RECURSOS HUMANOS

LIDERANA E MOTIVAO DOS COLABORADORES: UM ENSAIO NO SECTOR DA SADE

Carla Susana da Encarnao Marques (smarques@utad.pt) Emanuel Onofre Serra Lameiras (emanuelonofre@hotmail.com) Fernanda Maria Duarte Nogueira (nogueira@utad.pt) Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro/CETRAD

RESUMO Esta investigao analisa a relao entre os comportamentos do lder e a motivao dos colaboradores. Foram consideradas seis dimenses de liderana (decises, convices, conflito, emoes, sentido de humor e empenho) para a caracterizao do lder e trs dimenses de motivao (sucesso, afiliao e poder) para aferir as necessidades motivacionais dos colaboradores. A amostra constituda por 361 colaboradores das 15 Unidades de Sade da ARS Norte SRS de Bragana, que caracterizam o lder e se pronunciam sobre a sua motivao. Os resultados evidenciam o estilo de lder integrador (55,50%), conseguindo este influenciar a motivao dos colaboradores, cujas necessidades de sucesso assumem uma maior preponderncia na hierarquia das suas necessidades motivacionais. provvel que tal facto suceda porque estes lderes criam ambiente favorvel ao trabalho, onde as necessidades dos colaboradores so apoiadas e onde a sua criatividade encorajada. PALAVRAS-CHAVE: liderana, motivao, clima organizacional, unidades de sade. ABSTRACT This investigation analyses the relationship between the behaviours of a leader and the motivation of collaborators. Six aspects of leadership were considered (decisions, convictions, conflict, emotions, sense of humor and dedication) in characterizing a leader and three aspects of motivation (achievement, affiliation and power) in understanding the motivational needs of collaborators. The sample consists of 361 collaborators of the 15 health units of the Regional Health Administration Sub-Region of Bragana who chose characteristics they believed pertained to a leader and indicated factors that related to their own motivation. The results show the style of the integrated leader (55,50%) who is able to influence the motivation of his collaborators whose needs for fulfillment have a greater predominance in the hierarchy of their motivational needs. This fact is probably so because these leaders create a favorable work environment where the needs of the collaborators are supported and their creativity encouraged. KEY-WORDS: leadership, motivation, organizational environment, health units.

1. INTRODUO Nas organizaes, existem fontes de valor que so pouco visveis aos mtodos tradicionais de anlise econmica e financeira, fontes estas que representam o seu bem mais precioso, o seu contingente humano, as pessoas. Estes capitais de conhecimento, so considerados activos intangveis no desenvolvimento da organizao, factores chave da sua diferenciao, da a sua importncia como motor de desenvolvimento. Esta abordagem comportamental, ultrapassa a viso das organizaes como mquinas, evidenciando, desde logo, a importncia dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos colaboradores comea a ter maior relevncia para a gesto. Em plena sociedade da informao e do conhecimento e perante uma evoluo tecnolgica difcil de controlar, a capacidade da organizao mobilizar e explorar estes activos, tornou-se parte importante da estratgia da mesma, onde as competncias humanas e as estruturas de conhecimento se assumem como fontes de valor indiscutvel, valia disponvel e fonte de vitalidade, diferenciadora na sua capacidade de inovar e de se adaptar aos novos contextos (Parreira, 2005: 9). A rea da sade um sector da sociedade civil, onde bem patente um processo de mudana, seja ele implcito ou explcito, a constatar no padro de necessidades requeridas pelos utentes/clientes, suas exigncias, novos
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desafios tecnolgicos, onde toda a aco a desenvolver, pela diversidade e complexidade que envolve, se torna impossvel padronizar. Dado que temos para ns a convico que a motivao , tambm, o ncleo central da performance e, tendo em conta esta relao directa com a eficcia organizacional, a motivao para o trabalho uma questo central e de crescente interesse na gesto dos recursos humanos e uma tarefa prioritria dos gestores (Neves, 2002). A motivao depender muito da ligao entre o colaborador, os seus interesses e a liderana presente, para a obteno das suas aspiraes, competncias, valores, ambiente fsico e social que o envolve. Atendendo a que o desempenho dos colaboradores de extrema importncia para as organizaes, torna-se imprescindvel saber o que os motiva, pois o tipo de liderana provoca efeitos nos colaboradores aos quais eles adoptam comportamentos, da a importncia dos recursos humanos que so a imagem da organizao e o elo de ligao entre a organizao e os utentes/clientes. Outro facto reconhecido que os responsveis pelas organizaes tm cada vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que a liderana comea a se sobrepor gesto dentro das organizaes, tornando-se uma palavra imperativa. Deste modo, o papel dos lderes tido como fundamental, quer para a tomada de decises estratgicas, quer para a motivao dos colaboradores. Assim, neste artigo, procurar-se- facultar alguma contribuio adicional ao campo de estudos, uma vez que existem poucos estudos (ou nenhuns) que relacionem ests temticas aplicadas no sector da sade, sendo por isso a mais valia deste estudo. O objectivo principal desta investigao caracterizar os comportamentos do lder e avaliar os efeitos motivacionais provocados nos colaboradores, bem como os resultados obtidos com a adopo desses mesmos comportamentos. Para isso, debruamo-nos sobre os colaboradores das Unidades de Sade da SRS de Bragana para identificar neles a percepo e avaliao dos comportamentos dos lderes. Mais especificamente, procura-se responder a trs indagaes: (1) identificar e caracterizar a motivao dos colaboradores das Unidades de Sade que fazem parte da SRS de Bragana e a importncia que estes atribuem ao lder actual para essa motivao; (2) identificar e caracterizar o lder actual nas diferentes Unidades de Sade que circunscrevem a SRS de Bragana; e (3) avaliar os aspectos motivacionais dos colaboradores das Unidades de Sade que integram a SRS de Bragana. Para melhor compreender e elucidar o problema tentamos enunci-lo sob a forma de uma pergunta, que serviu de fio condutor para esta investigao. Ser que os comportamentos de um lder, provocam nos colaboradores efeitos que traduzam resultados ao nvel da sua motivao? Em suma, o estudo almeja lanar pistas de reflexo que permitam aprofundar como se comportam os diferentes tipos de lder e como esses comportamentos influenciam os valores de motivao dos colaboradores, neste tipo de populao. O presente artigo est estruturado em trs partes. Numa primeira parte, a introduo da problemtica estudada, composta pela introduo, relevncia e objectivos da investigao; numa segunda parte, o enquadramento terico das temticas da liderana e motivao; e numa terceira parte, a fundamentao prtica, integrando o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentao dos dados obtidos pelos instrumentos de medida, atravs da anlise estatstica, discusso e reflexo acerca dos resultados obtidos relativamente s hipteses formuladas.

2. LIDERANA Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeioada. A liderana , tambm, uma das quatro funes que constituem o processo organizacional: (1) o planeamento d o rumo e os objectivos; (2) a organizao congrega os recursos para transformar os planos em aces; (3) a liderana cria os compromissos e o entusiasmo necessrios para os colaboradores aplicarem todo o seu empenho na ajuda para a realizao dos planos; (4) e o controle assegura que essas coisas dem certo (Schermehorn, 1999). Sendo as sociedades constitudas por organizaes e nesse contexto a liderana considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organizao. O mais importante na vida de uma organizao o modo como os colaboradores se sentem em relao maneira como so geridos e liderados.
Liderana Performance Organizacional Resultado

FIGURA 1 Dinmica da liderana no processo organizacional. Assim, desde que a organizao possua uma liderana eficaz, pode proporcionar uma contribuio significativa performance organizacional, pois esta repercute-se nos resultados da organizao e no desempenho dos colaboradores (Dubrin, 1998). Yukl (2006) defende que a maioria das pesquisas efectuadas, as quais deram origens a concepes de liderana
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dspares, tm, normalmente, o seu incio em abordagens e teorias j existentes, ou seja, os investigadores so alvos de influncia, a qual se pode considerar no s intuitiva mas tambm um pouco forada. Assim, quando tentam afirmar o seu prprio conceito, verifica-se uma maior nfase em aspectos considerados pelo mesmo mais relevantes (e.g., os traos do prprio lder, dos seus comportamentos, o tipo e a influncia exercida, os padres de interaco e relaes interpessoais...). Contudo, em termos de sistematizao Daft (1999) refere-se a trs aspectos que esto subjacentes ao conceito: Envolvimento dos colaboradores, com disposio para aceitar ordens, permitindo o processo de liderana, pois sem colaboradores no h liderana. Distribuio assimtrica do poder entre lder e colaboradores, obviamente com maior peso para o lder. Quanto maior o poder, mais efectiva ser a liderana. Capacidade no uso das diferentes formas de poder, influenciando o comportamento dos colaboradores, traduzindo-se na capacidade em promover a mudana de atitudes ou comportamentos do outro. Perante a prolixidade de concepes existentes, importa compreender dois pontos fundamentais: (1) existem diferenas nas diversas concepes de liderana, reflectindo divergncias profundas sobre o significado dos termos lder e liderana, suscitam diferentes caminhos de investigao, e originam diferentes interpretaes dos resultados gerados pelas pesquisas; (2) estas divergncias podem, eventualmente, originar desconforto nos gestores e estudantes que pretendem aprender o que a liderana e, sobretudo, o que liderar eficazmente. Porm, mais do que tentar distinguir entre as perspectivas correctas e as incorrectas, recomendvel ver na diversidade uma fonte de reflexo e admitir que as diferentes concepes tm valia e podem ajudar na compreenso do fenmeno (Cunha et al., 2007). Para o estudo, sustentamo-nos na definio sugerida pela equipa GLOBE 1, em que advoga que a liderana a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de que so membros (House et al. 1999: 184), pelo mrito da sua simplicidade, onde realada a importncia da influncia que o lder exerce sobre os colaboradores.

2.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DE LIDERANA Esta abordagem surge na dcada de cinquenta, como resposta incapacidade da Abordagem dos Traos, em dar uma justificao plausvel acerca da origem da liderana (Teixeira, 2005). A compreenso do modo como os lderes eficazes realmente agem muito importante, pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o lder e os colaboradores, enfatizando o que os gestores fazem em termos de comportamento e no em termos de traos ou aptides (Rego, 1997). Ou seja, a maioria das investigaes comportamentais estavam preocupadas em encontrar maneiras de classificar o comportamento do lder para dessa forma facilitar a nossa compreenso da liderana (Yukl, 1998: 9), mostrar como os lderes ineficazes diferem, ao nvel dos comportamentos, dos eficazes (Rego, 1997: 113). Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos na tentativa de identificar comportamentos eficazes de liderana, dos quais podemos destacar o Estudo da Liderana da Universidade de Ohio e o Estudo da Liderana da Universidade de Michigan. Tambm surgiram algumas classificaes dos estilos de liderana, como o caso da Classificao de Likert e da Grelha de Gesto de Blake e Mouton (1964). Neste contexto, Robert Blake e Jane Mouton propem, em 1964, na grelha de gesto, que representada atravs de uma matriz bidimensional, formada pela orientao para o relacionamento e pela orientao para as tarefas, em que cada uma destas duas dimenses corresponde a uma varivel representada em cada um dos eixos cartesianos, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes combinaes caracterizadas por estilos de liderana diferentes (Teixeira, 2005). Da anlise desta matriz bidimensional, representada na Figura 2, possvel identificar cinco estilos de liderana diferentes, com um impacto distinto nos colaboradores (Rollinson; Broadfield & Edwards, 1998; Daft, 1999; Robbins, 1999; Lashley & Lee-Ross, 2003; Teixeira, 2005; Cunha et al., 2007): 1) O lder laissez-faire (1,1) caracterizado por ser pouco socivel, por abdicar da tomada de deciso e por no comunicar muito com a equipa, aplicando o mnimo esforo na realizao da tarefa; 2) O lder simptico (1,9) caracterizado por ser um lder socivel, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produo e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas; 3) O lder directivo/autocrtico (9,1) d prioridade produo e tarefa, possui um estilo mais directivo ao nvel da tomada de deciso e pouco socivel; 4) O lder intermdio (5,5) tem as suas prioridades equiparadas entre a produo e as pessoas. moderado socialmente e a tomada de deciso uma mistura do estilo directivo com o consultivo; 5) O lder integrador (9,9) tem forte preocupao com a produo e com as pessoas, reconhece a importncia de cada um dos elementos para a realizao das tarefas, socivel e adopta um estilo mais participativo.
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Projecto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). 3

Forte

Liderana 1,9 Lder simptico

Liderana 9,9 Lder integrador

Orientao para o relacionamento

Liderana 5,5 Lder intermdio

Liderana 1,1 Lder laissez-faire

Liderana 9,1 Lder directivo

Fraca Fraca Orientao para as tarefas Forte

Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 342); Daft (1999: 302); Robbins (1999: 221); Teixeira (2005: 169); Cunha et al. (2007: 349); Rego e Cunha (2007a: 453). FIGURA 2 Grelha de Gesto de Blake e Mouton. De acordo com Blake e Mouton o estilo de gesto mais eficaz a orientao 9,9, ou seja, uma liderana caracterizada pela cotao mais elevada na preocupao pelas pessoas, assim como, na preocupao com a produo (Teixeira, 2005). Este tipo de lder desenvolve subordinados que so comprometidos com a realizao dos objectivos da organizao e tm um sentido de interdependncia atravs de interesses comuns aos propsitos da organizao, emergindo num relacionamento de respeito e confiana pelo lder (Bass, 1990: 44). A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de vrios enfoques. Nomeadamente, na rea da sade, alguns abordam o ideal e o real da liderana no contexto hospitalar (Trevizan, 1993). Outras estudam a liderana na rede bsica dos servios de sade (Faro, 1992), a liderana na prtica clnica (Higa 1998), a anlise de expectativas sobre a liderana do enfermeiro luz das terias Grid (Trevizan et al, 2001); a anlise de lderes da enfermagem brasileira sua viso sobre a temtica da liderana e sua percepo a respeito da relao liderana & enfermagem (Loureno & Trevizan, 2001). Yulk (2006) numa anlise efectuada aos diversos estudos no mbito comportamental da liderana defende, semelhana de muitos desses estudos, a existncia de uma taxionomia tridimensional, ou seja, trs metacategorias comportamentais relevantes para uma liderana eficaz: os comportamentos orientados para as tarefas (e.g., planeamento e organizao das actividades, clarificao das funes e objectivos, monitorizao do desempenho e das operaes), em que o lder tem maior preocupao no cumprimento e realizao das tarefas de uma forma segura e eficiente; os comportamentos orientados para as relaes pessoais, em que a principal preocupao do lder passa pela autoconfiana, cooperao, satisfao no trabalho e ainda a identificao dos membros com a sua prpria organizao, ou seja, o lder adopta diversos tipos de comportamentos que traduzem considerao, aceitao, preocupao com as necessidades e sentimentos dos colaboradores, tal como o coaching e a normalizao e ascenso na carreira, bem como, adoptar um tipo de comportamento orientado para a importncia das relaes inter-colaboradores, como o caso do reconhecimento, encorajamento da participao e da cooperao dos colaboradores, com base numa apreciao positiva pela sua importante contribuio e pelo desempenho eficaz para o sucesso da organizao; e os comportamentos orientados para a mudana, no qual o lder focaliza a sua preocupao na compreenso do ambiente organizacional, interno e externo, e tenta encontrar formas inovativas de se adaptar ao mesmo, por forma a implementar em tempo oportuno, maiores e melhores mudanas na estratgia, nos produtos e nos processos da organizao (Cunha et al., 2007). Em sntese neste estudo, abordou-se o real da influncia que os lderes exercem na vida organizacional, dos comportamentos que tornam os lderes mais eficazes, mas que no o garantem; dos componentes que envolvem a liderana: caractersticas dos lderes, caractersticas dos colaboradores e os atributos das situaes, o sucesso da liderana, varia da aprendizagem e do apuramento de competncias do lder, tornando-o mais eficaz, mas dependente directamente da relao lder-colaborador, e no sendo necessariamente exercida por uma s pessoa, antes podendo ser um processo partilhado. 3. MOTIVAO A preocupao com a motivao surge com a perspectiva Humana, com a Abordagem Comportamental, tambm

conhecida por movimento das relaes Humanas, ultrapassa a viso das organizaes como mquinas, evidenciando desde logo a importncia dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos colaboradores comea a ter maior relevncia para a gesto. nesta abordagem que se comea a considerar o papel das influncias sociais no comportamento, nomeadamente atravs da anlise da dinmica dos grupos e da necessidade de encarar os colaboradores como seres complexos com influncias motivacionais mltiplas que afectam o seu desempenho. A motivao um conceito psicolgico, centrado em factores de ordem cognitiva, como a fora e a direco do comportamento, em que os indivduos so motivados pelos sentimentos de actualizao do seu potencial e contnuo auto-desenvolvimento (Neves, 2002).
Factores de ordem cognitiva Motivao Desempenho (Realizao)

FIGURA 3 Dinmica de desempenho. No demais () enfatizar que a performance funo conjugada da motivao e das competncias (Neves, 2002: 79). Assim, desde que a organizao possa alterar as competncias pode motivar as pessoas atravs da alterao do ambiente de trabalho. Por outro lado, o impacto de variveis do meio ambiente, como sejam, os grupos de referncia, o estilo de liderana e o clima organizacional so determinantes na performance. No fcil definir o conceito de motivao, pois trata-se de um constructo invisvel, de utilizao generalizada nas cincias humanas e abordvel segundo uma grande multiplicidade de perspectivas (Cunha et al., 2007: 154), que procuram explicar o que determina e leva as pessoas a agirem de determinada maneira. A definio de motivao para o trabalho que nos salienta Pinder (1998: 11) o conjunto de foras energticas que tm origem quer no indivduo quer fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma, direco e durao. Contudo, no essencial, a maioria das definies no varia muito em relao apresentada, uma vez que, tendem a incluir os seguintes elementos (Cunha et al., 2007): Estimulao energia responsvel pelo despoletar do comportamento; Aco e esforo comportamento observado; Movimento e persistncia prolongamento do tempo do comportamento motivado; Recompensa reforo das aces anteriores.

3.1 - A TEORIA DOS MOTIVOS DE MCCLELLAND A teoria dos motivos de David McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar tambm, a motivao humana atravs das suas necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. Para analisar estas necessidades humanas este autor utilizou o Teste de Percepo Temtica TAT (Thematic Apperception Test), cuja tcnica de cariz psicanaltico, realizando as suas investigaes com base nas necessidades de sucesso2, afiliao e poder (Cunha et al., 2007). McClelland em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que so secundrias ou instrudas (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em evidncia necessidades que as pessoas desenvolveram atravs da sua vivncia, das necessidades adquiridas socialmente medida que interagem com o seu ambiente (Teixeira, 2005). Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de motivao para os indivduos: A necessidade de sucesso, pode definir-se como um desejo de ser excelente, de atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios e riscos calculados, com moderada probabilidade de sucesso, atravs do esforo individual e em circunstncias de alguma competitividade, ou seja, de fazer algo melhor ou mais eficiente do que j foi feito antes (Teixeira, 2005). Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de assumir responsabilidades pessoais no desempenho de uma tarefa ou na soluo de um problema, bem como, por um desejo forte de obter feedback regular do desempenho (Neves, 2002). Quando este motivo no acompanhado de forte motivao para o poder, a eficcia de liderana pode ser negativamente afectada. Tal tende a suceder porque, mais do que obter sucesso individual, fundamental que os lderes consigam obter resultados atravs do grupo ou equipa que lideram (Cunha et al., 2007). A necessidade de afiliao, relaciona-se com o desejo de interaco social e pode ser definida como, um padro de comportamento caracterizado pelo desejo de manter relaes pessoais, estreitas, amigveis e cooperativas (Teixeira, 2005). Na formulao desta teoria observa-se uma grande similaridade entre a necessidade de afiliao proposta por McClelland e as necessidades de tipo social avanadas por Maslow. Caracteriza-se tambm, por um desejo forte de aprovao e de confiana dos outros, com tendncia para agir em conformidade com os desejos,
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Outros autores denominam de realizao (e.g. McClelland, 1987; Robbins, 1999; Neves, 2002; Teixeira, 2005; entre outros). 5

as normas e os valores dos outros, quando pressionados por pessoas cuja amizade valorizam, bem como, um interesse genuno e sincero pelos sentimentos dos outros (Neves, 2002). Lderes com forte necessidade de afiliao, so benficos para a coordenao de vrios departamentos e para a conduo de projectos de pesquisa, pois tm mais capacidade para gerir os conflitos entre os departamentos, sendo nestes casos a liderana mais eficaz para ajudar a atingir os objectivos estabelecidos. A necessidade de poder, corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente envolvente, incluindo os colaboradores e outros recursos, para o seu benefcio ou o de outros, assim como tambm, assumir responsabilidades e com tendncia para estabelecer relaes de lder-liderado (Neves, 2002; Teixeira, 2005). Esta necessidade pode manifestar-se atravs de dois estilos de liderana diferentes: num, privilegia o poder pessoal, que tem caractersticas despticas e manifesta-se atravs de um esforo e da procura da dominao (Neves, 2002); no outro, o poder social, que mais o poder de influncia, mais orientado para os problemas das organizaes, tendo em vista a realizao de objectivos (Neves, 2002), conferindo-lhes responsabilidades e no pela submisso pessoal. Em torno deste trinmio grande a profuso de estudos que tm vindo a ser desenvolvidos e publicados. Alguns abordam as suas origens e visam a saber, por exemplo, em que medida os padres educacionais esto associados a determinados perfis motivacionais (McClelland, 1987; McClelland & Pilon,1983). Outras procuram estudar os seus efeitos, abrangendo um largo leque de tpicos, de que se ilustram: o desempenho acadmico dos estudantes (e.g., McClelland, 1972, 1987; Raynor, 1970; Rego, 1993, 1995, 1998a; Rego & Carvalho, 2001, 2002), os estilos preferenciais de gesto do conflito (e.g., Rego, 1995; Rego & Jesuno, 1999, 2002), a liderana organizacional (e.g., McClelland & Burnham, 1976; McClelland & Boyatzis, 1982; Miller & Toulouse, 1986; Rego, 1995, 1998b, 1999; Winter,1991), a liderana politica (e.g., Hernann, 1980; Reto & cols, 1989/1990; House, Spangler & Woycke,1991; Schmitt & Winter, 1998; Winter, 1987, 1998), o desenvolvimento econmico das naes (McClelland, 1961/1976; Pereira, 1980), o empreendorismo e a orientao empreendedora (e.g., Johnson, 1990; McClelland, 1961/1976, 1965; Sagie & Elizur, 1999) e o estado de sade/doena dos indivduos (e.g. Jemmott, 1987; McClelland, 1982, 1989; McClelland, Davidson & Saron,1985; Schultheiss,1999). No Quadro 1 expe-se de forma sucinta o comportamento que, em face de cada necessidade, o indivduo adopta. QUADRO 1 Caracterizao sumria das necessidades de sucesso, afiliao e poder. Necessidades O indivduo Sucesso Procura alcanar sucesso perante uma norma de excelncia pessoal; Aspira alcanar metas elevadas mas realistas; Responde positivamente competio; Toma iniciativa; Prefere tarefas de cujos resultados possa ser pessoalmente responsvel; Assume riscos moderados; Relaciona-se preferencialmente com peritos. Afiliao Procura relaes interpessoais fortes; Faz esforos para conquistar amizades e restaurar relaes; Atribui mais importncia s pessoas do que s tarefas; Procura aprovao dos outros para as suas opinies e actividades. Poder Procura controlar ou influenciar outras pessoas e dominar os meios que lhe permitem exercer essa influncia; Tenta assumir posies de liderana espontaneamente; Necessita/gosta de provocar impacto; Preocupa-se com o prestgio; Assume riscos elevados. Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007: 159). McClelland (1987), entende que todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades, embora, haja uma caracterstica mais predominante em cada indivduo, isto , um dos tipos de necessidade ir influenciar mais uns indivduos do que outros. Assim, as caractersticas pessoais e as foras motivadoras iro variar de pessoa para pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivduos. Em sntese, a motivao, no pode ser compreendida como um fenmeno individual, pois as dinmicas motivacionais so influenciadas pelas caractersticas dos grupos e pela relao lder/colaboradores. Por outro lado, a motivao depara-se com novos desafios, nomeadamente o de enquadrar uma fora de trabalho cada vez mais diversa e o de reequacionar a mudana das relaes de trabalho e do contrato psicolgico, de uma lgica relacional para uma lgica transaccional. A Figura 4 representa o modelo conceptual de investigao:

TIPO DE LDER: Laissez-Faire Simptico Directivo Intermdio Integrador

MOTIVAES: Sucesso Afiliao Poder

FIGURA 4 Modelo Conceptual de Investigao

4. PROCEDIMENTO METODOLGICO No estudo cujos resultados aqui se enunciam, recorreu-se a um questionrio. A grande vantagem deste mtodo reside no facto de ser mais prtico, mais facilmente aplicvel, mais rpido e mais barato (e.g., Rego et al., 2005). Os conceitos tericos visando a sua operacionalidade so descodificados em expresses de maneira a permitirem testar comportamentos e atitudes, numa amostra de respondentes, cuja finalidade conhecer qual o estilo de liderana percepcionado e os nveis de motivao da populao em estudo. Para a recolha de dados foi utilizado um instrumento de questes fechadas, a partir de modelos previamente desenvolvidos e validados por Rego e Cunha (2007a: 382-383; 389): Quais so os seus estilos de liderana? e Quais so as suas motivaes? A parte da liderana, constituda por seis grupos de afirmaes as quais se destinam a medir a percepo que os colaboradores tm em relao orientao que o lder possui. Esta combina duas orientaes comportamentais: para as pessoas e para as tarefas baseadas no modelo da grelha gerencial de Blake e Mouton (1964), para assim se identificar o estilo de lder presente (laissez-faire, simptico, intermdio, directivo/autocrtico e integrador). A parte da motivao, constituda por um total de dezoito expresses, onde constam situaes hipotticas, com o objectivo de induzir o inquirido a identificar-se com elas. A cada expresso corresponde uma escala de frequncia temporal, cujo fim identificar a tendncia com que as atitudes ou comportamentos expressos so vivenciados pelos respondentes, usando escalas ordinais tipo Likert de sete pontos (1: Nunca; ...; 7: Sempre), com o fim de medir o grau em que o inquirido se orienta para a sucesso, a afiliao e o poder segundo a caracterizao estabelecida por McClelland (1987). Em primeiro lugar, identifica-se o estilo de lder presente e as necessidades motivacionais dos colaboradores, e depois testar-se- como os estilos de liderana explicam as necessidades motivacionais dos colaboradores, cuja hiptese de estudo : o estilo de liderana adoptado influencia as necessidades motivacionais dos colaboradores. A forma como os colaboradores se relacionam com o chefe, que em muitas situaes o lder, afecta os resultados da organizao, nomeadamente a eficincia, a atitude e o desempenho dos colaboradores. O lder ter de encontrar mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de motivao dos colaboradores, sendo que muitas vezes o seu grau de motivao poder nem estar relacionado com o tipo de liderana (Rego, 1998b; House et al., 1999; Loureno, 2001). Da populao estudada, ou seja, de todos os colaboradores das classes mdica, enfermagem, administrativa e auxiliar da ARS Norte SRS de Bragana, independentemente do vnculo que possuam em relao organizao, foram conseguidas 361 respostas, numa totalidade de 637 (com uma taxa de resposta de 56,67%). Para a anlise estatstica e interpretao dos dados, utilizamos o software estatstico SPSS 17.0 (Statical Package for the Social Science), recorreu-se aos modelos das equaes estruturais presentes no AMOS (v.17, SPSS Inc, Chicago, IL) - Analysis of Moment Structures - e tambm Infostat 2.0 (para a anlise de correspondncias mltiplas - ACM). Para testar a hiptese formulada, assim como para comparar as diversas variveis, ao longo deste estudo foram utilizados diversos testes, no mbito da anlise univariada (cruzamento de dados, anlise de correspondncias mltiplas, teste de Mann-Whitney e teste de Kruskal-Wallis) e da anlise multivariada (anlise de clusters, anlise factorial dos componentes principais e modelo de equaes estruturais).

4.1. CARACTERIZAO DA AMOSTRA Da amostra inquirida (361 colaboradores) das 15 Unidades de Sade que circunscrevem a ARS Norte SRS de Bragana, verificamos que o sexo feminino maioritrio (79,22%) e que os colaboradores se distribuem uniformemente nos intervalos de idades 25-34 anos, 35-44 anos e 45-54 anos, representando (80,61%), indicativo do constante rejuvenescimento; sendo tambm, este intervalo de idades responsvel pela maioria dos estados civis de casado/unio de facto (59,84%). Devido s funes que desempenham as classes profissionais administrativa e enfermagem, representam a maior taxa de colaboradores (34,35% e 33,52%, respectivamente); so tambm estas classes que surgem com menores tempos de servio (at 4 anos), por existirem bastantes colaboradores novos nos servios, representando (32,41%) apresentando-se estas em constante renovao, pois esto equitativamente distribudas nos intervalos de idades. De referir que a globalidade dos mdicos tm idades compreendidas entre os 45 e 54 anos e tempos de servio de 25 a 34 anos, carecendo esta de ser rejuvenescida. Por sua vez, a classe auxiliar apresenta essencialmente idade superior a 45 anos, pois tm sido lugares a extinguir, dando lugar subcontratao de servios de higienizao por parte das unidades de sade. De grosso modo os colaboradores tm um vnculo efectivo organizao (64,27%), seguido do contrato a termo (28,81%), associado aos colaboradores com pouco tempo de servio. A formao acadmica com maior peso o nvel de licenciado (47,37%), essencialmente devido classe de enfermagem que exige este nvel, e em parte classe de
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administrativos, que so licenciados em outras reas e esto neste grupo de profissionais pela conjuntura de desemprego em que vivemos no pas. 5. ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS

5.1. Liderana A curva de distribuio para cada varivel da componente liderana, ser analisada tendo em conta uma escala nominal utilizada e qualificada de A a E, a que correspondem os estilos de lder baseados na grelha gerencial de Blake e Mouton (1964): laissez-faire, simptico, intermdio, directivo/autocrtico e integrador. A utilizao deste mtodo vai permitir verificar em que nveis se situam cada um dos componentes e atitudes expressas. As respostas varivel liderana percepcionada pelos colaboradores, para cada um dos estilos essenciais propostos por Blake e Moutan (1964), representando o grau em que o lder combina as duas orientaes comportamentais; para as pessoas e as tarefas, tendo cada uma efeitos independentes na eficcia de liderana, so medidas atravs de seis dimenses: decises, convices, conflito, emoes, sentido de humor e empenho, como mostra a Figura 5.
70,00 60,00

Percentagem (%)

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Decises Convices Conflito Emoes Sentido de humor Empenho

Laissez-Faire

Simptico

Intermdio

Directivo/Autocrtico

Integrador

FIGURA 5 Distribuio dos valores percentuais da varivel liderana nos diferentes aspectos. Ao analisarmos os dados relativos liderana, verificamos em todas as dimenses que medem o estilo de lder, que o lder integrador o que obtm maior pontuao em todas as dimenses, exceptuando nas emoes e no empenho; no primeiro caso d lugar ao estilo de lder simptico e no segundo caso ao intermdio. De uma forma geral os estilos de lder laissez-faire e directivo/autocrtico so os que apresentam menores pontuaes. Para identificarmos o estilo de liderana na ARS Norte SRS de Bragana percepcionada pelos seus colaboradores, procederemos a uma anlise de clusters dos respectivos itens do questionrio. O objectivo da aplicao da tcnica de anlise de clusters foi organizar os grupos de colaboradores relativamente homogneos, de tal modo que, os colaboradores pertencentes a um mesmo grupo sejam to semelhantes quanto possvel, idnticos aos colaboradores do mesmo grupo do que os elementos dos restantes grupos, identificados por Rego e Cunha (2007a). A anlise de clusters dos componentes para as 30 variveis em estudo relativamente percepo que os colaboradores inquiridos tm do modo de ser e de actuar do lder da sua classe profissional inclui 361 cola boradores. O agrupamento/classificao das variveis sob estudo foi efectuado com uma anlise de clusters hierrquica com o mtodo de Ward usando a distncia de Phi como medida de dissemelhana entre variveis. Como critrio de deciso sobre o nmero de clusters a reter, usou-se o teste de Cattell, tendo-se escolhido a soluo com cinco clusters, como mostra a Figura 6.

FIGURA 6 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter. O cluster 1 constitudo pelas variveis (sentido de humor A, emoes C, convices A, empenho A, conflito A e decises A) representando o estilo de lder laissez-faire (a aplicao de um esforo mnimo para se conseguir que o trabalho necessrio seja executado adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organizao); o cluster 2 constitudo pelas variveis (conflito D, convices D, decises D, sentido de humor D, emoes D e decises C) representado o estilo de lder directivo (a eficincia nas operaes resulta de se fazer um arranjo das condies de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau mnimo); o cluster 3 constitudo pelas variveis (empenho B, sentido de humor B, empenho D, emoes A, emoes B, conflito B, convices B e decises B) representado o estilo de lder simptico (ateno concentrada nas necessidades dos colaboradores, pois relacionamentos satisfatrios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um trabalho cordial); o cluster 4 constitudo pelas variveis (empenho C, sentido de humor C, conflito C e convices C) representando o estilo de lder intermdio (um adequado desempenho organizacional torna-se possvel atravs do equilbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manuteno do moral dos colaboradores num nvel satisfatrio); e o cluster 5 constitudo pelas variveis (emoes E, empenho E, sentido de humor E, conflito E, convices E e decises E) representando o estilo de lder integrador (a realizao do trabalho conseguida por colaboradores comprometidos: a interdependncia atravs de um interesse comum no objectivo da organizao conduz a relacionamentos de confiana e de respeito). Com base nos dados obtidos nos diferentes clusters, obtm-se as seguintes percentagem na atribuio que os colaboradores fazem dos diferentes estilos de lder, como nos mostra o Quadro 2. QUADRO 2 Percentagem atribudas pelos colaboradores em cada um dos estilos de liderana. Estilos de Liderana Percentagem (%) atribuda Integrador 55,50% Intermdio 21,10% Simptico 12,10% Laissez-faire 6,20% Directivo/autocrtico 5,10% Na presente investigao verifica-se que o instrumento de medida denota boas capacidades psicomtricas, pois as dimenses extradas, so identificas na literatura e pelos autores do instrumento ( Rego e Cunha, 2007a), estando por isso, adequados para o universo em que foram aplicados. Ao compararmos os scores da liderana com as variveis da caracterizao da amostra, conclumos que, o estilo de lder integrador obtm a maior pontuao independentemente do sexo; da idade, sendo claramente ntido nas idades at aos 24 anos; no estado civil, apesar de os vivos apresentarem scores significativos nos estilos de lder simptico e laissez-faire, indicativo das suas necessidades de sociabilizao, proporcionadas por estes tipos de lder; da formao acadmica, sendo mais evidente nos colaboradores com mestrado/doutoramento, pois estes tm mais estudos, o que pode ser indicativo de que possam ter mais condies para saber avaliar melhor o lder, ao contrrio dos colaboradores que tm menos habilitaes literrias, pois tendencialmente tm maiores scores no estilo de lder simptico, quando comparados com os restantes nveis de formao; da funo desempenhada, apesar dos enfermeiros surgirem com maior score e os mdicos com menor, sendo estes ltimos mais ntida a sua pontuao no lder laissez-faire, e nos auxiliares no estilo de lder simptico; do tempo de servio na unidade de sade e tempo total de servio, sendo clara esta atribuio nos colaboradores com mais e menos tempo de servio; e do vnculo organizao em que os colaboradores efectivos e com contrato a termo surgem nitidamente neste estilo de lder integrador. Em relao s unidades de sade, o estilo de lder integrador prevalece nas unidades de Carrazeda de Ansies e Vila Flor, o intermdio em Alfndega da F, o simptico em Mogadouro, o directivo/autocrtico em Torre de Dona Chama e Vimioso, podendo este estilo de lder estar associado unidade de sade de Torre de Dona Chama pois a nica unidade sade familiar, tendo em relao s restantes unidades de sade que cumprir mais rigidamente os objectivos propostos, pois deriva de projectos que se fazem ao Ministrio da Sade, e o laissez-faire tambm em Torre de Dona Chama e Mirandela I. Em sntese, apresentamos o Quadro 3 com as variveis da caracterizao da amostra que so significativamente diferentes nos diversos estilos de liderana. QUADRO 3 Variveis da caracterizao da amostra que so significativamente diferentes em funo dos estilos de liderana. Estilos de Liderana Caracterizao da Integrador Intermdio Simptico Directivo Laissez-Faire Amostra Sexo Idade

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Estado civil Formao acadmica Funo desempenhada Unidade de sade Tempo de serv. na Unid. de S. Tempo total de servio Vnculo organizao 5.2. Motivao

A curva de distribuio para cada varivel da componente motivao, ser analisada tendo em conta uma escala ordinal utilizada e quantificada de 1 a 7: Nunca; ...; Sempre. A utilizao deste mtodo vai permitir verificar em que nveis se situam cada um dos componentes e atitudes expressas. As respostas varivel motivao no questionrio destinam-se a medir a orientao dos colaboradores para cada uma das necessidades propostas por McClelland (1987), colocando em destaque as necessidades adquiridas, isto , as necessidades que os colaboradores desenvolvem atravs da sua experincia, das necessidades adquiridas socialmente medida que interagem no local de trabalho ao longo da sua vida profissional (Teixeira, 2005), divididas em trs tipos de necessidades: sucesso, afiliao e poder, como mostra a Figura 7.
60,0 50,0

Percentagem (%)

40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Nunca Quase nunca Raramente Por vezes Usualmente Quase sempre Sempre

Sucesso

Afiliao

Poder

FIGURA 7 Distribuio dos valores percentuais da varivel motivao nas diferentes necessidades. Ao analisarmos os dados obtidos relativos motivao, verificamos que as necessidades de sucesso obtm maior pontuao, mas com uma diferena pouco significativa em relao s necessidades de afiliao. A maioria dos colaboradores no evidenciam necessidades de poder. Esta relao das necessidades vem corroborar o facto de estarmos perante um estilo de lder maioritariamente integrador. Para se traar o perfil de motivao nas suas orientaes para cada uma das necessidades, foram transpostas as pontuaes mdias de cada questo, para a obteno da grelha seguinte, representativa do perfil motivacional dos colaboradores, conforme exerccio proposto por Rego e Cunha (2007a).
4,5 5 6 7 5,5 6,5 Efi c Afiliao 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6,5 7 6 cia do s Poder 1 1,5 2 2,5 3,5 4,5 5 5,5 6 6,5 7 3 4 Gr up os Perfil mdio encontrado em numerosos estudos efectuados em Portugal. de Perfil mdio encontrado no estudo efectuado. Tr ab FIGURA 8 Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma das necessidades de sucesso, al afiliao e poder. ho Re sul Este perfil encontrado difere um pouco do perfil mdio encontrado nos numerosos estudos efectuados em tad Portugal (Rego & Cunha, 2007a), uma vez que, os colaboradores da ARS-Norte SRS de Bragana denotam uma o elevada motivao quer para as necessidades de sucesso, quer para as necessidades afiliativas e uma mdia pr od motivao para as necessidades de poder. uti Para identificarmos as necessidades motivacionais dos colaboradores da ARS Norte SRS de Bragana, vo procederemos a uma anlise factorial confirmatria dos respectivos itens do questionrio. M O objectivo da aplicao da tcnica de anlise factorial confirmatria (Reis, 2001; Maroco, 2007; Pestana & oti va 11 o pe sso al Sucesso 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Gageiro, 2008) foi obter um nmero reduzido de factores que permitam identificar as relaes estruturais entre as variveis que aferem as necessidades motivacionais dos colaboradores, tendo sido testado o modo tri-factorial sugerido em pesquisas anteriores (e.g., Rego & Carvalho, 2001, 2002; Rego & Cunha, 2007a). A anlise factorial confirmatria dos componentes principais para as 18 variveis em estudo relativas s necessidades de motivao dos colaboradores inquiridos tm das suas diversas atitudes e comportamentos inclui 361 colaboradores. Tendo-se observado um KMO = 0,833 procedeu-se anlise factorial confirmatria, uma vez que a factorabilidade da matriz das correlaes Boa. A anlise da consistncia do modelo foi avaliada atravs do alpha de Cronbach. Todas as variveis que saturavam mais que um factor foram eliminadas (o critrio de saturao foi o coeficiente 0,50). Foram eliminados trs itens (esforo-me por melhorar os meus resultados anteriores; tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo que penso que deve ser feito; e fico preocupado quando sinto que, de alguma forma, contribu para o mal-estar das relaes no trabalho), ficando quinze variveis em estudo. Tendo-se observado um KMO = 0,828, procedeu-se anlise factorial, uma vez que a factorabilidade da matriz das correlaes Boa. De acordo com a regra de extraco dos factores com valores prprios superiores a 1, em consonncia com o Scree Plot, sugerido que sejam extrados trs factores (necessidades de poder, necessidades de sucesso e necessidades de afiliao) que explicam cerca de 49% da variabilidade total. O Quadro 4 mostra o agrupamento dos 15 itens distribudos pelos 3 factores, os valores prprios para cada factor e a percentagem de varincia explicada e a consistncia interna de cada factor a partir do coeficiente de alpha de Cronbach. Os resultados sugerem que o modelo se ajusta satisfatoriamente aos dados. QUADRO 4 Motivao dos colaboradores: anlise factorial dos componentes principais, aps rotao varimax. Factor 1 Factor 2 Factor 3 Nec. de poder Nec. de Nec. de sucesso afiliao Se puder chamar pessoas para o trabalho da minha 0,750 equipa, procuro as que me permitam exercer mais influncia 0,741 Quando participo de algum convvio, aproveito para influenciar os outros e obter o seu apoio para aquilo que 0,710 quero fazer 0,687 Tenho um desejo secreto de chamar a ateno das pessoas 0,507 Procuro relacionar-me com pessoas influentes Insisto numa determinada opinio apenas para no dar o brao a torcer No trabalho, procuro fazer cada vez melhor 0,764 Gosto de aperfeioar constantemente as minhas 0,729 competncias 0,704 Gosto de saber se o meu trabalho foi ou no bem realizado, de modo a fazer melhor no futuro 0,642 Tento fazer o meu trabalho de modo inovador Sinto satisfao quando vejo que uma pessoa que me 0,697 pediu ajuda fica feliz com o meu apoio Sinto-me satisfeito por trabalhar com pessoas que gostem 0,663 de mim 0,590 No trabalho, presto muita ateno aos sentimentos dos outros 0,570 Se tivesse de despedir uma pessoa, procuraria sobretudo 0,518 compreender os seus sentimentos e apoi-la no que me 0,508 fosse possvel No trabalho, gosto de ser uma pessoa amvel Gosto de ser solidrio com as outras pessoas, mesmo que no sejam das minhas relaes Varincia Explicada (%) 23,973 16,940 8,118 Consistncia Cronbach 0,729 0,686 0,672 KMO = 0,828 e teste de esfericidade de Bartlett = 1163,544 (significncia: 0,000). Assim, analisando o agrupamento das variveis em factores obtm-se a seguinte interpretao para os factores encontrados: factor 1, est relacionado com as necessidades de poder (influenciar e orientar outros colaboradores; assumir posies de liderana espontaneamente; preocupar-se com o prestigio; gostar de provocar impacto; assumir riscos elevados), explicando 23,97% da varincia total dos dados e com uma consistncia de
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alpha de Cronbach de 0,729; factor 2, est relacionado com as necessidades de sucesso (assumir responsabilidades no desempenho das tarefas; fixar objectivos moderadamente difceis de alcanar; alcanar sucesso), explicando 16,94% da varincia total dos dados e com uma consistncia de alpha de Cronbach de 0,69; e o factor 3, est relacionado com as necessidades de afiliao (aprovao e confiana dos outros colaboradores; agir em conformidade com as normas e valores dos outros colaboradores; atribuir mais importncia s pessoas do que s tarefas), explicando 8,12% da varincia total dos dados e com uma consistncia de alpha de Cronbach de 0,672. Os trs factores apresentam um valor de alpha superior a 0,6, mostrando uma consistncia entre a teoria/dados de Rego e Cunha (2007a) e a presente investigao. Ao compararmos os scores da motivao com as variveis de caracterizao da amostra, conclumos que as necessidades de sucesso obtm maior pontuao, mas com pouca diferena em relao s necessidades de afiliao, em relao ao sexo, evidenciando o sexo feminino mais necessidades, facto que corroborado por Rego (2000), em relao s necessidades afiliativas, podendo revelar padres educacionais diferenciais, sendo as mulheres mais socializadas, na ajuda aos outros, na manuteno de harmonia social, pusilanimidade, benevolncia e esprito cooperativo; idade, sem diferenas significativas; ao estado civil, tambm surge sem diferenas significativas; formao acadmica, apesar de os colaboradores sem estudos superiores evidenciam mais necessidades de afiliao (facto extrado tambm por Rego, 2000), sendo verosmel que a ausncia de assertividade e esprito competitivo dos mais afiliativos os torne menos competitivos e ambiciosos, contrapondo com os colaboradores com estudos superiores, que evidenciam mais necessidades de sucesso e sendo mais notrias nos colaboradores com mestrado/doutoramento (facto que vai de encontro com Rego et al., 2005), pois estes so mais ambiciosos e mais vocacionados para a excelncia e tendo esprito de iniciativa mais vincado; funo desempenhada, apesar de a classe mdica ser a que sente mais necessidades de afiliao em relao s restantes necessidades, facto que se prende pela sua grande ocupao profissional, contrariamente s restantes classes que surgem com maiores scores nas necessidades de sucesso; ao tempo de servio na unidade de sade e tempo total de servio sem diferenas significativas; e ao vnculo organizao, evidenciando os colaboradores com contrato a tempo indeterminado maiores pontuaes, nestas necessidades de sucesso. Em relao s necessidades de sucesso nas unidades de sade, estas no apresentam diferenas significativas, j as necessidades de afiliao so mais evidentes nas unidades de Vila Flor e Carrazeda de Ansies, pois as outras necessidades esto de certa forma asseguradas, uma vez que a liderana presente (integradora), no desperta nos colaboradores necessidades de poder pois esto harmoniosamente distribudos os cargos de acordo com a funo, habilitaes literrias... de forma justa, com o ouvir de opinies dos colaboradores para a tomada de decises; e nas unidades de Vimioso e Torre de Dona Chama so mais evidentes as necessidades de poder, corroborando com o estilo de liderana praticado nestas unidades pois os lderes directivos/autocrticos impe as suas ideias, objectivos, reprimindo as necessidades de poder dos colaboradores. Em sntese, apresentamos o Quadro 5 com as variveis da caracterizao da amostra que so significativamente diferentes nas necessidades de motivao dos colaboradores. QUADRO 5 Variveis da caracterizao da amostra que so significativamente diferentes em funo das necessidades motivacionais dos colaboradores. Motivao dos Colaboradores Vnculo Organizao Poder Afiliao Sucesso Sexo Idade Estado civil Formao acadmica Funo desempenhada Unidade de sade Tempo de serv. na unidade de sade Tempo total de servio Vnculo organizao

5.3. Correlao entre a Liderana e a Motivao Para medirmos a correlao entre a liderana e a motivao recorremos representao grfica bi-plot e ao teste de correlao R de Spearman, que mede a intensidade da relao entre as variveis.

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FIGURA 9 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao. QUADRO 6 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao. Estilos de Liderana Nec. de Motivao Teste de Correlao de Spearman Poder R = -0,131; g.l. = 361; P = 0,013 * Integrador Afiliao R = +0,173; g.l. = 361; P = 0,001 ** Sucesso R = +0,157; g.l. = 361; P = 0,003 ** Poder R = +0,094; g.l. = 361; P = 0,073 ns Intermdio Afiliao R = -0,127; g.l. = 361; P = 0,016 * Sucesso R = -0,024; g.l. = 361; P = 0,652 ns Poder R = +0,045; g.l. = 361; P = 0,399 ns Simptico Afiliao R = -0,001; g.l. = 361; P = 0,991 ns Sucesso R = -0,082; g.l. = 361; P = 0,119 ns Poder R = +0,057; g.l. = 361; P = 0,281 ns Directivo Afiliao R = -0,110; g.l. = 361; P = 0,036 * Sucesso R = -0,049; g.l. = 361; P = 0,357 ns Poder R = +0,071; g.l. = 361; P = 0,177 ns Laissez-Faire Afiliao R = -0,120; g.l. = 361; P = 0,023 * Sucesso R = -0,117; g.l. = 361; P = 0,026 * No teste de correlao R de Spearman, como os p(s) < 0,05 podemos concluir que existe uma correlao directamente significativa entre o estilo de lder integrador e as necessidades de afiliao (R=0,173) e sucesso (R=0,157) e uma correlao inversamente significativa entre o estilo de lder integrador e as necessidades de poder (R=0,131). Em relao ao estilo de lder intermdio, encontramos uma correlao inversamente significativa com a necessidade de afiliao (R=-0,127). Verificamos que, existe uma correlao inversamente significativa entre o estilo de lder directivo/autocrtico e as necessidades de afiliao (R=-0,110). Por fim, conclumos a existncia de uma correlao inversamente significativa entre o estilo de lder laissez-faire e as necessidades de afiliao (R=-0,120) e sucesso (R=-0,117). Nesta fase da investigao surge uma curiosidade cientifica: ser que a percepo da liderana e a motivao dos colaboradores difere tendo em considerao a unidade de sade? Para responder a esta questo procedemos a uma anlise de clusters. O objectivo foi agrupar as unidades de sade nos diferentes grupos dos estilos de liderana e das necessidades de motivao. Assim, parte-se das 15 unidades de sade, as quais foram sucessivamente agrupadas, at obter um nico grupo, que inclui a totalidade dos casos. O agrupamento/classificao das variveis sob estudo foi efectuado com uma anlise de clusters hierrquica com o mtodo de Ward usando a distncia euclidiana como medida de dissemelhana entre variveis. Como o critrio de deciso sobre o nmero de clusters a reter, usou-se o teste de Cattell, tendo-se escolhido a soluo com cinco clusters, tal como mostra a Figura 10.

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FIGURA 10 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter. Para medirmos a correlao entre a liderana, motivao e unidades de sade recorremos representao grfica Bi-plot, podendo medir a intensidade da relao e classificar os clusters em relao s variveis em estudo (Figura 11 e Quadro 7).

FIGURA 11 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana, motivao unidades de sade. QUADRO 7 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao em relao aos clusters das unidades de sade. Clusters retidos Testes Estatsticos Unidades de Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 p 2 Sade Poder 3,06 (1,03) 2,76 (0,72) 2,68 (0,98) 3,23 (1,22) 14,37 0,006 3,40 (0,57) Afiliao 6,02 (0,72) 6,26 (0,56) 6,39 (0,48) 6,10 (0,64) 18,96 0,001 6,52 (0,47) Sucesso 6,20 (0,72) 6,30 (0,60) 6,38 (0,48) 5,90 (0,22) 7,62 0,107 6,40 (0,55) Integrador 0,31 (0,28) 0,43 (0,31) 0,37 (0,29) 0,16 (0,09) 31,73 0,000 0,62 (0,26) Intermdio 0,23 (0,22) 0,17 (0,24) 0,23 (0,24) 0,10 (0,22) 10,94 0,027 0,31 (0,28) Simptico 0,21 (0,18) 0,14 (0,16) 0,16 (0,16) 0,15 (0,16) 13,63 0,009 0,23 (0,18) Directivo 0,08 (0,14) 0,05 (0,13) 0,03 (0,07) 0,10 (0,17) 20,00 0,000 0,27 (0,35) Laissez0,08 (0,18) 0,07 (0,16) 0,02 (0,05) 0,10 (0,20) 23,20 0,000 0,23 (0,15) Faire Estilos de Liderana Nec. Colab.

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O cluster 1 constitudo pelas unidades de sade de Alfndega da F e Macedo de Cavaleiros, correlacionandose com os estilos de lder simptico e intermdio e as necessidades de poder; o cluster 2 constitudo pelas unidades de sade de Bragana, SUB de Macedo de Cavaleiros, Mirandela II, Vinhais e Mogadouro, correlacionando-se tambm com os estilos de lder simptico e intermdio, mas com as necessidades de sucesso; o cluster 3 constitudo pelas unidades de sade de Carrazeda de Ansies e Vila Flor, correlacionando-se com o estilo de lder integrador e as necessidades de afiliao e sucesso; o cluster 4 constitudo pelas unidades de sade de Freixo de Espada Cinta, Miranda do Douro, Mirandela I, Torre de Moncorvo e Vimioso, no existindo um correlao definida para o estilo de lder, com excepo de Vimioso, correlacionando-se com os estilos de lder directivo/autocrtico e laissez-faire, e as necessidades de afiliao; e o cluster 5 constitudo pela unidade de sade de Torre de Dona Chama, correlacionando-se com os estilos de lder directivo/autocrtico e laissez-faire e as necessidades de poder.

5.5. Modelo de Equaes Estruturais: liderana influencia a motivao Para a anlise da validade dos modelos tericos recorreu-se aos modelos de equaes estruturais (AMOS), cuja metodologia estatstica permite estabelecer uma abordagem confirmatria anlise de estruturas tericas. De acordo com Byrne (1994), as vantagens desta tcnica sobrepe-se s de outras tcnicas, uma vez que: sublinha que a varincia instvel ao longo do tempo; permite calcular os erros das medidas (variveis observadas); e possibilita estimar, com rapidez, a significncia estatstica de cada efeito causal e o ajustamento global do modelo hipottico. Aps a definio do modelo so avaliadas todas as relaes definidas entre as variveis, de forma a verificar o ajustamento global do modelo aos dados que consubstanciado pelos ndices de ajustamento global do modelo. Este tipo de anlise poder ser considerado uma combinao de anlise factorial confirmatria (medio do modelo) e regresso mltipla (modelo estrutural), em que possvel relacionar variveis latentes com outras variveis latentes. O modelo do estilo de liderana apontado pelos colaboradores das unidades de sade aos seus lderes e a influncia que esse estilo de lder tem sobre as necessidades de motivao dos colaboradores, foi avaliado por intermdio de um modelo de equaes estruturais. Para a avaliao da qualidade do ajustamento utilizaram-se os ndices 2 CFI, PCFI e RMSEA, considerado-se que estes indicam um bom ajustamento para valores superiores a 0,9 e 0,6, respectivamente. Utilizou-se tambm, o RMSEA com intervalo de confiana de 90% e a probabilidade do rmsea 0,05. Considerou-se que um intervalo de confiana para o RMSEA a 90% com limite superior inferior a 0,10 indicador d um ajustamento razovel, e que o ajustamento muito bom quando o limite superior do intervalo de confiana inferior a 0,05 (Maroco, 2007). O modelo do estilo de liderana apontado aos lderes pelos colaboradores das unidades de sade e a sua influncia sobre as necessidades de motivao destes, ajustado aos 361 colaboradores ilustrado na Figura 12.

FIGURA 12 Modelo de medio do estilo de liderana sobre as necessidades de motivao. O modelo tem um ajustamento muito bom estrutura de varincia covarincia dos 8 itens analisados [( 2(11) = 13,461; p = 0,264); ( 2/g.l. = 1,224), (CFI = 0,997), (PCFI = 0,392), (RMSEA = 0,025; p(rmsea 0,05) = 0,025; IC (90%) = ]0,000; 0,064[. Uma anlise do valor do Qui-Quadrado de cada item, permite observar que o estilo de lder integrador (0,41) e as necessidades de motivao por afiliao (5,10) e sucesso so as que contribuem mais para a formao do valor de ( 2(11) = 13,461. Neste modelo verificamos que o estilo de lder integrador tem uma correlao negativa com todos os outros estilos de lder, pois este caracteriza-se por ter uma forte preocupao quer com os objectivos laborais quer com os colaboradores da organizao, reconhecendo a importncia de cada um dos elementos para a realizao das tarefas, sendo socivel e adoptando um estilo mais participativo (Rego & Cunha, 2009b), contrariamente aos outros, que apenas apresentam uma preocupao com uma das partes (lder simptico e directivo), moderada em ambas as partes (lder intermdio) ou sem preocupao nenhuma (lder laissez-faire).

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De referir que o estilo de lder directivo tem uma correlao negativa com o estilo de lder simptico, pois este d prioridade produo e tarefa, acentuando a sua concentrao na tomada de deciso, sendo pouco socivel (Rego & Cunha, 2009b; Rego et al., 2010), contrastando com o estilo de lder simptico, em que este coloca a produo e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades dos colaboradores, sendo socivel, menos formal e que evita o conflito (Rego & Cunha, 2009) e uma correlao positiva com o estilo de lder laissez-faire, que pouco socivel, abdica da tomada de deciso, no comunica muito com os colaboradores e aplica o mnimo esforo na realizao da tarefa, sendo alguns aspectos comuns ao estilo de lder directivo, mas no fundo ambos, contrrios aos objectivos, ideias e perspectivas de um lder directivo (Rego et al., 2010). Na correlao entre as necessidades de motivao verificamos que, os colaboradores que possuem mais necessidades de poder tm uma correlao negativa em relao s necessidades de afiliao, por estes terem um interesse recorrente em ter impacto sobre as pessoas, em afectar os seus comportamentos e emoes, procurando controlar ou influenciar os outros colaboradores, sentindo-se atrados por riscos elevados e procuram posies de liderana e prestgio, sendo mais competitivos do que os colaboradores com fraca orientao para estas necessidades, facto que leva a esta relao entre as necessidades de poder e sucesso (Rego et al., 2005). Os colaboradores com mais necessidades de afiliao tm uma correlao positiva tanto para as necessidades de poder como de sucesso, facto que se prende pelo estabelecer e manter ou restaurar relaes sociveis positivas com os outros colaboradores. Estes vincadamente motivados para as necessidades de afiliao gostam de manter redes de relaes interpessoais, tendendo a ser mais cooperativos e a conformar-se mais com os desejos de outros, embora possam actuar irada e defensivamente sob condies de ameaa (Rego et al., 2005). Nas necessidades de sucesso, observamos que existe uma correlao com as necessidades de poder e afiliao, pois estes tm um desejo de ultrapassar padres de excelncia, denotando melhores desempenhos profissionais, tomando iniciativa e sendo mais persistentes na realizao das tarefas, posturas progressivamente valorizadas nas organizaes hodiernas e, presumivelmente, associadas a melhores notaes nas avaliaes de desempenho, factos estes que os leva a ter relao com as necessidades de poder, pois so muitas vezes responsveis de determinados, projectos, tarefas, levando-os tambm, a estabelecerem relaes afiliativas, como forma de aceitao dos seus projectos, ideias e actividades por partes dos outros colaboradores (Rego et al., 2005). Por fim, podemos verificar que o estilo de lder integrador, estabelece uma correlao positiva com as necessidades de sucesso e negativa com as necessidades de poder, incentivando os colaboradores de forma a compromete-los para o interesse comum dos objectivos da organizao, conduzindo a nveis de confiana e respeito mtuos. O estilo de lder intermdio relaciona-se negativamente com as necessidades de afiliao, pois estes lderes apenas mantm a moral dos colaboradores num nvel satisfatrio. O estilo de lder simptico estabelece correlao com as necessidades de afiliao, pois estes lderes colocam e primeiro plano os colaboradores, e uma correlao negativa com as necessidades de sucesso, pelo facto de colocarem as tarefas laborais em segundo plano. O estilo de lder directivo no estabelece correlao com nenhuma das necessidades de motivao humana, estilo este que no deve ser praticado, pois estes lderes para que a eficincia das operaes resulte, arranjam condies de trabalho em que os colaboradores interfiram o menos possvel, no se coadunando este estilo de lder para a rea da sade. O estilo de lder laissez-faire estabelece uma correlao negativa com as necessidades de afiliao e sucesso, pois estes apenas aplicam um esforo mnimo para que o trabalho executado seja adequado e suficiente para manter a prerrogativa do colaborador, no lhe despertando qualquer necessidade, pelo contrrio. Embora expectveis, estes elementos empricos acrescentam valia a um domnio ainda fortemente inexplicado. Uma nota adicional de meritria referncia, o facto de a hierarquia motivacional (afiliao, sucesso e poder, por ordem decrescente) que tem emergido em diversos estudos com populaes portuguesas replicvel neste estudo: (1) os dados corroboram a fraca orientao para as necessidades de poder; fazem, por conseguinte, jus diversa evidncia emprica obtida (e.g., McClelland, 1976, 1987; Rego, 1993, 1995, 1998a, 1998b, 2000; Rego & Carvalho, 2001, 2002; Rego et al., 2005); (2) a posio relativa das necessidades de sucesso e afiliao assume, porm, um pendor distinto. Na verdade, a predominncia das necessidades afiliativas demonstrada em diversos estudos d aqui lugar equiparao entre ambas as necessidades, alis com ligeira preponderncia das necessidades de sucesso. Note-se que no ocorre uma diminuio da orientao afiliativa, mas antes se assiste ao incremento das necessidades de sucesso. Esta particularidade d aso a argumentao de hipteses explicativas, como Rego (2000) aduziu, esteja em curso um incremento da motivao para as necessidades de sucesso na populao portuguesa. Eis um elenco de factores potencialmente contributivos desse incremento: alteraes polticas, mudanas no sistema de ensino, modificaes nos padres educacionais colhidos no seio da famlia, ruptura com padres sociais/culturais prvios Revoluo de 1974 e insero da vida portuguesa no contexto de correntes culturais e sociais tipicamente europeias/ocidentais. Alternativamente, possvel que a ascenso da cotao nas necessidades de sucesso seja mais o fruto das alteraes psicomtricas introduzidas no instrumento de medida das necessidades motivacionais a partir de Rego, 2000) do que o resultado de reais alteraes no padro motivacional portugus (Rego et al., 2005: 232-233). Em sntese, a evidncia emprica assim colhida neste estudo, aponta trs sentidos: (1) contribui para compreender um domnio ainda inexplorado, o da relao entre a liderana e a motivao; (2) auxilia na

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compreenso do modo como os estilos de liderana e as necessidades motivacionais dos colaboradores podem explicar os resultados obtidos na relao dos objectivos organizacionais e no desempenho dos colaboradores; e (3) fomenta o entendimento do (presumvel) padro de lder e padro motivacional portugus.

6. CONCLUSES A presente investigao procurou centrar-se em duas principais temticas, que devido sua complexidade tm assumido uma importncia cada vez maior e mais diversificada. Inicialmente abordou-se as vrias teorias em torno da liderana e da motivao, como forma de melhor retratar os temas. Foi precisamente a partir deste ponto que se formulou a questo principal desta investigao qual se tem inteno de dar agora resposta: Ser que os comportamentos de um lder, provocam nos colaboradores efeitos que traduzam resultados ao nvel da sua motivao? De acordo com os resultados obtidos neste estudo podemos fornecer uma resposta afirmativa a esta questo e afirmar que a hiptese formulada se verifica, pois os resultados apresentados no AMOS, mostra que o estilo de lder presente na unidade de sade influncia as necessidades motivacionais dos colaboradores. Ao nvel da liderana permitiu-nos fazer um retrato mais completo do estilo de lder existente nas Unidades de Sade em estudo, bem como ao nvel da motivao, verificando assim, as necessidades de motivao dos colaboradores, e em especial a relao entre estas necessidades e o estilo de lder presente, contribuindo assim, para que as mudanas ao nvel institucional nas Unidades de Sade sejam feitas de forma mais eficaz e eficiente. Foi evidente que os lderes das Unidades de Sade da SRS de Bragana so participativos e preocupados com os colaboradores, que tm uma influncia significativa na motivao dos seus colaboradores, com consequncias quer no seu empenho, quer no seu desempenho, destacando-se a liderana nas Unidades de Sade como um dos factores crticos de sucesso mais importante, pois conseguimos dar resposta nossa pergunta de partida, uma vez que, a anlise de clusters dos estilos de liderana adoptados no questionrio revelou que estes so adequados para os lderes destas Unidades de Sade onde foram aplicados. Contudo, os colaboradores na maioria das Unidades de Sade, atendendo ao que foi possvel obter na anlise de clusters foi possvel agrupar e classificar o lder como integrador, como um lder com uma elevada preocupao quer com a produo quer com os prprios colaboradores, reconhecendo a importncia de cada um dos elementos da equipa para a realizao das tarefas, comprometendo-se com as decises tomadas, sendo responsvel e ponderado, encorajando os membros da equipa e enfatizando o bom relacionamento entre eles, criando uma atmosfera e um ritmo de trabalho amigvel, fomentando as boas relaes, com um adequado desempenho organizacional, pois mantm um equilbrio entre as necessidades do trabalho e a moral dos colaboradores (Rego & Cunha, 2009b). Em suma, um lder que tem em conta: o respeito, no sentido de fazer os colaboradores sentirem que tm interesse, que so importantes para a organizao; o reconhecimento, inclui no s a recompensa pelo trabalho efectuado, mas tambm os comportamentos e polticas que reconhecem as contribuies e a individualidade dos colaboradores; a responsabilidade, traduzida aqui na necessidade que as pessoas tm que o seu potencial seja reconhecido; o divertimento, no sentido de fazer com que os colaboradores gostem do seu trabalho e o faam com entusiasmo, boa disposio e at com prazer (Teixeira, 2005: 160). Por sua vez, os colaboradores na sua maioria evidenciam fortes necessidades de sucesso e fracas necessidades de poder, o que faz com que os colaboradores atribuam relevo a algum, ou alguns, dos seguintes aspectos como expresso da sua motivao, indo de encontro ao que refere Neves (2002); Teixeira (2005); Rego et al., (2005): forte desejo de assumir responsabilidades pessoais no desempenho das tarefa ou na soluo de um problema; tendncia para fixar objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou com mais eficincia do que j foi feito antes, com moderada probabilidade de sucesso; prefere tarefas cujos resultados possa ser responsvel e de obter feedback regular do desempenho; maior autonomia e responsabilidade pessoal na preparao das decises e execuo das tarefas; maior autodisciplina e mais elevada margem de auto-controlo; perfeito entendimento da misso da organizao, estimulando o orgulho da participao individual nos resultados colectivos; novas formas de reconhecimento, traduzidas no s nas compensaes pelo nvel de desempenho, mas tambm na reputao alcanada e reconhecida pelos seus pares, pela prpria organizao e pelas redes e associaes profissionais; instituio de um clima favorvel aprendizagem permanente e reconhecimento das idiossincrasias; partilha dos resultados alcanados pela organizao, no pressuposto de um reequilbrio das posies relativas dos stakeholders com acrescentado peso dos colaboradores. Podemos presumir que os pressupostos sobre as principais teorias da motivao se mantm, apesar da inverso em relao ao perfil mdio encontrado em numerosos estudos efectuados em Portugal (fortes necessidades de afiliao, moderadas necessidades de sucesso e fracas necessidades de poder), a contrastar com o perfil encontrado no nosso estudo (fortes necessidades de sucesso, moderadas necessidades de afiliao e fracas
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necessidades de poder) (e.g., Rego & Cunha, 2007a), devendo, no entanto, ter-se em conta as caractersticas do novo ambiente das organizaes, as novas estruturas organizacionais e, sobretudo, as caractersticas dos colaboradores do conhecimento que, agora possuidores de capacidades acrescidas, se situam em patamares diferentes nas hierarquias de necessidades, valores, desejos e exigncias. E tudo isso, tem de ser tido em conta pelos lderes que enfrentam, tambm aqui, novos e estimulantes desafios (Teixeira, 2005). Mas, no h vias nicas para a compreenso dos traos, competncias e comportamentos dos lderes eficazes. Os milhares de textos publicados sobre a temtica autorizam que sejam gizadas algumas linhas de orientao: (1) pequena ou grande, positiva ou negativa, a influncia dos lderes sobre a vida organizacional real; (2) alguns traos e competncias conferem s pessoas maior probabilidade de serem lderes, e de exercerem a funo eficazmente mas no o garantem; (3) a liderana um processo (centrado num indivduo ou partilhado) envolvendo lderes, seguidores e situaes; (4) so frgeis as consideraes sobre a liderana eficaz que no englobam esse tringulo; (5) a complexidade do processo de liderana no se compagina com receitas universalmente aplicveis; (6) isso no impede que as pessoas aprendam algumas competncias que as tornem potencialmente mais eficazes no exerccio da liderana; (7) no h lderes eficazes sem colaboradores eficazes; (8) a liderana uma espcie de energia cuja activao depende do dilogo entre dois plos lderes e colaboradores (Cunha et al., 2007). Em sntese, ao longo deste estudo foi possvel identificar e caracterizar o conceito de liderana presente nas Unidades de Sade da SRS de Bragana, ou seja, aquele em que os colaboradores conseguissem nitidamente reconhecer comportamentos eficazes dos seus lderes, capazes de provocar e obter excelentes resultados e contribuir decisivamente para o sucesso e eficcia do grupo ou organizao. Destacam-se portanto, algumas caractersticas essenciais e fundamentais ao xito do processo de liderana, que podem ser consideradas de extrema relevncia para a liderana. Assim, a competncia, a exigncia, a organizao, a empatia, a motivao, a clarificao do papel e das tarefas, a eficcia comunicacional, a determinao, a justia, a compreenso, a consulta e partilha por parte do lder incentivam os seguidores prtica de uma maior esforo, empenhamento, dedicao, motivao, satisfao, rigor, profissionalismo, confiana, respeito, dinamismo e segurana, contribuindo assim de uma forma decisiva para xito do grupo e da organizao.

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