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la mayora todava disfruta trabajar y desea superarse, las personas tienden a enfocarse en encontrar un trabajo interesante y pueden perseguir mltiples carreras profesionales en lugar de conformarse con slo "tener un trabajo". De hecho, en una encuesta aplicada a ms de 3000 trabajadores, 86 por ciento dijo que la realizacin en el trabajo y el equilibrio entre la vida personal y laboral eran sus prioridades. Slo 35 por ciento dijo que el xito laboral y el crecimiento eran sus prioridades. La gente parece tambin buscar maneras de vivir menos complicadas pero ms significativas. Estos nuevos estilos de vida tienen un efecto inevitable en la manera en que se debe motivar y dirigir a los empleados. En consecuencia, la administracin de recursos humanos se ha vuelto ms compleja que antes, cuando a los empleados les preocupaba sobre todo sn supervivencia econmica. Equilibrio laboral y familiar El trabajo y la familia se relacionan de muchas maneras sociales, econmicas y psicolgicas sutiles y no tan sutiles. Debido a los nuevos estilos de vida que las familias han adoptado (como que los dos trabajen y las familias monoparentales), las organizaciones encuentran que es necesario ofrecer a los empleados ms opciones para conciliar su vida laboral y familiar. "Conciliar la vida familiar y laboral" es un trmino muy amplio que puede incluir horarios de trabajo no convencionales, guarderas, empleos de medio tiempo, puesto compartido, baja por embarazo, permisos de ausencia por paternidad, transferencias ejecutivas, participacin en pareja en la planeacin profesional, ayuda en los problemas familiares y trabajo a distancia. Las opciones de jornadas flexibles para los empleados van en aumento, s g n la Sociee dad para la Administracin de Recursos Humanos de Estados Unidos. Ms de la mitad de todas las empresas (American Express, Levi Strauss, PepsiCo y Schering-Plough, entre otras) ofrecen ahora dichos programas. En general, estas empresas calculan que conciliar las necesidades individuales y las circunstancias es una forma poderosa para atraer y retener a la gente ms valiosa. Aetna Life y Casualty, por ejemplo, redujeron 50 por ciento la rotacin de personal d s u s de que empezaron a ofrecer permisos de seis meses de ausencia por ep paternidad, junto a la opcin de trabajar medio tiempo d s u s de ese periodo. Bank of ep America anima a todos sus empleados a visitar la escuela de sus hijos o a ser voluntario en cualquier escuela... en horario de oficina. Aun as, existen costos reconocidos. En firmas o despachos profesionales, como los bufetes de abogados, las orientaciones de carrera y las promociones son programadas de manera rgida. Pasar tiempo fuera del trabajo puede desacelerar (y en algunos casos anular) el crecimiento profesional de una persona.49 Ms an, las empresas que concilian la vida laboral y familiar tienen que equilibrar las prestaciones que dan a las familias con las que dan a sus empleados solteros. La mayora de los empleados no tiene hijos menores de 18 aos. La encuesta Conference Board entre empresas con programas que concilian la vida laboral y familiar revel que t s resa conocen que los empleados sin hijos guardan resentimiento contra los empleados que s los tienen y que pueden aprovechar estos programas.50

Los padres de hoy enfrentan retos reales para equilibrar la vida laboral y familiar.

La asociacin de los gerentes de lnea y los departamentos de recursos humanos

Nos ha llevado mucho tiempo destacar en este libro los retos sociales y competitivos de hoy en da para reforzar la idea de que la administracin de las personas no es algo que ocurre en un lugar secundario llamado departamento de recursos humanos. La adminis-

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tracin de las personas es el asunto de todos los gerentes, y las organizaciones exitosas combinan la experiencia de los gerentes de lnea con la experiencia de los especialistas en RH para desarrollar y utilizar el talento de los empleados a su mximo potencial. Tratar asuntos de recursos humanos casi nunca es responsabilidad exclusiva de los departamentos de RH. Por el contrario, los gerentes de RH trabajan hombro con hombro con los gerentes de lnea para tratar los asuntos relacionados con las personas de la organizacin. Y aunque esta relacin no siempre alcanza su ideal, la situacin puede mejorar con rapidez. Los gerentes de RH estn asumiendo un rol ms importante en la planeacin y toma de decisiones de la administracin de alto nivel, una tendencia que refleja el aumento en la conciencia de los ejecutivos respecto a que la administracin de recursos humanos puede hacer importantes contribuciones al xito de una organizacin. Responsabilidades del g e r e n t e de recursos humanos Aunque los gerentes de lnea y los de recursos humanos tienen que trabajar juntos, sus responsabilidades son diferentes, como lo son sus competencias y experiencia. Las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de RH por lo general son las siguientes: 1. Consejo y asesora. El gerente de recursos humanos a menudo funciona como consultor interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Por su conocimiento de los asuntos laborales internos (polticas, contratos de trabajo, prcticas anteriores, autoridad corporativa y tica, y necesidades de los empleados) as como de las tendencias externas (informacin econmica y laboral, nuevos asuntos legales y de regulaciones, etc.), los gerentes de RH pueden ser un recurso invaluable para la toma de decisiones. Por ejemplo, las empresas ms grandes han empezado a nombrar "directores de tica" para ayudar a sus empleados a transitar por los confusos caminos cuando se trata de distinguir lo correcto de lo incorrecto. El mejor gerente de RH de la empresa est bien capacitado para este trabajo. Sin embargo, en las empresas ms pequeas esta tarea recae con frecuencia sobre los hombros de cada gerente de recursos humanos. Estos gerentes necesitan aconsejar a los empleados y ejecutivos de esta rea y de e s en las cuales el ra Congreso haya aprobado nuevas leyes de gobierno corporativo, para prevenir, entre otras cosas, que los altos ejecutivos abusen de su poder. (El gobierno corporativo se relaciona con la forma en que los derechos y las responsabilidades se comparten dentro de las corporaciones, en especial entre los gerentes y los accionistas.) A los gerentes de RH se les confa tambin dar consejos a los comits de compensacin, los cuales estn escudriando ms a fondo el pago a ejecutivos de lo que se haca en el pasado. 2. Servicio. Los gerentes de RH desempean tambin muchas actividades de servicio, tales como reclutamiento, seleccin, aplicacin de pruebas, planeacin y elaboracin de programas de capacitacin y atencin a las preocupaciones y quejas de los empleados. La experiencia tcnica en estas e s es esencial para tales gerentes recursos humanos y ra forma la base del diseo e implementacin de los programas de recursos humanos. Adems, los gerentes deben estar convencidos de que el personal de recursos humanos est ah para ayudarlos a aumentar su productividad en lugar de para obstaculizar sus metas. Esto no slo requiere la capacidad del ejecutivo de RH para considerar los problemas desde el punto de vista de los gerentes de lnea y de los supervisores, sino tambin su habilidad para comunicarse con ellos. 3. Formulacin e implementacin de polticas. Por lo general los gerentes de recursos humanos proponen y redactan nuevas polticas o revisiones de las mismas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problemas. t s por lo comn se proponen a sa los directivos de la organizacin quienes, de hecho, emiten las pnltiois T nsi Jprpntpc n p RH pueden monitorear el desempeo de los departamentos de lnea y de otros departamentos para garantizar la conformidad con las polticas, procedimientos y prcticas establecidas. Tal vez lo ms importante es que son un recurso al cual los otros gerentes pueden recurrir para la interpretacin de una poltica.

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4. Defensa de los empleados. Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos humanos es el de abogado de los empleados: escuchar sus preocupaciones y representar sus necesidades ante los gerentes. Las relaciones efectivas con los empleados proporcionan una estructura de apoyo cuando los cambios negativos interfieren con las actividades cotidianas. En el proceso de administrar los recursos humanos se est prestando cada vez ms atencin a las necesidades personales de los participantes. As, en todo este libro no slo se enfatizar la importancia de las aportaciones que la administracin de recursos humanos hace a la organizacin, sino que tambin se dedicar especial atencin a sus efectos en la persona y en la sociedad. Los empleados y el pblico en general estn demandando cada vez ms que los empleadores demuestren mayor responsabilidad social en la administracin de sus recursos humanos. Son frecuentes las quejas de que el estrs en el trabajo est debilitando a los empleados y perjudicando su salud. Algunos empleadores estn siendo acusados por tener polticas de contratacin, capacitacin, desarrollo y compensacin que discriminan a las mujeres, a las minoras, a los discapacitadosfsicosy mentales y a los adultos mayores. Cuestiones como el pago equiparable por trabajo equiparable, el alto costo de los servicios de salud, guarderas para los nios y el cuidado de los ancianos para los padres de los empleados, as como horarios de trabajo alternativos son las preocupaciones que varios empleadores deben abordar a medida que la fuerza de trabajo crece y se vuelve ms diversa. Todos los empleadores reconocen que la privacidad y la confidencialidad de la informacin sobre sus empleados son asuntos serios y merecen la mayor proteccin que puedan proporcionar. Donde los empleados estn organizados en sindicatos (un tema que se aborda en el captulo 14), los empleadores pueden encontrarse con costosas propuestas de negociacin colectiva, amenazas de huelga y acusaciones de prcticas de trabajo injustas. Litigios en los tribunales, demandas para acciones correctivas por parte de las agencias del gobierno, considerables indemnizaciones por daos en respuesta a las demandas de los empleados e intentos por mermar la doctrina del empleo a voluntad valorada por los empleadores, son peligros que los empleadores contemporneos todava deben tratar de evitar. (En el captulo 13 se tratarn estas cuestiones con ms detalle.) Por lo general, los altos directivos reconocen las contribuciones que el programa de RH puede hacer a las organizaciones y, por consiguiente, espera que los gerentes de recursos humanos asuman un rol ms amplio en las estrategias globales de la organizacin. As que dichos gerentes deben recordar esto si quieren cumplir con su rol. Competencias d e l g e r e n t e de recursos: h u m a n o i Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de RH asuman un rol ms amplio en las estrategias generales de la organizacin, varios de ellos necesitarn adquirir un conjunto de competencias complementario, el cual se resume a continuacin y se muestra de manera grfica en la figura 1.9. 1. Dominio de los negocios. Los profesionales de recursos humanos deben conocer a la perfeccin los negocios de su organizacin. Esto requiere que identifiquen sus capacidades econmicas y financieras para que puedan "unirse al equipo" de gerentes de negocios y desarrollar la direccin estratgica de la empresa. Requiere tambin que los profesionales de RH desarroEen habilidades en las relaciones externas enfocadas a sus clientes. 2. Dominio en los procesos de recursos humanos. Los profesionales de recursos humanos son los expertos de la organizacin en la ciencia del comportamiento. Se espera de ellos que desarrollen competencias en e s como proceso de empleo, desarrollo, evaluacin, ra recompensas, desarrollo de equipos y comunicacin para mantenerse al corriente de los cambios. 3. Dominio del cambio. Los profesionales de recursos humanos tienen que ser capaces de administrar procesos de cambio para que sus actividades se fusionen de manera efectiva

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a 1.9

Modelo de competencias de recursos h u m a n o s

i, Wayne Brockbank y Dave Ulrich, "Lower Cost, Higher V a l u : Human Resource Function in Transformation". Reimpreso a n Resource Planning, vol. 17, 1994, n m . 3. Copyright 1994 por The Human Resource Planning Society, 317 Madison Nueva York, NY 10017, Tel.: (212) 490-6387, Fax: (212) 682-6851.

con las necesidades de negocios de la organizacin. Esto implica habilidades interpersonales y de solucin de problemas, as como inventiva y creatividad. 4. Credibilidad personal. Los profesionales de recursos humanos deben establecer credibilidad personal a los ojos de sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se ganan desarroEando relaciones personales con los clientes, demostrando los valores de la empresa, defendiendo las propias creencias y siendo justos al tratar a los d m s En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6" e . se resume el cdigo de tica que tales profesionales deberan seguir, de acuerdo con la Society for Human Resource Management. La capacidad de integrar competencias de negocios, recursos humanos y cambio es esencial. Al ayudar a sus organizaciones a construir una ventaja competitiva sostenida, y al aprender a administrar bien muchas actividades, los profesionales de recursos humanos se estn convirtiendo en asociados de negocios completos. Los directores generales que ven

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Lo ms d e s t a c a d o e n administracin d e recursos h u m a n o s 6 ^
.

Cdigo de estndares ticos y profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en administracin de recursos humanos
Society for Human R e s o u r c e Management ESTIPULACIONES DEL C D I G O RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos responsables de agregar valor a las organizaciones en las que trabajamos y de contribuir a su x i t o t i c o . Aceptamos ia responsabilidad profesional por nuestras decisiones y acciones individuales. Somos t a m b i n abogados de la p r o f e s i n al ocuparnos en actividades que aumentan su credibilidad y valor.

Propsito
Generar respeto, credibilidad e importancia e s t r a t g i c a para la p r o f e s i n de recursos humanos en nuestras organizaciones, en la comunidad de negocios y en las comunidades en donde trabajamos. Ayudar a las organizaciones en donde trabajamos a lograr s u s objetivos y metas. Informar y educar a los profesionales actuales y futuros, a las organizaciones en donde trabajamos y al p b l i c o en general acerca de los principios y p r c t i c a s que ayudan a la p r o f e s i n . Influir de manera positiva en el lugar de trabajo y en las p r c t i c a s de reclutamiento. Fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad profesional. Fomentar la responsabilidad social.

Lineamientos
1 2. 3. 4. Adherirse a los m s altos e s t n d a r e s de comportamiento t i c o y profesional. Medir la efectividad de los recursos humanos en la contribucin o logro de las metas de la organizacin. Cumplir la ley. Trabajar de manera consistente con los valores de la p r o f e s i n .

5. Esforzarse en lograr los niveles m s altos de servicio, d e s e m p e o y responsabilidad social. 6. Defender el uso y la a p r e c i a c i n adecuados de seres humanos como empleados. 7. Defender abiertamente y en los foros establecidos el debate para influir en la toma de decisiones y resultados.

DESARROLLO PROFESIONAL Principio central

Como profesionales debemos esforzarnos por cumplir los e s t n d a r e s m s altos de competencia y comprometernos a fortalecer nuestras competencias sobre una base continua.

Propsito

prensin acerca d0

Ampliar nuestros conocimientos de la a d m i n i s t r a c i n de recursos humanos para ampliar la c o m C m o funcionan nuestras organizaciones.

Aumentar nuestro conocimiento de c m o funcionan las organizaciones ("el negocio de la organizacin".

CAPTULO 1

El reto de la a mnsr c de recursos humanos d i it a i n

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Lincamientos
1. Buscar oportunidades acai nuevo relacionado con la a d m i n i s t r a c i n de los recursos humanos y las organizaciones en donde trabajamos. 3. Contribuir ai conocimiento, a la e v o l u c i n de la p r o f e s i n y al crecimiento de las personas por medio de la e n s e a n z a , la i n v e s t i g a c i n y la d i f u s i n del conocimiento. 4. Buscar certificaciones (como la C C P , C E B S , PHR, S P H R , etc.)" donde e s t n disponibles, o medicio1

2. Comprometerse a aprender de forma continua, a desarrollar habilidades y a aplicar el conocimiento

nes equivalentes de competencias y conocimientos.

LIDERAZGO T I C O Principio central

Se espera que los profesionales de recursos humanos exhiban un liderazgo individual como un modelo para mantener los m s altos e s t n d a r e s de conducta t i c a .

Propsito
Fijar el e s t n d a r y ser un ejemplo para otros. Ganar el respeto individual y aumentar nuestra credibilidad con aquellos a quienes servimos,

neamientos
1 . Ser t i c o ; actuar de manera t i c a en c a d a i n t e r a c c i n profesional. 2. Cuestionar las acciones individuales y grupales pendientes, cuando s e a necesario, para garantizar que tanto las decisiones como su i m p l e m e n t a c i n sean t i c a s . 3. Buscar gufa experta si existe alguna duda acerca de la conveniencia t i c a de una s i t u a c i n . 4. Apoyar el desarrollo de otras como lderes t i c o s en la p r o f e s i n y la o r g a n i z a c i n por medio de la e n s e a n z a y la o r i e n t a c i n .

EQUIDAD Y J U S T I C I A

Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos t i c a m e n t e responsables de promover y fomentar la equidad y la justicia para todos los empleados y s u s organizaciones.

Propsito
Crear y manener un ambiente que fomente a todos los individuos y a la o r g a n i z a c i n a alcanzar su m x i m o potencial de una manera positiva y productiva.

Lineamientos
1. Respetar la originalidad y el valor i n t r n s e c o de cada persona. 2. Tratar a las personas con dignidad, respeto y c o m p a s i n para promover un ambiente de trabajo confiable y libre de acoso, i n t i m i d a c i n y d i s c r i m i n a c i n 3. Garantizar que todos tengan la oportunidad de desarrollar s u s nuevas habilidades y competencias. 4. Asegurar un ambiente de i n t e g r a c i n y un compromiso para la diversidad en las organizaciones en donde trabajamos. 5. Desarrollar, administrar y apoyar las polticas y procedimientos que promuevan el trato justo, consistente y equitativo para todos. 6. Sin importar los intereses personales, apoyar las decisiones t i c a s y legales tomadas por nuestras

organizaciones.

7. Actuar de manera responsable y practicar una a d m i n i s t r a c i n comprometida en el (los) pas(es) en donde operan las organizaciones en las que trabajamos. (contina en la siguiente pgina)

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PARTE

1 La administracin de recursos humanos en perspectiva

(contina de la pgina anterior)

CONFLICTOS DE INTERES Principio central

Como profesionales de RH debemos mantener un alto nivel de confianza entre nuestros c o m p a e r o s . Debemos proteger tanto s u s intereses como nuestra integridad profesional y no ocuparnos en actividades que generen conflictos de inters que sean reales, aparentes o potenciales.

Propsito
Evitar actividades que e s t n en conflicto o aparenten estarlo con cualquiera de las estipulaciones de este C d i g o de e s t n d a r e s t i c o s y profesionales en la a d m i n i s t r a c i n de recursos humanos o con las responsabilidades y deberes propios como miembro de la p r o f e s i n de recursos humanos, como empleado de una o r g a n i z a c i n o como ambos.

Lineamientos
1. 2. 3. 4. Adherirse y apoyar el uso de las p o l t i c a s publicadas en r e l a c i n con conflictos de i n t e r s de s u organizacin. No usar s u puesto para obtener ganancias personales, materiales o e c o n m i c a s o algo por el estilo. Evitar otorgar o buscar un trato preferencial en los procesos de recursos humanos. Priorizar s u s obligaciones para identificar conflictos de i n t e r s o que aparenten serlo; cuando los conflictos surjan, informarlos a las partes interesadas.

USC DE LA I N F O R M A C I N Principio central

Los profesionales de recursos humanos consideran y protegen los derechos de las personas, en especial los relacionados con adquirir o divulgar i n f o r m a c i n , al mismo tiempo que garantizan las comunicaciones de confianza y facilitan la toma de decisiones informada.

Propsito
Generar la confianza entre los miembros de la o r g a n i z a c i n maximizando el intercambio abierto de inform a c i n mientras eliminan ansiedades sobre la a d q u i s i c i n inadecuada, inexacta o de ambos tipos y el compartir la i n f o r m a c i n .

Lineamientos
1. 2. 3. Adquirir y divulgar la i n f o r m a c i n por medios t i c o s y responsables. Garantizar que s l o s e utiliza i n f o r m a c i n apropiada en las decisiones que afectan a la r e l a c i n laboral. Investigar la exactitud y la fuente de la i n f o r m a c i n antes de permitir que se use en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo.

4. Mantener la i n f o r m a c i n de recursos humanos actual y exacta. 5. Salvaguardar la i n f o r m a c i n restringida o confidencial. 6. Tomar las medidas necesarias para garantizar la exactitud y la integridad de toda la i n f o r m a c i n transmitida acerca de las polticas y p r c t i c a s de recursos humanos. 7. Tomar las medidas necesarias para garantizar la exactitud e integridad de toda la i n f o r m a c i n transmitida que se usa en la c a p a c i t a c i n de recursos humanos.

CAPTULO 1

El reto de la a mnsr c de recursos humanos d i it a i n

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hacia el futuro como Bob Nardelly de Home Depot, Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines y Daniel Carp de Eastman Kodak, se aseguran de que sus mximos ejecutivos de recursos humanos les reporten a ellos directamente y les ayudan a tratar los asuntos clave. En los niveles inferiores de la organizacin, cada vez ms empresas, como Ford, Intel y Corning, estn asignando representantes de recursos humanos a los equipos de negocios para asegurar que los asuntos de recursos humanos se traten en el trabajo y que los representantes de RH, de manera sucesiva, estn enterados de las cuestiones de negocios, en lugar de concentrarse slo en la funcin administrativa. El r o l d e l g e r e n t e d e lnea De las muchas cosas que se podran decir acerca del rol que desempea el departamento de RH, en el anlisisfinal,la administracin del personal depende de los supervisores y de los gerentes de lnea efectivos. Como seal un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son demasiado importantes como para dejrselos al departamento de personal". Aunque los gerentes de recursos humanos tienen la responsabilidad de coordinar los programas y polticas relacionados con los asuntos que tienen que ver con la gente, los mismos gerentes y empleados son los ltimos responsables del desempeo de estas funciones. Sabemos que la mayora de los lectores de este libro sern gerentes de lnea y supervisores, en lugar de especialistas en recursos humanos. Por tanto, el mismo est orientado a ayudar a la gente a dirigir a la gente deforma eficaz, ya sea que lleguen a ser supervisores de primera lnea o se conviertan en directores generales. Los estudiantes que se estn preparando para hacer carrera en alguna organizacin encontrarn que el estudio de la administracin de RH proporciona antecedentes que sern valiosos en los puestos directivos y de supervisin. Las discusiones relacionadas con el rol del departamento de RH pueden ofrecer un mejor entendimiento de las funciones que ste desempea. La familiaridad con el rol de RH debera facilitar la cooperacin cercana con el personal del departamento y la utilizacin completa de los servicios y apoyos que esta rea ofrece.