Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Ctedra:

Modelos Administrativos Ncleo- Palo Verde

LAS ORGANIZACIONES Y SUS PROCESOS

Facilitador: Alexander Vizquel Seccin E

Participantes: Jhonny Daz C.I 21.191.382 Liliana Martnez C.I 5.885.107 Yeraldyn Bolaos C.I 20.301.680 Carmen Daz C.I 20.604.047 Brigitte Oviedo C.I 19.563.634 Joanny Ruiz C.I 22.390.765

Palo verde, 01 de marzo de 2012

INDICE

Contenido

Pg.

1. Organizacin.......................................................................................................................4 2. Estructura organizacional4 3. Control Organizacional...6 4. Crecimiento de las organizaciones..7 5. Adaptacin de las organizaciones.......................9 6. Proceso de fusin......................11 7. Modelo Explorador...13 8. Teora de la contingencia..15 9. Proceso administrativa..19 10. La direccin.................20 11. El control.22 12. Gerencia por proyectos. .22 13. Control de proyecto ....23 14. Conclusin...26 15. Bibliografas........27

INTRODUCCIN Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Dentro de su estructura se encuentra la formal que es la organizacin como tal y la informal que son las personas que cohabitan dentro de esta organizacin. Debido a esta estructura el crecimiento y la adaptacin de estas se ve afectada por los factores internos e internos. Para as poder adoptar diferentes modelos o teora de acuerdo a como se valla desenvolviendo la organizacin en un momento determinado. Para las empresas el proceso administrativo es la actividad que todos los administradores deben llevar a cabo para as este colocar las cuatro funciones que son importante ya que cada una de ellas van relacionadas y al terminar el ciclo comienzan con la retroalimentacin para mejorar cada una de las debilidades de la organizacin y llevar un control de los proyecto implementados dentro de estas estructuras a travs de la gerencia por objetivo que es lograr las metas de las organizaciones.

Organizacin Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo. Estructura Organizacional La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.

Estructura Formal Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin. Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos,

afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. Control Organizacional Es el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organizacin, a propsito de intentar alcanzar los objetivos ms importantes de esta. El control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empricos que el control es un proceso estocstico. El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organizacin. A medida que la organizacin crece, o se vuelve ms compleja (por ejemplo cuando tiene ms empleados o esta en un rea geogrfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es ms obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequea el dueo puede asumir varias funciones entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sera imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos. Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado: A. Motivacin. B. Integracin. C. Informacin. D. Facilitacin.

A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se alinee con la deseada por la organizacin. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineacin puede ser la intencin de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continuo usndola sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos. B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin para evitar resultados opuestos o conflictivos. El ejemplo clsico podra ser la funcin de ventas y aquella del rea de inventarios, que a efecto de maximizar sus particulares objetivos podran no atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la de la empresa como un todo. Adems la integracin debe ser oportuna. C) Los sistemas de control deben producir informacin acerca de los resultados de las diferentes reas y del desempeo individual de las personas, de tal manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervencin continua de "alguien" que evale cada decisin. Se busca Autonoma con control. Este propsito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parmetro del Valor Econmico Agregado calculado sobre la Inversin total de una divisin de negocios. Al gerente se le da autonoma para que administre el negocio, pero sus decisiones son evaluadas en trminos del valor creado. D) El sistema de control en general busca que los planes estratgicos de la organizacin se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeacin es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad aislada. Crecimiento de las Organizaciones El crecimiento es un proceso interno de la organizacin que conduce a determinadas direcciones de desarrollo. En sentido biolgico tiene una connotacin natural. Es un proceso que ocurre bajo condiciones normales o iones cuando nada lo restringe o inhibe. Sugerir

como a veces se hace, que el cambio de un tamao a otro es crecimiento, hace que se confunda el efecto con la causa. Condiciones Necesarias para el Crecimiento Condiciones Externas Las condiciones externas para el crecimiento son numerosas y bastante obvias. Entre las ms importantes se encuentran: la demanda del producto de la organizacin; la posibilidad de obtener una oportunidad especial, tal como el monopolio mediante patentes o concesiones; el alto costo de entrar al campo, el cual podra impedirles a otras organizaciones explotar la demanda en desarrollo; la posibilidad de obtener fcilmente o, para el caso, de no obtener los insumos necesarios. Ventajas de la Escala Una observacin general es que las organizaciones tienden a crecer (por que las organizaciones mayores tienen ms xitos). Una de las ventajas ms citadas de las organizaciones grandes es que permiten utilizar las ventajas de la produccin a gran escala. Podemos referirnos a esto ltimo en forma diferente y ms precisa diciendo que el crecimiento conduce a aumentar el tamao de la organizacin grande cuando la tecnologa empleada permite economizar u obtener ventaja en una escala de operacin mayor. Factores del Crecimiento: Uno de los componentes clave en el proceso de crecimiento es la disponibilidad de recursos no utilizados o subutilizados. El trmino recursos cubre aqu la ms amplia gama posible incluyendo capital, capacidad productiva, talento del personal, ideas, etc. El Medio Ambiente y la Adaptacin de la Organizacin

Aunque no es el nico factor que motiva el cambio de la organizacin el medio ambiente es indudablemente uno de los ms importantes. Desafortunadamente el medio ambiente es muy complejo y en un solo momento cambian muchas cosas y muchas otras permanecen iguales. Se consideran tres aspectos del medio ambiente de gran importancia: La claridad de la informacin recibida del medio ambiente. Algunas veces, los clientes especifican exactamente lo que desean. Inseguridad de las relaciones casuales. Algunas veces, las organizaciones saben con bastante claridad los resultados que las acciones que ellas llevan a cabo tendrn en el medio ambiente. Lapso de tiempo de retroalimentacin definitiva. A menudo, la accin organizacional recibe retroalimentacin casi inmediata del medio ambiente: otras veces pueden pasar aos antes de que sepa el efecto de determinada accin. El Rol de las Polticas en la Adaptacin y Formacin de las Organizaciones. Como elemento que interviene entre el medio ambiente y la organizacin, las polticas tienen varias funciones. Primero, identificar la parte o partes del medio ambiente con las que se debe tratar. Despus prescribir un curso de accin general para lograr una meta u objetivo mientras se trata con dicho submedio ambiente. Factores Determinantes de las Polticas Como las polticas tienen tal influencia en la formacin de la estructura de la organizacin sera conveniente ver que otros factores influyen en ella as como:

Recursos

Los recursos que tiene la organizacin, o que puede esperar obtener razonablemente, influyen tanto en las metas que pueden tener esperanzas de lograr como en los medios para hacerlo. Los recursos influyen en diferentes formas en las polticas y, consecuentemente en las organizaciones, aparte de restringir las consideraciones de metas. Determinados elementos organizacionales pueden ser necesarios para atraer los recursos requeridos. Tecnologa Evidentemente la tecnologa disponible limita y restringe las polticas que se pueden establecer. Procesos en el Cambio de Polticas Gran parte del proceso de cambio de poltica se relaciona con los conceptos dobles de: La necesidad de cambio y 2. La forma posible de cambio. En realidad, no es el cambio de una de las restricciones que requiere de un cambio de polticas. Comienzo de la Innovacin La deteccin de la necesidad de una nueva poltica y el comienzo del proceso para obtenerla, al que denominamos Innovacin, obviamente, retrasa la adaptacin. Sin embargo, esta prctica ofrece grandes ahorros, pues reduce el nmero de factores que se tienen que observar y la intensidad con la que tienen que ser examinadas. Se ha considerado a la ciberntica como un proceso que conduce a cambios en las actividades organizacionales para lograr un desempeo dentro de los niveles aceptables. Se analizaron los procesos cibernticos a un nivel en que no es suficiente el ajuste de actividades dentro de las especificaciones del programa y de las polticas, y por lo tanto, la poltica y el programa mismo tienen que ser considerados sujetos a cambio. Creatividad e Innovacin

Uno de los factores importantes en la administracin de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovacin. Por Creatividad se refiere a la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, Innovacin significa usar nuevas ideas. En una Organizacin esto puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la realizacin de ciertas actividades. Aunque en esta seccin nos concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no solo generen nuevas ideas, sino que adems las conviertan en aplicaciones prcticas. Proceso de Fusin Acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado ms profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles. Caractersticas Disolucin de la sociedad absorbida que desaparece: Son aquellas donde una de las empresas se desintegra y pasa a formar parte de otra, con la cual comparten intereses similares o iguales. Transmisin de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente: Todos los bienes de la empresa que se desintegra, pasan a formar parte de la que se est integrando. Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente: Esto hace referencia a que los accionistas de la compaa que se desintegra, pasa a formar parte

automticamente como accionista de la compaa que se est integrando en su totalidad con los otros accionistas. Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansin econmica o de crisis. Las fusiones se crean para aumentar el crecimiento, ingreso, mejorar o eliminar los problemas que se puedan dar en la empresa. La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad: Todos los activos y pasivos de la empresa que se est disolviendo pasa a formar parte de la que se est integrando con los activos y pasivos de la misma, para de esta manera formar una sola. Clasificacin Segn el cdigo de comercio Francs, la fusin pueden ser de dos tipos: Fusin Pura: Esta Ocurre cuando se unen dos o ms compaas para formar una nueva, las cuales se disuelven pero no se liquidan. Es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles. Fusin por absorcin: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que tambin se disuelven pero no se liquidan. Segn Tellado hijo (1999), considera que la fusin puede llevarse a cabo de dos maneras: Fusin por Combinacin: consiste en que dos o ms compaas se unen para construir una nueva. Estas se disuelven simultneamente para constituir una compaa formada por los activos de los anteriores, mediante las atribuciones de acciones de la compaa resultante a los accionistas de las disueltas. La disolucin de las compaas fusionadas, si es anterior a la formacin de la compaa nueva, se puede convenir bajo la condicin suspensiva de la Fusin. Fusin por Anexin: una o varias compaas disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha aumentado su

capital mediante la creacin de acciones que atribuyen a los accionistas de las compaas anexadas, en representacin de los aportes efectuados para la fusin. Las fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una fusin entre una sociedad y una asociacin no sera posible. Segn la competencia e inters comercial, existen dos tipos de fusiones: Fusin Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del comercio, tienen la misma lnea de negocios, y bsicamente se fusionan porque: dichas compaas quieren escalar, este es un objetivo natural y para obtener una mayor concentracin a nivel industrial. Fusin Vertical: una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. Factores que Existen en una Fusin: Factores Individuales 1. Percepciones sobre lo que est pasando. 2. Deseo de estar de acuerdo con otros. 3. Nivel de cambio que desborda. 4. Personalidades incompatibles con lo esperado. 5. Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita. 6. Valores bsicos y creencias amenazados. Factores Grupales 1. El cambio vulnera las normas del grupo. 2. El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo. 3. Temor al rechazo por otros grupos.

4. Falta de sensibilidad y comprensin de lo que se necesita. Factores Organizativos 1. Falta de apoyo al cambio de la alta direccin. 2. El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia. 3. La estructura organizativa no apoya el cambio. 4. Clima negativo, cerrado al cambio. 5. La tecnologa bsica de la organizacin no es compatible con el cambio. 6. Puede prevalecer un "etnocentrismo cultural", existe una actitud de que "somos los mejores". El Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de accin que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y contina hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso: 1- Previo A La Adquisicin: Iniciar el anlisis cultural. Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito de la integracin. Elegir un gestor de la integracin. Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los lderes de los departamentos. Elaborar una estrategia de comunicacin.

2- Establecimiento De Las Bases Presentar debidamente al gestor de la integracin. Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables. Elaborar conjuntamente un plan de integracin. Implicar de un modo visible a la alta direccin. Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades. 3- Integracin Rpida Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integracin. Utilizar al personal de auditora para auditar el proceso. Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integracin. Iniciar el intercambio de directores a corto plazo. 4- Asimilacin Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes comunes. Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. Utilizar personal de auditora para auditar la integracin. La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista.

Contingencia Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto o eventual, proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. La teora de la contingencia La Teora Contingencia plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes. La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser as estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente. Origen de la teora de la contingencia En los aos cincuenta, Joan Woorward, socilogo industrial, llevo a cabo una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of Technology de Inglaterra, abarco cien firmas britnicas. La investigacin se enfoco al anlisis de cmo eran aplicados los

principios administrativos clsicos, en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra; alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo. Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeo. El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas, clasificaron a las empresas estudiadas en funcin de sus procesos productivos. De esta forma encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan diferencias en como operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo y que estas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleada. Seale algunos factores externos que puedan originar contingencia a las empresas Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Segn Bueno Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema

tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Seales los factores internos que puedan originar contingencia en las empresas Los factores internos estn dependiendo de las siguientes Recursos: Recursos Humanos: Estn comprendidos por los elementos humanos que requiera el alcance de las operaciones, tomando en cuenta diversas especialidades. El presupuesto y la conveniencia de que dichos elementos sean internos o externos dependern de un anlisis crtico y detallado. Recursos Materiales: Comprende escritorios, equipo computacional y otros diversos activos se necesitarn cumplir satisfactoriamente los objetivos del departamento. Inversiones: Este departamento deber presentar un presupuesto anual que estar sujeto a la aprobacin de la direccin y que a su vez sea congruente con los alcances que se pretendan. Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboracin de los diferentes involucrados se haga ms participativa, se podrn establecer metas a corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento podr estar atendiendo y solucionando problemas, desde el primer da. Caractersticas de la Teora de Contingencia Centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin obtenga el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Se considera los factores externos que pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las

variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Alcances y limitaciones de la Teora de la Contingencia Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especifico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especificas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa. Importancia de esta teora para las empresas Es de suma importancia ya que el enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre las organizaciones y su ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables. El Enfoque de la Contingencia, destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse, con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora Solamente con la teora de la contingencia es que ocurre el desdoblamiento de la visualizacin de dentro hacia afuera de la organizacin: el nfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que son las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas organizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explicaciones causales de las caractersticas de las organizaciones. As, no hay una nica mejor manera de organizarse. Todo depende de las caractersticas ambientales relevantes a la organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc. afectan intensamente a las organizaciones al mismo tiempo en que estn ntimamente relacionadas en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las caractersticas organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales aquellas se enfrentan. Procesos Administrativos El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. Funciones del proceso administrativo Planeacin Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse. Organizacin

La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones. Direccin Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones. Control Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas. La Direccin Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos, mediante la toma de decisiones la motivacin, la comunicacin y la coordinacin los equipos, departamentos, divisiones y en la cima de organizaciones. Funciones de la direccin implica conducir guiar y supervisar para ejecutar planes y lograr las metas a seguir para obtener el xito en la organizacin. Elementos de la direccin

 Ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional. Motivacin. Gua y supervisar los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar. Principios de la direccin En la coordinacin de intereses la direccin ser eficiente hacia el logro de los objetivos generales de la empresa la autoridad de mando surge como una necesidad dentro de la organizacin para obtener ciertos resultados, la supervisin directa se debe proporcionar a los subordinados durante la ejecucin de los planes para que estos se realicen con mayor facilidad. En la direccin cuando se presentan conflictos estos indican la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, al momento en que se presenten es cuando se debe implementar la experiencia y a la vez hacer una investigacin y aplicar la decisin y buscar las interrogantes tales como Dnde iniciamos? Qu decisin tomo? Comits y toma grupal de decisiones en el proceso de direccin es un grupo que se rene con el propsito de deliberar y tomar decisiones para el beneficio o representacin de una organizacin. Importancia de la Direccin La direccin es transcendental porque: Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura organizacional.

 La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad. Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados. El Control Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios cuando los gerentes implementan sus planes a menudo se encuentran con que las cosas no funciona como se haba planeado la del control asegura el cumplimiento de las metas esta formula y responde a la pregunta nuestros resultados actuales son consistentes en relacin con nuestras metas? Y hacen ajustes segn se necesiten. Gerencia por Proyectos Es un conjunto de esfuerzos temporales y controlados, dirigidos a proveer un marco que permita cumplir con los objetivos trazados por la organizacin esencialmente comprende una serie de tcnicas herramientas y metodologas que permitan al gerente y a su equipo de trabajo llevarlo a cabo. Proyecto Surge como respuesta a una necesidad apuntando al logro de un resultado nico acorde con la visin de la organizacin aunque sta puede desviarse en funcin del inters el tiempo de duracin de un proyecto es limitado deseado desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. Control de proyecto Es una aplicacin, desarrollada por Interesa. Es con tecnologa Internet, que permite controlar eficaz y detalladamente todos los proyectos desarrollados en una organizacin;

comprendiendo la asignacin de recursos y tareas, la medicin de costes y tiempos, la obtencin de indicadores sobre la marcha de los proyectos y la produccin, as como el control presupuestario. Para qu sirve esta aplicacin? Nuestra aplicacin facilita una informacin completa, detallada y documentada tanto de los proyectos ya terminados como de aquellos que se encuentran en curso. De este modo podrs conocer de primera mano, con informes de seguimiento detallados, el avance de los proyectos de tu organizacin, el trabajo pendiente en cada uno de ellos, los partes de horas y gastos de cada empleado, as como las posibles desviaciones presupuestarias. Qu funcionalidades tiene? Entre las principales funcionalidades de la herramienta, destacan: La definicin de tareas a desarrollar. El establecimiento de perfiles de usuario. La asignacin rpida de horas y gastos a los proyectos. La introduccin de partes de trabajo. La consulta de informes. El control presupuestario La migracin de bases de datos y hojas de clculo existentes. El clculo de desviaciones sobre las estimaciones inciales. A quin va dirigida?

Control de Proyectos est dirigida, principalmente, a ingenieras, estudios de arquitectura, consultoras, asesoras, centros de I+D, as como a otras organizaciones orientadas a proyectos.

CONCLUSIN

Las organizaciones son importantes, son muy complejas, debido a que su estructura ya sea por dentro o por fuera de esta, aparecen diversos tipos de estructura como informal o formal. El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organizacin. Para as tener un crecimiento y una adaptacin a todos aquellos factores internos o externos, modelos o teoras que la organizacin adopte para el beneficio de todos los habitan en la empresa. El proceso administrativo y sus funciones son de vital importancia, debido a que cada una tiene sus caractersticas y funciones para llevar a la organizacin al nivel ms alto, para as poder cumplir los objetivos trazados en la gerencia por objetivo, llevar un control de cada uno y poder mejorar las fallas que se presenten dentro de la organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

 Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide. Stephen P. Robbins. (1995). Administracin. (5ta ed.). Mxico. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.