INDICE

I - A INDSTRIA DAS INDSTRIAS EM TRANSIO II - ASCENSO E QUEDA DA PRODUO EM MASSA III - O SURGIMENTO DA PRODUO ENXUTA IV - ADMINISTRANDO A FBRICA V - PROJETANDO O AUTOMVEL VI - COORDENANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO VII - TRATANDO COM OS CONSUMIDORES VIII - GERENCIANDO A EMPRESA ENXUTA IX - CONFUSO ACERCA DA DIFUSO X - COMPLETANDO A TRANSIO XI EPLOGO XII - A PRODUO ENXUTA NO BRASIL XIII BIBLIOGRAFIA...................................... I A INDSTRIA DAS INDSTRIAS EM TRANSIO Um dia a indstria automobilstica chegou a ser chamada de a indstria das indstrias. O que levou os EUA a dominarem a economia do planeta foi o fato de serem eles os criadores do modelo de produo em massa, aps a Primeira Guerra Mundial. J os japoneses, aps a Segunda Guerra Mudial, foram os pioneiros no conceito da produo enxuta, modelo que atualmente interessa indstrias de todos os pases do mundo. O livro aborda principalmente a indstria automobilstica para explicao do tema principal pois, com termos simples e concretos, transmite o conceito de produo enxuta e de que forma ela pode se espalhar pelo mundo. A produo em massa foi desenvolvida para reduzir o custo que um processo artesanal agregava seus produtos, porm o fato de no poder variar seu produto era uma de suas caractersticas negativas. J a produo enxuta busca a variedade de produtos aliada a alta produtividade, porm com custos menores ainda e na busca incessante da ausncia de defeitos. As empresas que adotam este conceito de produo tm em seu maior ganho a satisfao e o comprometimento de seus colaboradores, que movidos freqentemente pelos novos desafios a que so submetidos, sentindo-se valorizados pelos vrios conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. As origens artesanais da indstria automobilstica aconteceram na dcada de 1880 e por volta de 1915 sofreu a transio para a produo em massa, quando a produo artesanal deparou com problemas que no conseguiu superar. J a produo enxuta nasceu por volta de 1950, no Japo, consolidando-se rapidamente, mas mesmo assim demorou para ser percebido pelo resto do mundo. II ASCENSO E QUEDA DA PRODUO EM MASSA Alguns trabalhadores das indstrias automobilsticas, em sua era artesanal, podiam esperar administrarem suas prprias oficinas, tornando-se empreendedores autnomos trabalhando para firmas de montagem. Estas organizaes eram extremamente descentralizadas, pois a maioria das peas

provinham de pequenas oficinas. Eles tambm no conseguiam fabricar dois produtos idnticos, visto que as tcnicas artesanais produziam variaes por sua prpria natureza, e os custos de produo eram elevados e no diminuam com o volume. Tudo isto dava margem intensa concorrncia. Atualmente pouqussimas so as indstrias automobilsticas que persistem neste ultrapassado modelo de produo. Um exemplo a Aston Martin, voltada para pequenos nichos do mercado, cujos consumidores optam pela personalizao. Porm empresas como esta precisaram se aliar s grandes indstrias para assim absorver conhecimentos de controles de emisso e segurana, por exemplo. O modelo de produo em massa foi criado por Henry Ford, e suas tcnicas conseguiram reduzir drasticamente os custos na produo de automveis, aumentando ao mesmo tempo a qualidade deste produto. A chave para este modelo de produo consistia na completa e consistente intercambiabilidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si, e para conseguir isto Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para todas as peas ao longo de todo o processo de fabricao, criando uma padronizao que se converteu em uma reduo nos custos de montagem(relao de causa e efeito). O prximo passo de Ford foi a introduo da linha de montagem mvel, visto que isto eliminava a necessidade de um trabalhador se deslocar, reduzindo assim drasticamente o tempo de fabricao de um veculo. Ford levou a idia da diviso do trabalho s ltimas conseqncias, visto que o montador da linha de produo em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ajustar duas porcas em dois parafusos ou, talvez, colocar uma roda em cada carro. No tinha ele de solicitar peas, ir atrs das ferramentas, reparar seu equipamento, inspecionar a qualidade ou mesmo entender o que os operrios ao seu redor estavam fazendo, como acontecia na mesma fbrica em anos anteriores, na poca da produo artesanal. Este salto levou ao aparecimento de novos especialistas, os engenheiros de fabricao e engenheiros industriais, cuja misso fundamental consistia em projetar tarefas, peas e ferramentas que pudessem ser manuseadas pelos trabalhadores desqualificados que formavam o grosso da nova fora de trabalho na indstria automobilstica. Ford no incio no passava de um mero montador, mas seu desejo era o de integrar verticalmente a empresa, produzindo tudo aquilo de que precisava por conta prpria, sem depender de fornecedores externos, para que ele pudesse possuir o controle da qualidade, da entrega e tambm do preo destes itens. O problema desta total integrao vertical que ela trouxe consigo uma burocracia em tal escala, a ponto de trazer novos problemas, sem soluo vista. J no incio dos anos 30 Ford havia estabelecido trs sistemas de fabricao totalmente integrados na Inglaterra, Alemanha e Frana, manufaturando produtos especiais de acordo com o gosto de cada pas, administrados por gerentes nativos. O sucesso de seus automveis baseava-se nos baixos preos, que no paravam de cair, sendo resultado principalmente do aumento do volume de produo. Porm, ainda na dcada de 30, Ford se agarrou ao conceito da mo visvel, e no mais queria depender de empresas externas mas agregar todos os itens necessrios produo de um automvel dentro de suas fbricas. Chegou a pensar em produzir absolutamente tudo, desde alimento, passando por tratores, at avies, em grande quantidade e de forma padronizada, poderia reduzir substancialmente os custos dos produtos. A Ford Motor Company, apesar de seu sucesso, sofria de problemas organizacionais, mas Henry Ford se recusava a reconhec-los. Ao contrrio, a General Motors quando foi presidida por Alfred Sloan, passou por uma estruturao organizacional, criando divises descentralizadas gerenciadas objetivamente pelos nmeros. Estas idias gerenciais bsicas solucionaram os ltimos prementes problemas que impediam a proliferao da produo em massa, porm os trabalhadores de cho-defbrica continuaram a ser vistos como meras peas intercambiveis do sistema de produo, culminando no final dos anos 30 em um movimento sindical em busca da igualdade e justia. Tal como nos EUA, as indstrias europias experimentaram nos anos 50 o que os EUA haviam experimentado nos anos 30, empregando grande nmero de imigrantes nas tarefas intercambiveis de montagem, montonas, comeando ento a se tornar desestimulante para seus trabalhadores que comearam a lutar pela reduo da jornada de trabalho. III O SURGIMENTO DA PRODUO ENXUTA Em 1950, o jovem engenheiro japons Eiji Toyoda, sobrinho do fundador da Toyota Motor Company, concebeu o que a Toyota veio a chamar de Sistema de Produo Toyota, posteriormente conhecida como Produo Enxuta. Um dos passos fundamentais, que inclusive acabou surgindo por acaso no meio de uma profunda crise financeira na Toyota, foi o compromisso da companhia em propor um acordo com seus trabalhadores que, dentre vrios benefcios, os principais eram o emprego vitalcio e o aumento crescente de acordo com o tempo de servio. Em troca a companhia pediu aos seus funcionrios que estivessem comprometidos com a qualidade do trabalho que eles executavam.

No conceito de produo em massa o importante era continuar a produzir. Um veculo poderia perfeitamente continuar na linha de montagem, mesmo com uma pea mal-alinhada, pois na idia de Ford, este defeito poderia ser perfeitamente corrigido em um dos vrios departamentos de retrabalho antes da expedio deste veculo. No entanto, nenhum dos re-trabalhos efetuados agregavam valor aos veculos, descobriram os japoneses. A partir disto, Eles fizeram vrias modificaes nas linhas de produo, entre elas a posio do supervisor desapareceu e em seu lugar surgiu o lder de equipe que executava o trabalho com o grupo. Alm disto, qualquer funcionrio da linha de produo poderia parar a linha para que o problema no apenas fosse consertado, mas tambm estudado atravs do sistema de soluo de problemas chamado 5 porqus, de forma que este problema no mais acontecesse. Foi dado tambm aos funcionrios a abertura necessria para que eles sugerissem melhorias aos engenheiros. Outros passos foram dados para ajustar ainda mais as empresas japonesas no conceito de produo enxuta, e um dos primeiros consistiu em organizar os fornecedores em nveis funcionais, sendo que os de primeiro nvel participavam integralmente do desenvolvimento de novos produtos. O prximo passo foi a implementao audaciosa do conceito just-in-time, cujo risco principal era a falta de peas/produtos que poderia resultar na parada da linha de produo inteira, porm os japoneses consideraram que era este risco que faria com que os funcionrios desenvolvessem as habilidades de prever os problemas, antes que eles se tornassem graves a tal ponto. Tudo isto fez com que a rede enxuta de fornecedores se tornasse um importante elemento do sistema de produo enxuta. Os ocidentais se enganaram ao afirmar que o sucesso das indstrias automobilsticas japonesas se devia produo padronizada em altssimos volumes. Os nmeros desmentem esta afirmao, para cada modelo de carro japons fabrica-se 125 mil unidades por ano, contra 200 mil unidades por ano dos modelos ocidentais. Porm, um modelo japons vive somente 4 anos, contra 10 anos de um modelo ocidental. Juntam-se tudo isto a ttica agressiva de vendas, onde os japoneses buscavam no somente a venda de um automvel, mas a fidelidade do cliente, estava ento concebido a produo enxuta, e todo este sucesso est levando as empresas ocidentais a se tornarem rapidamente enxutas. IV ADMINISTRANDO A FBRICA Grande parte do trabalho na indstria automobilstica implica em montagem, em razo do grande nmero de peas em um carro. No final dos anos 80 as indstrias de produo em massa estavam lotados de trabalhadores indiretos, circulando pelos largos corredores, que no agregam valor ao produto(faxineiros, mecnicos a caminho de consertar um problema numa mquina: desinteresse). Na mesma poca, as indstrias japonesas(produo enxuta) possuam um grande nmero de robs de soldagem e pintura. Quase ningum nos corredores estreitos, e quase todos os trabalhadores estavam realmente agregando valor ao carro. Em uma simples comparao, estas diferenas trazem vantagens para a indstria japonesa como a reduo do trabalho pela metade, e os defeitos um tero, alm da quase extino dos estoques. Isto apenas prova que a produtividade tem pouca ou quase nenhuma relao com qualidade. Realmente constatou-se que o pensamento de que quanto maior a qualidade menor seria a produtividade um mito, contrariando vrios autores sobre a indstria japonesa. Outro fato a ser observado que a organizao enxuta precisa anteceder a automao de alta tecnologia de processos, caso contrrio as fbricas de alta tecnologia mal organizadas acabam adicionando tantos tcnicos indiretos e pessoal de manuteno extra quanto trabalhadores diretos que so removidos das tarefas manuais de montagem. A fbrica realmente enxuta transfere o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um sistema de deteco de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa. A produo em massa no passa da produo enxuta burocratizada, onde ningum toma iniciativa ou assume responsabilidade pela contnua melhoria do sistema. V PROJETANDO O AUTOMVEL Em 1981 a General Motors vislumbrou ser ameaada pelos concorrentes(Ford, japoneses) caso no reduzisse o tempo de lanamento de um novo modelo para pelo menos 5 anos, o que iria necessitar da colaborao de pessoas de vrios setores da companhia por um longo perodo de tempo sob uma nica coordenao, o que resultou em um fracasso pois o projeto foi concludo dois anos depois do prazo inicialmente estabelecido. J a Honda iniciou em 1985 um modelo diferente de desenvolvimento, uma vez que as pessoas que iriam colaborar para este desenvolvimento se desligavam de suas atividades dirias para se dedicarem nica e exclusivamente ao desenvolvimento, e alm disto havia um gerente de projeto para quem estes colaboradores respondiam. Em 1989 a Honda lanou o novo modelo do Accord, fruto do projeto que foi concludo no prazo estimado, e desde

ento este tem sido o modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posio que, nos 80 anos precedentes, havia sempre sido ocupada por um produto da GM ou Ford. Conclumos ento que a real magnitude da diferena de desempenho entre a produo enxuta e em massa a diferena de quase o dobro no trabalho de engenharia e economia de um tero no tempo de desenvolvimento. As diferenas principais entre os dois mtodos de produo so encontradas nas reas a seguir: Liderana, trabalho em equipe, comunicao e desenvolvimento simultneo. As companhias que dominaram o projeto enxuto em todo o mundo a partir dos anos 80 tem historicamente oferecido ao mercado produtos com maior qualidade, mais variedade, substituindo-os com maior freqncia do que os competidores de produo em massa. Os japoneses tambm erram: No final dos anos 70, convictos de que os preos dos combustveis continuaria subindo, eles haviam investido milhes em unidades fabris de motores pequenos e econmicos. Como o preo dos combustveis caiu na dcada de 80, eles precisaram descobrir com urgncia meios viveis de no perder o investimento efetuado e atender o desejo do consumidor: motores potentes. Chegaram ento algumas concluses que permitiriam o aumento de potncia, como por exemplo: Injeo eletrnica, turbo compressor, quatro vlvulas por cilindro, entre outras. Alm disto, h uma pesquisa incessante por inovaes tecnolgicas que possam ser includas nos automveis, como a autopilotagem, mas coisas deste tipo ainda esto longe de se tornarem realidade. VI COORDENANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO Um modelo tpico de automvel compe-se de mais de 10 mil peas, cada uma tendo de ser projetada e produzida por algum. Organizar este imenso trabalho constitui provavelmente o maior desafio na fabricao de um veculo motorizado. Henry Ford imaginou ter solucionado o problema na poca da Primeira Guerra Mundial, decidindo fazer ele mesmo, dentro de sua companhia. Nos anos 20, Alfred Sloan j pensava um pouco diferente: Faa tudo na prpria companhia, mas crie divises descentralizadas como centros de lucros independentes. Nos anos 50, Henry Ford II teve uma idia aparentemente nova: enviava a seus fornecedores desenhos detalhados das peas para que estes propusessem um preo por pea. A oferta mais barata era contemplada com um contrato de um ano. Nos anos 80 as companhias de produo em massa de todo o mundo estavam usando ambos os enfoques. Os grandes produtores enxutos japoneses envolvem menos de 300 fornecedores em cada projeto (nmero bem menor do que os mil a 2,5 mil nos produtores em massa ocidentais), e em sua maioria so fornecedores que j fornecem peas para os modelos que esto em linha, fazendo parte do grupo de fornecedores da montadora. A forma de seleo no a comparao de preo mas o relacionamento passado e o histrico de bom desempenho, e o grande diferencial deste sistema em relao s indstrias de produo em massa do ocidente que neste ltimo h um crculo vicioso de desconfiana entre fornecedor e indstria, j no oriente h um crculo virtuoso de cooperao. Foi grande a transformao no relacionamento entre indstria e fornecedores, e a principal delas que as indstrias de produo em massa comearam a optar por comprar de outra companhia ao invs de produzir internamente(Outsource), entre vrias outras mudanas que aconteceram neste perodo como a reduo do tempo entre entregas de componentes(just-in-time), porm isto no representa que esto caminhando em direo ao suprimento enxuto. Trata-se de uma tentativa de reduzir os estoques da montadora, transferindo-os para os fornecedores, que absorvem o nus dos estoques. Isto quer dizer que o tradicional sistema de suprimentos em massa so conduzidos aos seus limites extremos, sob presso, ao invs de mudar fundamentalmente a maneira como o sistema funciona. O progresso na direo do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutncia das montadoras ocidentais em abrir mo do poder de barganha com o qual tm contado h tanto tempo. VII TRATANDO COM OS CONSUMIDORES Desde a poca de Henry Ford as indstrias de certa forma obrigam as revendas a comprarem antecipadamente seus produtos, engordando seus estoques e s ento revendendo para o consumidor final. Os revendedores tem pouco incentivo em compartilhar informaes sobre seus clientes com o fabricante, pelo contrrio, sua atitude aqui na loja quem manda sou eu, uma atitude similar a do relacionamento entre a montadora e seus fornecedores de componentes. Na Europa no diferente, em quase todos os demais produtos de consumo (exceto veculos) a Comunidade Europia obriga que as fbricas permitam a suas representantes venderem marcas dos competidores. As revendas ocidentais tm por hbito a contratao de vendedores mesmo que estes nunca tenham vendido carro em suas vidas. Apenas exigem experincia em tcnicas de vendas, e uma vez a venda concretizada transfere a responsabilidade para outros setores, como o financeiro e

posteriormente para manuteno. J a estratgia de relacionamento oriental diferente, as montadoras possuem suas prprias redes de revendas e contratam principalmente recm-graduados de universidades a cada primavera, que s iro para as revendas aps um treinamento intensivo, que no aborda somente as tcnicas de vendas mas o conhecimento do produto que elas iro vender, que se repetir a cada ano. O momento da venda visto no ocidente como uma oportunidade de se extrair o mximo de uma transao isolada entre dois estranhos, sem qualquer comprometimento ou vnculo subseqente. J no sistema japons, o objetivo maximizar a entrada de dinheiro de um cliente a longo prazo, fazendo com que este continue se sentindo parte da famlia do revendedor, que fique com a impresso de que foi bem tratado e que pagou um preo justo pelo veculo. Isto define o sistema de vendas japons como ativo(ou venda agressiva) e o ocidental como passivo. Alm disto, o produtor enxuto trata o comprador como parte do processo de produo, por isto a companhia no mede esforos para jamais perder um cliente. Outra caracterstica deste sistema de vendas que ele enxuto, o sistema de distribuio completo contm trs semanas de suprimentos de unidades acabadas, a maioria j vendida. VIII GERENCIANDO A EMPRESA ENXUTA Pelo tipo de negociao que fazia, vendendo seus carros vista mais rapidamente do que seus fornecedores cobravam seu dinheiro, Henry Ford conseguiu se manter completamente autosuficiente por muito tempo. Atualmente as aes de praticamente todas as companhias automobilsticas ocidentais e produtores japoneses enxutos so transacionadas nas bolsas de valores, mas a semelhana fica por aqui. As indstrias ocidentais disponibilizam aes qualquer um, inclusive ao governo, mas est vulnervel fuga imediata destes investidores a qualquer sinal de problemas. J as indstrias japonesas utilizam um conceito de grupos, disponibilizando suas aes somente outras empresas com quem possuem alguma ligao. Este sistema oriental paciente e extremamente orientado para o longo prazo. As indstrias japonesas procuram projetar suas unidades fabris nos mercados em que ela est entrando(Estados Unidos e Europa) de forma a estarem prxima de seus fornecedores locais e em lugares onde se consegue contratar profissionais com certa facilidade. Alm disto, sua idia conseguir realizar todas as etapas do processo de desenvolvimento, produo, montagem e vendas de um veculo em um s local ou regio, isto ao mesmo tempo em vrias regies/pases de forma a no sofrer um forte impacto de possveis crises econmicas que possam, por exemplo, afetar a exportao. Os japoneses sofreram uma barreira comercial na Amrica do Norte, pois foram informados de que teriam de reduzir as vendas de carros a uma frao do que vendiam. Para isto eles aumentaram os preos at atingirem o nvel exigido, porm isto acabou se tornando um estmulo pois apesar de diminuir o nmero de carros vendidos, seus lucros subiram de forma exorbital permitindo que eles abaixassem seus preos no mercado japons, chegando a vender abaixo do custo, para assegurar que os importadores ocidentais tivessem pouco sucesso, mesmo na ausncia de qualquer barreira comercial. Apesar de uma forte relutncia inicial, os japoneses mostraram-se propensos a globalizar, processo este j iniciado no final dos anos 80 por empresas como a Ford e GM, deixando para trs somente as empresas europias. Somente quando dominarem os mtodos da produo enxuta, estaro os europeus aptos a revitalizarem sua presena industrial na Amrica do norte e leste asitico, mas poder ser tarde demais. Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade no est bem focalizada. Projetistas desenham produtos que jamais obtero o sinal verde, muita gente perde tempo apagando incndios. As melhores companhias japonesas, ao contrrio, acreditam firmemente que algum no diretamente trabalhando num produto com vistas ao mercado no lhe est agregando valor. Portanto, envolver o mximo de empregados possvel no desenvolvimento e produo vital. As companhias no devem perder de vista o produto que o consumidor comprar. preciso manter os colaboradores atualizados para assim cultivar uma vasta rede de canais horizontais de informao. O mundo inteiro deveria adotar a produo enxuta, e o mais rpido possvel . IX CONFUSO ACERCA DA DIFUSO Ao mesmo tempo em que Ford e Sloan demoliam uma indstria, a de produo artesanal, estavam construindo a segunda, a indstria de produo em massa, sem resistncia interna. Somente quando a produo em massa comeou a migrar para fora dos Estados Unidos que eles encontraram resistncia. Atualmente esta cena se repete com a troca do conceito de produo em massa pelo conceito de produo enxuta. H uma grande dificuldade das companhias e trabalhadores existentes

adotarem novos caminhos experimentados em outros pases, principalmente no Japo, que faz com que o atraso nesta transio dure dcadas. A incapacidade de crescimento da economia europia, implicao principal do fato de a produo em massa no ter progredido, foi uma das causas subjacentes da guerra. Da mesma forma, grande parte do milagre econmico europeu dos anos 50 e 60 no passou da adoo retardada da produo em massa, que em meados da dcada de 60 estava plenamente dominada, substituindo definitivamente o processo de produo artesanal, feito que durou 50 anos. O desafio de sobrepor a produo em massa pela produo enxuta muito maior do que a substituio anterior(artesanal pela em massa), pois uma das tendncias naturais desta atual sobreposio o desaparecimento de empregos. No comeo dos anos 80 os novos peregrinos industriais faziam o contrrio do que Eiji Toyoda fez na dcada de 50, indo pessoalmente at o Japo para conhecer o conceito de produo enxuta. Mais especificamente, os executivos da Ford visitaram as instalaes da Mazda e aps meses de cuidadoso trabalho de anlise chegaram concluso de que a Mazda podia construir seu modelo 323 com apenas 60% do trabalho da Ford para fabricar seu Escort, vendido no mesmo segmento de mercado. Alm disto, a quantidade de erros de fabricao da Mazda era bem menor. Igualmente impressionante, a Mazda conseguia desenvolver novos produtos bem mais rapidamente e com bem menos trabalho do que a Ford, e trabalhava muito mais entrosada com seus fornecedores. J nos Estados Unidos, a grave crise da Ford que, em 1982, ameaava a prpria sobrevivncia da companhia, estava quebrando a resistncia do pensamento antigo e dos interesses entrincheirados. Subitamente, empregados em todos os nveis da companhia estavam propensos a no pensarem mais em suas carreiras individuais ou nos interesses de seus departamentos, comeando a pensar em como salvar a companhia. Essa situao a definio exata da crise criativa, e as notcias dos peregrinos de Hiroshima chegaram exatamente no momento certo. Nesta mesma dcada a Ford conseguiu implementar vrios elementos da produo enxuta, e os resultados logo se fizeram sentir sobre o mercado. Existem apenas duas maneiras de a produo enxuta se difundir pelo mundo: Ou os produtores enxutos japoneses a espalham, ou os produtores em massa norte-americanos e europeus a adotam por iniciativa prpria. Enxuto no sinnimo de japons! A diferena no est em os gerentes serem japoneses, mas no fato de possurem coletivamente anos de experincia e know-how em fazerem funcionar consistentemente a produo enxuta. A produo enxuta inerentemente um sistema de obrigaes recprocas. Os trabalhadores compartilham seu destino com seus empregadores, e os fornecedores com as montadoras. Isto exatamente o oposto do que acontece no sistema de produo em massa, pois os trabalhadores no se iludem de que possam sempre contar com seus empregadores. Da mesma forma, os fornecedores das montadoras de produo em massa no se iludem de que, em pocas difceis, possam compartilhar os problemas. A regra cada um por si. Para o sistema de produo enxuta ter sucesso necessrio possuir os generalistas dedicados, inclinados a aprender vrias habilidades e aplic-las num ambiente de equipe. H, porm, problemas caso o desempenho brilhante na equipe qualifique os trabalhadores para uma atuao ainda melhor e mais prolongada na mesma equipe, tornando cada vez mais difcil abandon-la. Em vista disto, existe o perigo de que empregados, sentindo-se aprisionados em organizaes enxutas, escondam seus conhecimentos, ou at sabotem ativamente o sistema. X COMPLETANDO A TRANSIO O maior obstculo no caminho para um mundo enxuto a resistncia das poderosas corporaes de produo em massa, remanescentes da era industrial anterior. Para enxergar a necessidade de mudar para o sistema enxuto, todo produtor em massa precisa de um competidor enxuto bem prximo. Isto por si s no ser suficiente, precisando a maioria dos produtores em massa vivenciar uma crise(crise criativa), como a Ford em 1982, para realmente mudarem. O segundo maior obstculo o pensamento ultrapassado sobre a economia mundial. Alm disto, o triunfo da produo enxuta criou novo patamar de qualidade de produtos, que nenhum produtor poder superar simplesmente reduzindo preos e salrios. At o comeo da dcada de 90, o Brasil possua um histrico de estagnao por alguns motivos aqui relatados. O principal motivo para isto tinha sido a imposio do governo para que a indstria introduzisse motores movidos a lcool, concentrando as energias do desenvolvimento de produtos das indstrias numa tecnologia que no encontro mercado em nenhuma outra parte no mundo. Os produtores enxutos precisam ensinar ao Brasil o caminho para a fabricao de nvel internacional, uma vez que a fbrica de motocicletas Honda demonstrou claramente que a produo enxuta pode funcionar aqui, mesmo sob as condies mais difceis.

A Austrlia talvez seja o caso mais difcil de pas com uma indstria de veculos motorizados pequena e altamente desenvolvida, mas com mercado domstico insuficiente e falta de perspectiva regional. O obstculo final para um mundo enxuto so os prprios produtores enxutos japoneses. Autoridades governamentais, gerentes e trabalhadores no Ocidente percebem que os produtores enxutos japoneses oferecem duas classes de cidados em suas organizaes: uma para trabalhadores japoneses e uma segunda para estrangeiros; uma para fornecedores japoneses e outra para fornecedores estrangeiros; uma para membros japoneses dos grupos keiretsu, mas simplesmente nenhuma para companhias estrangeiras. Esta cidadania de segunda classe comea a se afigurar inaceitvel aos olhos dos ocidentais mediante o aparentemente inexorvel avano das companhias japonesas. Deve ficar claro que o problema no o fato de gerentes ou fornecedores serem ou no japoneses, mas seu grau de entendimento da produo enxuta e de comprometimento em faz-la funcionar. Infelizmente, no momento, a maior parte dos gerentes no mundo que conhecem os mtodos enxutos e esto comprometidos com eles so japoneses. Somente um compromisso pblico e enftico com tais inovaes organizacionais finais, a que as indstrias ocidentais tambm precisam aderir, assegurar o triunfo da produo enxuta, para as companhias japonesas e para todo o mundo. XI EPLOGO Ford e Sloan foram os primeiros a aperfeioar o sistema completo de produo, abrangendo operaes fabris, coordenao dos fornecedores, gerncia do empreendimento total, j utilizado pela indstria de bicicletas na dcada de 1890 e pela indstria frigorfica, que inclusive foi pioneira nas linhas mveis de desmontagem, para corte de carcaas. Porm, acoplaram-lhe nova concepo do mercado e novo sistema de distribuio. Assim, a indstria automobilstica veio a ser o smbolo global da produo em massa, sistema este que algumas dcadas depois foi adotado por praticamente todos os ramos industriais de grandes volumes. Na Europa, a idia da produo em massa foi problemtica no s para a indstria automobilstica, mas para todas as indstrias. Somente aps a Segunda Guerra Mundial a produo em massa passou a integrar plenamente a paisagem industrial europia. O caos do ps-guerra no Japo criou um ambiente frtil para novos pensamentos. Diversas tcnicas embutidas por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno em seu sistema de produo enxuta vinham sendo simultaneamente experimentadas por outras indstrias. Seu xito residiu na juno de todas as peas, criando o sistema completo da produo enxuta, do planejamento de produtos, atravs de todas as etapas da fabricao e coordenao do sistema de suprimentos, at o consumidor. Deste modo, a indstria automobilstica transformou mais uma vez o mundo, tornando-se o smbolo global da nova era da produo enxuta. A produo enxuta rene o melhor da produo artesanal e da produo em massa: a capacidade de reduzir custos unitrios e aumentar tremendamente a qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade crescente de produtos e um trabalho cada vez mais estimulante. Estima-se que estamos para a produo enxuta assim como a produo em massa estava nos anos 20. No entanto, acredita-se que no final a produo enxuta ir suplantar tanto a produo em massa como os ltimos baluardes da produo artesanal em todas as reas do esforo industrial, para se tornar o padro universal de sistema de produo no sculo XXI. Ser um mundo bem diferente, e bem melhor para se viver. XII A PRODUO ENXUTA NO BRASIL Alberto Santos Dumont foi um pioneiro importador de veculos motorizados, pois em 1891 trouxe para o Brasil seu Peugeot. Nesta poca, ir de So Paulo ao Rio de Janeiro provocavam quase tanto deslumbramento quanto a travessia de avio do Atlntico. O conde Francisco Matarazzo, a mais expressiva liderana industrial da poca, alm de ser o proprietrio de uma limousine da marca Fiat, ainda era seu revendedor exclusivo no Brasil. A Ford instalou sua primeira unidade de montagem no Brasil em 1919, utilizando principalmente mo-de-obra migrante da Europa, que havia sido atrada pelo sucesso do caf. Os kits encaixotados vinham por navio de Detroit atravs do porto de Santos e os automveis Ford eram montados um a um na fbrica do bairro do Ipiranga em So Paulo. Em 1923 era a vez da General Motors que deu preferncia aos veculos comerciais. A rodovia Rio-So Paulo, unindo as duas cidades mais importantes do pas, foi inaugurada apenas em 1928, constituindo-se na primeira grande rodovia nacional, ainda de terra batida. A Segunda Guerra foi particularmente traumtica para a frota de veculos do pas, pois a importao de veculos foi cessada. Como conseqncia, de 1930 a 1945, diminuiu a frota em circulao e aumentou a idade mdia dos veculos. Aps a Segunda Guerra, houve uma febre de

importao de veculos para atender a demanda reprimida nestes anos. Assim, o Brasil no foi um ator importante durante os primeiros 50 anos da histria da indstria automobilstica mundial, constituindose apenas em um mero importador de veculos e realizando algumas atividades simples de montagem e produo de peas e componentes para reposio em pequena escala. Porm equivocaram-se aqueles que achavam que produzir no Brasil fosse mera utopia, pois alguns anos depois o Brasil no apenas ficou auto-suficiente na produo de veculos como tambm passou a exportar para diversos pases. Os lemas queimar etapas e 50 anos em 5 inseridos no Plano de Metas de Juscelino Kubitschek implicitamente propunham ao pas a entrada direta no sistema de produo em massa, sem passar portanto, pelo sistema artesanal de produo automobilstica. A constituio da indstria automobilstica brasileira estimulou outros pases a adotarem semelhante processo. Em pouco tempo o Brasil assumiu posio de destaque internacional, tornandose o 10 produtor do mundo em 1971, ascendendo ao 9 lugar 3 anos depois, posio em que se manteve at 1977. Infelizmente a indstria automobilstica brasileira ainda possua grandes diferenas se comparados seus processos de montagem e qualidade dos produtos com os veculos de outros pases. A vida til de um modelo projetado e fabricado no Brasil era em mdia de 15 anos, contra 4 dos outros pases. O nvel de automatizao e robotizao tambm era bastante inferior, e o nmero de defeitos para cada 100 veculos e o tempo mdio de montagem de 1 veculo era muito maior do que a mdia mundia. No final dos anos 80 a Volkswagem comeou a exportar uma verso do Voyage(Fox) para os Estados Unidos, porm no teve sucesso pois seu produto era muito inferior em qualidade, mesmo quando comparado produtos produzidos em outros pases em desenvolvimento. Somente aps a abertura de importao e do fim da reserva de mercado que os automveis nacionais comearam a receber tecnologia (injeo eletrnica), e uma grande esperana para que a produo enxuta ingresse no pas ser a vinda de montadoras japonesas. A difuso da produo enxuta no Brasil possvel, necessria e fundamental para superar o atraso e a estagnao. A transio no Brasil vai ser difcil, mas no mundo da produo automotiva, empresas e pases buscam adotar o sistema da produo enxuta como forma de sobreviver na competio global. XIII BIBLIOGRAFIA WOMACK, James P. A Mquina que Mudou o Mundo Rio de Janeiro - Campus. 1992.