo padro de procedimento. Mas antes de se atingir este nvel provvel que ocorram resistncias, falhas, alteraes, outras estratgias emergentes substituindo os planos anulados, at que se crie um padro, que por sua vez, tambm poder ser alterado, fluindo para um ciclo de aperfeioamento. A Estratgia como Posio, aqui o sentido de colocar a organizao teoricamente inserida em um ambiente especfico, que proporcione uma harmonizao entre o contexto interno e externo. Isto a estratgia alm de ser um padro interno um posicionamento em relao ao mercado, direcionando aes especficas para um alvo especfico, fundamentada em um plano. Estratgia como Perspectiva, sugere acima de tudo que a estratgia um conceito. Todas as estratgias so abstraes que existem apenas na mente das pessoas inseridas no processo da gesto estratgica. O essencial que esta inveno provinda da imaginao, ou do mundo das idias, seja compartilhada ou difundida por toda a organizao, envolvendo todos os seus colaboradores. Portanto, trata-se de uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organizao atravs de suas intenes e aes. Diz respeito a um pensamento comum ou um comportamento que direciona aes coletivas. A estratgia contempla exatamente isso, como difundir um pensamento voltado para a ao que se torne um padro, uma cultura compartilhada em prol de um objetivo comum; e que possa ser sistematizado e factvel de realizao concreta. A estratgia como Truque, uma armao ou manobra especfica para atrasar ou atrapalhar os planos da concorrncia, por exemplo anunciar um plano de ao perante o mercado e executar outro de forma subliminar ou discreta. Ao se abordar estes cinco focos no se tm uma ordem especfica, pois uma estratgia pode se tornar um padro atravs de uma situao ou ao emergente do processo, sem ter passado pelo plano, pelo contrrio, esta nova forma de proceder que provoca um

33

planejamento formal. Talvez a perspectiva surja de experincias anteriores, ou de referncias aleatrias. Isto porque as organizaes so direcionadas por pessoas, que possuem carter e personalidade, influenciados pelo mundo em que vivem em contato com suas habilidades e anseios. Portanto, o que se pode considerar que nenhuma definio suplanta a outra, mas sim, complementam-se entre si, gerando uma viso mais ampla. Nem todos os planos se tornam padres e nem todos os padres que se desenvolvem so planejados. Alguns pensamentos so menos que posies, enquanto algumas posies esto aqum ou inseridas dentro de uma mesma perspectiva, e assim por diante. O grande conflito encontrado diante do paradoxo de se considerar a estratgia como plano esttico, voltado para padronizao, diante de um contexto dinmico de mercado, que, por sua vez, sugere o ambiente de constante mudana. Neste caso, o principio usar a estratgia voltada para a ao e observao do ambiente, da realidade, do comportamento; assim como do resultado obtido de planos passados que foram realizados. Isto leva consistncia e ao fortalecimento do pensamento estratgico, integrando estratgia realizada com estratgia pretendida, formando um ciclo de crescimento e aprendizado constante, podendo-se utilizar tanto de estratgias deliberadas pela alta gesto ou de estratgias que emergem dentro dos processos que envolvem a organizao. importante notar que a estratgia no somente uma idia ou pensamento de como lidar com a concorrncia, com o mercado, com o ambiente externo, ou com o inimigo. Tambm uma questo voltada para a cultura organizacional e como ela pode ser difundida atravs de um grupo de pessoas para se tornar compartilhada como normas e valores, como percepo coletiva e que tipo de influncia ter sobre suas decises e aes. Sob um ponto de vista mais pragmtico, Andrews (1980) define o conceito de estratgia empresarial como o padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica que pretende proporcionar aos seus acionistas, funcionrios e comunidades. Esta estratgia deve ter como princpio e valor um padro adotado e uma postura voltada para eficcia, durante um longo perodo de tempo, que intrinsecamente iro traduzir o carter, o posicionamento e a imagem que empresa ter no mercado. Alguns aspectos do padro adotado podem ser referenciados como comprometimento com qualidade do produto, alta tecnologia, inovao, empreendedorismo e relaes trabalhistas e sociais.

34

Trata-se de uma estratgia padro, que deve ser apoiada por uma cultura de interrelaes e interdependncia de propsitos voltadas para atingir uma vantagem competitiva. A unidade, a viso sistmica e a consistncia de crenas e valores que fazem das decises estratgicas um poder para mobilizar os pontos fortes da empresa.

2.2 CONCEITOS DE ESTRATGIA COMPETITIVA

Aps uma viso ampla sobre as vrias linhas do pensamento estratgico importante considerar uma aproximao ou um enquadramento do propsito deste estudo, voltado para a cadeia logstica como diferencial estratgico. Cabe tambm definir as linhas da estratgia que originam ou apresentam as bases fundamentais para o desenvolvimento terico que melhor se adapte a uma leitura da realidade e, se possvel, a implementao prtica deste processo. Portanto, inicia-se aqui esta aproximao, para um maior detalhamento terico. Uma abordagem voltada para o estudo da informao necessria na cadeia logstica condiz com as escolas do planejamento e posicionamento de forma prioritria, porm no obrigatria, pois o objetivo sempre o de abrir possibilidades, sem engessar ou criar padres. No obstante, para um melhor aproveitamento e direcionamento terico deste estudo relaciona-se, ento, a cadeia logstica com o conceito de cadeia de valor de Michael Porter. Se a integrao da cadeia logstica tida como diferencial estratgico, ento justifica-se uma abordagem sobre a competio e a vantagem estratgica de Michael Porter, assim como suas posies sobre integrao vertical e horizontal que sero apresentados a seguir.

2.2.1 Aspectos relevantes para a formulao da estratgia

Antes de se pensar na formulao de uma estratgia competitiva, o mais importante conhecer o ambiente em que a organizao est inserida, seja ela uma empresa de varejo, indstria ou prestadora de servio. A estratgia ser sempre uma linha de atuao, uma escolha a ser feita pelos dirigentes, visando a obteno de melhores resultados, fidelidade do consumidor final e diferenciao frente concorrncia. No se trata de uma tarefa simples e de fcil compreenso, mas est diretamente relacionada com a viso empreendedora e o direcionamento dos negcios promissores, que devem essencialmente agregar valor ao consumidor com menor custo possvel.

35

Portanto, alguns aspectos importantes devem nortear o pensamento estratgico relacionando-o com o mercado ou ambiente especfico de atuao da empresa. Michael Porter (1986) esclarece estes aspectos atravs das seguintes abordagens:

a) Ambiente da indstria Quando se fala de ambiente a sua amplitude torna a anlise ou obteno de informaes cada vez mais complexa, abrangendo tanto foras sociais como econmicas. Portanto, o ambiente a ser considerado sempre o setor especfico em que a organizao estiver inserida. As foras externas organizao so de extrema importncia para a formulao da estratgia, porque representam os limites e obstculos que os gestores devero ter habilidade e competncia para super-los. Ao se pensar em estratgia tm-se como base o fator concorrncia. Segundo Porter (1986), o grau de concorrncia em uma indstria depende de quatro foras competitivas bsicas: ameaa de novos entrantes; poder de negociao dos fornecedores; poder de negociao dos compradores e ameaa de produtos ou servios substitutos. O alvo da estratgia competitiva encontrar uma posio em que a organizao possa melhor se defender contra as foras competitivas ou influenci-las em seu favor. Estas cinco foras refletem o fato de que a concorrncia em uma indstria no est limitada aos participantes estabelecidos. Mesmo uma companhia com uma posio muito firme no mercado, onde no haja ameaa de entrada de novas empresas, poder estar se defrontando com um produto substituto superior e mais barato, ou ao contrrio, num mercado sem produtos substitutos, se defrontar com empresas entrantes, o que nos dois casos ameaam o retorno esperado dos investidores ou acionistas. O foco da anlise da estrutura da indstria e seu ambiente est na identificao das suas caractersticas bsicas, enraizadas em sua economia e tecnologia, e que modelam a arena na qual a estratgia competitiva deve ser estabelecida.

b) Posicionamento da indstria Atravs de um diagnstico especfico e detalhado a respeito das foras que mais interferem no desempenho da empresa, assim como dos aspectos econmicos e operacionais especficos integrantes de cada fora, a prxima etapa ser o seu posicionamento em relao s foras identificadas. Como dever ser a estratgia em relao aos produtos substitutos? Como competir com os concorrentes entrantes e j estabelecidos?

36

Estas perguntas levam considerao de algumas abordagens possveis dentro da anlise estrutural: posicionamento voltada para melhor defesa; influenciar o equilbrio atravs de movimentos estratgicos; e antecipao s mudanas antes da concorrncia. Com relao ao posicionamento, considera-se que a gesto adequada aquela que ajusta as metas da empresa ou suas aes no mercado, de acordo com o nicho certo de atuao. Em outras palavras, onde as foras competitivas apresentem suas fraquezas, criando a oportunidade de firmar os pontos fortes da companhia, apresentandoos ao mercado de forma que se estabelea a vantagem competitiva. Para influenciar o equilbrio, fortalecendo a posio da empresa, a inovao fator crucial, assim como investimentos em tecnologia e integrao vertical. Atravs da anlise estrutural detalhada e de um sistema de informaes de marketing eficaz pode-se obter os fatores que realmente influenciam o equilbrio, que serviro de apoio deciso estratgica da empresa, que se responsabiliza por concretizar aes operacionais que traduzam o diferencial mercadolgico e a liderana no mercado. Se antecipar s mudanas conseguir unir o posicionamento correto com a inovao em marketing, que influencia o equilbrio acima apresentados. Aqui a identificao de tendncias e o investimento em reas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) so a base slida para o diferencial competitivo, j que as tendncias com maior prioridade do ponto de vista estratgico so aquelas que afetam as fontes mais importantes de concorrncia no mercado e aquelas que introduzem novos fatores estruturais. Um bom exemplo a tendncia da integrao vertical na indstria de fabricao e desenvolvimento de softwares para computadores, que, por sua vez, alterou a estrutura da foras competitivas deste mercado especfico, influenciando no aumento das barreiras de entrada e praticamente expelindo os concorrentes menores sem a capacidade e aderir a uma integralizao mnima para continuar concorrendo. Inovar e mudar antes que os concorrentes essencial neste mercado de mudanas e incertezas constantes. No que diz respeito anlise estrutural pode-se identificar vrios fatores integrantes das foras competitivas apresentadas, assim como algumas estratgias especficas voltadas para combater barreiras inerentes a estas foras, com enfoque crucial no posicionamento estratgico em determinado mercado.

c) Estratgias genricas Conforme o pensamento de Porter (1986), possvel uma formulao em sentido mais amplo de estratgias genricas internamente consistentes, que podem ser usadas

37

isoladamente ou de forma combinada, para criar uma posio defensvel ou ofensiva a longo prazo e superar os concorrentes. So elas: liderana no custo total; diferenciao; e enfoque. A liderana no custo exige uma gesto eficiente da escala de produo, a reduo de investimentos em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), marketing, vendas e publicidade, com um enfoque total para o controle administrativo e de processos visando o alcance de metas de margens maiores e retorno do capital investido. Com isso a empresa poder se colocar em posio de vantagem no mercado em que atua, principalmente ao lidar com a fora e poder de negociao junto aos compradores que influenciam na reduo de preos ao nvel dos fornecedores mais eficientes. Uma posio de baixo custo tambm aumenta a barreira de entrada de novos concorrentes no mercado. A diferenciao pode assumir vrias formas. uma ferramenta do marketing que pode ser percebida como um projeto ou imagem de marca, tecnologia, agregao de servios ao produto, rede de fornecedores ou outras dimenses. Ela cria posies defensveis para combater as cinco foras competitivas, de forma diferente da liderana em custos. A diferenciao conquista a lealdade dos consumidores, reduzindo sensibilidade ao preo, o que aumenta o poder dos fornecedores, o que fortalece o seu produto ou servio em relao aos substitutos. Geralmente no existe a possibilidade de se adotar as estratgias de liderana em custo e diferenciao ao mesmo tempo, porque so incoerentes entre si. Portanto, atingir uma posio diferenciada exige uma troca com a posio de liderana em custo, j que as aes para mant-la so dispendiosas, como pesquisa extensiva, materiais de alta qualidade, sistema de informaes de marketing e pesquisas precisas, comunicao constante e promoes junto ao consumidor. O enfoque se relaciona com a ao de se direcionar a um grupo especfico de consumidores, o que pode-se considerar como a principal caracterstica do marketing de nichos. Aqui o alvo determinado a estratgia, o foco, que pode ser representado por uma rea geogrfica, um tipo especfico de pblico-alvo, um segmento de linha de produtos ou assim como a diferenciao, pode assumir diversas formas. A estratgia repousa na premissa de que a empresa pode atingir o seu alvo com maior eficcia do que os concorrentes que esto competindo de forma mais superficial e ampla. Ainda que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado como um todo, ela atinge uma ou ambas as posies em relao ao seu estreito alvo estratgico.

38

Tendo demonstrado os aspectos relevantes apontados por Michael Porter (1986) para formulao da estratgia, faz-se necessrio uma aproximao do objetivo deste trabalho, que trata o gerenciamento da cadeia logstica como fator diferencial estratgico e competitivo. Portanto, pode-se formular a seguinte pergunta: de onde surge a idia de integrao dos agentes da cadeia logstica como fator competitivo? A origem das relaes existentes nesta integrao so abordadas pelo conceito de cadeia de valor e agregao de valor pela interligao das atividades primrias e atividades de apoio que resultam numa margem. A seguir so apresentados tais conceitos e sua relao com integrao vertical e horizontal; bases para o entendimento do SCM.

2.2.2 Cadeia de Valores

Ao se considerar uma sistematizao de todas as atividades que uma empresa executa desde a compra da matria-prima, produo, processos administrativos, marketing, suporte ao produto e atendimento ao cliente, e a forma como elas interagem tm-se a anlise da Cadeia de Valores. Desagregar uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica crucial para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Porter (1989 p.31) afirma que uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia. A cadeia de valores e o modo especfico como a empresa exerce suas atividades representam o reflexo de sua histria, de sua estratgia, de seus mtodos de implementao e operacionalizao da estratgia e de suas relaes com clientes, fornecedores, distribuidores e, dependendo do caso, dos varejistas que compe todo o processo relacionado com a ordem produtiva e o sistema econmico de determinado mercado ou setor da indstria. Embora as empresas de um mesmo mercado ou indstria possam ter cadeias similares, as cadeias de valores entre concorrentes geralmente so diferentes. Estas diferenas retratam uma fonte bsica da vantagem competitiva. As variaes de uma cadeia para outra podem ocorrer em sua linha de produtos, diferenciando alguns itens, compradores, reas geogrficas ou canais de distribuio. A meta de qualquer estratgia genrica agregar valor ao cliente final. Isto imediatamente representa o montante que este cliente est disposto a pagar pelo que a empresa, ou melhor, o produto ou servio lhes fornece. Esta empresa, portanto, estar

39

realmente sendo competitiva e rentvel, se este valor imposto pelo mercado comprador ultrapassar os custos envolvidos em todo processo de produo e colocao do produto no ponto de venda. Porter (1989, p.34) menciona que o valor total gerado pela cadeia de valor consiste em margem e atividades de valor. Margem a diferena entre o valor agregado e o custo coletivo da execuo das atividades de valor. Atividades de valor so as atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais apresenta ou constri um produto de valor para os compradores. Observa-se que as atividades de valor podem ser divididas em dois grupos gerais: atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias so as relacionadas com a criao fsica do produto, incluindo a sua venda e entrega ou transferncia para o comprador, bem como assistncia aps a venda. So cinco as atividades genricas primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios ps-venda. Por sua vez, as atividades de apoio so os insumos adquiridos, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos, infra-estrutura, entre outras funes. Estas apoiam a cadeia inteira, ou seja, elas podem se relacionar com a cadeia de compradores ou fornecedores.

INFRA-ESTRUTURA
ATIVIDADES DE APOIO

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO

SERVIO LOGSTICA INTERNA OPERAES LOGSTICA EXTERNA MARKETING & VENDAS

ATIVIDADES PRIMRIAS

MARGEM

Figura 1 A cadeia de valor genrica


Fonte : Porter (1989, p.35)

40

Para um melhor entendimento sobre a cadeia de valores e suas relaes com outras cadeias, seja de compradores ou fornecedores, faz-se necessrio o entendimento do conceito de escopo competitivo. Ele pode afetar de forma significativa a vantagem competitiva da empresa, pois traa o formato e a estrutura econmica da cadeia de valores. O conceito de escopo competitivo, conforme Porter (1989, p.49), refere-se a uma concepo mais ampla do que as atividades de uma empresa, abrangendo uma cobertura do segmento de mercado ou indstria, integrao, mercados geogrficos atendidos e concorrncia coordenada em industrias relacionadas. Visto que existem inmeras maneiras de segmentar um mercado ou indstria e mltiplas formas de integrao e inter-relaes, o escopo pode ser amplo, estreito ou combinado. Uma empresa pode ajustar sua cadeia de valores a um determinado segmento de produtos e explorar relaes geogrficas atendendo tal segmento no mbito global, criando ento uma vantagem competitiva. Quatro so as dimenses do escopo competitivo, segundo Porter (1989, p.50): a) escopo do segmento - variedades de produtos e servios diferenciados ou direcionados aos compradores especficos atendidos; b) escopo vertical - envolve a deciso do fazer ou comprar, ou seja, at que ponto as atividades so executadas internamente ao invs de utilizar empresas independentes; c) escopo geogrfico - envolve a estratgia definida de atender a regies especficas, pases ou grupo de pases, para competir de forma coordenada; d) escopo da indstria - relaciona-se com o mercado ou segmento da indstria no qual a empresa est inserida e compete com uma estratgia coordenada. Com base nestas dimenses a estratgia pode ser delineada integrando desenvolvimento de produto, marketing, produo, finanas e cadeia logstica. Esta integrao e visualizao de seus elementos especficos, com definio do escopo e do ambiente so estruturais para concepo do SCM. Um outro fator de extrema relevncia na cadeia de valor a estrutura organizacional da empresa, que tambm instrumento para determinao da vantagem competitiva. Mecanismos de integrao devem ser considerados no projeto da estrutura organizacional da empresa ou de certas atividades, com o objetivo de assegurar a coordenao necessria. Normalmente, lderes ou gerentes de projetos ou desenvolvimento, ou mesmo de recursos humanos, no tm uma viso clara do modo como os elos da cadeia e das unidades organizacionais esto relacionados, o que pode influenciar significativamente na posio competitiva da empresa. Portanto, uma estrutura organizacional planejada, de forma

41

coordenada, visando inter-relaes entre atividades similares, fluxo da informao, relacionamentos com fornecedores ou canais de distribuio, rompendo os limites da cadeia interna e considerando os elos verticais, tambm so fatores cruciais na implementao da estratgia.

2.2.3 Integrao Vertical Ao se comentar sobre elos verticais da cadeia de valores importante entrar nos conceitos de integrao vertical e sua influncia na obteno da vantagem competitiva. Tratase de uma deciso da empresa no sentido de utilizar transaes internas ou administrativas em vez de utilizar transaes de mercado para atingir seus objetivos, ou seja, a empresa adota como poltica de gesto a integrao entre as reas de produo, distribuio, marketing, vendas e outros processos tecnologicamente distintos, dentro das fronteiras de uma mesma empresa. A relevncia estratgica dos benefcios e dos custos da integrao vertical, tanto em termos econmicos quanto atravs de sua influncia sobre a organizao, constituem a essncia da deciso. necessrio identificar a amplitude desta integrao de maneira que se descubra a forma mais apropriada para a empresa, confrontando os benefcios econmicos e administrativos. Esta comparao, bem como os custos e os benefcios podem variar de empresa para empresa, dependendo do setor de indstria ou mercado e da situao estratgica da empresa. Neste caso, a gesto deve optar por uma poltica de integrao parcial ou de integrao total, ou ainda, de uma forma mais especfica da adoo de uma poltica de quaseintegrao. Antes de detalhar os tipos de integrao importante compreender que, ao se analisar os custos e benefcios da integrao vertical, deve-se absorver os conceitos de integrao para frente e integrao para trs, assim como os seus respectivos obstculos apontados por Porter (1986, p.291). Compreende uma estrutura organizacional, com controles, incentivos, oramento de capital, polticas e diretrizes, entre outras tcnicas de gesto voltadas para o negcio, tanto para corrente acima como para corrente abaixo. A integrao para frente um conceito de estreitamento de relaes com a cadeia de valor, ligada diretamente ao canal de distribuio, vendas, isto , ao fluxo de colocao do produto junto ao cliente final , assim como, da assistncia de ps-venda. A idia bsica desta integrao aumentar o valor agregado com o objetivo de criar e estabelecer uma

42

diferenciao em relao aos concorrentes, que seria difcil de se obter com uma unidade empresarial no integrada. Outro fator relevante da integrao para frente a informao, mas precisa de previses de demanda que aumentam a eficincia de todo sistema de integrao da cadeia vertical. No entanto, o grau de informaes precisas que podem ser obtidas dos clientes depende da indstria ou do setor especfico a que ela pertence. Pode ocorrer que no haja a necessidade de uma integrao para que se tenha previses de demanda mais detalhadas e precisas. A integrao para trs retrata as relaes com a cadeia de suprimentos, dos insumos bsicos necessrios para produo. Alguns problemas deste lado da cadeia podem ser considerados, como o de patentes, onde a unidade empresarial principal tm problemas de integrao com fornecedores em funo do sigilo de informaes sobre os insumos bsicos e suas caractersticas essenciais para produo, que poderiam estar sendo reveladas ao fornecedor atravs de pedidos, levando a empresa a um risco por uma ameaa de novos entrantes. Em contrapartida, a integrao poderia estar contribuindo para melhores custos e agilidade no processo de respostas quantidade demandada, o que seria um diferencial em relao aos concorrentes. Voltando aos tipos de integrao, Porter (1986, p.295) considera que a Integrao Parcial aquela em que a empresa foco apresenta uma reduo dos custos fixos, em relao a uma integrao total, com a possibilidade de suprir suas necessidades atravs do mercado, isto , atravs de outros fornecedores independentes, fora da integrao. Neste caso, a empresa mantm seu poder de negociao em relao s empresas integradas. Por sua vez o conceito de quase-integrao envolve uma relao mais estreita com as empresas integradas, variando entre um investimento direto, que caracterize a propriedade e um contrato de longo prazo, alinhando uma poltica de relacionamento de exclusividade. Este tipo de integrao pode criar uma maior identidade de interesses entre os compradores e vendedores, facilitando acordos especiais visando a reduo da transferncia de custos, disputas e poder de negociao entre outros fatores.

2.2.4 Integrao Horizontal No que diz respeito estratgia competitiva, h uma diferenciao crucial a ser considerada, que a de estabelecer uma estratgia corporativa independente, ou no, das unidades empresariais ligadas ao grupo. Ao passo que se determina uma estratgia nica, as

43

unidades empresariais podem estar ultrapassando o limite de diversificao aceitvel coerente com a mesma estratgia. Isto depende evidentemente do setor da indstria ou mercado especfico, o que acarretar implicaes de custos, tornando muitas vezes as unidades empresariais, ao invs de centros de resultados, fatores de acumulao do passivo exigvel. A estratgia horizontal um instrumento de gesto deste problema, e visa a coordenao das inter-relaes das unidades empresariais e respectivas estratgias, em coerncia com a estratgia do grupo. Porter (1989, p.338) cita que a concorrncia se dar entre aglomerados de unidades empresariais relacionadas, e no entre unidades individuais. Mas os obstculos para se determinar e implantar uma estratgia horizontal so bem mais complexos do que uma simples poltica de inter-relao definida pela corporao como um todo. A idia de que a combinao de negcios diferentes, porm relacionados, poderia criar valor, atravs de sinergia, era amplamente aceita e usada como justificativa para a intensa diversificao de reas de negcios ocorrida na dcada de 60 e no incio da de 70, nos Estados Unidos. Por volta do final dos anos 70, os nveis de gesto identificaram que a sinergia no ocorria na prtica, sendo trocada pela descentralizao das unidades empresariais, visando o seu resultado, o que levou a adoo da gerncia de portflio como estratgia essencial corporativa. No entanto, hoje volta-se para o esforo para se ganhar vantagem competitiva atravs de exploraes de inter-relaes entre negcios distintos, porm relacionados. Estas interrelaes, portanto, no so noes vagas de negociaes para ajuste da sinergia, mas sim identificao de oportunidades reais para reduo dos custos ou para aumentar a diferenciao em quase todas as atividades que constituem a cadeia de valores. A estratgia horizontal propicia uma coordenao que representa mais do que a soma das estratgias das unidades empresariais individuais, sendo o principal instrumento de determinao da vantagem competitiva das unidades de uma empresa diversificada. conceito voltado para corporao, para o grupo, para o setor, fundamentada no ganho de mercado, e no, puramente financeiras, como ocorre na gerncia de portiflio, que visa o resultado aos acionistas em primeiro lugar. A obteno de inter-relaes um desafio que envolve barreiras organizacionais, quase que intransponveis, na prtica, mesmo que os objetivos estratgicos estejam muito claros. Sem mecanismos organizacionais que facilitem as inter-relaes existentes em conjunto com uma estrutura organizacional descentralizada, muito difcil de se sustentar uma estratgia horizontal.

44

Ainda assim, as inter-relaes entre unidades empresariais e a habilidade em explorlas cresceram muito na ltima dcada, com enfoque na diversificao relacionada, descartando a poltica de portflios. Esta filosofia veio a influenciar uma tendncia de alianas e fuses estratgicas somando foras para a coordenao de unidades empresariais. A tecnologia tambm veio agregar esta tendncia de proliferao de inter-relaes, tornando mais prxima e real a possibilidade e viabilizao de sua obteno, transpondo as barreiras anteriores de implementao. A nova tecnologia vem possibilitando o compartilhamento de atividades entre linhas de unidades empresariais, onde antes no era vivel. A tecnologia da informao tambm est reestruturando canais de distribuio, e o processo de venda em indstrias como bancos e seguradoras, de modo que possam facilitar o compartilhamento. A sofisticao de sistemas de informao tambm uma poderosa fora influenciadora para realizao de integraes de processos possibilitando compartilhar atividades entre empresas relacionadas. A reduo de custos uma conseqncia certa da implantao deste novos processos, facilitando a comunicao e o trnsito de informaes estratgicas e essenciais para alcanar vantagem competitiva. A sistematizao da informao, com o uso da tecnologia de armazenamento e processamento possibilita a determinao de maior preciso e o estabelecimento de sistemas de informaes gerenciais em reas como logstica, gerncia de estoques, programao da produo e programao da fora de vendas. Portanto, o compartilhamento de atividades, fundamentada em uma estratgia horizontal, antes considerada como de complexidade incontrolvel e de custos inaceitveis, transforma-se num instrumento de real diferencial competitivo. Aps esta abordagem sobre os conceitos centrais da estratgia competitiva, com a inteno de ligar a estratgia do posicionamento e planejamento ao detalhamento apresentado englobando ambiente, escopo, cadeia de valor, integrao vertical e horizontal, segue-se o embasamento terico ligando tais colocaes aos conceitos de logstica integrada, SCM e os elementos que o compem, assim como de sua respectiva sistematizao das informaes.

45

2.3 DA CADEIA DE VALOR LOGSTICA INTEGRADA

No decorrer desta seo, a inteno apresentar os conceitos e abordagens de diversos autores para integrar uma gama de informaes coerentes e com uma fundamentao adequada ao foco principal que relacionar a cadeia de valor, com os elementos de vantagem competitiva, com a logstica integrada e, primordialmente, a respectiva sistematizao da informao exigida neste processo. Nota-se uma relao estreita entre o conceito de logstica integrada e a cadeia de valor referenciada por Porter (1987). Assim como tambm somam os conceitos de integrao vertical e horizontal, como prescrio do tipo de integrao necessria na cadeia logstica integrada. No entanto, preciso uma definio adequada dos termos, da mesma forma que este estudo vem apresentando e construindo relaes. Isso significa que se faz necessrio uma incurso terica sobre o significado de logstica, para que, ento, se detalhe os processos envolvidos em uma integrao e respectivos conceitos relacionados.

2.3.1 Conceituao de logstica

Da mesma forma que o conceito de estratgia, a logstica tambm tem sua origem ligada s operaes militares. Generais sempre enfrentaram o problema de deslocamento de tropas, munio, equipamentos e socorro mdico. O problema no diferente quando se trata de planejar e operar a produo de produtos, sejam eles bens de capital ou bens de consumo, na maioria perecveis, que exigem eficincia e eficcia desde o processo de compra da matria-prima, planejamento da produo em funo de uma demanda instvel e voltil, elaborao de estratgias de segmentao dos canais de distribuio, relacionamento com empresas prestadoras de servio, sejam elas de transporte, armazenamento, atacadistas e varejistas, at a colocao do produto com valor agregado para o cliente final. Como afirma Novaes (2001, p.32), a atividade logstica, no contexto industrial, tem sido muitas vezes considerada pelos executivos como atividade secundria, sendo o foco principal o planejamento de produo e a manufatura, alm, evidentemente, a atividade de vendas, sendo o setor comercial a alma do negcio. Primordialmente o fator crucial financeiro, e a receita de vendas serve para pagar as contas e dar resultado. Neste contexto, a idia de cadeia de valor ainda no est presente, muito menos a de integrao entre setores

46

internos, e menos ainda os externos. Portanto, h um distanciamento considervel entre a indstria e os mercados consumidores. Mas as mudanas econmicas criaram novas exigncias e o ambiente extremamente competitivo requisita uma aproximao com a tecnologia da informao e um corpo gerencial capacitado para o gerenciamento de operaes logsticas cada dia mais complexas e demandantes. A idia da gesto coordenada e integrada e a viso de gesto estratgica e sistmica passam a ter maior influncia nos pontoschaves de interligao da organizao com o mercado e o ambiente em que est inserida. Aqui entende-se que o conceito de logstica passa a ser muito mais abrangente, envolvendo no somente o planejamento da produo, como de estoques, de armazenagem, de transporte, de localizao, de servio ao cliente, de organizao e controle. Portanto, conforme cita Bowersox (2001, p.20), em 1991 o Concil of Logistics Management (Conselho de Administrao Logstica) modificou sua definio (de 1976) de administrao da distribuio fsica, alterando primeiro o termo para logstica e, em seguida, alterando sua definio para:

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

A logstica, ento, passa a ser considerada como uma atividade estratgica para o desempenho da empresa, assim como um fator de agregao de valor ao produto e ao cliente final. A competncia logstica, como afirma Bowersox (2001, pg. 22), obtida atravs de uma estrutura analtica integrada, que seja til para relacionar os aspectos mais bsicos com a estratgia central da empresa. Neste contexto, importante que os lderes, gerentes e executivos compreendam perfeitamente e vislumbrem como o desempenho logstico pode se transformar em uma competitividade superior e base da estratgia competitiva. O papel da alta administrao logstica passa a ser a coordenao interfuncional tanto no sentido vertical (interno) como no horizontal (relaes externas). neste sentido que encontra-se a relao estreita com o posicionamento estratgico da empresa, que ter a responsabilidade de definir a nfase dada ao uso desta competncia para obteno de vantagem competitiva. Porter (1989, p.31) afirma que:
A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas

47

atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor do que seus concorrentes.

Do exposto pode-se inferir que o gerenciamento da cadeia logstica tem potencial para auxiliar a organizao a alcanar tanto a vantagem em custo/produtividade como a vantagem em valor. Christopher (1997) afirma que a misso do gerenciamento logstico planejar e coordenar todas as atividades necessrias para alcanar nveis desejveis dos servios e qualidade ao custo mais baixo possvel. Portanto, a logstica deve ser vista como o diferencial e o elo de ligao entre o mercado e a atividade operacional da empresa. A logstica se estende sobre todo mbito empresarial, estendendo-se do gerenciamento de matrias-primas at a entrega do produto final ao consumidor, passando pelo relacionamento com fornecedores, distribuidores, atacadistas e varejistas at o cliente-alvo. O prprio conceito de Marketing passa a ser mais abrangente, fluindo para uma viso e operacionalizao de forma estratgica, trazendo informaes externas organizao, como forma de apoio tomada de decises. Influencia tambm todos os outros setores, a fbrica, o financeiro, o contbil, a estarem mais prximos em funo da obteno de informaes mais precisas sobre todos os processos externos e internos envolvidos no fornecimento do produto/servio ao cliente. A satisfao das necessidades do cliente o principal fator propulsor de todo o gerenciamento da cadeia logstica, buscando mais eficincia e qualidade com tempo e custos reduzidos. As empresas voltadas para este pensamento se posicionam com diferenciais competitivos difceis de serem alcanados pelos concorrentes. Quem comea antes tende a atingir melhores nveis de desempenho, podendo se tornar lder de mercado.

2.3.2 Ampliao da logstica integrao da cadeia de suprimentos

A idia da integrao da cadeia de suprimentos tem relao estreita com o conceito de Core Competence. Este, conforme Hamel e Prahalad (1990), apresenta que as organizaes devem focar suas atividades de acordo com sua principal competncia e terceirizar atividades de segundo e terceiro plano no grau de importncia. Aqui entra a estratgia da parceria e da seleo de poucos fornecedores e participantes da cadeia necessria para o atendimento e colocao do produto ao cliente com otimizao e qualidade de processos e fluxos envolvidos.

48

Surge, ento, o gerenciamento conjunto e estratgico, onde todos os agentes dependem uns dos outros para a concluso do processo de fabricao e distribuio. Assim, as empresas que antes produziam todos os componentes envolvidos na fabricao do produto acabado, agora somente trabalham no design, marketing e montagem credenciando terceirizaes junto a parceiros escolhidos criteriosamente, como o caso da indstria automobilstica. Trata-se de uma mudana de conceito entre as empresas que antes se utilizavam de medidas de repasse de custos e transferncia de preos para a otimizao global da cadeia integrada. Inclusive no que diz respeito a investimentos em tecnologia e implantao de novos processos integrados de planejamento da demanda, fabricao e distribuio. Desta forma, a competio real no mais feita entre uma empresa e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra. Deve-se reconhecer que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, no nada mais que uma extenso da logstica. O antigo conceito de gerenciamento logstico, primeiramente se preocupava com a otimizao de fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna no suficiente. J o conceito de logstica integrada passa a abranger o gerenciamento da cadeia de suprimentos como fator crucial e diferencial.

2.3.3 Estgios de evoluo da logstica

Existem vrios estgios de evoluo na Logstica, sendo que empresas do mundo inteiro tanto de mdio como de grande porte, se encontram em diferentes nveis, o que retrata o grau de competitividade, ganhos de share de mercado, entre outros fatores diferenciais que influenciam em sua colocao no ranking global ou regional de liderana estratgica. Uma referncia para o enquadramento destas empresas e visualizao de suas posies, em relao ao seu nvel de desenvolvimento gerencial apresentada por Novaes (2001 p.41), que classifica em quatro as fases de evoluo da logstica:

a) Primeira Fase: Atuao Segmentada Nesta fase, o estoque o elemento chave no balanceamento da cadeia de suprimento. O nvel de estoque deve ser periodicamente revisto, o que crucial para

determinao dos nveis de produo e colocao dos produtos atravs do atacado e varejo. A

49

medida que estes centros de distribuio precisam do produto, pedidos so emitidos ao fabricante. Estes pedidos so atendidos de acordo com o nvel de estoque na fbrica. Este estoque o pulmo entre a manufatura e os depsitos e centros de distribuio. Portanto, nesta fase, a quantidade de material parado muito grande, o que eleva o custo financeiro. A racionalizao dos estoques passa a ser a principal estratgia das empresas que se encontram neste estgio. Isto desencadeia outros fatores que geram decises por parte dos gestores, como o enfoque centrado nas possveis economias a serem obtidas com uso de modos de transportes de menor custo, emprego de veculos com maior capacidade, e busca de transportadores com fretes mais reduzidos. Ainda neste estgio, a competio ainda se d entre os agentes da cadeia j que a atuao segmentada e independente, ocorrendo repasse de custos. Outro fator agravante a falta de confiana e credibilidade no que diz respeito terceirizao de alguns servios. Um exemplo tpico o tratamento dado s transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes na tentativa de reduzir custos, o que torna os servios mais precrios e de baixa confiabilidade. Esta situao ainda muito comum no nosso pas em diversos setores de atuao da economia.

b) Segunda Fase: Integrao Rgida Em funo do aumento de congestionamentos urbanos e nas rodovias e conseqente aumento dos custos de transportes e distribuio de produtos, surgiram novas alternativas de escoamento dos fluxos logsticos, atravs da utilizao intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias. Combinaes variadas de caminho, navio, trem, e mesmo avio, so os diferenciais caractersticos desta fase. Alm disso, o planejamento e a racionalizao de processos visando maior controle de estoques em funo da demanda e a utilizao de sistemas de programao da produo, do tipo MRP I - Materials Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRP II - Manufacturing Resources Planning (Planejamento dos Recursos da Manufatura), tambm so pontos fortes desta fase. Pode-se, ento, caracterizar essa fase como uma busca inicial de racionalizao integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rgida, pois apresenta uma inflexibilidade, ou seja, no permite a correo dinmica do planejamento durante o processo entre os agentes da cadeia.

50

c) Terceira Fase: Integrao Flexvel Esta fase principalmente caracterizada pela introduo da flexibilidade atravs da informatizao e comunicao interligada de dados entre os agentes da cadeia de suprimento, envolvendo fornecedores e fabricantes, via EDI - Eletronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados). Aqui a informao deixa de ser histrica e passa a ser gerada durante o processo, possibilitando gerenciamento e acompanhamento constante, o que se traduz numa integrao dinmica muito importante na agilizao da cadeia de suprimento. Um exemplo tpico a introduo do cdigo de barras nos supermercados, possibilitando a integrao flexvel das vendas com o depsito ou centro de distribuio e reposio de produtos na prateleira. Neste caso, o sistema EDI possibilita a viso e o ajuste dirio. Assim a preocupao bsica passa a ser a integrao dos agentes envolvidos na cadeia sendo tratados como clientes uns pelos outros at o cliente final estar completamente satisfeito e fidelizado pela qualidade e prontido gil no atendimento e disponibilidade dos produtos acabados. Com a informao real-time ocorre uma reduo de custos de estocagem e armazenagem aprimorando o processo para o just-in-time ou estoque zero. Desta forma, o processo de deciso passa a ser realizado de forma proativa, com visualizaes antecipadas dos gargalos, assim como as aes corretivas e a adaptao mudanas no planejamento.

d) Quarta Fase: Integrao Estratgica Considerada a fase mais avanada, onde as empresas da cadeia de suprimentos passam a entender a logstica integrada como fator estratgico, ou seja, utilizam-se da logstica como fator diferencial e competitivo e no s visando reduo de custos. As empresas buscam inovaes e solues novas, trabalhando com maior integrao e proximidade entre si, ganhando em produtividade, qualidade e agilidade o que leva a cadeia como um todo liderana e a ganhos de maiores participaes de mercado. Um conceito novo nesta fase o postponement (retardamento da finalizao do produto at receber de fato o pedido customizado) que apresenta um planejamento logstico, possibilitando a alterao e retoques finais nos produtos, mesmo dias antes de coloc-lo no ponto de venda, atravs de reduo de prazos e otimizao de processos interligados entre os agentes de cadeia, seja ela local/regional ou internacional. Um exemplo o que ocorre na distribuio de automveis, na Europa e no Japo, onde muitos dos acessrios de veculos vo sendo montados durante a viagem de trem desde a fbrica at o destino.

51

Outro novo conceito introduzido nesta fase da logstica o de Agile Enterprises (Empresas geis), tambm chamadas por empresas virtuais. Fabricantes de produtos de grande valor agregado, que se instalam e localizaes estratgicas no mundo para agilizar o desembarao aduaneiro e a colocao rpida do produto no mercado consumidor. Com os portais de Business-to-Business (portais de negociao entre empresas fornecedoras e compradoras) da Internet as empresas passam a ter uma grande demanda pela logstica integrada e qualificada, se prontificando a atender clientes em vrias localidades e pases do mundo. Os impactos no meio ambiente so uma preocupao das empresas que se encontram nesta fase, que introduziram outro conceito importante, conhecido como a Logstica Reversa, que envolve todo o planejamento do processo de recuperao de materiais diversos (alumnio, papel, plstico) atravs da reciclagem. Aqui se encontra o processo de integrao mais avanado de todas as outras fases, que o gerenciamento da cadeia de suprimentos e distribuio atravs da informao, constituindo o que se denomina de logstica integrada e SCM apresentados a seguir.

2.3.4 Logstica integrada

O principal diferencial desta ltima fase e que a distingue radicalmente das outras trs a nova concepo que ela traz no tratamento dos problemas logsticos atravs do SCM. Uma abordagem que tm sua essncia na integrao entre os processos ao longo da cadeia em termos de fluxo de materiais, de informao e de dinheiro, mas com o enfoque da participao e interao conjunta dos agentes, de forma estratgica, buscando os melhores resultados possveis em termos de reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor para o consumidor final. Por outro lado, esta fase implica na reduo de fornecedores, visando um estreitamento do relacionamento e a participao conjunta em projetos e na execuo ou montagem do produto, como o caso da indstria automobilstica, que troca informaes de nvel estratgico com empresas parceiras terceirizadas. Na seleo e integrao de parceiros entra o conceito do ECR - Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), que representa a gesto participativa, visando a satisfao plena do cliente final. O SCM considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel da unidades de negcios isoladas. Essa mudana resulta num

52

modelo competitivo em que a competio ocorre entre virtuais unidades de negcios, ou seja, entre cadeias produtivas. O conceito de virtual unidade de negcio surge com a necessidade da maior proximidade entre os diversos agentes da cadeia de suprimentos, que passam a formar uma nica equipe mobilizadora do processo, tendo sempre como objetivo a agregao de valor ao consumidor final. Portanto, uma equipe virtual formada por representantes de empresas distintas, sejam fornecedores, fabricantes, distribuidores, operadores logsticos e varejistas, com o intuito de suprir a necessidade da gesto integrada da cadeia produtiva, estreitando as relaes e somando competncias distintas. Conforme colocam Vollmann e Gordon (apud Di Serio e Sampaio, 2001), um objetivo bsico do SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. A reduo de custos se d atravs da diminuio dos custos de transporte e estocagem, da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, ente outros. Mais valor para o cliente se obtm atravs da possibilidade da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas, da interligao e proximidade dos agentes da cadeia de suprimentos e do aumento mtuo da lucratividade.

2.4 CADEIA LOGSTICA INTEGRADA E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Uma questo a ser considerada a diferena entre a definio de logstica e a de SCM. De acordo com Cooper, Lambert e Pagh (1997), o termo Supply Chain ManagementSCM comeou a ser teorizado pelas academias a partir de 1990, com o objetivo de esclarecer as diferenas entre as abordagens tradicionais e o gerenciamento do fluxo de materiais associado ao fluxo de informao. Como o termo logstica tem tido vrias interpretaes e vem sendo citado nos eventos e congressos sobre o assunto com diversas amplitudes, assim como no mercado pelos executivos, o SCM acaba por aparecer como uma extenso da logstica, ou seja, como a logstica alm das fronteiras inter-organizacionais. No entanto, Cooper, Lambert e Pagh (1997), afirmam que h definitivamente uma necessidade de integrao das operaes da cadeia de suprimentos que vai alm da logstica.

53

A logstica que envolve a cadeia de suprimentos no o mesmo que o SCM. H seminrios sobre logstica que abrangem somente o planejamento da produo e embalagem adequada para o transporte. O SCM compreende a integrao da cadeia de suprimentos ou da cadeia logstica, mas entende-se que vai alm das fronteiras intra e inter-organizacionais, envolvendo os conceitos de cadeia de valor, integrao vertical e horizontal de uma forma hbrida. Por exemplo, um lanamento de um novo produto envolve uma interao sistmica com o mercado consumidor, desde o planejamento do produto, envolvendo pesquisa,

desenvolvimento, design, embalagem, at as projees de demanda e produo, envolvendo compra de matria-prima, processos de fabricao, marketing, custos, finanas, estudo de retorno de investimento, canais de distribuio, segmentao de clientes, relacionamento com clientes, monitoramento de transporte e tempo de entrega. Portanto, inter-relaes com os agentes envolvidos na cadeia tanto de suprimentos como de distribuio, assim como os sistemas de informaes envolvidos em todo o processo, tanto operacionais quanto gerenciais e estratgicos. O que se pode notar que ainda h uma certa confuso, no que diz respeito ao escopo do Supply Chain, as atividades envolvidas, e a discusso sobre a sua diferenciao em relao ao conceito de logstica integrada. Os melhores argumentos entre os autores, como Bowersox (1997), Cavinato (1992) e Mentzer (1993) apud Cooper et al (1997), so que o SCM abrange os seguintes aspectos: esforo cooperativo entre os agentes ou membros que compem a cadeia, em cada rea especfica, como pesquisa de marketing, promoo, vendas e coleta de informaes, pesquisa e desenvolvimento, design do produto e todo sistema de anlise de valor. Tambm citam empresas de primeira linha como Hewlett-Packard, 3M e outras que apresentam na implementao do SCM fatores como gerenciamento de servios clientes, operaes com manufatura, gerenciamento de operaes e desenvolvimento de produtos. Isso quer dizer que para a implementao do SCM, h necessidade de ir alm das fronteira organizacionais. Mas ainda assim, a confuso observada gerada pela inteno de separar os conceitos em duas disciplinas, o que no parece ser a tendncia, j que os autores acabam por dar definies complementares e anlogas. Da comparao feita por Cooper, Lambert e Pagh (1997) sobre o entendimento de gerenciamento da logstica integrada e SCM, no h muitas caractersticas que as diferenciam. Apenas uma confuso dada pela disciplina de logstica, conceituando o SCM como a implantao da logstica entre as organizaes que compem a cadeia de suprimento.

54

A principal questo se h uma necessidade de reconceituar o SCM como um conceito alm da logstica, ou t-lo como um simples termo utilizado para explicar o que a logstica entre as organizaes. Alguns executivos de empresas lderes que trabalham com a implementao do SCM entendem que o conceito vai muito alm da logstica. Isso porque o foco principal do SCM o processo de negcios envolvidos em toda a cadeia intra e interorganizacional e o objetivo de torn-lo realmente eficiente e eficaz, visando uma maior rentabilidade e reduo de custos na cadeia como um todo. Em outro artigo sobre implementao do SCM, Lambert, Cooper e Pagh (1998) apresentam uma nova posio do Concil Of Logistics Management - CLM (Conselho de Administrao Logstica), apontando o gerenciamento logstico como uma parte do SCM. A definio revisada em 1998 :
Logstica aquela parte do processo de supply chain que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e eficaz e os resultados obtidos, servios e a respectiva informao, do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo para atender as necessidades dos consumidores.

Dentro desta viso, o sistema de informaes deve ser capaz de ligar todo o processo de negcios dentro da amplitude especfica da cadeia de suprimento e distribuio, comunicando a produo com as necessidades do cliente final e com cada agente nos diferentes nveis da cadeia. Assim, o gerenciamento deve ter abrangncia e visibilidade, tanto do lado do suprimento ou cadeia acima, como do lado da distribuio ou cadeia abaixo. Ainda no ano de 1998 a definio de SCM foi modificada pelos membros participantes do Global Supply Chain Frum (Frum Global de Supply Chain) antes denominado de International Center for Competitive Excellence (Centro Internacional para Excelncia Competitiva). A partir de janeiro de 1999 o grupo de pesquisas liderado por Lambert se juntou OSU Ohio State University e UNF University Of North Florida. Como resultado dos estudos no Frum, Lambert ,Cooper, e Pagh (1998) apresentam a seguinte definio:
Supply Chain a integrao dos principais processos de negcios do usurio final at os primeiros fornecedores (planta), gerando produtos, servios e informao que agregam valor para os clientes e acionistas.

Portanto, aps as definies acima o SCM passa a ser considerado com uma amplitude que vai alm da logstica, apesar de serem complementares. A principal diferena que o SCM iclui o gerenciamento integrado e a sistematizao das informaes distribudas

55

nos ambientes intra e inter-organizacionais. Isto significa que todas as reas ou departamentos que constituem a cadeia de valor devero estar integradas com cadeia abaixo e cadeia acima, ligando os processos de negcios entre os agentes envolvidos. Para um melhor esclarecimento do que so estes processos e o tipo de informaes que devem agregar a estrutura do SCM, assim como as dimenses de gerenciamento e integrao sero apresentados nos prximos tpicos os aspectos mais relevantes.

2.4.1 Elementos da estrutura do SCM

Como j visto anteriormente, h dois fatores relevantes que acabaram por agregar e redirecionar o conceito de SCM para um novo entendimento, como apontam Lambert, Cooper e Pagh (1998). Primeiro, o processo de implementao do SCM tem uma orientao baseada em trabalho por atividades e na estrutura funcional intra e inter-organizaes. Segundo, o SCM pode ser o gerenciamento de todo o processo de negcios. Caminhando para uma conceituao e definio da estrutura do SCM, Cooper, Lambert e Pagh (1997), apresentam trs elementos que mais se destacam: a) Processos de Negcios - onde encontram-se as atividades que produzem ou agregam valor para o cliente; b) Componentes de Gesto ou Gerenciamento - componentes com os quais os processos de negcios so gerenciados; e c) Estrutura da Cadeia de Suprimentos - compreende a configurao dos agentes que compem a cadeia se suprimento. Estes elementos so a base para o entendimento do SCM como um processo integrado de gerenciamento. A estrutura da cadeia de suprimentos e suas dimenses com respectivo detalhamento dos agentes que demandam maior integrao e outros com menos, direcionam os principais processos de negcios que devero compartilhar informaes. E para complementar, a definio dos componentes de gerenciamento sero a base para a sistematizao das informaes de suporte, que estaro integrando os processos de negcios. O inter-relacionamento dos elementos que compem a estrutura do SCM pode ser visualizado na Figura 2. Aps esta abordagem essencial de identificao dos elementos principais da estrutura que representa a constituio do SCM segue-se para o detalhamento dos tipos de processos de negcios que foram identificados como mais relevantes na integrao da cadeia de

56

suprimentos e distribuio. Tambm so abordados os respectivos componentes de gerenciamento desses processos de negcios e os critrios de definio da estrutura ou dimensionamento da cadeia identificando os membros relevantes ou no para nveis especficos de gerenciamento da informao e integrao.

Processos de Negcios

Gerenciamento Da Cadeia de Suprimentos (SCM) Componentes de Gerenciamento Estrutura da Cadeia de Suprimentos (SCM)

Figura 2 Elementos do SCM Supply Chain Management


Fonte : Copper et al (1997).

Conforme citam Cooper et al (1997), o International Center for Competitive Excellence, aps estudos e pesquisas desenvolvidas junto a executivos, considerou que os Processos de Negcios iniciais relacionados ao SCM seriam sete:

a) Customer Relationship Management CRM (Gesto de Relacionamento com clientes); b) Customer Service Management ( Gesto de Servios aos clientes); c) Demand Management ( Gesto da Demanda); d) Order Fulfillment ( Atendimento de pedidos); e) Manufacturing Flow Management (Administrao do fluxo da produo); f) Procurement (Compras/Suprimentos);

57

g)Product Development and Comercialization (Desenvolvimento de produtos e comercializao).

FLUXO DA INFORMAO Indstria - Foco Fornec. Nvel 2 Fornec. Nvel 1 Clientes Compras Logstica FLUXO DO PRODUTO Produo P&D Finanas Marketing e Vendas Cliente Final

GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES

GERENCIAMENTO DE SERVIO CLIENTES

GERENCIAMENTODA DEMANDA

ATENDIMENTO DE PEDIDOS

GERENCIAMENTO DO FLUXO DA PRODUO

COMPRAS

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAO

RETORNO

Figura 3 - Integrao e gesto dos processos de negcios atravs da cadeia de suprimentos no SCM
Fonte : Lambert et al (1998).

Estes so os principais processos de negcios identificados, que demonstrados na Figura 3, propiciam a visualizao do inter-relacionamento dos departamentos intraorganizacionais, como Compras, Produo, Pesquisa e Desenvolvimento, Finanas, Marketing e Logstica, com outras organizaes cadeia acima e cadeia abaixo. Alm disso, pode-se observar que os processos de negcios integram todas as relaes com fornecedores e respectivas ramificaes, com a empresa ou indstria foco e com distribuidores e clientes, at o consumidor final.

58

Desta concepo estratgica que constitui o SCM o fator mais importante o fluxo da informao que a base para que haja a possibilidade da integrao alm das fronteiras da empresa foco. A idia fundamental do SCM que o fluxo da informao seja invertido em relao ao fluxo do produto, de forma que se reduza o mximo possvel o efeito de chicoteamento da demanda, onde ocorrem as disperses entre pedidos solicitados e vendas realizadas efetivamente. Portanto o planejamento da produo integrado com sistemas de informaes que aumentam a preciso entre compras, produo e vendas, assim como a otimizao e velocidade dos mecanismos de colocao do produto no varejo, a reduo de custos de armazenagem e estocagem so benefcios oferecidos pelo gerenciamento da cadeia, que devem ser repassados para o cliente final como valor agregado. Basicamente os objetivos referentes a cada processo de negcio acima, de acordo com Lambert et al (1998), so: a) identificar clientes-alvo, bem como desenvolver implementar programas de relacionamento que alimentem um sistema de informaes para o constante aprimoramento de produtos e servios; b) oferecer uma maior proximidade com os clientes, usando um sistema de informaes on-line que possibilite o acompanhamento de consultas e requisies, bem como do status de produo e distribuio; c) gerenciamento que permite aos clientes intervir no fluxo de compra de materiais e de produo de acordo com as necessidades de demanda no ponto de venda. Planejamento e previses visando equilibrar a variabilidade entre oferta e demanda o objetivo chave deste processo; d) atendimento de pedidos dos clientes sem exceder prazos e com pequenas margens de erro; e) gerenciamento do fluxo de produo de acordo com as necessidades dos clientes, focado num esforo para acertar o mix correto de produtos com produo flexvel; f) o processo compras envolve o desenvolvimento de fornecedores estratgicos que ofeream respostas rpidas na integrao e contnua melhoria de desempenho; g) Abrange o processo de integrao dos fornecedores e clientes (cadeia acima e cadeia abaixo) no desenvolvimento de produtos, visando colocar o mais rpido possvel um novo produto no mercado com agilidade e eficcia. A idia bsica que todos os processos de negcios devem ter foco no cliente final, e a organizao ou a estrutura organizacional deve ser desenvolvida ou alterada de acordo com estes processos.

59

O prximo passo compreende a tarefa de analisar quais so os componentes de gerenciamento destes processos. Vale ressaltar que se considera estes processos como a estrutura bsica do fluxo de informaes, que por sua vez, a alma da operacionalizao do SCM. Para responder a pergunta: O que deve ser gerenciado e quais os componentes de gesto? Lambert et al (1998) fizeram uma reviso de literatura abrangendo autores como Houlihan (1985), Steves (1989), Cooper and Ellram (1990 e 1993), dentro de uma perspectiva do Supply Chain Management; e Hammer and Champy (1993), Andrews and Stalick (1993), Hewitt (1994) e do MIT- Model by Towers (1994), para sintetizar alguns destes componentes de gesto. Na seqncia os componentes de gerenciamento destes processos explorados por Lambert et al. (1998): Planning and control (Planejamento e Controle): gesto voltada para o controle de resultados obtidos com a implantao do supply chain, assim como controle das operaeschave que levam a organizao direo desejada. Work Structure (Estrutura de trabalho): gesto da estrutura de trabalho envolvida no processo de integrao, ou seja, a performance de cada atividade e respectivas tarefas envolvidas. Organization Structure (Estrutura Organizacional): planejamento intra e interorganizacional da empresa foco, voltado para o supply chain. Quando as equipes rompem as barreiras organizacionais entre os agentes da cadeia implantando processos conjuntos, a integrao maior. Product Flow (Fluxo de Produto): Gesto do fluxo de fornecimento de matriaprima reduzindo estoques e custos de armazenagem, atravs de sistemas de informaes que vinculem oferta e demanda. Management Methods (Mtodos de Gesto): filosofia e poltica corporativa, assim como tcnicas e conceitos utilizados na gesto. O conhecimento adquirido ao longo do tempo e no dia-a-dia das operaes devem ser compartilhados entre os agentes da cadeia. Power and Leadership Structure (Estrutura de Liderana e Poder): o perfil de liderana e o relacionamento com outros agentes envolvidos na cadeia de suprimentos, assim como a escolha destes parceiros, fundamental para sustentao do supply chain a longo prazo, assim como o comprometimento de todos os membros ou agentes envolvidos. Corporate Culture (Cultura Corporativa): a cultura deve ser disseminada e legitimada por todos os agentes da cadeia. Aspectos como valorizao dos funcionrios,

60

atitudes individuais, relacionamento, ambiente de trabalho, valores, qualidade de vida devem estar incorporados na postura gerencial das empresas envolvidas. Portanto, este itens de gerenciamento so necessrios para o grande desafio da integrao alm das fronteiras da empresa foco. Observa-se ento que a implantao dos processos de negcios sempre estar envolvendo um grande esforo organizacional e capacidade gerencial para monitor-los. Este esforo envolve caractersticas essenciais para romper a resistncia s mudanas, em todos os nveis hierrquicos. A linguagem e terminologia adotada inter-organizaes tambm ser um desafio, bem como a cultura organizacional a ser disseminada. Neste sentido, a implantao do SCM um processo de aperfeioamento constante, que se inicia com uma deciso de considerar a integrao como fator estratgico que proporciona a vantagem competitiva. Outro passo fundamental, consiste em definir a Estrutura ou Dimensionamento do Supply Chain. Alguns fatores relevantes so apontados por Lambert et al (1998), como influenciadores do tamanho e das necessidades de gerenciamento da cadeia de suprimentos, como por exemplo: complexidade da linha de produtos; nmero de fornecedores; disponibilidade de matria-prima; e canais de distribuio. Planejar o dimensionamento uma tarefa difcil, muito mais implant-lo, pois necessria uma avaliao de viabilidade e de custos, assim como, do desempenho na cadeia como um todo. Muitas vezes, a empresa foco poder estar compartilhando de cadeias de fornecimento e distribuio dos concorrentes, que, por sua vez, tambm possuem suas prprias cadeias de suprimentos, mas compartilham alguns fornecedores, operadores logsticos, ou distribuidores. A deciso de integrao com fornecedores e distribuidores depende do nvel de proximidade e relacionamento ou confiana. Por isso, desenvolver parceiros para implantao do SCM significa um processo de estudo e de negociao, tambm de escolha apropriada, de acordo com as reais necessidades requisitadas pelo processo de negcio global. Alguns membros ou agentes que tambm participam da cadeia, ou mesmo departamentos internos da empresa foco, talvez no precisem estar totalmente integrados em sistemas especficos de processamento de dados e informaes gerenciais. Esta configurao da cadeia deve ser estudada e definida de acordo com as circunstncias. As operaes ou processos-chave de negcios que devero dar focos de gerenciamento especfico iro depender do tamanho da empresa, sua capacidade instalada e do nmero de fatores relevantes inerentes aos processos.

61

2.4.2 Aspectos primrios da estrutura do SCM

Como j apresentado, a essncia do SCM pode ser representada pela combinao de trs elementos: processos de negcios, componentes de gesto e estrutura da cadeia de suprimento. Para que se obtenha um entendimento sobre dimensionamento, crucial um entendimento de como a cadeia de suprimento configurada. Portanto, necessrio um aprofundamento sobre o elemento estrutura da cadeia de suprimentos e a identificao de seus membros. Lambert et al (1998), apontam trs aspectos primrios referentes a estrutura da cadeia: os membros ou agentes que compem a cadeia; as dimenses da cadeia; e os diferentes tipos de integrao de processos atravs da cadeia de suprimentos.

a) Determinao dos membros da cadeia: A cadeia de valor, conceituada por Porter (1989, p.34), distingue as atividades primrias das atividades de apoio ou suporte. Lambert et al (1998), tambm consideram esse modelo para determinar quem so os membros que estaro diretamente ou indiretamente ligados empresa foco no Supply Chain. Atravs de entrevistas, discusses com membros do The Global Supply Chain Forum (Frum Global de Supply Chain), do conceito de Cadeia de Valor de Porter e da definio de Davenport apud Lambert et al (1998, p.5), definem os membros primrios como:
Todas aquelas empresas ou unidades de negcio estratgicas que operacionalizem ou gerenciem atividades nos processos de negcios designados para produzir um resultado final para um cliente particular ou mercado.

Portanto, como membros primrios na cadeia de suprimentos e distribuio sero as empresas que representem um potencial estratgico para integrao. Isto significa que ao definir-se os membros integrantes da cadeia sero necessrios critrios sobre a influncia estratgica de cada agente envolvido, o tipo de processo de negcio e o respectivo fluxo de informao e do produto. De outro lado, Lambert et al (1998, p.5) explicitam que as empresas ou membros de suporte so: empresas que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, utilidades ou ativos para os membros primrios da cadeia de suprimento.

62

Como exemplo pode-se citar empresas que arrendam caminhes para fbricas, bancos que fazem emprstimos para o varejo ou fornecem crdito ao cliente final, donos de armazns que alugam espao, empresas fornecedores de equipamentos e mquinas de produo, grficas que imprimem material de promoo de marketing ou empresas que fornecem auxiliares de servio temporrio. Todos so extremamente importantes e participam da cadeia vertical ou horizontal, mas de forma indireta, porque no participam de atividades diretamente ligadas a processos que agregam valor para o cliente final.

b) Dimensionamento da Estrutura da Cadeia: Para que se tenha uma viso sobre as dimenses e amplitude de uma cadeia de suprimento, produo e distribuio, com o objetivo da implementao do supply chain management importante considerar trs elementos: estrutura horizontal, estrutura vertical e posio horizontal da empresa foco. A Estrutura Horizontal retrata o nmero de nveis observados atravs da cadeia na perspectiva horizontal. Pode ser uma cadeia longa ou curta. A Estrutura Vertical retrata o nmero de fornecedores ou clientes distribudos em cada um desses nveis verticalmente. Uma empresa pode apresentar em sua cadeia uma estrutura vertical restrita dentro de cada nvel, com poucos fornecedores e clientes, ou uma estrutura vertical ampliada, com muitos fornecedores e clientes para cada nvel horizontal. A Posio Horizontal tambm importante estrategicamente, pois a empresa foco pode estar localizada mais perto do consumidor final ou do primeiro fornecedor do ponto de vista de mapeamento da cadeia de suprimento. Nas pesquisas realizadas por Lambert et al (1998) foram encontradas diferentes combinaes referentes a estas estruturas, observando algumas empresas com uma cadeia de fornecimento mais complexa do que a de distribuio, sob o ponto de vista de nveis horizontais e desdobramentos verticais em cada nvel. Estes aspectos dimensionais acabam influenciando nas decises sobre terceirizao da logstica, atividades de produo, marketing, desenvolvimento de produtos e outras decises sobre fazer ou comprar, que acabam alterando a estrutura da cadeia de suprimentos, seja na sua extenso horizontal ou no alargamento vertical. Tambm influenciar na posio da empresa foco e nos custos envolvidos na cadeia como um todo. Aqui h um ponto crucial a ser considerado, isto , como cada empresa que constitui a cadeia de suprimentos e distribuio interpreta e percebe o conceito de supply chain; qual a sua perspectiva e como ela se v em relao a empresa foco? Nas pesquisas realizadas pelo The Global Supply Chain Forum (Frum Global de Supply Chain), apresentadas por Lambert

63

et al (1998), foram encontradas diferentes perspectivas sobre quem realmente seria considerada como empresa foco, e sobre a configurao da cadeia como um todo, agregando valor ao cliente final. Um outro problema encontrado o grau de arbitragem da empresa foco em relao aos outros membros da cadeia, j que muitas empresas no participam de uma nica cadeia. Conseqentemente, surgem os problemas de risco, comprometimento, nvel de integrao e gerenciamento de processos, gesto de informao confidencial, transferncias de custos e investimento compartilhados em softwares e estruturas de integrao, sejam elas intra ou inter-organizacionais. Portanto, o sucesso da implementao do Supply Chain sob o ponto de vista de dimensionamento e estrutura depende muito da perspectiva e viso estratgica de cada empresa membro, que dever ser coerente estrategicamente com as perspectivas da empresa foco.

c) Tipos de Processos de Integrao: Integrar todos os processos existentes, incluindo todos os agentes, no seria muito apropriado, visto que o objetivo a otimizao de fluxos buscando a reduo de custos ou transferncia destes entre os diversos membros da cadeia acima ou cadeia abaixo. Por isto, essencial uma investigao detalhada e concisa das reais necessidades de integrao de cada processo, envolvendo membros primrios ou secundrios da cadeia de suprimentos. De acordo com as pesquisas realizadas pelo The Global Supply Chain Forum (Frum Global de Supply Chain), apresentada por Lambert et al. (1998), foram indicados os seguintes tipos de processos de negcios entre os membros de uma cadeia: processos com integrao gerenciada; processos com integrao monitorada; processos com integrao nogerenciada; e processos com no-membros da cadeia. Uma visualizao de todos esses processos pode ser feita atravs da Figura 4, que demonstra os nveis de integrao com fornecedores de nvel 1, nvel 2 e nvel 3, bem como as ramificaes em cada nvel. O mesmo pode-se observar em direo ao cliente final.

64

Nvel 3 at Fornec. Iniciais

Fornec. de Nvel 2

Fornec. de Nvel 1

Clientes de Nvel 1

Clientes de Nvel 2

Nvel 3 at Cliente Final

1 2 n
Fornec. de Nvel 3 a n

2 n
Clientes / Consumidores Finais

1 n 1 2 3 n 1 n n 1 n 2 2

Fornecedores Iniciais

1 n
Clientes. de Nvel 3 a n

1 n

n
1 2 n

Legenda: Empresa ou Indstria - Foco Membros da cadeia logstica da empresa-foco Empresas no-membros da cadeia Processos com Integrao Gerenciada Processos com Integrao Monitorada Processos com Integrao no-gerenciada. Processos de Integrao com no-membros da cadeia.

Figura 4 Tipos de integrao inter-organizacional dos processos de negcios do SCM


Fonte: Lambert et al (1998, p.7).

Processos com integrao gerenciada - a integrao ocorre entre os membros fornecedores e clientes (cadeia acima e cadeia abaixo) de 1 nvel, em relao a empresa foco. Aqui h um gerenciamento compartilhado de processos interligados, onde a empresa foco participa ativamente da gesto destes processos, como indicado pelas linhas em negrito na Figura 4.

65

Processos com integrao monitorada - so processos no to cruciais e relevantes para a empresa foco como os processos gerenciados diretamente. So considerados como um segundo tipo de processos, que, sempre que necessrio, so monitorados e auditados. As linhas sem negrito ou mais finas indicam os processos monitorados ao longo da cadeia na Figura 4. Processos com integrao no-gerenciada - so os processos nos quais a empresa foco no est ativamente envolvida, e no h uma necessidade de monitoramento contnuo. Neste caso a empresa foco delega o gerenciamento dos respectivos processos para os respectivos membros da cadeia diretamente relacionados a eles. Processos com no-membros da cadeia - so os processos entre membros da cadeia de suprimentos referente empresa foco e no-membros. Estas ltimas empresas no fazem parte da cadeia de suprimentos da empresa foco, mas podem afetar a sua performance. Cada estrutura de cadeia de suprimento apresenta suas implicaes de desenvolvimento de produtos, disponibilidade de matria-prima e de produto acabado, assim como proteo das informaes confidenciais. Um exemplo prtico o de que um destes no-membros seja importante para o desempenho operacional de um fornecedor membro e ao mesmo tempo participe ativamente na cadeia de suprimentos de um concorrente da empresa foco. Neste caso, a informao e o planejamento de contingncia em relao a riscos deve fazer parte da estratgia de integrao da cadeia. Aps apresentar os tipos de processos de integrao importante considerar que o desenho desta estrutura, isto , o layout do planejamento logstico e de integrao horizontal e vertical do SCM, a essncia do dimensionamento e dos custos e investimentos em tecnologia da informao, treinamento e desenvolvimento, entre diversos fatores envolvidos em sua implantao. Portanto, o dimensionamento dos membros da cadeia, o dimensionamento da estrutura horizontal e vertical e os processos de integrao so os fatores que integram este layout, que servir de base para detectar os processos de negcios entre os agentes e os respectivos componentes de gesto a serem utilizados para implantao da sistematizao do fluxo de informao e do produto por toda cadeia de suprimento e distribuio. Um outro fator relevante a ser considerado na implantao do SCM, so os agentes que executam grande parte do planejamento logstico, de forma terceirizada, em relao empresa foco. Denominados de operadores logsticos, podem atuar de forma fsica com estruturas logsticas que envolvem diversos modais de transporte nacional e internacional, ou somente como gerenciadores e planejadores.

66

importante considerar a questo da confiabilidade na terceirizao destes servios, visto que os operadores logsticos podem estar estruturando cadeias de suprimento e distribuio de concorrentes. A seguir apresenta-se alguns aspectos relevantes das alianas estratgicas com operadores logsticos e a sua importncia na otimizao do SCM.

2.4.3 SCM Alianas com operadores logsticos

A utilizao de operadores logsticos uma importante tendncia da logstica empresarial moderna, tanto em nvel global quanto em nvel local. Segundo Bowersox (1996), somente nos EUA surgiram 100 novos operadores logsticos entre 1990 e 1995. Tambm na Europa este fenmeno parece estar ocorrendo. Sob o ponto de vista operacional existem dois tipos bsicos de operadores logsticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informao e gesto. Os operadores baseados em ativos se caracterizam por possurem investimentos prprios em transporte, armazenagem, e outros. Os operadores baseados em gesto e informao no possuem ativos operacionais prprios. So estruturados com sistemas de informao e capacidade analtica, que lhes permite identificar e implementar as melhores solues para cada cliente, com base na utilizao de ativos de terceiros. Existe uma controvrsia sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro. Os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles so mais slidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detm. Por outro lado, os defensores dos operadores baseados em informao afirmam que por no estarem comprometidos com ativos especficos, so mais flexveis na busca da melhor soluo possvel para atender um determinado cliente. No que diz respeito origem, so duas as principais fontes para o surgimento de operadores logsticos: ampliao de servios e diversificao de atividades. No primeiro caso as fontes so as empresas especializadas em transporte, armazenagem ou informao, que atravs de parcerias ou aquisies ampliam sua atuao para oferecer um servio ampliado e integrado de logstica para seus clientes. No segundo caso, encontram-se empresas industriais ou comerciais, que por terem desenvolvido uma alta competncia para o gerenciamento

67

interno de suas operaes logsticas, decidem diversificar sua atividade atravs de criao de empresa prestadora de servios logsticos integrados para terceiros.

a) A diviso da contratao de operador logstico A utilizao ou no de um operador logstico pode ser qualificada como uma escolha entre fazer internamente ou contratar fora, ou seja, verticalizar ou desverticalizar as operaes. Sobre esta questo existe uma ampla literatura que pode ser considerada clssica. De uma maneira geral, o problema se concentra na anlise do impacto da escolha sobre custos e controle operacional. Por ser capaz de explorar melhor as economias de escala, por ser especializado e focado, e muitas vezes por possuir menores custos de mo-de-obra, terceiros tendem a ter custos substancialmente inferiores aos de uma empresa no especializada. J o argumento de que numa operao interna mais fcil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade, no tambm necessariamente verdadeiro. E o principal motivo que a execuo interna dos servios proporciona uma tendncia de monoplio. O fato de ter a garantia da exclusividade no fornecimento, no sofrer concorrncia externa, e no ter que atender a exigncias crescentes do mercado, tende a gerar um processo de acomodao e resistncia a mudanas, que muitas vezes resulta na deteriorao dos servios e da eficincia com o passar do tempo. Conforme Fleury (1999), em todo o mundo, o ambiente econmico e empresarial tem passado por grandes transformaes, que vem se acelerando nos ltimos 15 anos. Como resultado, as operaes logsticas tem se tornado mais complexas (o que tende a gerar custos), mais sofisticadas tecnologicamente, (implicando em maiores e mais freqentes investimentos) e mais importantes sob o ponto de vista estratgico (por permitir maior agregao de valor e maior diferenciao competitiva), favorecendo a utilizao de especialistas. A tecnologia da informao, assim como a difuso do conceito de diferenciao, tem induzido as empresas a um processo contnuo de lanamento de novos produtos, resultando da numa proliferao de produtos. Para a logstica, cujo papel disponibilizar o produto certo, na hora certa, no local correto, a proliferao representa mais complexidade e maiores custos. Para a logstica h necessidade de diminuir os tempos dos ciclos de produo e distribuio, assim como os nveis de estoque e o principal desafio. A crescente exigncia por melhores servios por parte dos clientes e consumidores um outro fator que tem contribudo para aumentar a complexidade logstica. No caso dos clientes institucionais, sejam eles

68

indstria ou comrcio, a presso por maior consistncia, freqncia e velocidade de entrega. Os movimentos just-in-time na indstria, e o ECR no varejo so os sinais mais evidentes desta nova tendncia por parte dos clientes institucionais. Objetivando gerenciar eficazmente esta crescente complexidade, as organizaes logsticas tem buscado uma maior sofisticao tecnolgica. As maiores oportunidades se encontram nas tecnologias de informao, que envolvem tanto hardware quanto software, e tem aplicaes tanto no fluxo de dados e informaes, quanto nas operaes de transporte e armazenagem. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware so os cdigos de barras, leitora tica, rdio freqncia, EDI, GPS, enquanto das tecnologias software so os datawarehouse, roteirizadores, sistemas ERP, sistemas GIS, simuladores, e sistemas de planejamento de redes. A combinao de crescente complexidade operacional e tecnolgica da informao tem contribudo de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores logsticos. Alm das vantagens bsicas de custos e qualidade de servios, os operadores logsticos tem o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos trs dimenses adicionais: reduo de investimentos em ativos, foco na atividade central do negcio, e maior flexibilidade operacional. Ao transferir sua operao logstica para um terceiro, uma empresa tem a oportunidade de reduzir investimentos em armazenagem, frota, tecnologia de informao, e at mesmo estoque, o que se reflete diretamente na melhoria do retorno sobre ativos e investimento. No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, isto , a capacidade de se adaptar rapidamente a flutuaes de preos e demanda, e a diferentes exigncias do mercado, um requisito para a sobrevivncia. Ao contratar com terceiros a operao de suas atividades logsticas, a empresa transforma custos fixos em variveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilbrio, ganhando, por conseqncia, flexibilidade operacional.

b) Aspectos restritivos da contratao de operadores logsticos O envolvimento no dia a dia com as operaes de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operao, e com as mudanas no ambiente do negcio. Ao delegar para um terceiro este tipo de contato, a empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanas necessrias.

69

Pode ocorrer um descompasso entre as percepes do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operaes do dia-a-dia as empresas so obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como, por exemplo, custos, flexibilidade, consistncia, confiabilidade, inovao e velocidade. Estas escolhas deveriam ser feitas a partir de uma estratgia competitiva previamente definida, e modificadas a medida que mudam as condies de competio no mercado. Alm disso, diferentes clientes em diferentes mercados, exigem diferentes prioridades competitivas. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador contratado de responder a mudanas nas condies do negcio. Um outro aspecto a ser considerado a incapacidade do operador logstico de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na nsia de conquistar o negcio, e com base apenas em previses sobre o volume e complexidade da operao sendo terceirizada, o operador promete mais do que possvel alcanar. Isto gera tenses que precisam ser monitoradas para evitar frustraes de ambos os lados. A criao de uma dependncia excessiva da empresa contratante ao operador logstico, gerando um alto custo de mudana, tambm deve ser considerado. Ao desmantelar sua estrutura gerencial e operacional voltada para a logstica e deixar nas mos de um terceiro, ativos, informaes e know-how, a mudana de fornecedor, ou mesmo o retorno a uma operao interna, pode resultar em custos excessivamente elevados para a empresa contratante. Para minimizar a possibilidade de ocorrncia de problemas na contratao de operadores logsticos, o caminho natural , portanto, seguir um procedimento analtico estruturado que permita decidir, em bases mais objetivas possveis, sobre a convenincia de terceirizar, e com quem terceirizar. Delegar a um operador externo a responsabilidade pelas atividades logsticas envolve custos e riscos significativos, que precisam ser compensados por ganhos advindos da deciso de terceirizar. Portanto, um passo fundamental no processo decisrio definir o mais claramente possvel quais os ganhos possveis de serem alcanados com a contratao de um terceiro.

c) Ganhos potenciais com a contratao de operador logstico Segundo Fleury (1999), existem pelo menos quatro dimenses de ganhos potenciais: reduo de custos; melhoria da qualidade dos servios; aumento da rentabilidade do negcio; e crescimento do market share.

70

A reduo de custos pode se dar pela diminuio das despesas administrativas, pela reduo de estoques, e pela diminuio dos custos de transporte, armazenagem e movimentao. A melhoria da qualidade dos servios pode resultar, por exemplo, de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo, e maior pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negcio pode ser obtido atravs de menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior eficincia devido ao maior foco na competncia central do negcio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos de mercado, ou expanso nos mercados j explorados, funo da maior capilaridade e capacidade de distribuio do operador logstico contratado. Dada a complexidade do relacionamento e a dinmica da operao, de fundamental importncia a criao de instrumentos gerenciais de planejamento e controle para monitorar a operao terceirizada. Estes instrumentos gerenciais devem cobrir as atividades de planejamento e controle operacionais conjuntos, procedimentos de comunicaes interempresas, compartilhamento de custos e benefcios, caractersticas do contrato, e investimentos na operao e nas pessoas. Relacionando todos estes cuidados com a implantao do SCM, importante considerar que o planejamento especfico e o estudo da configurao e dimenses da cadeia logstica extramamente necessrio para delinear informaes estratgicas voltadas para tomada de deciso. Ao definir os agentes que iro compor a cadeia de suprimentos e distribuio, devese relevar sobre seu tipo especfico de servio prestado pelo operador logstico, bem a sua funo como membro da cadeia que integrar o SCM. Aps a apresentao dos elementos que compem o SCM, incluindo estrutura, dimensionamento e processos de integrao; processos de negcios, componentes de gerenciamento; e operadores logsticos, seguem algumas consideraes sobre a sistematizao das informaes como suporte de implantao do SCM.

71

2.5 SISTEMATIZAO DE INFORMAES PARA O SCM.

No contexto em que a tecnologia da informao passa a ser um diferencial estratgico ou uma vantagem competitiva, como afirma Porter (1999), a gesto dos processos de integrao da cadeia logstica no mbito intra e inter-organizacional deve considerar os conceitos do que um sistema de Informaes gerenciais voltado tomada de decises. J de incio deve-se considerar algumas definies importantes que servem de base para o entendimento efetivo do mbito e da abrangncia de um SIG (Sistema de Informaes Gerenciais). O primeiro passo diferenciar dados, informao e conhecimento.

2.5.1 Dados, informao e conhecimento

Ao se abordar a problemtica do investimento em inovao de sistemas operacionais existentes, alm da resistncia natural mudana enfrenta-se tambm os argumentos de que j se gastou muito em processos de informatizao e implantao de sistemas. Mas o foco da questo no o investimento em tecnologia da informao, e sim, os conceitos sobre critrios utilizados na gerao e construo da informao, conhecimento e seu gerenciamento, manuteno e aperfeioamento contnuo. Antes da implantao de softwares de gerenciamento faz-se necessrio a reflexo sobre conceitos bsicos, para depois conquistar uma viso ampla das reais necessidades e adquirir habilidades para adequar ferramentas aos processos existentes. Esta discusso sobre critrios leva diferenciao conceitual sobre dados, informaes e conhecimento. Novaes (1997) em um artigo sobre informao na cadeia logstica, onde fala sobre os assuntos tratados no Congresso de Gotemburgo, em 1997, na Sucia, prope a diferenciao como apresentado na Figura 5.

72

Estrutura de Dados

Conhecimento Atual

Dados

Informao

Anlise, Interpretao e Modelagem Figura 5 - Estruturao de Dados, informao e conhecimento


Fonte: Novaes (1997 p.28)

Conhecimento Fututro (Previso)

Pode-se notar que na Figura 5 o conhecimento tratado como uma construo de carter atual ou de previso do futuro, atravs da transformao de dados estruturados em informaes, que, por sua vez, so analisadas e modeladas. Este tratamento da informao e sua respectiva metodologia, bem como os processos que agregam valor a informao tratada estrategicamente, a sistematizao e o gerenciamento dos fluxos envolvidos, geram o conhecimento. Portanto, os dados so informaes em seu estado bruto, em grande quantidade, sem estruturao ou relacionamento. Oliveira (1998, p.34) tambm conceitua dado como qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. J em outro estgio, onde os dados so tratados e estruturados com um objetivo, relacionando-os entre si, obtm-se a informao. Aqui a informao deve estar direcionada para um objetivo especfico, ou seja, agrega valor empresa, dando possibilidade de gerenciar processos e eventuais distores inerentes a eles. Oliveira (1998, p.34) define informao como o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. Novaes (1997) afirma que no Brasil, no que se refere a rea logstica ainda h muita empresa desperdiando tempo e dinheiro no desenvolvimento de softwares que no trabalham os dados de forma estratgica, ou seja, no esto preparados para

73

gerar informaes objetivas para a tomada de decises durante o processo. Existe uma necessidade de adaptar a tecnologia existente, que j disponibiliza recursos para o tratamento de dados e gerao da informao, real-time, s reais necessidades dos executivos e respectiva gesto dos processos de negcios em que esto envolvidos. Um outro estgio, ainda mais avanado, seria o de gerar simulaes atravs de softwares munidos de inteligncia artificial, conceito que a tecnologia da informao chama de BI - Business Inteligence, ou ainda, de sistemas especialistas, que com base nas informaes histricas e comportamentais, relaciona causas e efeitos entre si, agrega o conhecimento adquirido a novas idias e projees, fornecendo suporte para gesto de contingncia durante o processo. A anlise e a interpretao das informaes, de forma cientfica e sistematizada, pode levar identificao clara dos fatores que geram os gargalos e problemas que estejam aumentando custos na cadeia logstica.

2.5.2 Sistema de informaes gerenciais

Neste ambiente de informaes preciso entender e conceituar melhor o que um sistema de informaes gerenciais. Segundo Oliveira (1998, p.39), SIG o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentao administrativa para otimizar resultados esperados. importante considerar que todo SIG seja desenvolvido com base em um modelo de informao. Segundo Beuren (2000), os gestores e executivos precisam de informaes adequadas aos seus modelos decisrios. Por isso, antes da deciso por um sistema especfico importante a considerao sobre os modelos de deciso e mensurao empregados. Beuren (2000, p.28-29) cita que:
Ao se projetar um sistema de informaes, faz-se necessrio analisar cuidadosamente o processo de deciso e o fluxo de informaes existente. Estes dois fatores so essenciais e inseparveis no desenho e arquitetura de um sistema de informaes gerenciais.

Na construo de um modelo conceitual do sistema de informaes pode-se ter como base a proposta de Erdman (1998), que fundamentado pelo conceito clssico de sistema: definio, entradas, processamento, sadas e feed-back. Definio - o objetivo sistematizar a informao para a gesto estratgica atravs do conceito de SCM.

74

Sadas - informaes gerenciais para a tomada de decises. Entradas - todas os dados e informaes a serem definidos como necessrias nos processos de negcios que constituem a integrao da cadeia de suprimento, produo e distribuio. Processamento - fluxo da informao envolvendo seleo, tratamento e apresentao, com base no conceito de integrao vertical e horizontal. Feed-Back - anlise, controle, gerenciamento e inovaes no sistema de informaes. Portanto, ao se desenvolver um SIG, o pensamento estratgico e a viso so extremamente importantes, para que se tenha as perguntas corretas sobre que tipo de informao ser necessria para o gerenciamento de processos de negcios. A estruturao de um modelo conceitual como o apresentado por Erdman (1998) acima, em conjunto com os fatores essenciais colocados por Beuren (2000), processo de deciso e fluxo das informaes existentes, so bases fundamentais para construo de um SIG no mbito do gerenciamento da cadeia de suprimentos e distribuio. O processo de gerenciamento e tratamento da informao pode ser exemplificado pelo fluxo apresentado por McGee e Prusak (apud Beuren 2000) conforme evidencia-se na Figura 6.
Classificao e armazenamento de informao

Identificao de necessidades e requisitos de informao

Desenvolvimento

Coleta / entrada de informao

de produtos e servios de informao

Distribuio e disseminao de informao

Tratamento e apresentao da Informao

Anlise e uso da Informao

Figura n. 6 Orientao de processo de gerenciamento da informao


Fonte: McGee e Prusak (apud Beuren, 2000, p.67)

75

O modelo conceitual se relaciona com o gerenciamento da informao na medida em que os dados so tratados e transformados em informao armazenada, com pressupostos estratgicos e requisitos definidos. Depois, j focando o gerenciamento so desenvoldidos os produtos e servios de informao e o seu layout de apresentao. Finalmente, a informao j com valor agregado distribuda e disseminada para os agentes envolvidos. A anlise e uso deste produto de informao e sua aplicao em processos de negcios, visa otimizar o fluxo fsico da matria-prima, do produto acabado, do transporte, de numerrios, e das aes administrativas envolvidas com a produo e gerenciamento de pedidos, bem como da velocidade de atendimento do varejo e do cliente final. Neste sentido, a sistematizao das informaes para o SCM deve ser representada pelos diversos processos de negcios envolvidos, e seus respectivos componentes de gerenciamento e processos de integrao. A integrao e organizao dos elementos que compe o SCM deve ter como base um modelo conceitual e uma estrutura de gerenciamento da informao. O SIG no SCM dever seguir estes pressupostos, ligados estratgia da empresa foco. A idia de integrao intra e inter-organizacional ligada a este conceito de gerenciamento da informao sistematizada, atravs das parcerias estabelecidas entre os agentes da cadeia de fornecimento, produo e distribuio o que traduz o conceito do SCM. Portanto, ao se abordar sobre o significado e a amplitude dos SIGs importante considerar os critrios utilizados e os reais objetivos de seu desenvolvimento.

2.5.3 O SIG na perspectiva da logstica e do SCM.

OBrien (2001, p.250) cita que:

O SIG gera produtos de informao que apiam muitas das necessidades de tomada de deciso da administrao. Os relatrios, telas e respostas produzidos por esses sistemas fornecem informaes que os gerentes especificaram de antemo para o adequado atendimento de suas necessidades de informao. (...) Gerentes e outros tomadores de deciso utilizam um SIG para requisitarem informaes em suas estaes de trabalho em rede de apoio a suas atividades de tomada de decises. (...) Essas informaes assumem a forma de relatrios peridicos, de exceo e por demanda e respostas imediatas a consultas.

76

Observa-se que o SIG destinado ao suporte das aes nos diversos nveis hierrquicos, visando disseminar a operacionalizao da estratgia atravs da estruturao e sistematizao das informaes. Conforme registra Stair (1998, p.38), o SIG um agrupamento organizado de pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos usados para oferecer informaes de rotina aos administradores e tomadores de decises. Ressalta a importncia de ver o SIG como um foco de eficincia operacional, que busca a integrao entre as reas de marketing, finanas, produo, entre outras, atravs de um banco de dados comum. Este, por sua vez, deve se relacionar com o SAD Sistema de Apoio Deciso, que utilizado como um outro banco de dados com dispositivos de apoio a deciso gerencial e estratgica da empresa. Portanto, o SIG, o SAD e o BI so sistemas teis no processo de integrao da informao. Todavia, no menos relevante o fator humano e cultural, que na maioria das vezes o principal responsvel pela resistncia implantaes de inovaes e mudanas voltadas para uma integrao vertical e horizontal, exigidas pelo conceito de SCM. Essas possveis resistncias revelam-se como um grande desafio na implantao de novos processos de sistematizao das informaes,com objetivo de integrao e otimizao de sistemas logsticos, relacionados a tecnologia da informao, pois exigem atualizao e aperfeioamento constante de quem os opera e monitora. Conforme argumentam Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), trs razes justificam a importncia de informaes precisas e tempestivas para sistemas logsticos eficazes: a) os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturas so elementos necessrios do servio total ao cliente; b) com a meta de reduo do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. O planejamento de necessidades com informaes recentes minimiza as incertezas em torno da demanda; e c) a informao aumenta a flexibilidade, permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica. A integrao entre fabricantes e varejistas outro fator que exige a gesto da informao na Cadeia de Suprimentos, praticada atualmente atravs do conceito de ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor). Algumas redes varejistas disponibilizam informaes do ponto-de-venda para seus fornecedores, de modo que estes

77

sejam

responsveis

pelo

ressuprimento

automtico

dos

produtos.

Isso

reduz

consideravelmente o custo com estoques dos varejistas e possibilita aos fabricantes a previsibilidade da demanda. Ao se abordar a sistematizao da informao na cadeia logstica, mais especificamente, voltando-se para o SCM, uma das principais preocupaes o gerenciamento da demanda. O problema da integrao horizontal no gerenciamento da cadeia de suprimentos e distribuio so as oscilaes entre os pedidos e as vendas efetivamente realizadas. As necessidades reais, dos pontos-de-venda ou do varejo, nem sempre chegam como informao precisa ao fabricante, passando por distores de pedidos e gerenciamento de estoques entre distribuidores e atacadistas ou outros agentes que possam compor a cadeia de distribuio. O mesmo ocorre com a cadeia de suprimentos, desde o primeiro fornecedor, entre outros sub-fornecedores, em relao ao planejamento da produo da empresa foco, fabricante do produto. O desafio da implantao de um modelo de SCM justamente o de sistematizar a informao de maneira a reduzir estas oscilaes, reduzindo os gargalos que promovem elevao dos custos. Portanto, a integrao inicia-se pela aproximao entre as atividades logsticas e de produo. Sob a tica da cadeia de distribuio o conceito de posponement (adiamento da finalizao de itens customizveis ou personalizao do produto), tm sido utilizado nas cadeias logsticas para reduzir as oscilaes inerentes ao sistema dinmico e para direcionar a produo de maneira mais precisa em relao a demanda do consumidor final. Quanto maior o distanciamento da produo e fornecimento de insumos at o cliente final, maiores so as possibilidades de ocorrerem distores provenientes das oscilaes da demanda na cadeia logstica. Segundo Dornier et al (2000, p.372) tanto a sazonalidade percebida da demanda quanto os erros de previso podem aumentar, na medida em que se distancia do consumidor final em direo a cadeia de suprimentos, junto aos primeiros fornecedores e respectivos sub-fornecedores. Este efeito chamado de bullwhip effect (efeito chicoteamento), que compara as vendas efetivas de um produto em uma loja de varejo, com as ordens de pedidos colocadas pelo varejista ao fabricante, conforme demonstrado na Figura 7.

78

80 70 60 50 40 30 20 10 0
1 9 17 25 33 41 50 58 64

Unidades

pedidos vendas

Tempo (Trimestres) Figura 7 - Efeito de chicoteamento na relao pedidos versus vendas


Fonte: Elaborada pelo autor.

Como afirma Dornier (2000, p.372), uma pequena variao ou flutuao sazonal na demanda real do cliente pode bater o chicote para fornecedores cadeia acima levando-os a alternar entre situaes de superproduo e de ociosidade. Portanto, a relao entre SIG, logstica e SCM dada pelo grau de sistematizao das informaes inerentes aos processos de negcios que estiverem compondo a configurao da cadeia de suprimentos e distribuio. De acordo com a estrutura identificada e atravs da estratgia competitiva delineada, constri-se um modelo de gerenciamento da informao, com ferramentas de tecnologia da informao, sejam elas softwares especficos, hardwares, capacidade intelectual e cultura organizacional, ou monitoramento via satlite de transportes.

2.5.4 Nveis funcionais de um sistema de informaes logsticas

De acordo com Fleury et al (2000), os sistemas de informaes logsticos possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico, conforme evidenciado na Figura 8.

79

Planejamento Estratgico

Apoio Deciso

Controle Gerencial

Sistema Transacional

Figura 8 Funcionalidade de um sistema de informaes logsticas


Fonte : Fleury et al (2000, p.288)

Sistema Transacional - gera informaes para as operaes logsticas e fonte para as atividades de planejamento e coordenao. As suas informaes so compartilhadas com outras reas da empresa, tais como: marketing, finanas, entre outras. caracterizado pelas transaes interfuncionais, com foco operacional nas atividades cotidianas. A combinao de processos estruturados e o grande volume de transaes aumenta a nfase na eficincia do sistema de informaes. Ex: entrada de pedidos, checagem de crdito, alocao de estoque, emisso de notas, expedio, transporte e chegada do produto ao cliente final. Controle Gerencial - oferece informaes para o gerenciamento da atividade logstica. Inclui indicadores financeiros, de produtividade, de qualidade e de servio ao cliente. Um indicador bastante importante para avaliar o nvel de servio prestado ao cliente o leadtime. Nem sempre as empresas possuem informaes sobre a data de chegada ao cliente. No entanto, existem casos nos quais as empresas conseguem obter tal informao, mas no a utilizam de forma sistemtica para avaliar seu desempenho e de seu transportador (transit-time). O Controle Gerencial deve ser atendido por um sistema de controle pr-ativo, que possibilite a capacidade de prever futuras faltas de estoque e previses de demanda e

80

recebimentos. Neste sentido, interessante o uso do DW - Data Warehouse (Armazm de Dados); que armazena dados histricos e atuais de vrias reas da empresa em um nico banco de dados, com o objetivo de gerar informaes estratgicas atravs de ferramentas como o EIS - Executive Information System (Sistema de informaes Executivos). Outra ferramenta que merece destaque o GIS - Geographic Information System (Sistema de Informaes Geogrficas), que apresenta mapas digitalizados, que unem dados georeferenciados voltados para o controle e planejamento das operaes. Apoio Deciso - caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais, tticas e estratgicas, que possuem elevado nvel de complexidade. So ferramentas que tendem a ser mais operacionais e devem estar inteiramente conectadas com o sistema transacional, de modo que os inputs sejam informaes atualizadas e no formato adequado. Planejamento Estratgico - o foco final da informao logstica trabalhada nos outros nveis. Aqui a informao especificamente voltada para tomada de decises e por isso deve atender os requisitos inerentes a um elevado nvel de preciso e acerto. Porm, o objetivo delinear conceitos que fundamentem, atravs das diversas linhas de pensamento gerencial e estratgico, as referncias e critrios que os dirigentes devem seguir ao desenvolver um projeto de implantao do SCM; ao decidir pela compra de softwares de anlise e controle e interligao de dados; ou mesmo ao decidir sobre a estratgia correta na seleo dos agentes de funo-chave e de funo-aleatria na cadeia logstica. Tudo isso com o objetivo de decidir sobre o fluxo correto das informaes, e que tipo de informaes e para quem direcion-las, exigindo-se um grau mximo de preciso e eficcia na sua utilizao e manipulao, assim como nas aes realizadas aps este processo.

2.5.5 Gesto da informao na cadeia logstica global

A informao como vantagem competitiva e sistematizada atravs de tecnologia da informao inserida nos processos de negcios ainda mais importante quando se trata de mercados globais, com cadeias e ramificaes pelo mundo a fora. Trata-se de um processo mais complexo de integrao dentro do conceito de SCM apresentado at agora. Isto porque as variveis e os obstculos aumentam gradualmente, como, por exemplo, regulamentao e legislaes conflitantes, cultura organizacional, linguagem, modelos de gesto, estrutura e

81

configurao de sistemas e softwares, estrutura de transportes disponveis, incertezas do ambiente, entre outros fatores. Segundo Dornier, Ernst, Fender e Kouvelis (2000, p.371), diversos so os desafios adicionais e os fatores diferenciais, inerentes ao processo de desenvolvimento da ampliao da cadeia logstica de suprimentos domstica (no mesmo pas) para global. Distncias geogrficas substanciais - o principal aspecto a ser considerado aqui que o aumento das distncias implica em leadtimes (tempo de ressuprimento da compra at a entrega), de transportes mais longos. Isto implica num gerenciamento com compensao atravs de maiores estoques no canal de distribuio. Alm disso, os produtos envolvidos em cadeias de suprimentos globais, cruzando fronteiras, esto sujeitos a atrasos em funo de procedimentos burocrticos de desembarao alfandegrio. Essa tendncia de aumentar estoques pode estar provocando, ou pelo menos aumentando as possibilidades de ocorrer o efeito de chicoteamento, afetando o conceito de integrao do SCM. Portanto, apresenta-se como um desafio em funo de que o leadtime e a integrao dependem de fatores externos. Conforme o tipo de produto e das oscilaes inerentes aos processos de negcios envolvidos, a informao sistematizada, gerando dados histricos sobre tempo de desembarao alfandegrio e de tipos de transportes e estrutura utilizada, poder levar a um nvel mais avanado de gerenciamento destes processos, otimizando custos e eliminando gargalos. No SCM o objetivo atingir um nvel em que a informao oferea a possibilidade de eliminar gargalos e obstculos durante o processo, sob um conceito de antecipao de solues ao invs de apagar incndios. Dificuldades com previses de demanda - o efeito distncia complica as tarefas de previso. As distncias adicionam substancialmente as dificuldades de comunicao, criando vises distintas a respeito dos processos de negcios. Alm disso, o fenmeno de discrepncia de previso entre diferentes reas funcionais, sejam elas verticais ou horizontais, podem ocorrer problemas de informao distorcida, usada para propsitos de planejamento. Na cadeia logstica de suprimentos global, fabricantes e varejistas acabam por sofrer com a maior volatilidade da demanda e de seus nveis de estoques. A integrao entre o planejamento de marketing e promoes por uma rede expandida de pontos-de-venda internacionais torna-se mais complexa, influenciando novamente o efeito de chicoteamento. Taxas de cmbio e outras incertezas macroeconmicas - a estrutura de dimensionamento e configurao da cadeia de suprimentos deve levar em considerao a possibilidade de incluir fornecedores que, por virtude de sua localizao, podem fornecer

82

entradas a um custo inferior da moeda local. O valor desta estratgia alto para ambientes de pas-fornecedor que exibem cronicamente moedas desvalorizadas. O problema tambm pode ser solucionado atravs de cadeias logsticas com fontes de produo e suprimento mltiplas, podendo desenvolver uma segurana adicional contra variaes ou flutuaes na taxa de cmbio. As informaes apuradas e sistematizadas sobre tais aspectos so importantes para o gerenciamento da cadeia global. Inadequaes infra-estruturais - problemas referentes a qualificao das equipes envolvidas com os processos de negcios e seu respectivo gerenciamento, e sua capacidade de entender e se integrar atravs de sistemas de informaes modulares e interligados so de extrema relevncia para os critrios e mtodos envolvidos com o gerenciamento da informao. A qualidade dos fornecedores que integram a cadeia, atravs de diversos pases tambm um desafio, em funo do tempo envolvido no ganho da confiabilidade e do relacionamento, necessrios para uma integrao voltada para o SCM. A disponibilidade de estrutura de telecomunicaes e equipamentos, assim como dos diversos modais de transporte disponveis em cada pas onde se encontram os agentes da cadeia de suprimentos, so outros obstculos a serem superados. Dimenses explosivas da variedade de produtos em mercados globais - um exemplo claro a voltagem de equipamentos eletro-eletrnicos, fabricados com diferentes fontes de energia para um pas especfico.Teclados de computadores se adequando lngua e idioma local. A customizao e a descoberta de nichos potenciais de mercado levam proliferao de produtos, proporcionando impacto significativo na cadeia de suprimentos global. Neste sentido, cadeias globais mal planejadas podem afetar os processos de previso de demanda e de integrao da informao. Portanto, a gesto da informao e sua respectiva sistematizao, voltada para o SCM num mbito global, reflete um desafio de grandes dimenses, o que no impede a sua construo, desenvolvimento e aperfeioamento constante. Ao fazer um leitura sobre a sistematizao das informaes que so relevantes para aplicao do SCM, observa-se que a etapa-chave a do estabelecimento das principais relaes entre os elementos que constituem o SCM, apresentados na seo 2.4, e os critrios essenciais para construo de um modelo conceitual de gerenciamento, que direcionam a construo de um SIG, visualizados na seo 2.5. Este modelo deve abranger as dimenses horizontal e vertical de integrao da cadeia de suprimentos e distribuio, a relao entre seus agentes e a necessidade de informaes operacionais, gerenciais e estratgicas requisitadas pelos processos de negcios envolvidos e respectivos componentes de gesto.

83

Aps a construo da principal relao que norteia este estudo, isto , entre o modelo conceitual de gerenciamento e sistematizao das informaes e os elementos estruturais do SCM, importante uma visualizao geral deste captulo e sua relao com objetivo geral deste trabalho. A idia fundamental deste captulo foi a de demonstrar o significado estratgico do SCM, apresentando a sua localizao dentro das escolas de pensamento estratgico. Pode-se notar a estreita relao com a escola do posicionamento de Porter, bem como com os conceitos de estratgia competitiva, cadeia de valor, integrao vertical e horizontal. Outro item fundamental a discusso sobre a abrangncia do conceito de logstica em relao ao SCM e seus elementos estruturais. Em funo da caracterstica dos estudos de casos, tambm se fez necessrio estabelecer a relao entre SCM e operadores logsticos, bem como a considerao da sistematizao da informao para o SCM no mbito global.

84

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Neste captulo so abordados elementos especficos referentes ao mtodo utilizado para relatar dados coletados, assim como o seu tratamento em relao aos objetivos previamente definidos. Inicialmente, apresenta-se as perguntas de pesquisa e a definio constitutiva e operacional das variveis. Em seguida, define-se o delineamento da pesquisa, as unidades de estudo e os elementos de anlise. Tambm so abordados a coleta e o tratamento dos dados, e por fim, as limitaes da pesquisa.

3.1 PERGUNTAS DE PESQUISA

Este trabalho visa identificar elementos bsicos constitutivos do sistema de informaes nas empresas, atravs de perguntas de pesquisa que abordem os pressupostos de implantao do SCM, relacionando a base terica com a leitura da realidade prtica e do ambiente das empresas. Para identificar estes elementos bsicos, elaboraram-se as seguintes perguntas de pesquisa: a) Como se apresenta a configurao da cadeia logstica, que envolve o fluxo de suprimentos desde a planta at distribuio para o consumidor final, nas duas empresas que compem o estudo multicasos? b) Como se d a aplicao do conceito de SCM Supply Chain Management nestas? c) Como se apresenta a estrutura e os processos de sistematizao das informaes de suporte cadeia logstica para o SCM nas empresas pesquisadas?

3.2 DEFINIO CONSTITUTIVA DE TERMOS E VARIVEIS

Marconi e Lakatos (1996) mencionam que a principal finalidade da definio de termos torn-los tanto claros como compreensivos, assim como objetivos e adequados. A definio constitutiva dos termos e variveis, segundo Kerlinger (1980, p.45), corresponde ao constructo da palavra, ou seja, um termo til porque indica a natureza sinttica das variveis psicolgicas e sociolgicas, servindo de referncia para o entendimento e contextualizao do interlocutor.

85

- Cadeia de Valor O conceito de cadeia de valor adotado neste estudo o de Porter (1999, p.86):
A cadeia de valores de uma empresa em um setor especfico est inserida num fluxo mais amplo de atividades denominado de sistema de valores.Esse sistema de valores inclui a cadeia de valores dos fornecedores, que fornece insumos (como matrias-primas, componentes e servios de terceiros) cadeia de valores da empresa. O produto da empresa geralmente passa pelas cadeias de valores dos canais de distribuio, na trajetria em direo ao comprador.

- Logstica Lambert et al (1998, p.3) apresentam a definio do Concil of Logistics Management USA que explicita:
Logstica aquela parte do processo de supply chain que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e eficaz e os resultados obtidos, servios e a respectiva informao, do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo para atender as necessidades dos consumidores.

-SCM Supply Chain Management O conceito de SCM Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), adotado no Frum de SCM realizado na Ohio State University, conforme: Lambert, Cooper e Pagh (1998, p.1) o seguinte:
SCM a integrao dos processos industriais e comerciais partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente.

-SIG Sistema de Informaes Gerenciais Conforme registra OBrien (2001, p.250):


O SIG gera produtos de informao que apiam muitas das necessidades de tomada de deciso da administrao. Os relatrios, telas e respostas produzidos por esses sistemas fornecem informaes que os gerentes especificaram de antemo para o adequado atendimento de suas necessidades de informao. (...) Gerentes e outros tomadores de deciso utilizam um SIG para requisitarem informaes em suas estaes de trabalho em rede de apoio a suas atividades de tomada de decises. (...) Essas informaes assumem a forma de relatrios peridicos, de exceo e por demanda e respostas imediatas a consultas.

86

Oliveira (1998, p.48) cita que:


O SIG no apresenta, simplesmente, o enfoque na informao dentro da empresa, mas considera a informao dentro de um processo, desde a obteno do dado, o seu tratamento para se transformar em informao, a deciso com base na informao (e todos os seus mecanismos facilitadores), a ao decorrente da deciso, o resultado apresentado e sua avaliao.

Segundo Oliveira (1998), o SIG apresenta trs nveis de abordagem: estratgico, ttico e operacional. Portanto, todos esses nveis devem ser considerados, bem como a ordem do seu desenvolvimento e implementao, devendo ser iniciada pelo tratamento em nvel estratgico, e depois ser decomposto nos nveis ttico e operacional.

3.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O presente estudo caracterizado como uma pesquisa primordialmente qualitativa. Segundo Minayo (1994), a pesquisa qualitativa responde a questes muito particulares, estando focada num nvel de realidade que no pode ser quantificado. Portanto, trabalha com um escopo de motivos, crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais profundo das relaes dos processos e dos fenmenos que no podem ser reduzidos a operacionalizao de variveis. O mtodo de pesquisa utilizado foi ao de estudo exploratrio. Gil (1995, p.45) afirma que as pesquisas exploratrias so desenvolvidas com objetivo de proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, decorrente de uma realidade observada. A leitura da realidade observada foi a sistematizao da informao voltada para o conceito de SCM Supply Chain Management dentro da cadeia de suprimento e distribuio. Caracteriza-se por um estudo exploratrio por se tratar de uma investigao da aplicabilidade do conceito na prtica, podendo levar a constataes e descobertas sobre a complexidade existente entre conceitos e implantao dos processos direcionais para atingir os seus pressupostos. As ferramentas utilizadas para encaminhar este estudo foram o levantamento bibliogrfico e documental, e entrevistas estruturadas, voltados para a construo de estudo de casos. De acordo com Gil (1993), o estudo de caso permite ao pesquisador uma abertura para multiplicidade de dimenses de um dado problema, podendo ele dar um enfoque global e

87

generalizado, como tambm restringir-se a um foco especfico que relate a simplicidade de procedimentos e sua comparao com outros tipos de delineamento. O estudo estruturado a partir da pesquisa exploratria ficar mais rico por ter sido direcionado e ampliado para um estudo de multicasos. Conforme aborda Trivios (1995), este difere do estudo de caso por permitir a observao de dois ou mais sujeitos, organizaes, realidades, sem que haja a necessidade de comparao entre os mesmos, e sim a inteno de agregar informaes e aumentar a abrangncia da anlise; permitindo um melhor aproveitamento da leitura da realidade e sua relao com os conceitos e estruturaes dos diversos autores abordados. O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa de corte transversal, ou seja, um recorte no tempo, onde foram coletados dados e informaes, sem levar em considerao as suas possibilidades de alteraes e agregaes de novas culturas e processos. Portanto, trata-se de uma pesquisa qualitativa, de carter exploratrio, desenvolvida por meio da relao entre material bibliogrfico e documental e o estudo de multicasos, que retratado atravs de entrevista estruturada, com roteiro aplicado atravs do contato direto, em um determinado ponto no tempo.

3.4 UNIDADES DE ESTUDO E ELEMENTOS DE ANLISE

Os critrios definidos para seleo das unidades de estudo foram os que seguem: empresas de mdio e grande porte de Curitiba e regio metropolitana, do ramo da indstria, acima de 500 funcionrios, que apresentassem caractersticas logsticas envolvendo cadeia de suprimentos, produo e distribuio de seus produtos. Portanto, trata-se de uma pesquisa baseada na intencionalidade, que segundo Barros e Lehfeld (1986) aquela pesquisa caracterizada pela intencionalidade do pesquisador direcionando-se a grupos de elementos dos quais deseja obter a opinio, os quais so selecionados de acordo com a estratgia e o objetivo da pesquisa, dentro de caractersticas especficas e de sua acessibilidade. Foram contatadas 10 empresas, selecionadas aleatoriamente, com base nos pressupostos definidos, atravs do catlogo industrial da FIEP Federao da Indstria do Estado do Paran, de Curitiba e regio metropolitana. Devido a abordagem de carter estratgico, com perguntas direcionadas a estruturas funcionais e gerenciais; somente duas

88

empresas se disponibilizaram a participar da pesquisa, especificamente a Britnia Eletrodomsticos S.A e Bosch do Brasil, unidade Curitiba-PR, respectivamente. Uma de capital nacional, do setor de eletrodomsticos e outra transnacional fornecedora do setor automobilstico. Os elementos de anlise abordaram a cadeia logstica das duas empresas, que apresentaram uma configurao tanto de suprimento como de distribuio, limitando-se a descrever a cadeia de valor de forma a abordar o seu fluxo e os agentes envolvidos desde o primeiro fornecedor at o consumidor final.

3.5 COLETA E ANLISE DOS DADOS

Nesta seo faz-se uma incurso nos tipos de dados, nos instrumentos de pesquisa, e na coleta e tratamento dos dados, presentes neste estudo.

3.5.1 Tipos de dados

O critrio bsico de desenvolvimento da pesquisa est fundamentado no levantamento de dados primrios e secundrios. Para Marconi e Lakatos (1990, p.28) dados primrios e secundrios so definidos como segue:
a) Fontes primrias dados histricos, bibliogrficos e estatsticos; informaes, pesquisas e material cartogrfico; arquivos oficiais e particulares; registros em geral; documentao pessoal (dirios, memrias, autobiografias);correspondncia pblica ou privada etc; b) Fontes secundrias imprensa em geral e obras literrias.

Os dados secundrios trazem o levantamento de posies dos autores sobre os temas que contribuem na construo dos conceitos e idias que melhor abordam o presente estudo, voltado sistematizao das informaes no SCM e seus preceitos. Portanto, compreenderam um levantamento em revistas especializadas, rgos e instituies, associaes de classe, fruns e congressos, artigos, peridicos e livros. Os dados primrios foram obtidos por meio de um estudo multicasos, realizado atravs de entrevistas estruturadas.

89

3.5.2 Instrumentos de Pesquisa

Como instrumentos cruciais para obteno de informaes nos estudos de casos foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, com questionrio pr-formulado, focando as questes fundamentais de observao que levam a uma aproximao da leitura da realidade. Segundo Trivios (1995), pode-se entender por entrevista semi-estruturada aquela que parte de certos questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses, que interessam pesquisa, e que oferecem amplo campo de interrogaes, medida que se recebe as respostas do informante. Para atingir os objetivos geral e especficos de pesquisa foi elaborado um questionrio detalhando e abrindo as perguntas j abordadas no tem 3.1 deste captulo (APNDICE A). Gil (1995) explica que a entrevista semi-estruturada corresponde a tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opnies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas e situaes vivenciadas. Tambm foram utilizados documentos, representados por informaes impressas ou magnticas, colocados disposio do pesquisador, por parte das empresas.

3.5.3 Coleta dos Dados

Os dados foram obtidos atravs de observao sistemtica, por meio de entrevista semi-estruturada, onde obteve-se a oportunidade de abertura e explorao dos temas, pelo entrevistado. Para Marconi e Lakatos (1990), a observao sistemtica corresponde a utilizao de instrumentos para coleta de dados ou fenmenos observados, porm as normas no devem ser padronizadas nem rgidas demais. Portanto, considera-se como dados coletados a partir de observao sistemtica, aqueles obtidos pelo pesquisador atravs das entrevistas semi-estruturadas, realizadas pessoalmente, na conduo dos estudos de casos, bem como na investigao e seleo das informaes atravs dos documentos e relatrios obtidos. As entrevistas foram realizadas em janeiro e fevereiro de 2002, junto a gerentes e diretores das duas empresas.

90

3.5.4 Tratamento dos Dados

A anlise dos dados coletados foi descritiva com abordagem qualitativa. Para Vergara (1997), a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou determinado fenmeno, podendo ainda, estabelecer correlaes entre variveis, sem que haja o compromisso de explicar os fenmenos que descreve. A presente pesquisa foi realizada sob o carter descritivo-exploratrio, com o intuito de descrever a configurao da cadeia logstica das empresas pesquisadas e os seus respectivos sistemas de informaes utilizados, assim como a sua relao com o conceito de SCM. A relao da aplicao e utilizao do conceito de SCM e a leitura da realidade da empresa foram os focos principais da pesquisa. O tratamento dos dados foi de natureza predominantemente qualitativa, com objetivo de se ampliar conhecimentos atravs da leitura da realidade e dos conceitos abordados pelos autores. Segundo Richardson (1989), o mtodo qualitativo difere do quantitativo medida que no emprega um instrumental estatstico como base do processo de anlise de um problema.

3.6 LIMITAES DA PESQUISA

A principal limitao averiguada na presente pesquisa est na utilizao do mtodo de estudo multicasos. Segundo Gil (1993), refere-se limitao em relao a generalizao dos resultados obtidos. Apesar de possibilitar uma abordagem total e intensiva das variveis escolhidas dentro das organizaes estudadas, esse mtodo caracteriza-se por estar restrito situao especfica das mesmas, no sendo permitida a generalizao dos resultados ou concluses obtidas para um universo maior de organizaes. Portanto, os resultados obtidos da presente pesquisa, somente podero ser atribudos especificamente a cada caso, em suas respectivas situaes e abordagens. No obstante, as limitaes relatadas no prejudicaram os objetivos traados inicialmente, visto que o carter da pesquisa proposto no conclusivo, mas exploratrio. Definidos os mtodos e tcnicas utilizados no encaminhamento da pesquisa, bem como suas limitaes, inicia-se o processo de descrio e anlise da realidade propriamente dito.

91

4 DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Neste captulo apresenta-se a descrio e anlise dos dados obtidos nos dois estudos de caso, investigados para uma leitura da realidade sobre a sistematizao das informaes para o SCM, visando a integrao dos agentes envolvidos na cadeia logstica de suprimento e distribuio. Desse modo, primeiramente faz-se uma breve apresentao das empresas entrevistadas, com seu histrico, caractersticas, atuao no mercado e tipos de produtos/servios. Em seguida, faz-se a descrio das cadeias logsticas das duas empresas que compem o estudo multicasos, com detalhamento da estrutura, dimensionamento e configurao dos agentes envolvidos. Na seqncia, apresenta-se uma leitura da realidade das empresas em relao aplicao do SCM, bem como da configurao das necessidades percebidas do sistema de informaes na cadeia logstica.

4.1 APRESENTAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Nesta seo faz-se uma breve apresentao das empresas pesquisadas.Procurou-se evidenciar os dados bsicos que conduzem ao entendimento sobre o contexto e o mercado em que elas esto inseridas. Foram entrevistadas duas empresas, ambas localizadas na regio metropolitana de Curitiba, no estado do Paran, respectivamente a Britnia Eletrodomsticos S.A e Bosch do Brasil unidade Curitiba-PR. importante destacar a dificuldade de conseguir tais entrevistas, por se tratar de assunto estratgico para ambas. No entanto, foram contatados gerentes com viso operacional e estratgica nas duas empresas, que ofereceram informaes para subsidiar este trabalho. Apesar do nvel de detalhamento de informaes no ter sido o idealizado, o resultado das entrevistas foi muito produtivo em relao aos objetivos propostos neste estudo.

92

4.1.1 Britnia Eletrodomsticos S/A

Uma tradio que teve incio em 1956, com a fabricao de foges, fogareiros e mveis metlicos. Posteriormente ocorreu uma evoluo para a linha de eletroportteis. Situada no municpio de So Jos dos Pinhais, regio metropolitana de Curitiba-PR, em uma rea de 225.000 m, a Britnia est prxima dos seus principais fornecedores de matriaprima e componentes e ainda de uma mo-de-obra abundante e qualificada. Suas modernas e funcionais instalaes, possibilitam um agradvel e produtivo ambiente de trabalho. A Britnia dos produtos "feitos para durar", cresceu e conquistou a confiana do consumidor brasileiro atravs de seus ventiladores silenciosos e resistentes e de um liqidificador robusto e eficiente, aprovado pelo INMETRO em exigentes testes de laboratrio efetuados em 1997. Totalmente informatizada, com funcionrios treinados e habilitados a utilizar um sofisticado software de Gesto Empresarial, prepara hoje, o seu encontro com o futuro. Na rea industrial, a nfase dada nos ltimos anos a uma reengenharia, redefiniu os paradigmas dos processos produtivos. Ao desverticalizar a empresa, terceirizar a produo de componentes menos estratgicos e estabelecer parcerias com fornecedores internacionais, obteve uma significativa melhoria em termos de produtividade e competitividade. A estrutura organizacional da empresa se divide em 5 nveis hierrquicos, sendo eles: Diretor Presidente, Diretor Vice Presidente, Diretor Executivo, Diretores de reas, Gerncia de Fbrica e Supervisores. A Britnia Participaes S/A a holding, que se constitui de mais 7 empresas :Britnia Eletrodomsticos S/A, Britnia Comercial Exportadora de

Eletroeletrnicos Ltda, Britnia Factoring Fomento Comercial Ltda, Limeira Industria e Comrcio S/A, Leblon Imveis Industriais Ltda, Britnia do Nordeste S/A e Britnia S/A Administrao de Bens. A Britnia Eletrodomsticos S/A possui uma linha mestra de produtos eletrodomsticos portteis: sanduicheiras, cafeteiras, torradeiras, grill, mixer, ventiladores, aquecedores, ferro eltrico, batedeiras, liquidificadores, moedores de carne, espremedores de fruta, entre outros. O estudo de caso foi focado no produto sanduicheiras, que envolve um processo de importao da sia para o Brasil, sendo colocado nas principais redes de varejo e auto-servio do pas.

93

4.1.2 Bosch do Brasil Unidade Curitiba PR

Apesar do nvel da entrevista ter sido elevado, com muito discernimento do gerente entrevistado, no foi possvel contatar com o nvel de diretoria da empresa. Devido abertura e interao com a pesquisa demonstrada pelo gerente de desenvolvimento de projetos e processos, o autor optou por no abordar outros nveis hierrquicos ou outros departamentos mais especficos. O Material levantado foi obtido atravs da Internet, no site internacional do grupo (www.bosch.com) e no site brasileiro (www.bosch.com.br), que especifica poucas informaes de cada unidade fabril. A Bosch uma empresa alem, de renome internacional, que atua em diversos segmentos de mercado, incluindo, por exemplo, aparelhos domsticos e eletrnicos, peas automotivas, tecnologia eletrnica automotiva, entre outros. A empresa iniciou com uma pequena Oficina de Mecnica Fina e Eletrotcnica, em 1886, em Stuttgart na Alemanha, na qual iniciou seu trabalho consertando aparelhos mecnicos e eltricos. Os sistemas de ignio transformaram a histria da empresa vinculando a marca Bosch ao segmento automotivo. Hoje o Grupo emprega 221 mil funcionrios, sendo mais da metade fora da Alemanha, tendo 250 filiais distribudas em mais de 50 pases, com um faturamento total anual de 29 bilhes de dlares. O grupo est dividido em trs principais setores de negcios: tecnologia automotiva, tecnologia industrial, e bens de consumo e tecnologia de construo. A participao do faturamento, nos respectivos setores, segue na Tabela 1:

94

Tabela 1 Participao dos setores de negcio da Bosch no faturamento.


Setores de Negcio Descrio das atividades Envolve as linhas de produtos dos segmentos de sistemas de gasolina, sistemas de diesel, Tecnologia Automotiva sistemas de energia, sistemas de chassis, componentes eletrnicos, multimdia para veculos e outros Envolve as linhas de produtos Tecnologia Industrial dos segmentos de embalagem e automao industrial, entre outros. envolve produtos dos segmentos de materiais e Bens de consumo e tecnologia de construo ferramentais de construo, eletroeletrnicos domsticos, sistemas de segurana, entre outros 7,7 bilhes de Euros 3,2 bilhes de Euros 23,2 bilhes de Euros Faturamento em bilhes de Euros

Fonte: www.bosch.com

Atravs da Tabela 1 pode-se observar que o setor de maior participao o de tecnologia automotiva com um total anual de 23,2 bilhes de Euros. Por deciso testamentria do fundador, o capital total da Empresa foi dividido em duas partes: 7% para a famlia Bosch e 93% para uma fundao sem fins lucrativos, a Robert Bosch Stifitung. Portanto, o faturamento tem somente 2 caminhos: reinvestimento na prpria Empresa, ou aplicao em obras sociais. No Brasil , a Bosch iniciou suas atividades fabricando autopeas, em 1954, com a implatao da indstria automobilstica no pas. Hoje existem 5 fbricas distribudas no territrio nacional com um mix de produo que inclui sistemas e componentes automotivos, ferramentas eltricas e mquinas industriais, conforme apresentado na Figura 9.

95

Unidades

Descrio das atividades produo de Velas de Ignio;

Unidade de Aratu BA

Bobinas Asflticas; Platinados e Reguladores Mecnicos.

produo de Componentes Autoeltricos; Ignio Eletrnica ;Injeo Unidade de Campinas SP Eletrnica; Gerenciamento de Motores; Mquinas e Sistemas Industriais e Ferramentas Eltricas .

Unidade de Campinas SP- Diviso Freios

produo de sistemas de freios. produo de buzinas; motores de

Unidade de So Paulo SP

acionamento e mquinas de embalagens.

Unidade Curitiba- PR

produo de sistemas de injeo diesel

Figura 9 Unidades industriais da Bosch no Brasil


Fonte: www.bosch.com.br

Atravs da Figura 9 pode-se observar a estratgia da Bosch no Brasil, visando o potencial do mercado automotivo e de eletroeletrnicos. Esta ltima unidade o foco desta pesquisa, localizada na cidade industrial de Curitiba-PR, com uma rea total de 587.200 m2 e 71.900m2 de rea construda, emprega 3.200 colaboradores, tendo iniciado suas atividades em 1978. Segundo o gerente entrevistado, a empresa apresenta seis nveis hierrquicos desde a alta gerncia at o operador de fbrica, sendo que a unidade de Curitiba ainda se reporta a mais dois nveis hierrquicos de direo, um em Campinas e outro na Alemanha.

96

4.2 DESCRIO DA CADEIA LOGSTICA

Aps esta breve apresentao das empresas que compem o estudo multicasos, no sentido de se contextualizar os ambientes interno e externo de cada organizao inicia-se o atendimento do estabelecido como objetivos especficos desta dissertao. O atingimento do primeiro objetivo especfico, isto , descrever a cadeia logstica das empresas que compem o estudo multicasos, visualizado na descrio e anlise desta seo. A visualizao da cadeia logstica crucial para o entendimento das necessidades eminentes do gerenciamento da informao e sua relao com o conceito de integrao vertical e horizontal do SCM.

4.2.1 Britnia Eletrodomsticos S/A

Antes de se abordar especificamente a configurao da cadeia logstica da empresa importante observar que, por se tratar de assunto extremamente estratgico, ficou clara a dificuldade de se aprofundar no detalhamento da estrutura real da cadeia de valor que envolve a empresa como um todo, em seus diversos produtos, abrangendo suprimento e distribuio. Neste contexto, no foi possvel obter relatrios ou workflows com detalhamento de cada agente envolvido na cadeia logstica. Fica a dvida se a empresa realmente trabalha com essas ferramentas de visualizao ou se coleta informaes de forma mais emprica. A Figura 10 a melhor traduo das informaes obtidas sobre a cadeia logstica genrica da empresa, que trabalha com importao de componentes para alguns de seus produtos.

97

FORNECEDOR NACIONAL OU NO EXTERIOR

Matriaprima ou Servios

BRITNIA (EmpresaFoco)

Montagem dos Produtos

Transporte Dos Produtos

DISTRIBUIDOR

CONSUMIDOR FINAL

Figura 10 Descrio da cadeia logstica genrica da Britnia S/A.


Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados da entrevista.

A cadeia logstica genrica apresenta o fornecedor internacional ou nacional da matria-prima ou peas bsicas e servios de operadores logsticos , que representam a logstica de suprimentos. O conceito de empresa foco o de Core Competence de Hamel e Prahalad (1990), sendo ela a responsvel pela marca do produto. o elo principal de ligao da cadeia de suprimentos com a de distribuio e representa a inteligncia estratgica de desenvolvimento do produto, do marketing e do planejamento da produo, bem como das previses de demanda e do respectivo gerenciamento do efeito chicoteamento. No caso da Britnia, ela o agente-chave da cadeia logstica, pois o elo crucial de montagem, fabricao e distribuio dos produtos finais. A cadeia de distribuio

compreende o transporte terceirizado, distribuidores e o ponto de venda no varejo, onde se encontra o consumidor final. Foram detectadas, por meio de entrevistas com um diretor e um gerente de importao com viso logstica, uma cadeia de suprimento nacional, que, por sua vez, no muito detalhada ou com grandes ramificaes de fornecedores; e outra internacional, envolvendo operadores logsticos, agentes dos exportadores, que so caracterizados como fornecedores com duas ou trs ramificaes e dos armadores, donos do transporte internacional areo ou por navio. Diante da informao restrita e escassa, o estudo da cadeia logstica internacional foi direcionado para um nico produto, sendo ele a sanduicheira, que est representada na Figura 11.

98

Agente do Exportador (Operador Logstico)

Agente do Importador (Operador Logstico)

Transporte Do Container

Transporte Dos Produtos

Fornecedor na sia
(Exportador)

Britnia (Empresa -Foco) Distribuidor ou Varejista

Produto embalado com marca da Britnia Transporte Martimo (Armador)

Armazenagem e Vendas

Porto (desembarao Importao)

Consumidor Final

Figura 11 Descrio da cadeia logstica do produto sanduicheira Britnia.


Fonte: Elaborada pelo autor a partir de dados da entrevista.

Pode-se considerar, atravs das informaes obtidas em entrevista que a empresa no possui uma cadeia logstica muito complexa, sendo ela configurada com poucos fornecedores, j que os produtos tambm so de simples montagem, com poucas peas e componentes. A principal considerao feita pelo gerente entrevistado foi de que a linha de produtos da empresa no demanda diversas configuraes dimensionais de cadeia logstica. A cadeia da sanduicheira constituda por um fornecedor na sia, que vende o produto pronto embalado com a marca da Britnia, que importa direto para seu armazm em So Jos dos Pinhais PR, sede da empresa. Existe uma outra modalidade de sanduicheira de menor qualidade, onde ocorre a importao de peas e a montagem na fbrica no Brasil. No fluxo da cadeia de suprimento, observa-se este fornecedor e outros agentes indiretos constituio do produto, que participam na realizao do transporte internacional e no desembarao das mercadorias. So eles o agente do exportador (operador logstico no exterior) e o agente do importador, no caso a Britnia. Estes, por sua vez, podem operar conjuntamente ou de forma independente, de acordo com a negociao do preo de venda pelo exportador, podendo ser com seguro e frete internacionais embutidos, ou no.

99

Geralmente o agente do exportador j realiza a venda com transporte e seguro fechados, isto , ele contrata o transporte internacional junto a outro agente da cadeia, que o armador (dono do navio), representado-o junto ao exportador, que ir realizar a venda com pacote fechado para a Britnia. O agente ou operador logstico representante do importador pode realizar o desembarao dos containers no porto de chegada, gerenciando a sua armazenagem, durante o perodo de despacho aduaneiro, e o transporte at a fbrica, onde o produto novamente armazenado e vendido de acordo com o planejamento de vendas e gerenciamento de pedidos. A cadeia logstica de distribuio envolve uma transportadora terceirizada contratada pela prpria Britnia para colocao dos produtos nos respectivos distribuidores ou diretamente no varejo, disponibilizando o produto para o consumidor final. Ao se relacionar esta leitura de realidade com os elementos que constituem o SCM, especificamente com os aspectos primrios referentes a estrutura da cadeia: classificao dos membros ou agentes, dimenses e processos de integrao, observa-se que a empresa pesquisada no apresenta um estudo de planejamento logstico abordando estes critrios de configurao da cadeia logstica de suprimentos e distribuio. O aperfeioamento em busca de uma integrao j uma realidade, porm ainda distante de um planejamento estratgico para implantao do SCM.

4.2.2 Bosch do Brasil Unidade Curitiba PR

No caso da Bosch, no foi muito diferente a dificuldade de se detalhar ou obter o desenho da cadeia logstica de suprimento e distribuio. Como o foco de anlise foi a unidade Curitiba-PR, que produz componentes do sistema de injeo diesel, no foram detalhadas ramificaes de fornecedores especficos para cada tipo de componente. Segundo o entrevistado, no haveria a necessidade de se detalhar ramificaes de fornecedores, sendo que a composio bsica de fornecimento de matria-prima, que, por sua vez, tratada ou transformada por um sub-fornecedor. Portanto, alguns fornecedores de matria-prima citados foram Villares e Mannesman fornecendo ao, e Alcoa e Westsell, fornecendo alumnio. Como componente da cadeia de suprimento pode-se considerar um subfornecedor de usinados. Portanto, a Figura 12 demonstra um fluxo de suprimento superficial, sem detalhamento.

100

Fornecedor de M.P.

Fbrica Montadora de Motores (Detroit Diesel)


Montadoras de Veculos/ Cadeia de Distribuio

Bosch Unidade Curitiba SubFornecedor (Usinados)


Operadores Logsticos (Danzas/ Columbia)

Bosch no Exterior (Alemanha)

Mercado de Reposio de Peas Antigas (Cliente Final)

Figura 12 - Descrio da cadeia logstica do sistema de injeo diesel


Fonte: Elaborada pelo autor a partir dos dados da entrevista.

A cadeia logstica do sistema de injeo diesel constituda de fornecedores de matria-prima e sub-fornecedores de usinados, formando a cadeia de suprimentos. A Bosch Unidade Curitiba -PR, utiliza operadores logsticos para colocao de seu produto nas montadoras de motores, principal cliente dos sistemas de injeo diesel. Tambm atende a pedidos da Bosch matiz na Alemanha e a pedidos customizados de reposio de peas antigas, junto a clientes finais. importante notar que a cadeia do sistema de injeo diesel caracteriza a empresa como um dos membros fornecedores de suprimentos para indstria automobilstica. Portanto, a cadeia de distribuio no foi detalhada at o consumidor final. Isto se deve ao fato de a Bosch no ser uma empresa-foco dentro do conceito de SCM, j que fabrica componentes de um sistema que ser fornecido a um fabricante de motor diesel, que, por sua vez, fornecer para fabricante de veculo de passeio ou de transporte, como caminhes, camionetes e mini-vans. importante observar que a empresa utiliza servios de operadores logsticos, como a Danzas e Columbia. Estas operacionalizam a cadeia logstica internacional, quando da exportao dos componentes do sistema de injeo diesel , ou para outra filial da Bosch ou para o prprio cliente fabricante de motores no exterior.

101

Relacionando a cadeia logstica da Bosch Unidade Curitiba-PR, com os elementos que compem os aspectos primrios do SCM, observa-se que o planejamento estratgico vinculado aos parmetros de definio dos membros, dimensionamento da cadeia e processos relevantes de integrao, no so importantes para sistematizao da informao gerencial, nem to pouco, considerados como fator de vantagem competitiva para a empresa. Portanto, o planejamento de estruturao voltado para integrao dos agentes no fator crucial para que a empresa realize suas atividades logsticas e atenda com qualidade os seus clientes. Tendo respondido a primeira pergunta relacionada descrio da cadeia logstica das empresas pesquisadas e o seu respectivo relacionamento com os aspectos primrios e estruturais do SCM, segue-se com a observao sobre a aplicao do SCM, pelas empresas, abordando os elementos de integrao dos processos de negcios e componentes de gerenciamento.

4.3 APLICAO DO SCM NAS EMPRESAS

No que diz respeito ao efetivo uso e operacionalizao do conceito do SCM, as empresas pesquisadas no forneceram respostas com muita profundidade, mas deixaram transparecer o pouco entrosamento ou direcionamento de atenes para estas questes de integrao interna e externa. Em ambas as empresas ficaram evidente que existe um caminho ou uma busca para a otimizao de processos e aperfeioamento de relacionamentos, tanto organizacionais quanto com os instrumentos de tecnologia da informao, particularmente os voltados para a reduo de custos. No entanto, as empresas pesquisadas, no apresentaram um programa efetivo de desenvolvimento de aes especficas visando integrao horizontal e vertical focadas em um direcionamento estratgico. A seguir apresenta-se a leitura da realidade nas empresas pesquisadas em relao integrao dos processos de negcios inerentes s suas respectivas cadeias logsticas luz do SCM.

102

4.3.1- Britnia Eletrodomsticos S/A

As respostas de perguntas especficas sobre o uso do SCM na empresa retrataram o conhecimento do conceito. No entanto, verificou-se uma distncia entre o conhecimento e a sua percepo na busca de operacionalizao e aplicao prtica. A estrutura de gesto de operaes e sistematizao de informaes existente tpica de empresa familiar, com o devido nvel de profissionalismo e formalizao de processos. Porm, no foi detectado um processo de gerenciamento direcionado para a caracterizao de uma cadeia logstica que demande um estudo sobre integrao dos seus membros e de seus processos de negcios, nem to pouco, sobre o gerenciamento dos componentes inerentes a eles. Isto porque, a estrutura existente apesar de simplria, atende perfeitamente as necessidades atuais de informaes de suporte s decises tanto tticas como estratgicas. Ainda assim, a empresa se declarou muito interessada no estudo e aperfeioamento do conceito de integrao e agilizao da informao, principalmente no que se refere a reduo de custos tributrios e logsticos, envolvendo transferncias de preos entre fornecedores, operadores logsticos, transportes e desembarao aduaneiro. Ao relacionar estes aspectos obtidos atravs da leitura da realidade, nota-se o distanciamento, entre os elementos detectados do SCM por Lambert et al (1998), que apresentam os diversos processos de negcios que interligam o gerenciamento das informaes internas e externas, alm das fronteiras organizacionais, e os diversos componentes de monitoramento e gesto, da real necessidade de informao sistematizada e integrada. O SIG, nos nveis operacional, gerencial e estratgico, direcionado para o SCM, necessrio realidade da Britnia, segundo os entrevistados, deve ser construdo atravs da adaptao do conceito s suas reais necessidades de integrao da cadeia de suprimentos, produo e distribuio. Alguns dos itens que constituem os processos de negcios e componentes de gerenciamento, bem como dos aspectos primrios da estrutura do SCM apontados por Lambert et al (1998); e das atividades primrias e de apoio que constituem a cadeia de valor, no foram encontrados na cadeia logstica da Britnia. De acordo com as entrevistas, o pensamento estratgico de integrao e sistematizao da informao na sua cadeia de suprimentos e distribuio, considerado como fator relevante de vantagem competitiva.

103

4.3.2- Bosch do Brasil Unidade Curitiba PR

A empresa se apresenta com um nvel elevado de informatizao e integrao de sistemas, segundo o entrevistado. Percebe-se que ele j conhece os conceitos do SCM. No entanto, a prtica e a implantao efetiva de integraes e padronizaes de termos interorganizacionais com fornecedores ainda apresenta-se como um desafio a ser vencido pela empresa, principalmente no que se refere cultura organizacional e gerenciamento do conhecimento. O mesmo ocorre internamente entre os departamentos, sendo que na Unidade Curitiba a integrao entre planejamento da produo e de logstica est em desenvolvimento. Ressaltou a necessidade disso se configurar como uma construo contnua. Hoje, na Unidade Curitiba as reas cruciais so as de engenharia de produtos, desenvolvimento de processos e vendas tcnicas do produto. As reas de desenvolvimento de Recursos Humanos, Vendas Comerciais e Marketing esto centralizadas em Campinas. A empresa utiliza o sistema EDI junto a fornecedores e clientes, mas ainda no atingiu o sistema de produo puxada inerente ao SCM. O conceito no aplicado na prtica como uma prioridade de diferencial estratgico, e sim como fator de reduo de custos logsticos. Portanto, no h um direcionamento estratgico voltado para uma integrao globalizada entre todos os integrantes de uma possvel cadeia de fornecimento e distribuio, que poderia estar sendo configurada integrando cultura organizacional, sistemas e softwares com linguagens e terminologias padronizados inter-organizacionais compartilhados. Ao se comparar as afirmaes feitas pelo entrevistado com os elementos de integrao do SCM, observa-se que a integrao das atividades primrias com atividades de apoio da cadeia de valor, no mbito vertical da organizao, j uma realidade para a empresa pesquisada. No entanto, da mesma forma que na Britnia, o SCM ainda no fator prioritrio como vantagem competitiva no pensamento estratgico. importante considerar que o SIG, nos nveis operacional, gerencial e estratgico j uma realidade para a empresa pesquisada. Conforme as colocaes do entrevistado, o desafio aps a implantao dos sistemas de gerenciamento, da adaptao das pessoas que o utilizam, incluindo as suas limitaes, hbitos e resistncia mudana. Portanto, ao verificar a dificuldade de integrao intra-organizacional, no mbito vertical, entre os diversos departamentos, ressalta-se sobre o desafio de integrar organizaes, com diferentes terminologias e culturas. luz do SCM, pode-se ponderar as dificuldades,

104

atravs dos parmetros de dimensionamento, classificao dos membros da cadeia e dos critrios de integrao de processos de negcios estratgicos e no relevantes. A sistematizao das informaes de suporte integrao da cadeia logstica de suprimentos e distribuio, ainda no uma realidade para as empresas pesquisadas, mas o desenvolvimento e a busca pelo conhecimento e aprimoramento gerencial, direcionado para eliminao de gargalos nos processos de negcio, so os seus principais focos.

4.4 CONFIGURAO E NECESSIDADES PERCEBIDAS DO SISTEMA DE INFORMAES NA CADEIA LOGSTICA.

Foram levantados algun dados sobre a sistematizao de informaes entre os agentes que integram a cadeia logstica das empresas pesquisadas. Ficou evidente o investimento expressivo em tecnologia da informao, mais especificamente em softwares de gesto empresarial, como o ERP Enterprise Resource Planning (Sistema de Gesto Empresarial). O esforo da integrao intra-organizacional muito grande, o endomarketing do conceito tambm, mas nada que efetivamente traduza a configurao plena de processos de negcios com componentes especficos de sistematizao das informaes de suporte integrao vertical e horizontal, que este estudo contemplou no embasamento terico a partir do posicionamento dos autores sobre o assunto. Observou-se tambm algum direcionamento na busca de integrao interorganizacional atravs de sistemas EDI ou de um ambiente de internet, mas nada que traduza um estudo ou planejamento especfico e estruturao de processos de negcios primrios e secundrios em suas dimenses de integrao. Se pouco foi identificado em estrutura de integrao, muito menos se encontrou sobre adaptao de culturas organizacionais, sensibilizao, qualificao ou treinamento das pessoas que participam nos processos de negcios. Faz-se necessria esta observao em decorrncia dos comentrios sobre resistncia implantao de novos processos ou ferramentas de gerenciamento da informao pelas pessoas, sejam elas lderes de processo, tcnicos, secretrias, ou lderes estratgicos. A dificuldade de adaptao a novos processos e a execuo padronizada de tarefas especficas que so extremamente cruciais para o desenvolvimento de informaes gerenciais de visualizao estratgica, foi um dos principais problemas levantados pelos entrevistados, apesar de no receber o foco das atenes no desenvolvimento de solues.

105

Nas empresas pesquisadas, o investimento em instrumentos de sistematizao das informaes, como softwares especficos de gesto integrada ou de previso de demanda, ou gerenciamento de pedidos de clientes, ou controle de custos, ou de projetos, ou de avaliao de desempenho; crucial sob o ponto de vista estratgico. Porm, a pesquisa, o planejamento e o direcionamento para uma utilizao integrada destas ferramentas, assim como a sua utilizao e os critrios de padronizao da informao e terminologia inerente aos processos integrados so fatores que ainda no compem o pensamento administrativo e estratgico, e menos ainda a configurao do sistema de informaes atual da cadeia logstica destas organizaes. Aps a descrio da cadeia logstica e da observao sobre a aplicao do SCM nas empresas pesquisadas, seguem os dados obtidos com relao aos sistemas de informaes disponveis e s necessidades percebidas para integrao dos processos de negcios e respectivos componentes de gerenciamento, nas suas cadeias de suprimento e distribuio.

4.4.1 Britnia Eletrodomsticos S/A

Na entrevista realizada obteve-se algumas informaes sobre estrutura atual, metas e necessidades do sistema de informaes utilizado pela empresa. O que ficou mais ntido foi que h uma grande preocupao em desenvolver a informao gerencial de forma planejada, assim como um grande esforo de efetivamente integrar as reas de produo, finanas, marketing e comrcio exterior. A empresa utiliza desde fevereiro de 2001 o software FAST B.I., da empresa Execplan de So Paulo que integra os vrios segmentos organizacionais e voltado para o atendimento do nvel gerencial e/ou estratgico. Este sistema integra apenas os setores internos da empresa. Utiliza tambm um software de Automao da Fora de Vendas desenvolvido pela empresa Aporte de Joinville, para transmisso de pedidos e posio financeira dos clientes. Estas ferramentas disponibilizam, para consulta, todas as informaes referentes ao faturamento da empresa, bem como dados referentes aos clientes, fornecedores, estoques e compras. O fator confiabilidade do sistema considerado pela preciso dos dados apresentados e extrados do ERP automaticamente, bem como por no aceitar nenhuma atualizao de dados manualmente, assim como da separao em nveis hierrquicos para acesso de informaes e visualizao por usurio, nos nveis transacionais, gerenciais e

106

estratgico, por senha de acesso. Portanto, o aspecto de transmisso de dados entre as organizaes membros da cadeia, atravs de EDI ou outras ferramentas, ainda no uma preocupao gerencial para a empresa. Os conceitos do SCM, bem como a adoo de medidas para correo das deficincias esto em fase de estudo para implementao nos prximos anos. O que se pde perceber foi um conhecimento dos conceitos, ainda que de forma superficial, mas traduzidos empiricamente como uma tentativa de integrao das informaes, atravs dos sistemas j implantados. Porm, sem identificar efetivamente um projeto de estudo ou implantao do gerenciamento e sistematizao da informao na cadeia logstica de suprimento e distribuio. No que se refere ao planejamento da produo, estoques e gesto da demanda, so realizadas reunies peridicas para o ajuste da produo, onde participam os setores de faturamento/expedio, compras e controle da produo. A projeo da demanda efetuada com base em dados histricos. A empresa no utiliza nenhum software especfico de integrao do planejamento da produo e demanda, muito menos para integrao entre a fbrica e os membros da cadeia de distribuio, ou seja, com o varejo. De acordo com os entrevistados, a maior preocupao em relao a implantao e aplicao dos conceitos de logstica integrada e SCM, consistem na agilidade e confiana maior nos prazos assumidos para com os clientes. Em relao aos processos de negcios abordados por Lambert et al (1998), os mais relevantes para a empresa pesquisada, em ordem de prioridade so: 1) Atendimento de Pedidos; 2) Compras; 3) Planejamento do Fluxo da Produo; 4) Gerenciamento da Demanda; 5) CRM Gerenciamento de Relacionamento com clientes; 6) Gerenciamento de Servio Clientes; e 7) Desenvolvimento de Produtos e Comercializao. A empresa ainda est desenvolvendo as ligaes intra-organizacionais e os sistemas de gesto inerentes aos processos internos. No que diz respeito gesto inter-organizacional as relaes ainda no so to prximas ao ponto de desenvolver sistemas interligados. Os controles de pedidos so realizados atravs de um software voltado para gerenciamento de vendas, do qual as informaes devem ter uma interface com o sistema de gesto empresarial. No existe nenhuma empresa contratada para prestar servios na rea logstica, sendo que todo o servio logstico desenvolvido por pessoal interno. A empresa est avaliando a possibilidade de terceirizar estes servios junto a operadores logsticos com experincia em integrao e principalmente reduo de custos tributrios e de transporte.

107

As necessidades percebidas da empresa so a priorizao da implantao do conceito de SCM como fator estratgico, como foco do negcio, ou ainda como um diferencial competitivo. Ao mesmo tempo que percebe como crucial a operacionalizao planejada e graduada destes conceitos. O desafio se traduz em primeiro lugar na otimizao do sistema de informao e na cultura organizacional interna, assim como na qualificao das pessoas que estaro lidando com os novos sistemas. Uma segunda fase seria a disseminao desta cultura para os agentes que compem a cadeia logstica. No caso da Britnia, sob o ponto de vista dos entrevistados, a integrao vertical e horizontal que ligam os conceitos de cadeia de valor de Porter, de atividades primrias com atividades de apoio, se enquadra com o planejamento da empresa que visa integrar as informaes gerenciais de todos os departamentos. Porm, ainda existem muitos gargalos para serem gerenciados e ajustados. Portanto, ao se referenciar os elementos estruturais do SCM, bem como os modelos conceituais de gerenciamento das informaes com base no pensamento estratgico, a empresa pesquisada, apesar das aes desenvolvidas, no apresenta um projeto claro para integrar-se com fornecedores e clientes. O importante que se faa um levantamento das reais necessidades de implantao de processos de integrao e dos respectivos componentes de gerenciamento, a partir do direcionamento estratgico, visando reduo de custos e produtividade, que agreguem valor ao produto e ao cliente final.

4.4.2- Bosch do Brasil Unidade Curitiba PR

Aqui tambm faz-se necessrio registrar que o detalhamento de informaes almejado, sobre a configurao e fluxo dos sistemas que integram a cadeia de suprimento e distribuio da empresa, no foi efetivo. Conseqentemente, faz-se algumas inferncias extradas das entrevistas, que mesmo incipientes, foram suficientes para observaes que propiciaram a oportunidade de construo de conhecimentos e agregao de informaes, na integrao da base terica com os procedimentos prticos, assim como da leitura da realidade. A empresa demonstra realizar elevados investimentos em tecnologia da informao. Segundo o entrevistado, utiliza a maioria dos mdulos diponibilizados pela SAP (empresa Alem de softwares de gesto empresarial baseados no ERP): Material Management (Gerenciamento de Materiais); Production Planning (Planejamento da Produo); Cost

108

Management (Gerenciamento de Custos); Financials (Finanas); Project System Management (Sistema de Gerenciamento de Projetos); Quality System Management (Sistema de Gerenciamento da Qualidade); entre outros. Cabe aqui considerar que os sistemas SAP so fundamentados em mapas de solues de negcios customizadas para cada tipo de segmento da indstria, servios, telecomunicaes, entre outros. Portanto, os mdulos citados pelo entrevistado e retratados neste objeto de pesquisa so aleatoriamente citados. importante acrescentar que a Unidade Curitiba possui integrao via EDI com os principais fornecedores e com todos os clientes. O sistema EDI est sendo vinculado e integrado aos respectivos mdulos SAP, que, por sua vez, convergem para uma construo de informaes gerenciais. H um grande esforo de integrao e interfaces entre os sistemas utilizados e a sistematizao e gerenciamento da informao e do conhecimento adquirido em projetos finalizados e processos implantados. Com referncia sistematizao das informaes geradas para os nveis transacional, gerencial e estratgico, a empresa apresenta vrios sistemas especficos que integram um SIG construdo a partir do sistema SAP. Alguns sistemas no possuem interface com o ERP, mas h um grande esforo para que os usurios trabalhem com todos os sistemas integrados, com disponibilizao on-line na Internet e Intranet da empresa. De acordo com o entrevistado, a velocidade da informao e sua disponibilizao real-time ainda um desafio de integrao entre alguns sistemas j desenvolvidos e utilizados com o ERP. Da mesma forma que na empresa anterior, no se identifica um planejamento global voltado para o conceito de implantao do SCM, abordando os elementos-chave da estrutura apontados por Lambert, Cooper e Pagh (1998): configurao da estrutura da cadeia de suprimentos; identificao dos principais processos de negcios; e definio do nvel de integrao e gerenciamento destes processos. No entanto, foi possvel detectar a importncia dada a cada um dos processos de negcios considerados como cruciais na pesquisa realizada pelos autores. No caso da Bosch Unidade Curitiba-PR, a priorizao dada pelo entrevistado foi a seguinte: 1)Gerenciamento de servio clientes; 2)Atendimento de Pedidos; 3)Gerenciamento do Fluxo de Produo; 4)Gerenciamento da Demanda; 5)Compras; e 6)Desenvolvimento de Produtos e Comercializao.

109

O tem CRM - Gerenciamento de Relacionamento com Clientes no foi considerado, em funo da posio do entrevistado sobre o conceito ser direcionado ao cliente final, o que no o caso da empresa, que fornecedora de fornecedores. Dentre as necessidades de sistematizao e automatizao da informao, o gerente entrevistado visualiza uma grande necessidade de se adotar uma abordagem de sensibilizao e desenvolvimento de uma cultura organizacional, que conduza ou disponibilize a oportunidade de se realizar o gerenciamento do conhecimento. Ento, ele poder ser disponibilizado de forma sistematizada para todos que possam agregar ou fazer parte dos processos de negcios envolvidos na cadeia de produo da organizao. O grande desafio a diferena cultural existente numa empresa transnacional, onde uma cultura tipicamente alem, voltada para padronizao e sistematizao se confronta com outros padres de exigncia e comportamento humano. Neste contexto, sempre haver conflitos entre a estratgia definida e a operacionalizao pelas pessoas que realizam, executam ou gerenciam os processos. Portanto, para o entrevistado, o grande desafio ao se implantar uma estratgia realmente competitiva, com um diferencial de informao sistematizada no a estrutura e o investimento em tecnologia da informao entre os membros da cadeia ou na prpria empresa, mas sim, o aprendizado organizacional e a conduta, habilidade e competncia das pessoas envolvidas. Aps responder as perguntas de pesquisas formuladas no captulo 3, visando atingir os objetivos especficos deste trabalho, que foram descrever a cadeia logstica das empresa pesquisadas, verificar a aplicao do SCM, e identificar os processos existentes de sistematizao das informaes de suporte para o SCM, pode-se fazer algumas consideraes. Ficou claro que os elementos estruturais do SCM, no esto presentes no pensamento estratgico, nem to pouco so considerados como fatores cruciais para obteno da vantagem competitiva. No entanto, pode-se detectar uma busca vida pela integrao intraorganizacional e pelo desenvolvimento contnuo dos instrumentos de gerenciamento da informao. A sistematizao das informaes de suporte ao SCM e os seus respectivos critrios de desenvolvimento, podem servir de base para implantaes futuras de sistemas ou processos de gerenciamento logstico, visando a integrao da cadeia de suprimentos e de distribuio, das empresas pesquisadas, j que apresentaram-se dispostas ao estudo de ferramentas que reduzam custos, eliminem gargalos e promovam a agregao de valor para o cliente final.

110

5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Este captulo foi dividido em duas sees. Na primeira descreve-se as concluses do trabalho, com base no estudo realizado. Na segunda seo registram-se as recomendaes para estudos futuros relacionados ao tema apresentado.

5.1 CONCLUSES

O objetivo geral deste estudo foi delinear a sistematizao das informaes para o SCM Supply Chain Management, visando a integrao dos agentes envolvidos na cadeia logstica de suprimentos e distribuio, das empresas pesquisadas. De modo mais especfico, buscou-se descrever a estrutura do SCM atravs de embasamento terico e comparar com a cadeia logstica das duas empresas pesquisadas; verificar a aplicao do SCM nestas empresas; e identificar as suas respectivas estruturas e os processos de sistematizao das informaes de suporte cadeia logstica para o SCM. O mtodo de pesquisa utilizado foi o de estudo qualitativo de carter exploratrio, a partir de um estudo multicasos. Os dados foram obtidos atravs de observao sistemtica, realizada atravs de entrevistas semi-estruturadas, com roteiro pr-definido, por meio de contato direto, com gerentes e diretores das empresas pesquisadas, especificamente a Britnia e a Bosch Unidade Curitiba-PR. Sobre as perguntas de pesquisa delineadas neste estudo, a partir do estudo terico realizado, confrontado com uma leitura da realidade dos casos analisados, conclui-se que:

a) como se apresenta a configurao da cadeia logstica, que envolve o fluxo de suprimentos desde a planta at a distribuio para o consumidor final, nas duas empresas que constituem o estudo multicasos?

No captulo 4 foram apresentados os fluxos visualisados pelos entrevistados, os quais demonstraram uma visualizao de curto alcance da cadeia abaixo e cadeia acima, envolvendo suprimento e distribuio. Isso retrata um direcionamento estratgico ainda restrito em relao ao delineamento de polticas que considerem a integrao como fator diferencial competitivo. As questes mais importantes para as empresas so custos logsticos, tributos envolvidos, planejamento da produo e atendimento de pedidos, mas no foram

111

identificados projetos de integrao visando agregao de valor e reduo de custos na cadeia de suprimentos e distribuio. Portanto, no que tange ao dimensionamento e o critrio de integrao com base em uma configurao fundamentada na definio de fornecedores ou distribuidores mais relevantes e outros menos dentro das ramificaes existentes nas dimenses verticais e horizontais, conforme apresentam Lambert et al (1998), no foi identificado nenhum projeto de gerenciamento, em ambas as empresas pesquisadas.

b) como se d a aplicao do conceito de SCM Supply Chain Management nestas empresas?

A respeito do conhecimento amplo e detalhado de SCM, da forma como foi apresentado neste estudo, abrangendo integrao vertical e horizontal de sistemas gerenciais, no se pode afirmar que as empresas pesquisadas estejam completamente aqum em suas propostas de gerenciamento. No entanto, a viso gerencial e estratgica ainda no se coaduna com o SCM, enquanto sistema gerencial definido, como prioridade estratgica e competitiva. A estrutura e dimenso das cadeias logsticas evidenciadas nas entrevistas demonstram isto, pela sua viso, amplitude de integrao e sistemas utilizados para construo das informaes tticas, gerenciais e estratgicas. Os critrios de definio especfica sobre os processos de negcios essenciais e perifricos observados em Labert et al (1998), no foram detectados nas empresas pesquisadas; assim como seus respectivos instrumentos de controle, monitoramento ou gesto. Apesar da referncia utilizada e explicitada no roteiro de entrevista, induzindo o entrevistado a classificar os processos de negcios mais relevantes, as empresas no apresentaram sistemas de monitoramento ou sistematizao da informao especficos, direcionados para os processos de negcios citados pelos autores como referncia para implantao do SCM. Conclui-se que, sob a tica exploratria deste estudo, faz-se necessrio uma aproximao maior da academia com as empresas, com vistas a construir um projeto estruturado e fundamentado nestes conceitos de sistematizao e integrao intra e interorganizaes. Fica claro que um grande desafio, que deve constituir-se de uma postura de aprendizado e descoberta constante, porm tratando as possibilidades abertas com um grau especfico de foco, estratgia e metodologia de gesto.

112

c) como se apresenta a estrutura e os processos de sistematizao das informaes de suporte cadeia logstica para o SCM, nas empresas pesquisadas?

Corroborando com a metodologia utilizada neste estudo, de carter especfico e exploratrio, no se pretende criticar as organizaes pesquisadas, nem apontar os gargalos da funcionalidade ou eficcia de seus sistemas de gesto. Trata-se de verificao sobre o entendimento e percepo sobre a caracterstica e relevncia estratgica do conceito de SCM para estas organizaes, confrontando suas reais necessidades com as posies tericas dos autores pesquisados. A leitura da realidade, sobre as necessidades do sistema de informaes da cadeia logstica das empresas pesquisadas, um processo mais complexo do que este estudo pode abranger, dentro do seu carter metodolgico de obteno de dados. Porm, traduz-se em um bom incio de observao que servir como base para complementaes futuras. Portanto, foi possvel construir uma relao entre a percepo dos lderes entrevistados e os conceitos aqui abordados, instigando uma postura de se delinearem projetos especficos que apresentem como meta o desenvolvimento desta sistematizao de informaes, de forma estratgica e direcionada. Desta forma, as empresas podero aperfeioar, de forma constante, a gesto do conhecimento, com viso de dimensionamento e configurao dos agentes envolvidos, definindo com maior clareza a configurao dos processos de negcios inerentes a atividade foco da empresa e de outros perifricos e suas respectivas sistematizaes de monitoramento e gerenciamento. Conclui-se que as empresas pesquisadas apresentaram sistemas de gerenciamento integrado e se preocupam com o desenvolvimento da informao, investindo em softwares especficos com a inteno de aplicar o conceito de integrao. No entanto, ainda esto sendo impactadas pelo desafio da integrao interna, ou seja, da integrao vertical ou intraorganizacional. A aproximao e o desenvolvimento de relacionamento de parcerias com fornecedores e distribuidores intensa nestas organizaes, mas o desenvolvimento integrado da sistematizao das informaes e da cultura organizacional entre os membros da cadeia logstica ainda no uma realidade. Foram detectados alguns fatores relevantes de integrao inter-organizaes como o EDI, que na prtica, a comunicao e transmisso de relatrios ou formulrios de pedidos por e-mail. Portanto, como necessidade percebida do sistema de informaes na cadeia logstica, pode-se considerar a busca contnua do aperfeioamento com base na construo de critrios

113

de gesto voltados para a estratgia global destas organizaes, antes da tomada de decises de investimento em tecnologia da informao. Um projeto de desenvolvimento baseado no conceito de SCM, s ser crucial diante das reais necessidades detectadas por uma visualizao de dimensionamento da cadeia logstica e da complexidade dos processos de negcios inerentes a ela. A sistematizao das informaes, envolvendo integrao interna e externa, cultura organizacional, investimento em estrutura fsica e em tecnologia da informao, ser fator diferencial de vantagem competitiva para estas organizaes dentro das suas dimenses da cadeia de suprimentos, produo e distribuio.

5.2 RECOMENDAES

A partir do estudo realizado, pode-se fazer algumas recomendaes para desenvolvimento de trabalhos futuros e aprofundamento do tema: - A necessidade de um estudo sobre cultura organizacional e mudana. A motivao e a resistncia mudana pelas pessoas envolvidas em processos de integrao intraorganizacional foram consideradas como principal desafio na eficcia da implantao de novas tecnologias de gesto e sistematizao das informaes. A postura de liderana e os modelos mentais dos operadores, tcnicos, gerentes e diretores so o principal desafio para a operacionalizao de novos conceitos de vinculao intra e inter-organizacional. - Uma abordagem de operacionalizao e implantao do SCM e seus elementos de gerenciamento, atravs de softwares especialistas estruturados a partir dos SIG, EIS, ERP e BI, entre outras ferramentas de integrao e disponibilizao das informaes em real-time, com interface de ambiente web para os usurios, atravs de internet e intranet. O estudo das ferramentas j disponveis e avaliao dos resultados obtidos, bem como sua metodologia de implantao e o desenvolvimento de novas tecnologias de gerenciamento dos processos de negcios, tambm poder ser construdo como complementao desta pesquisa. - A confiabilidade e a segurana das informaes estratgicas, em relao a integrao com parceiros e operadores logsticos, que possam estar oferecendo os mesmos servios para concorrentes, fator de preocupao. Na cadeia logstica, as alianas com operadores logsticos, fornecedores e outros agentes estratgicos de integrao, podem trazer problemas de sabotagem e espionagem industrial. Uma abordagem de instrumentos de proteo e critrios de seleo de parceiros, tambm ser de interesse das empresas foco.

114

- Outros fatores impactantes so as metodologias de levantamento e apurao dos custos e da transferncia de preos em relao agregao de valor para o consumidor final. Os problemas de gerenciamento da tributao e sua influncia na mudana de rotas de transporte e na configurao da cadeia logstica, em funo de benefcios fiscais obtidos, apurao do lucro e avaliao de desempenho dos agentes e da cadeia como um todo. Como construir essas informaes gerenciais estratgicas para avaliao de resultados a questo a ser respondida. Uma relao entre implantao do SCM e o Balanced Scorecard (metodologia de operacionalizao da estratgia, atravs de indicadores de desempenho e metas) proposto por Kaplan e Norton (1997), abrangendo as pespectivas acima, entre outras relevantes, tambm ser complementar s necessidades percebidas deste estudo. - A implantao do SCM em cadeias logsticas internacionais e o aprofundamento sobre reduo de custos logsticos e mudanas na estrutura do mercado existente, envolvendo, traders, brokers, armadores, operadores logsticos e outros agentes que controlam e monopolizam os preos de seguros e fretes internacionais, tambm sugesto de estudo complementar. Portanto, a construo e o gerenciamento do conhecimento, dos vrios instrumentos de gerenciamento que proporcionem a obteno da vantagem competitiva, devem ser percebidos pelo pensamento estratgico, como fatores que estaro compondo o aprendizado contnuo, permanente e inexorvel para os integrantes dos ambientes organizacionais.

115

REFERNCIAS ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporative strategy. Homewood: IL Irwin, 1987. ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy. New York: McGraw-Hill, 1965. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Traduo Elias Pereira, 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. BARROS, Aidil Jesus Paes de; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Fundamentos de metodologia: um guia para iniciao cientfica. So Paulo: McGraw-Hill, 1986. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informao: um recurso estratgico no processo de gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 2000. BOWERSOX, Donald J.; DAVID, J. Closs. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. Traduo Equipe do Centro de Estudos em Logstica, Adalberto Ferreira das Neves; coordenao da reviso tcnica Paulo Fernando Fleury e Cesar Lavalle. So Paulo: Atlas, 2001. CAVALCANTI, Marly (organizadora). Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CAVALCANTI, Marly. A evoluo do pensamento estratgico. In: CAVALCANTI, Marly (organizadora). Gesto estratgica de negcios: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 1997. COOPER, Martha C; LAMBERT, Douglas M.; PAGH, Janus D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistic Management. Columbus, Ohio, vol. 8, n. 1, 1997. Disponvel em: www. clm1.org. Acesso em: 20/06/2001. CRUZ JUNIOR, Joo Benjamim da e OLIVEIRA ROCHA, Jos Antnio. Notas sobre a Teoria Administrativa e Organizacional. Apostila de aula para os alunos de mestrado em administrao. Braga ,Portugal. 1999. DAVENPORT, Thomas H., Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Massachusetts: Harvard Businees School Press, 1993. DI SERIO, Luiz Carlos; SAMPAIO, Mauro. Projeto da cadeia de suprimento: uma viso dinmica da deciso fazer versus comprar. RAE Revista de Adminitrao de Empresas. So Paulo, vol. 41, n. 1, p.54-66, jan./mar. 2001. DORNIER, Philippe Pierre et al. Logstica e operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2000. ERDMANN, Rolf Hermann. Organizao de sistemas de produo. Florianpolis: Insular, 1998.

116

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter e FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas,1995. ________ . Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. So Paulo : Atlas, 1993. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. Boston, Massachusetts, vol. 68, n.3, p. 7991, May/ June 1990. ________. Competing for the future. Boston, Massachucets: Harvard Business School Press, 1994. KAPLAN, Robert S.; Norton, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro, Campus, 1997. KERLINGER, Fred N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais: um tratamento conceitual. So Paulo: EPU, 1980. LAMBERT, Douglas M.; COOPER, Martha C; PAGH, Janus D. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistic Management. Columbus, Ohio, vol. 9, n. 2, 1998. Disponvel em: www.clm1.org. Acesso em 20/06/2001. MCGEE, James V.; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade e a eficincia da empresa utilizando a informao como ferramenta estratgica. Rio de Janeiro : Campus, 1994. MASON-JONES, Rachel; R.TOWILL, Dennis. Using the information Decoupling Point to Improve Supply Chain Performance. The International Journal of Logistic Management. Vol. 10, n. 2, 1999. Artigo obtido atravs da Internet no site: www. clm1.org. MARTIN, James. A grande transio. So Paulo: Fortuna, 1996. MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnica de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisa, elaborao, anlise e interpretao de dados. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1990. MINTZBERG, H. ; AHLSTRAND, B. , LAMPEL, J. Safari de estratgia : um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINAYO, Maria Ceclia de Souza (organizadora). Pesquisa social : teoria, mtodo e criatividade. 9 ed. Petrpolis: Vozes, 1994. NOVAES, Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. _________. A Informao na Cadeia Logstica: como foi o Congresso de Gotemburgo, Sucia que tratou especificamente do tema. Revista Tecnologstica. So Paulo, p.2635, Dez./1997.

117

OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2001. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de informaes gerenciais: estratgicas, tticas e operacionais. So Paulo: Atlas, 1998. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 12 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, Michael E. Competio: estratgias competitivas essenciais. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. QUINN, J. B. Strategies for changes: logical incrementalism. Homewood, IL: Irwin, 1980. RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1989. SCHUMPETER, J. A. The theory of economics development. London: Oxford University Press, 1934. SILVA, Edna Lucia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis, Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC, 2000, 118 p. STAIR, Rauph M. Princpios de Sistemas de Informao: uma abordagem gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1998. TRIVIOS, Augusto N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1995. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 1997.

118

APNDICE

APNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA

1.

Como se apresenta a estrutura organizacional interna da empresa e seus nveis de

deciso hierrquicos? 2. A empresa faz parte de algum grupo ou holding? Quais as empresas que constituem

este grupo? 3. Quais as linhas de produtos e/ou servios que fazem parte do portiflio de negcios da

empresa? 4. A empresa utiliza algum software especfico de sistematizao de informao

gerencial? Este sistema integra os vrios segmentos organizacionais? voltado para quais nveis hierrquicos: transacional, gerencial e/ou estratgico? 5. 6. Como se d a integrao destes sistemas com empresas ou setores externos? Quais as informaes envolvidas e quais os nveis de integrao e confiabilidade em

relao a sigilo? 7. Quais e que tipo de empresas podem ser consideradas como membros de uma cadeia

de valor desde o primeiro nvel de fornecedores at o cliente final, considerando cadeia de suprimento, produo e distribuio ? 8. Onde se encontra a empresa dentro desta cadeia de suprimento? Pode ser considerada

como uma empresa-foco? 9. Qual a configurao da cadeia de suprimento considerando os vrios nveis de

fornecimento, produo e distribuio e suas respectivas ramificaes? Quais as suas dimenses de integrao horizontal e vertical? (desenhar estrutura da cadeia) 10. Podese considerar vrias configuraes para cada linha de produtos? Quais as

diferenciaes, suas dimenses e nveis de complexidade? 11. 12. Como a empresa entende os conceitos de SCM e logstica integrada? Como se d o nvel de relacionamento entre os departamentos de logstica, produo,

marketing, pesquisa e desenvolvimento, compras, controladoria e a direo estratgica?

119

13.

O conceito de logstica integrada e SCM visto como uma vantagem competitiva

para a direo estratgica da empresa? Qual o principal foco estratgico atual delineado pela diretoria? Como feita a sua comunicao pelos diversos nveis hierrquicos da empresa? 14. A empresa possui em seu grupo alguma outra empresa que desenvolva o servio de

operador logstico (que atenda todo o planejamento logstico e estratgico) ou terceiriza este servio? Qual o nvel de parceria e integrao? Como se gerencia sigilo e confiabilidade em relao compartilhamento de configuraes logsticas de cadeias de suprimentos compartilhadas com concorrentes? 15. Qual o nvel de percepo e perspectiva das empresas que compe a cadeia de

suprimentos em relao integrao e agregao de valor ao cliente final, em funo da implementao do conceito de SCM entre os membros da cadeia? 16. Quais os principais processos de negcios que podem ser identificados na integrao

ou relao entre as empresas que compem a cadeia de valor configurada, visando agilidade e atendimento na colocao do produto ao cliente final ? 17. Estes processos exigem que nveis de integrao? Como a empresa foco decide sobre

os principais membros a serem integrados de forma horizontal e vertical para operacionalizar estes processos? 18. Dos processos de negcios abaixo, quais so mais relevantes para a empresa de acordo

com a sua realidade atual? Como a empresa classificaria por grau de importncia (sendo 1 o mais importante e 7 o menos importante)? ( ) CRM Gerenciamento de Relacionamento com clientes ( ) Gerenciamento de servio clientes ( ) Gerenciamento da Demanda ( ) Atendimento de Pedidos ( ) Gerenciamento do fluxo de produo ( ) Compras ( ) Desenvolvimento de produtos e comercializao. ( ) Outros. Quais? ___________________________________________________________________________

120

19.

Dentre os processos escolhidos, como se d a sistematizao das informaes

transacionais, gerenciais e estratgicas? Quais as informaes relevantes para cada nvel hierrquico de deciso? 20. Quais destes processos demandam maior necessidade de tecnologia para

sistematizao da informao para integrao entre os membros da cadeia de suprimentos? 21. Entre as empresas membros da cadeia de suprimentos h uma padronizao de termos

e linguagens utilizadas na integrao de processos de negcios? 22. Qual a estrutura atual de sistematizao de informao gerencial para os principais

processos de negcios identificados? 23. As informaes geradas para deciso e ao em cada processo identificado so

utilizadas em forma de relatrios? Quais os tipos de informaes contidas nestes relatrios? 24. Como se d o processo de atualizao destas informaes? alimentada de forma

contnua e sob o conceito de real-time (durante o processo) ou periodicamente atravs de coleta de dados histricos? 25. Como se d a integrao no fluxo de informao reverso, ou seja, desde a necessidade

de demanda solicitada pelo varejo ou cliente final at o ponto inicial de fornecimento na cadeia ? Explique como a realidade atual de projeo da demanda, planejamento de produo e distribuio da empresa.