OS&M Material Complementar 01 - Unidade 1 GESTO DE PROCESSOS

UNIDADE 01 GESTO DE PROCESSOS

I. OSM NA EMPRESA Administrao Conceito abrangente: Conjunto de princpios e normas que tm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de grupos de indivduos que se associam para atingir um resultado comum. G.L. Heibom Administrar uma empresa conseguir estabelecer e reunir uma srie de condies favorveis para que um grupo organizado de pessoas possa atingir um ou mais objetivos pr-determinados, visando, a cada etapa do processo administrativo, a melhoria da produtividade. Se no visarmos melhoria da produtividade, a administrao seria uma mera reunio de condies para o desempenho de pessoas que operam uma empresa. A administrao um processo dinmico A organizao uma decorrncia da funo de administrar. Todo empreendimento que exige esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao para ser executado, cujo sucesso depende da qualidade de sua administrao. o que chamamos de Organizao como funo administrativa. Organizao no sentido de Empresa que agrega recursos humanos e materiais, visando o alcance de um objetivo. Cada organizao tem a sua prpria cultura, suas normas, costumes e crenas. A organizao existe desde as pocas mais remotas, enquanto atividade contnua e permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma emprica, racionalizar, aperfeioar e simplificar suas aes, para conseguir maior rendimento ou o mximo de bem estar com mnimo esforo. Este o princpio bsico e o objetivo final da Organizao. Conceitos da funo Organizao, Sistemas e Mtodos O conceito de organizao dentro do campo administrativo de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Mtodo de forma mais prtica, seria traduzido como a forma executar os referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante. Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de mtodos, procedimentos e/ou tcnicas, que trabalhados geram informaes necessrias ao processo decisrio da Empresa. Ele trabalha tanto as informaes processadas no computador, quanto s processadas manualmente. Assim, definindo Organizao, Sistemas e Mtodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as vrias tarefas da Empresa dentro do parmetro de produtividade e eficincia garantindo, assim, a segurana de tais procedimentos e das informaes envolvidas. Evoluo da funo OSM A Escola Clssica da Administrao, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos mtodos de trabalhos a ser cumprido rigidamente por seus executores, dando nfase, exclusivamente, forma de se fazer o trabalho e forma final do produto. A funo da rea de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema entre quatro paredes para vrias unidades organizacionais da Empresa. Desta maneira, as conseqncias para as empresas eram: No havia comprometimento das unidades; O sistema era imposto de cima para baixo; Os empregados no se sentiam parte integrante da Empresa;

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O sistema no atendia ao usurio, cuja viso e conhecimento especfico no eram levados em considerao; Choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, o homem pea fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funes e o comportamento do indivduo. As normas ou mtodos de trabalhos deixam de serem trilhos rgidos e passam a ser trilhas orientadoras, que proporcionam: Melhor entrosamento entre as unidades organizacional usurias de um sistema; Maior qualidade do sistema, pois os prprios usurios estaro atuando; Maior facilidade de implementao; Menor nvel de resistncia aceitao do sistema, pois os usurios o conhecem desde o incio do desenvolvimento; Maior nvel de conhecimento e treinamento automtico dos usurios do sistema; Menor custo no desenvolvimento e implementao do sistema. Funo de OSM OSM funo no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e depois os eliminas. Em algumas organizaes, a unidade de OSM existe como um servio de permanente reviso crtica de rea administrativa inteira. Atividades bsicas da rea de OSM As atividades da rea de OSM tm sofrido um enriquecimento importante, passando a abranger at o estudo das informaes estratgicas e tticas utilizadas pela Organizao. A variedade, maior ou menor, dos trabalhos desenvolvidos pela rea de OSM, vai depender do porte da Empresa, da complexidade do seu fluxo decisrio produtivo utilizado, do produto final que comercializado e do tamanho do mercado que atingido. Pode-se dizer que uma rea de OSM desenvolve os trabalhos de: a) Estrutura Organizacional Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades organizacionais; Divulgar, os nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM; Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios. b) Racionalizao do Trabalho Definir a movimentao de documentos; Definir fluxo de decises dos sistemas; Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas; Atualizar as tcnicas administrativas e dos sistemas de trabalho; Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanhem e complementem as solues operacionais, administrativas, funcionais adotadas; Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas; Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas. c) Desenvolvimento Organizacional Estudar e definir os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos.

d) Controle de Sistemas Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronograma fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;

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Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio. e) Sistema de Informao Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio deciso. f) Consultoria Externa Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos; Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM. Nota-se uma tendncia atual no sentido de cada vez mais, enriquecer a funo da rea de OSM. Posicionamento da rea de Organizao, Sistema e Mtodos na Estrutura da Empresa Competem prpria rea de OSM em sua funo de estruturao organizacional, indicar racionalmente qual a melhor posio, de acordo com os recursos disponveis, as formas de atuao e o ambiente interno e externo. Essas relaes profissionais podem ser classificadas em trs categorias: Linha: a rea de OSM constituiria um departamento, ou diretoria como as demais, todos subordinados a um nico diretor/superintendente ou presidente. o Vantagens: (1) possuir o mesmo poder de negociao que todos os demais; (2) estabelecer cronograma de trabalho de acordo com os recursos disponveis. o Desvantagens: tendncia a priorizar os melhores sistemas. Assessoria: a funo de aconselhamento. No possui autoridade oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser efetuado e como. A rea de OSM depende da alta direo da empresa, principalmente na alocao de recursos. Isto significa que o ideal a subordinao presidncia. o Vantagens: (1) no possui responsabilidade sobre as decises tomadas; (2) no possui responsabilidade sobre a priorizao dos trabalhos desenvolvidos. o Desvantagens: (1) aumento, nas reas, da resistncia s mudanas; (2) difcil alocao dos custos, pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma nica rea. Funcional: quando o assessor possui autoridade para dar ordens linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, sua rea de atuao e especializao. Perfil do Profissional da rea de OSM H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. Tais habilidades podem ser estendidas aos profissionais de Organizao, Sistemas e Mtodos. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da Empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da Empresa, promovendo ajustamentos necessrios que so evidenciados atravs do levantamento e da anlise de dados dos sistemas administrativos. Dificuldades no Trabalho de OSM Na maioria das empresas comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execuo de seu trabalho. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos servios e vantagens trazidos por esta atividade, que logicamente acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos trabalhos organizacionais.

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Maiores dificuldades no trabalho de OSM O rgo de OSM tido como elemento normatizador, fazedor de leis. O ser humano por natureza avesso a quaisquer normas e regulamentos. Essa atitude naturalmente desfavorvel receptividade de OSM numa Empresa. O novo conceito de OSM o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuao do profissional como consultor em planos estratgicos, gesto de negcios, qualidade total e educao empresarial. II. Sistema Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependente que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam funo especifica. III. OSM Organizao, Sistemas e Mtodos (Gesto de Processos) Atividade administrativa voltada para a agilizao, racionalidade e maior produtividade dos processos, dentro dos objetivos de maximizao dos lucros e oferecer maio valor para os clientes. IV. Desenvolvimento Organizacional - DO o processo estruturado para a mudana planejada dos aspectos estruturais e comportamentais nas empresas, com a finalidade de otimizar os resultados anteriormente estabelecidos nos planos estratgicos , tticos e operacionais. Objetivos: aplicar o conhecimento da cincia do comportamento moldagem dos processos de formao de grupos e das relaes intergrupais, a fim de assegurar a eficcia da empresa. Resultados: Desenvolvimento da competncia interpessoal; Mudana nos valores pessoais, de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais vlidos para o sistema considerado; Desenvolvimento de crescente compreenso entre as e dentro das equipes de trabalho envolvidas no sistema considerado, com o objetivo de reduzir tenses e atritos; Gerao de informaes objetivas e subjetivas, validade e pertinentes; Criao de um ambiente de aceitao e receptividade para o diagnstico e a soluo de problemas da empresa; Estabelecimento de uma ambiente de confiana, respeito e no-manipulao entre chefes, colegas e subordinados; Maior integrao de necessidades e objetivos e dos indivduos que fazem parte da empresa; Desenvolvimento da empresa pelo aprimoramento das pessoas envolvidas nos vrios sistemas inerentes empresa; e Aperfeioamento de sistemas e processos de informao, decises e comunicaes. V. Processo Conjunto de atividades que recebem insumos transformando-os de acordo com uma lgica pr-estabelecida e com agregao de valores, em Produtos e Servios para responderem s necessidades dos Clientes e Usurios.

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Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos. Subprocesso: divises dos macroprocessos com objetivo especfico, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. VI. Fatores Crticos de Sucesso - FCS So pr-condies internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto seus produtos ou servios oferecidos ao mercado, quanto a aspectos relacionados sua estrutura, processos e recursos (ativos tangveis e intangveis), e essenciais para que a instituio atinja seus Objetivos. Normalmente, os Fatores Crticos de Sucesso esto relacionados aos seguintes tpicos, em funo da rea de Negcios em que a organizao atua do enunciado de sua Misso e Viso e, especialmente, de suas estratgias adotadas: Produtos e Servios; Finanas; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informaes Estratgicas (Capital da Informao) Organizao (Capital Organizacional). Entre os ativos tangveis encontram-se os aspectos relacionados a Finanas e Material. J entre os ativos intangveis encontram-se os aspectos relacionados a Pessoal, Organizao e Tecnologia da Informao que incluem o Capital Humano, o Capital da Informao e o Capital Organizacional. O Capital Humano se refere s habilidades, ao talento e o conhecimento dos colaboradores da organizao; o Capital da Informao se refere a bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica, e a aplicativos de gesto do conhecimento; e o Capital Organizacional se refere a aspectos de cultura, liderana, alinhamento das metas e incentivos com as estratgias em todos os nveis, e trabalho em equipe. Caso alguns desses fatores crticos ainda no estejam plenamente desenvolvidos, devem ser assumidos como novos Objetivos Estratgicos e a instituio dever adotar Planos Contingentes, elaborados com a devida antecedncia, para que a organizao possa prosseguir na busca aos seus demais objetivos, at que esses Fatores Crticos de Sucesso sejam alcanados. Exemplo: Numa empresa de informtica, um Fator Crtico de Sucesso pode ser a disponibilidade de programas de modelagem e de desenvolvimento de software de ltima gerao, devidamente licenciados. Indstria Automotiva: o Estilo - Sistema de Qualidade - Controle de Custos Supermercados: o Mix de Produtos - Disponibilidade de Estoque Promoes Preo. Hospitais pblicos o Integrao regional com outros servios de sade - Uso eficiente de recursos mdicos escassos Contabilidade de custos aperfeioada. VII. Eficincia Medida do rendimento individual dos componentes do sistema. fazer certo o que est sendo feito. Refere-se otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados. Faz certo as coisas. (fazer corretamente as coisas) Resolve problemas. nfase nos meios. Cumpre tarefas e obrigaes.

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VIII. Eficcia Medida de rendimento global do sistema. fazer o que preciso ser feito. Refere-se contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. Fazer certo as coisas certas. Atingem objetivos. nfase nos resultados. Obtm resultados. IX. Efetividade Relao entre os resultados alcanados e os objetivos propostos ao longo do tempo. X. Entropia Estado de desordem e de caos a que tende um sistema. Entropia Negativa: empenho dos sistemas que se organizam para a sobrevivncia, mediante maior ordenao. uma funo que representa o grau de ordem existente num sistema. XI. Burocracia Tipo ideal de organizao concebida por Max Weber que levava em considerao o Poder, as Normas e a Racionalidade. Vantagens: Preciso de tarefas e resultados - Uniformidade de Procedimentos - Minimizao a Corrupo - Facilita a Interpretao das Regras - Reduo de Atritos entre Funcionrios. Caractersticas: Estruturas burocrticas e permanentes Centralizao - Pouca delegao - Cargos especialistas - Interao vertical - nfase individual - Hierarquia rgida. Burocratizao: Forma negativa da Burocracia com nfase nas formas e regras em detrimento dos objetivos e resultados, emperramento, demora nas decises, excesso de papis e desperdcios. Desburocratizao: Busca correo, equilbrio e efetividade dos sistemas organizacionais. XII. Adhocracia (Aqui e Agora) Sistema temporrio, rapidamente varivel, adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas relativamente estranhas, dotadas de habilidades diversas. Caractersticas: Estruturas flexveis e temporrias Descentralizao - Delegao acentuada - Ampla amplitude de controle Integrao lateral - nfase no relacionamento e grupos tarefas - Fatores motivacionais - Atitudes inovadoras - Pouca normatizao. XIII. Novos Paradigmas So conjuntos de crenas, valores, normas, padres, condutas so utilizados por grupos de pessoas. A segurana da rotina no existe mais no cenrio organizacional de hoje. Os novos tempos passaram a exigir dos profissionais dos sistemas uma capacidade desejvel de percepo, obrigando-os a ampliar a viso operacional das atividades, em um verdadeiro confronto entre a teoria e resultados. Os paradigmas que atenderam s necessidades em algumas dcadas atrs, hoje esto ultrapassados. A consolidao dos recursos informticos permitiu a globalizao da economia, quebrando fronteiras, formando blocos econmicos a partir da fuso cultural e social, compondo um cenrio dinmico, produtivo e de qualidade. Somente por meio dos resultados possvel medir o desempenho. como numa plantao de trigo. O joio cresce junto com o trigo. O joio muito parecido com o trigo, e, na tentativa de cort-lo, pode-se cortar tambm o trigo. Somente durante a colheita do trigo possvel a separao.

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DCADAS 1970 Organograma hierarquia rgida. O empresrio importante. normal e 1980 Organogramas com comunicaes informais. A empresa o mais importante. Dias Atuais Organograma com viso sistmica e comunicao horizontal. O homem o mais importante.

mais

Centralizao e metas impostas.

Descentralizao parcial conjuno de esforos. e Administrao por atividades.

Descentralizao plena e tica nas organizaes. Administrao por objetivo e teste de resultados. Projetos em sries, atitudes empreendedoras e redesenho do processo. Educar, organizar, informatizar e treinar. OSM com enfoque em Qualidade, Sistemas, Reengenharia e Empregabilidade.

Administrao legalista.

controladora

Projeto e prxis em busca de estabilidade.

Projetos com abertura e riscos.

Informatizar a qualquer custo.

Organizar para informatizar.

OSM normativo e organizacional.

OSM normativo, organizacional e informatizado.

Referncia Bibliogrfica: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, organiazao e mtodos: uma abordagem gerencial. 18. Ed. So Paulo: Atlas, 2009. Bons Estudos Humberto Arantes

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