Maximice su retorno sobre las personas

por Laurie Bassi y Daniel McMurrer

Nuevas herramientas pueden indicarle qu inversiones en sus empleados estn impulsando hoy el desempeo de su empresa y cules debera enfatizar para avanzar hacia sus metas estratgicas.

Maximice su retorno sobre las personas

por Laurie Bassi y Daniel McMurrer

os ejecutivos son aficionados a la mxima: Los empleados son nuestro activo ms importante. Sin embargo, ms all de la retrica, demasiados ejecutivos todava consideran y gestionan a sus empleados como si fueran costos. Eso es peligroso porque, para muchas empresas, las personas son la nica fuente de ventaja competitiva en el largo plazo. Las empresas que no invierten en sus empleados ponen en riesgo su propio xito e incluso su supervivencia. Esta prctica ha perdurado en parte por falta de alternativas. Hasta hace poco, simplemente no existan mtodos robustos para medir la

contribucin en los resultados finales de las inversiones en gestin del capital humano (HCM, por human capital management), en aspectos tales como desarrollo de liderazgo, diseo de cargos y difusin del conocimiento. Esto ha cambiado. En la ltima dcada, hemos trabajado con colegas de todo el mundo en el desarrollo de un sistema para evaluar la HCM, predecir el desempeo organizacional y guiar las inversiones de las organizaciones en las personas. Utilizar el marco que describimos aqu tiene el beneficio prctico ms evidente e inmediato de mejorar el desempeo organizacional. Sin embargo,

en un sentido ms amplio a medida que los vnculos entre las personas y el desempeo se ponen de manifiesto las organizaciones comenzarn tambin a apreciar el valor a largo plazo de las inversiones en capital humano, y la insensatez de empantanarse en metas estrechas de corto plazo.

Medir la gestin
Cuando investigamos los impulsores de HCM clave para el desempeo organizacional, descubrimos que la mayora de los indicadores tradicionales de recursos humanos tales como la tasa de 3

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.

M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

rotacin de empleados, el tiempo promedio para llenar vacantes y las horas totales de capacitacin entregada no predicen el desempeo organizacional (una excepcin importante es el gasto en capacitacin por empleado, como describimos en nuestro artculo de Anticipaciones Cul es su retorno sobre las personas?, HBR Marzo 2004). Tras seleccionar las mejores prcticas de HCM que haban sido previamente identificadas como determinantes del desempeo organizacional en la literatura de investigacin sobre desarrollo organizacional, recursos humanos y economa, desarrollamos encuestas a empleados y ejecutivos para medir su uso en las organizaciones. Colectivamente, las preguntas de las encuestas nos ayudaron a evaluar la actividad global de HCM en decenas de organizaciones desde firmas de servicios a compaas manufactureras y escuelas y a identificar qu parmetros estaban ms fuertemente asociados con varios aspectos del desempeo organizacional. Esta investigacin emprica revel un conjunto esencial de impulsores de HCM que predicen el desempeo en una amplia gama de organizaciones y operaciones. Estos impulsores caen dentro de cinco grandes categoras: prcticas de liderazgo, compromiso de los empleados, accesibilidad del conocimiento, optimizacin de la fuerza de trabajo y capacidad de aprendizaje organizacional. En cada una de estas cinco categoras, las prcticas de HCM se subdividen en al menos cuatro grupos. Las prcticas de liderazgo, por ejemplo, incluyen aquellas relacionadas con comunicacin de los ejecutivos, inclusin, habilidades de supervisin, habilidades ejecutivas, desarrollo de liderazgo y sistemas de planificacin de la sucesin (para ms sobre las categoras y prcticas de HCM, vea la tabla Los impulsores del capital humano). Mediante el uso de encuestas rigurosamente diseadas para calificar a la or-

ganizacin segn el rango de prcticas de HCM en las cinco grandes categoras, es posible realizar un benchmark de las capacidades organizacionales de HCM, identificar las fortalezas y debilidades de HCM y vincular los avances o retrocesos en prcticas especficas de HCM con las mejoras o deficiencias en el desempeo organizacional. Este proceso requiere determinar un ndice de madurez de 1 a 5 para cada prctica. Un ndice de 1 en habilidades ejecutivas, por ejemplo, indica un mal desempeo (baja madurez); un ndice de 5 indica un slido desempeo (alta madurez). (Para ms sobre el sistema de puntuacin de HCM, vea el recuadro Su nivel de madurez en HCM). As, con mltiples encuestas a lo largo del tiempo, la evolucin de los ndices de madurez puede revelar progresos o regresiones en cada una de las prcticas de HCM y ayudar a la empresa a decidir dnde concentrar los esfuerzos de mejoramiento que tendrn un impacto directo en el desempeo. Hemos usado esta herramienta para analizar y mejorar el desempeo de 42 organizaciones en los ltimos cinco aos. Nuestro trabajo muestra que, si bien las organizaciones deberan generalmente procurar una HCM superior en toda la organizacin, las prcticas que tienen el mayor efecto pueden variar dentro y entre las organizaciones, y cambiar con el tiempo. Al igual que las tcnicas Seis Sigma, que reducen los defectos al gestionar las variaciones en los procesos de fabricacin, nuestra metodologa de HCM puede utilizarse para identificar y gestionar variaciones en los procesos de gestin del capital humano que afectan negativamente el desempeo organizacional. Es hora de que los departamentos de recursos humanos vayan ms all de su foco habitual en las actividades y la eficiencia de los procesos, tales como la cantidad de cursos de capacitacin ofrecidos o el tiempo que se tarda en llenar una vacante. Con las

herramientas de medicin de HCM, los departamentos de recursos humanos pueden empezar a evaluar cun bien se gestiona y desarrolla a las personas en la organizacin. En ese rol, pueden asumir una responsabilidad estratgica, actuando como agencias de coaching, mentoring y monitoreo para asegurar que la gestin superior del capital humano se convierta en una parte central de la cultura de la organizacin.

La prueba est en el desempeo

El poder de las mejoras en HCM para impulsar el desempeo puede apreciarse en una variada gama de organizaciones. Considere los casos siguientes, que involucran a un importante fabricante, a un sistema escolar pblico y a un grupo de firmas de servicios financieros. En cada caso, los ndices de madurez en HCM estn directamente relacionados con un rango de resultados de desempeo. Mejorando las ventas y la seguridad en American Standard. En los ltimos cuatro aos hemos trabajado con American Standard un fabricante global de sistemas de aire acondicionado, productos para bao y cocina y sistemas de control de vehculos para rastrear y mejorar su desempeo en HCM en todas sus unidades de negocios. Nuestro anlisis nos ha permitido precisar las prcticas de HCM que predicen con mayor consistencia la productividad de ventas y la seguridad en las fbricas. En el recuadro Mejores ndices de HCM en American Standard, el primer grfico muestra una comparacin entre la tasa de crecimiento anual compuesta a tres aos de los ingresos para el 50% de las oficinas de ventas en la principal unidad de negocios que ostentaron los mayores avances en sus ndices de madurez, y la tasa de crecimiento de los ingresos para el 50% de las oficinas que evidenciaron los menores avances. En cuatro de las cinco categoras, la tasa de crecimiento para las oficinas con puntuaciones ms altas oscil entre 60% y 130% por sobre la tasa de crecimiento de las oficinas con
harvard business review

Laurie Bassi (lbassi@mcbassi.com) es CEO y cofundadora de McBassi & Company, una firma de investigacin en Golden, Colorado, y fue profesora de economa en Georgetown University.Daniel McMurrer (dmcmurrer@mcbassi.com) es el vicepresidente de investigacin de McBassi.

Maximice su retorno sobre las p ersonas

Los impulsores del capital humano

Las fortalezas y debilidades de las organizaciones en su gestin del capital humano (HCM, por sus siglas en ingls) pueden ser evaluadas monitoreando el desempeo de 23 prcticas de HCM que caen dentro de cinco categoras amplias de impulsores de HCM. En general, los avances y retrocesos en el desempeo organizacional pueden vincularse directamente a los avances y retrocesos en las prcticas de HCM. Impulsores de HCM Prcticas de liderazgo Compromiso de los empleados Accesibilidad del conocimiento Optimizacin de la fuerza de trabajo Procesos Los procesos de trabajo estn bien definidos y la capacitacin es eficaz. Condiciones Las condiciones de trabajo contribuyen al alto desempeo. Capacidad de aprendizaje

Prcticas de HCM

Comunicacin La comunicacin de los ejecutivos es abierta y eficaz.

Diseo de cargos El trabajo est bien organizado y aprovecha las habilidades de los empleados. Compromiso Los puestos de trabajo son seguros, los empleados son reconocidos y el ascenso es posible. Tiempo La carga de trabajo permite a los empleados cumplir bien sus funciones y mantener un buen equilibrio vida/ trabajo. Sistemas El compromiso de los empleados es evaluado continuamente.

Disponibilidad La informacin relacionada con cargos y capacitacin est fcilmente disponible. Colaboracin El trabajo en equipo es fomentado y facilitado.

Innovacin Las nuevas ideas son bienvenidas.

Inclusin Los ejecutivos colaboran con los empleados y solicitan aportes. Habilidades de supervisin Los ejecutivos medios eliminan barreras, entregan feedback e inspiran confianza. Habilidades ejecutivas Los altos ejecutivos eliminan barreras, entregan feedback e inspiran confianza. Sistemas Los sistemas de transicin y de desarrollo de liderazgo son eficaces.

Capacitacin La capacitacin es prctica y est en lnea con las metas de la organizacin. Desarrollo Los empleados tienen planes formales de desarrollo de carrera.

Intercambio de informacin Las mejores prcticas son compartidas y mejoradas.

Responsabilizacin El alto desempeo se espera y es recompensado.

Sistemas Sistemas de recopilacin hacen que la informacin est fcilmente disponible.

Contratacin Las contrataciones se deciden sobre la base de habilidades; los nuevos empleados reciben una orientacin exhaustiva. Sistemas Los sistemas de gestin del desempeo de los empleados son eficaces.

Valor y apoyo Los lderes demuestran que el aprendizaje es valorado.

Sistemas Un sistema de gestin del aprendizaje automatiza aspectos de la capacitacin.

menores avances (o retrocesos) de madurez en HCM. Un anlisis posterior identific varios factores especficos de HCM para los cuales los altos ndices de madurez estaban ms estrechamente asociados con un alto desempeo en ventas, incluyendo las habilidades ejecutivas y de supervisin (ambas en la categora de prcticas de liderazgo), el intercambio de informacin (en la categora

de accesibilidad del conocimiento) e innovacin (en la categora de capacidad de aprendizaje). Es significativo que en la categora de compromiso de los empleados, los ndices de madurez ms altos estaban asociados a tasas ms bajas de crecimiento de ventas. Este resultado contraintuitivo resalta cun idiosincrsica puede ser la relacin entre las prcticas de HCM y el desempeo organizacional; no existe un

enfoque nico de HCM que se ajuste a todos los casos. En el caso de American Standard, parece claro que un foco excesivo en el compromiso de los empleados a expensas de las otras cuatro categoras habra sido un error. Equipados con este anlisis y con mediciones especficas de las fortalezas y debilidades de HCM en ms de 300 oficinas, el equipo de recursos humanos de American Standard desarroll planes de 5

M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

accin priorizados para cerrar las brechas de madurez en HCM ms crticas en cada lugar, lo que se tradujo en un aumento general de las tasas de crecimiento de ventas. Un estudio similar en las fbricas de American Standard revel una fuerte relacin entre las prcticas de HCM y las tasas de accidentes. Un ao despus de nuestro anlisis inicial, comparamos las tasas medias de accidentes en las fbricas con ndices de madurez en HCM dentro del 50% superior de cada una de las cinco grandes categoras, con las de las fbricas cuyos ndices se situaban en el 50% inferior (vea el grfico inferior en el recuadro Los mejores ndices de HCM en American Standard). Como muestra el grfico, las tasas medias de accidentes en las fbricas con altos ndices de madurez en HCM fueron entre 10% y 30% ms bajas que las tasas en las fbricas con ndices bajos. As, los altos ndices de madurez en HCM en las fbricas, indicativos de prcticas de gestin del capital humano superiores al promedio, predijeron bajas tasas de accidentes al ao siguiente. Un anlisis de cules prcticas de HCM estaban ms estrechamente asociadas con bajas tasas de accidentes descubri que las fbricas ms seguras sobresalan en tres reas: habilidades de supervisin (en la categora de prcticas de liderazgo), intercambio de informacin (en la categora de accesibilidad del conocimiento) y apoyar el desarrollo de habilidades de los empleados (en la categora de capacidad de aprendizaje). Con esta informacin, el equipo de seguridad de American Standard prioriz sus esfuerzos, abordando los problemas especficos de HCM que estaban creando los mayores riesgos de seguridad en las fbricas con ndices ms bajos de HCM. En particular, el equipo proporcion capacitacin adicional dirigida a miles de trabajadores sobre temas de seguridad, se concentr en mejorar los procesos generales de seguridad de la organizacin y realiz ms de una decena de talleres globales que enfatizaron la importancia del li6

derazgo en todos los niveles para reducir accidentes. Aumentando las calificaciones en las escuelas de Carolina del Sur. El distrito escolar de Beaufort County en Carolina del Sur (BCSD, por sus siglas en ingls) es el mayor empleador de su condado, dando trabajo a ms de 1.500 docentes y otros 1.200 empleados administrativos que atienden a una poblacin econmica y racialmente diversa de 19.000 estudiantes. Ubicado en uno de los condados ms ricos del estado (aunque con focos de extrema pobreza), al distrito no le han faltado los fondos. Sin embargo, durante aos, las puntuaciones promedio de BCSD en las pruebas estatales de logros de aprendizaje han sido inferiores a los promedios de otros distritos escolares similares en el estado. Para molestia de muchos padres, profesores y autoridades del distrito escolar, el desempeo mediocre de los alumnos con frecuencia se atribuy a los alumnos mismos: muchos de ellos provienen de familias con bajos ingresos, y el distrito educa a un gran nmero de jvenes de origen latino y afroamericano. Como resultado, algunos educadores sugirieron en entrevistas que las escuelas del condado estaban haciendo lo mejor que podan, dada la poblacin a la que atendan. Dejar atrs las excusas y mejorar el desempeo de los estudiantes se convirti en una prioridad para los lderes de BCSD. Con ese fin, hemos trabajado con el distrito durante los ltimos cuatro aos para ayudar a sus escuelas a identificar y gestionar las prcticas de HCM que produjeron el mayor impacto en los logros de los alumnos. Nuestra auditora inicial en 2002 revel enormes disparidades en la escala de madurez de HCM entre las escuelas, aunque combinadas obtenan un decepcionante ndice de madurez promedio de 2. En algunos indicadores, tales como liderazgo de equipo y capacidad de liderazgo, muchas escuelas obtuvieron un ndice de 1, reflejando prcticas de HCM totalmente inadecuadas. Para las autoridades del distrito fue difcil reconocer estos resultados y fue

Su nivel de madurez en HCM

Nivel 1
La organizacin hace poco o nada por abordar el rea o factor identificado de HCM.

Nivel 2
La organizacin hace intentos superficiales y no sistemticos de abordar al menos algn componente del rea o factor identificado de HCM.

Nivel 3
La organizacin demuestra una capacidad suficiente, o bsica, que forma una buena plataforma para mejoras en el rea o factor identificado de HCM.

Nivel 4
La organizacin est comenzando a extender sistemticamente su capacidad en el rea o factor identificado de HCM.

Nivel 5
La organizacin demuestra consistentemente una capacidad superior para optimizar su gestin del capital humano en el rea o factor identificado de HCM.

todava ms difcil aceptarlos para los lderes de las escuelas. Pero no podan ignorar las correlaciones que descubrimos entre los ndices de madurez en HCM y las puntuaciones de escuelas individuales en la Prueba de Desafo de Aprendizaje Palmetto (PACT, por sus siglas en ingls) obligatoria en Carolina del Sur. Puesto en trminos simples, los estudiantes que asistan a escuelas con altos ndices de madurez de HCM en reas clave (tales como cultura de aprendizaje de los empleados y diseo de cargos) tenan, en promedio, un desempeo superior en las pruebas estatales de aprendizaje que sus pares en otras escuelas, incluso despus de
harvard business review

Maximice su retorno sobre las p ersonas

ajustar por condicin socioeconmica. Es ms, un alto ndice de madurez en enseanza por estndares un conjunto de preguntas que creamos especialmente para BCSD con el objetivo de responder a su inters inicial en ese tema tuvo una correlacin ms baja con el logro de los alumnos que ndices altos en cualquiera de las cinco categoras estndar de gestin del capital humano. Las escuelas con los mayores aumentos en sus ndices de madurez en HCM han experimentado, en promedio, las mayores alzas en los logros de aprendizaje de sus alumnos. El grfico ndices ms altos de HCM mejoran el desempeo de los estudiantes en las pruebas muestra la relacin entre los ndices de madurez en HCM de esas escuelas y el aumento en los niveles de logro de los alumnos en matemticas. Nuestros resultados revelaron que el nfasis tradicional del distrito escolar en ensear de acuerdo con los estndares del estado tena menos que ver con el desempeo de los estudiantes que la cultura de trabajo y aprendizaje de los profesores en general, con la habilidad de las escuelas para reforzar y retener el talento y con otros factores relacionados con procesos de capital humano. Este hallazgo desafi los supuestos de la mayora sobre la forma de mejorar los niveles de logro, el impacto de la condicin socioeconmica de los alumnos y el papel del liderazgo en crear entornos exitosos de trabajo y aprendizaje. A partir de este anlisis, BCSD ha reestructurado su enfoque de desarrollo profesional de los profesores, hacindolo ms centralizado (en contraposicin con un enfoque localizado) e introduciendo una mayor consistencia en el uso por parte de los profesores de mtodos docentes ya probados. Adems, el distrito ha ampliado su foco de desarrollo de liderazgo, reestructurando su departamento de recursos humanos e incorporando los resultados de la evaluacin anual de HCM en cada escuela en las evaluaciones de desempeo bianuales de sus respectivas autoridades.

Mejores ndices de HCM en American Standard

Impulsan el crecimiento de los ingresos por ventas
En cuatro de las cinco categoras de impulsores de la gestin del capital humano (HCM), las oficinas de ventas de American Standard cuyos aumentos en los ndices de HCM fueron superiores a la mediana tuvieron mayores tasas de crecimiento de los ingresos que las oficinas con ndices por debajo de la mediana. Porcentaje de cambio del ingreso por ventas 2003-2005*
120

100

80

60

OFICINAS CON AUMENTOS SUPERIORES A LA MEDIANA EN LOS NDICES DE MADUREZ EN HCM OFICINAS CON AUMENTOS INFERIORES A LA MEDIANA EN LOS NDICES DE MADUREZ EN HCM Prcticas de liderazgo Compromiso de Accesibilidad Optimizacin los empleados del conocimiento de la fuerza de trabajo Impulsores de HCM Capacidad de aprendizaje

40

20

*Tasa media de crecimiento anual compuesto a tres aos (%) en ingresos del segmento, por oficina de ventas, entre enero de 2003 y diciembre de 2005.

Reducen los accidentes en las fbricas

Las fbricas de American Standard con ndices de HCM por sobre la mediana en cada una de las cinco categoras de impulsores de HCM presentaron en una evaluacin inicial menores tasas de accidentes al ao siguiente que las fbricas con ndices por debajo de la mediana (la tasa de accidentes refleja el nmero de incidentes de seguridad registrables por cada 100 empleados en un perodo dado). Tasa media de accidentes
2.5

2.0

1.5

FBRICAS CON NDICES DE MADUREZ EN HCM SUPERIORES A LA MEDIANA

1.0

0.5

0.0

FBRICAS CON NDICES DE MADUREZ EN HCM INFERIORES A LA MEDIANA Prcticas de liderazgo Compromiso de Accesibilidad Optimizacin los empleados del conocimiento de la fuerza de trabajo Impulsores de HCM Capacidad de aprendizaje

M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

La encuesta de HCM
Evale a su organizacin en cada afirmacin, usando una escala de 1 a 5 (1, muy en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de acuerdo). Indique su mejor estimacin para cualquier punto en el que no est seguro, y procure marcar la casilla No est seguro/No sabe cuando corresponda. Luego, siga las instrucciones al final de la encuesta para estimar la eficacia en HCM de su organizacin.
Calificacin (1 a 5) No est seguro / No sabe

Prcticas de liderazgo
Comunicacin. Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos y honestos en sus comunicaciones; tienen un proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a los empleados; y se aseguran de que los empleados sepan lo que se espera de ellos. Inclusin. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus empleados, trabajan en sociedad con ellos y los tratan con respeto. Habilidades de supervisin. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras innecesarias para la realizacin del trabajo, ofrecen un feedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempeo a los empleados e inspiran confianza. Habilidades ejecutivas. Los altos ejecutivos demuestran los valores organizacionales, eliminan barreras innecesarias para la realizacin del trabajo, ofrecen un feedback constructivo e inspiran confianza. Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la siguiente generacin de lderes y asegurar as transiciones fluidas de liderazgo. Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal

Compromiso de los empleados

Diseo de cargos. El trabajo est organizado eficazmente, hace un buen uso de los talentos y habilidades de los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados tienen la responsabilidad apropiada para determinar cun bien hacen su trabajo, y el diseo creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesidades de los empleados. Compromiso con los empleados. Los empleados estn seguros en sus trabajos, son reconocidos por sus logros y disponen de oportunidades para ascender. Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones, tomen decisiones bien pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar. Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeo mediante la evaluacin continua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de informacin que puede ser usada para determinar los impulsores clave de la productividad y la satisfaccin del cliente. Sume los puntos de esta seccin para el Subtotal

Accesibilidad del conocimiento

Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informacin necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados acceder a capacitacin cuando la necesitan. Colaboracin y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay lugares para que las personas se renan informalmente; y se reserva tiempo para que las personas compartan y aprendan unas de otras. Intercambio de informacin. Las mejores prcticas y los consejos son compartidos, mejorados y difundidos entre los departamentos. Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la informacin y para ponerla a disposicin de todos los empleados. Sume los puntos de esta seccin para el Subtotal

harvard business review

Maximice s u retorno so bre l as p erson as

Calicacin (1 a 5)

No est seguro / No sabe

Optimizacin de la fuerza de trabajo

Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estn bien denidos y se mejoran continuamente, y los empleados estn bien entrenados en cmo usarlos. Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologas que necesitan, y las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeo. Responsabilizacin. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta calidad; los ascensos se basan en las capacidades; quienes se desempean mal son despedidos, y los empleados confan en sus compaeros para hacer su trabajo. Decisiones de contratacin. La seleccin se basa en requisitos de habilidades; los nuevos empleados reciben una adecuada orientacin, induccin y descripcin de las habilidades requeridas; y los empleados aportan opiniones y sugerencias en las decisiones de contratacin. Sistemas. Sistemas y procesos altamente ecaces se utilizan para gestionar el desempeo y los talentos de los empleados, observar la competencia general de la fuerza de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su pleno potencial en sus puestos actuales, identicar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan dicultades de desempeo y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras. Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 paraSubtotal el

Capacidad de aprendizaje
Innovacin. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en la resolucin de problemas. Capacitacin. La capacitacin es prctica, est en lnea con las metas de la organizacin y se entrega a los empleados mediante tecnologas relacionadas con el trabajo. Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para alcanzar sus metas profesionales. Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direccin demuestra sistemticamente que el aprendizaje es valorado, y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una prioridad. Sistemas. Un sistema de gestin del aprendizaje automatiza la administracin de todos los aspectos e instancias de capacitacin y aprendizaje, proporciona informes a la direccin e incluye funciones tales como gestin de contenidos y gestin de habilidades o competencias. Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 paraSubtotal el

TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones) Puntuacin

Tome la suma de los cinco subtotales de las secciones listadas ms arriba (observe que las secciones con cinco categoras son multiplicadas por 0,8 a n de que tengan la misma ponderacin que las secciones con cuatro categoras), y luego remtase a la tabla ms abajo para su interpretacin. La interpretacin ser precisa slo si sus respuestas son honestas y si otras personas en la organizacin estaran de acuerdo con su evaluacin. Puntuacin total 90 a 100 80 a 89 70 a 79 69 o menos Su HCM es: Superior Suciente Marginal Deciente 4 o ms 2a3 Cuente cuntas veces marc la casilla No est seguro/No sabey consulte la tabla , a continuacin. Cantidad de veces que contest No est seguro/No sabe 0a1 Su sistema de medicin de HCM es: Bueno. Usted posee un sistema de medicin que puede utilizar para optimizar la gestin del capital humano y el desempeo organizacional. Suciente. Es probable que existan algunos vacos cruciales en su sistema de medicin. Deciente. Usted no cuenta con la informacin bsica que necesita para mejorar sus resultados de negocios mediante una gestin ecaz del capital humano.

M a x i m i ce s u re t o r n o s o b re l a s p e r s o n a s

Aumentando los retornos en servicios financieros. El caso final, en servicios financieros, ilustra el poder de la HCM para impulsar el desempeo de las acciones. A finales de 2004, reunimos datos sobre madurez de HCM en 11 firmas de servicios financieros cotizadas en bolsa. Un ao despus, observamos el desempeo de las acciones de cada una de esas firmas. Como demuestra el grfico ndices ms altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las firmas financieras, la mitad de las firmas representadas por los cinco puntos azules agrupados en el centro del grfico tuvieron ndices promedio en prcticas de HCM y una posterior apreciacin de sus acciones. Como grupo, las tres firmas con ndices de madurez en HCM por debajo del promedio (los puntos rojos) tuvieron una apreciacin posterior de sus acciones significativamente menor que las tres firmas con ndices de madurez en HCM por sobre el promedio (los puntos verdes). Aunque se trata de una muestra pequea, y aunque la relacin entre HCM y la apreciacin de las acciones es imprecisa, el caso se alinea con nuestros hallazgos ms generales que vinculan la HCM con el desempeo durante largos perodos y en muchos tipos distintos de organizaciones.

ndices ms altos de HCM mejoran el desempeo de los estudiantes en las pruebas

En el distrito escolar de Beaufort County (BCSD) en Carolina del Sur, cuanto ms alto es el ndice de gestin del capital humano (HCM) de una escuela determinada, mayores son los progresos de los alumnos en una prueba estandarizada de matemticas. (Cada punto del grfico representa el ndice general de madurez en HCM de una escuela individual en una escala de 100 puntos y el cambio durante el ao acadmico de la puntuacin media en matemticas1, en relacin con el ndice de madurez promedio y con el cambio de las puntuaciones en matemticas en todas las escuelas del distrito).
6
5

4 2

Cambio promedio de la puntuacin media en matemticas en relacin con la media de BCSD

0 -2 -4 -6

-20

-10

10

20

ndice general de madurez en HCM en relacin con la media de BCSD

1. La puntuacin en matemticas fue evaluada segn las mediciones de progreso acadmico (MAP por sus siglas en , ingls) de Northwest Evaluation Associations en 2005 y 2006.

ndices ms altos de HCM predicen los retornos de las acciones para las firmas financieras
Las firmas de servicios financieros con ndices ms altos de gestin del capital humano (HCM) en una evaluacin inicial tendieron a obtener retornos ms altos en el mercado burstil al cabo de un ao que las firmas con ndices ms bajos de HCM. (Cada punto del grfico representa una firma. Los ndices de madurez de HCM en una escala de 100 puntos y los retornos de las acciones para cada una son calculados en relacin con el promedio para las 11 firmas).
30 20

Exhibit 5

Evalese usted mismo

As como las tcnicas Seis Sigma involucran un refinamiento continuo de los procesos con base en el feedback, el enfoque de evaluacin de HCM se aplica de manera iterativa: una evaluacin inicial indica los cambios en HCM que deberan afectar positivamente el desempeo; el desempeo responde a los cambios; las prcticas de HCM son reevaluadas, lo que lleva a nuevas rondas de cambios sugeridos; y as sucesivamente. Observe que, a medida que las organizaciones y sus entornos evolucionan, los factores clave de HCM que impulsan el desempeo pueden cambiar. Por ello, es importante medir y ajustar las prc10

Retorno total de las acciones (%) al ao siguiente, en relacin con otras instituciones financieras

10 0 -10 -20 -30 -20 -10 0 10 20

ndice de madurez de HCM en relacin con otras instituciones financieras

harvard business review

Exhibit 6

Maximice su retorno sobre las p ersonas

ticas de HCM regularmente y correlacionarlas con los resultados organizacionales. Dos tipos de datos son necesarios para realizar este anlisis: indicadores reunidos mediante encuestas a empleados y ejecutivos que puedan utilizarse para cuantificar el desempeo en HCM e indicadores del desempeo organizacional. Normalmente, estos ltimos abarcan los resultados de negocios clave de las distintas unidades sean financieros (como productividad de ventas, mrgenes de utilidad o ingresos por empleado) o no financieros (como seguridad, satisfaccin y lealtad del cliente o retencin de empleados) y suelen ser seguidos por la oficina del director de finanzas o del director de operaciones. Como parte de las encuestas a empleados, tambin podran reunirse indicadores sobre compromiso de los empleados (tales como la disposicin a contribuir discrecionalmente o a recomendar la empresa a sus amigos como un buen lugar para trabajar). La recoleccin y anlisis de datos de HCM se desarrolla en tres etapas: Etapa 1. Los empleados y ejecutivos son encuestados para cuantificar las variaciones en madurez de HCM

en las diferentes funciones, unidades de negocios, regiones y categoras de cargos, y tambin para documentar las fortalezas y debilidades organizacionales en HCM. Etapa 2. Las variaciones en madurez de HCM son vinculadas a las variaciones en resultados organizacionales clave, sean stos financieros o no financieros. Esta etapa identifica qu factores de HCM son ms cruciales para el desempeo organizacional (para ms sobre este proceso, vea el recuadro Vincular los ndices de HCM con los resultados). Etapa 3. Los hallazgos de las primeras dos etapas luego son utilizados para identificar los factores de HCM que impulsan significativamente el desempeo organizacional, as como aquellos que tambin representan reas de debilidad relativa. Los resultados de este anlisis pondrn de manifiesto las reas donde la organizacin debera concentrar sus esfuerzos de desarrollo de HCM. Desgraciadamente, no existe una receta nica que pueda sustituir un anlisis riguroso de la HCM en su propia organizacin. Como demostr el caso de American Standard, una fortaleza en HCM como el compromiso

de los empleados, que puede resultar crucial en una firma, podra ser menos relevante en otra. Sin embargo, los ejecutivos pueden aplicar una versin abreviada de nuestra encuesta para evaluar rpidamente la madurez en HCM de sus organizaciones y detectar reas dbiles. Vuelva a la pgina 92 para conocer los ndices de su empresa.

Vincular los ndices de HCM con los resultados

Identificar qu prcticas de HCM son ms importantes para el desempeo organizacional requiere vincular estadsticamente las variaciones en los ndices de madurez a lo largo del tiempo o entre unidades, con las variaciones en los resultados clave (tales como compromiso de los empleados o desempeo financiero). Existen varias tcnicas estadsticas diferentes para hacer esto, que van desde lo simple (buscar diferencias estadsticamente significativas entre dos unidades) a lo complejo (anlisis de regresiones mltiples no lineales). En general, cuanto mayor es el nmero de unidades de anlisis (ya sean unidades de negocios o empleados individuales) que se utilizan para el anlisis estadstico, ms confiables sern los resultados. Una vez que usted ha identificado las prcticas que estn ms estrechamente asociadas con el desempeo, es importante incluir indicadores de esas prcticas en los procesos actuales de recopilacin y monitoreo de datos en su organizacin, y no perder tiempo esperando que est disponible la informacin sobre resultados futuros de negocios. Utilice los datos disponibles de resultados recientes o actuales, y refine su anlisis posteriormente. Es mejor usar informacin oportuna y aproximadamente correcta que esperar por mediciones precisas hasta que ya es demasiado tarde para que sean tiles.

Pues bien, dnde se halla su organizacin? Obtuvo un ndice en el rango entre 90 y 100? Contest en menos de dos puntos No est seguro/No sabe? Est empleando consistentemente el proceso de tres etapas delineado aqu para enfocar sus actividades de desarrollo de HCM? Si usted puede responder con un honesto s a las ltimas tres preguntas, y otras personas en su organizacin estaran de acuerdo, su empresa est bien posicionada para competir utilizando su ventaja en capital humano. Pero si su respuesta en una o ms de esas preguntas es no, entonces su organizacin casi con seguridad est en riesgo de no maximizar su retorno sobre las personas y de sucumbir ante las fuerzas que causan la miopa y un foco excesivo en metas estrechas de corto plazo. sta no es una estrategia sustentable. La globalizacin ha dejado slo un camino verdadero hacia la rentabilidad para las empresas que operan en pases desarrollados con altos salarios: basar su estrategia competitiva en una excepcional gestin del capital humano. Cualquier beneficio que, histricamente, haya sido asociado con una tecnologa superior y con el acceso al capital (tanto financiero como fsico) es ahora demasiado efmero para entregar una ventaja sustentable. A medida que esas antiguas fuentes de ventaja se vuelven menos relevantes, la gestin del capital humano por instinto e intuicin no slo se vuelve insuficiente, sino imprudente. Las empresas ms competitivas sern aquellas que gestionen a sus empleados como los activos que son.
Reimpresin R0703H-E

11