Algumas Definies

Organizao deriva do grego organon que significa uma ferramenta ou instrumento. Organizaes so instrumentos criados para se atingirem outros fins. Administrao -Vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), significando a realizao de uma funo abaixo do comando de outrem, isto , a prestao de servio a algum. Com o tempo sofreu radical transformao, passando a ser o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional a fim de alcanar objetivos globais.

Cincia, Tcnica e Arte

Cincia Investiga e busca o conhecimento e a compreenso, elabora teorias, leis e hipteses e aplica o mtodo cientfico com rigor. Tcnica Opera e transforma uma realidade, aplica normas e procedimentos com rigor e sobre a base de um programa objetivamente definido. Arte Capta e comunica uma realidade em um plano vivencial e espiritual em forma subjetiva e pessoal.

CINCIA
INVESTIGA E EXPLICA

Baseia-se em hipteses, teorias, leis, modelos e postulados a) Explicativo: aporta o conhecimento necessrio para que a tcnica possa operar e transformar b) Avaliao (da aplicao de suas explicaes): realimenta o campo explicativo guiando-o na redefinio ou aprofundamento do nvel de explicao cientfica.

TCNICA

INVESTIGA E EXPLICA OPERA E TRANSFORMA (NO EXPLICA)

Contm regras, normas e transforma. Realimenta o campo de avaliao da cincia, informando quais as reas de aplicao que se encontram impotentes com o atual grau de conhecimento.

Megatendncias segundo NAISBIT:

DE Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual Centralizao Ajuda institucional PARA Sociedade da informao Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Auto-ajuda ALTERAO Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao Democratizao e visibilidade Viso sistmica e contingencial Incerteza e previsibilidade Servios diferenciados e autonomia

Cronologia dos principais eventos dos primrdios da administrao:

ANOS 4000 a.C 2600 a.C 2000 a.C 1800 a.C 1491 a.C 600 a.C 400 a.C 175 a.C 284 1436 1525 1767 1776 1799 1800 AUTORES Egpcios Egpcios Egpcios Hamurabi (babilnia) Herbreus Nabucodonosor (babilnia) Scrates ( Grcia) Plato (Grcia) Cato (Roma) Dioclcio (Roma) Arsenal de Veneza Niccol Machiavelli Sir James Stuart Adam Smith Eli Whitney Mathew Boulton EVENTOS Necessidade de planejar, organizar e controlar Descentralizao da organizao Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria Uso de controle escrito e documental Conceito de organizao. Princpio escalar Controle de produo e incentivos salariais Universalidade da administrao Enunciado do princpio da especializao Uso de descries de funes Delegao de autoridade Contabilidade de custos, inventrios e padronizao Princpio do consenso, tticas polticas e liderana Teoria da fonte de autoridade, automao e especializao Princpios da especializao de operrios e conceito de controle Mtodo cientfico, controle de qualidade e amplitude de comando Padronizao da produo, especificaes e mtodo de trabalho

1810 1832 1856 1886 1900

Robert Owen Charles Babbage Daniel C. McCallum Henry Metcalfe Frederick Wislow Taylor

Prticas de RH,treinamentos e casas para operrios Abordagem cientfica, diviso do trabalho e estudo de tempo Organograma e administrao em ferrovias Arte e cincia da administrao Princpios da administrao cientfica.

NFASES Nas tarefas

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia

Na estrutura Na estrutura

Na estrutura Nas pessoas

Teoria Estruturalista Teoria das Relaes Humanas

Nas pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional

Nas pessoas No ambiente No ambiente Na tecnologia

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria da Contingncia Teoria da Contingncia

PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao formal; Princpios gerais da administrao; Funes do administrador Organizao formal burocrtica; Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional; Anlise interorganizacional Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos Estilos de administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos individuas e organizacionais Mudana organizacional planejada; Abordagem do sistema aberto Anlise intra-organizacional e ambiental; Abordagem do sistema aberto Anlise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem do sistema aberto Administrao da tecnologia ( imperativo tecnolgico)

Evoluo das Teorias Administrativas:

1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Abordagem Sociotcnica Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria de Contingncia

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

Desdobramento da abordagem Clssica:
Administrao Cientfica Teoria Clssica

TAYLOR FAYOL

nfase nas tarefas nfase da estrutura

Principais Vultos da Administrao Cientfica Administrao Cientfica: Frederick Wislow Taylor (1856-1915) Carl Barth (1860-1939) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbreth (1878-1961)

Elementos essenciais da Administrao Cientfica ( TAYLOR ): 1. O desenvolvimento (pela direo e no pelo operrio) da cincia de assentar tijolos, com normas rgidas para o movimento de cada homem, aperfeioamento e padronizao de todas as ferramentas e condies de trabalho; 2. A seleo cuidadosa e treinamento subseqente da Administrao Cientfica operrios de primeira ordem, com a eliminao de todos os homens que recusam a adotar os novos mtodos, ou que so incapazes de segu-los; 3. Adaptao de operrios de primeira ordem cincia de assentar tijolos, pela constante ajuda e vigilncia da direo, que pagar, a cada homem, bonificaes dirias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com as instrues; e 4. Reviso eqitativa do trabalho e responsabilidade entre o operrio e a direo. Ou seja, cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria faz-lo muito bem. Taylor ainda Administrao Cientfica foi responsvel pelos primeiros estudos relativos necessidade de diviso do trabalho e o primeiro a descaracterizar a subordinao a um s chefe (superviso funcional/administrao hierrquica).

Para Taylor deveria se: Transferir toda responsabilidade pela organizao do trabalho para o gerente. Os gerentes deveriam pensar em tudo que se relaciona ao planejamento e organizao do trabalho, deixando os trabalhadores com a tarefa da implementao.

Usar mtodos cientficos para determinar a maneira mais eficiente de se realizar o trabalho. Planejar a tarefa do trabalhador, especificando com preciso a maneira como o trabalho deve ser feito. Escolher a melhor pessoa para fazer o trabalho planejado. Treinar o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente. Monitorar o desempenho do trabalhador para garantir que os procedimentos de trabalho adequados sejam seguidos e que os resultados apropriados sejam alcanados. O Taylorismo , sobretudo, um instrumento para assegurar o controle geral sobre a situao de trabalho como um meio de chegar gerao do lucro.

Bases de aplicao da Administrao Cientfica, segundo Taylor: a) Estudo de tempo e definio de padres de produo. b) Superviso funcional. c) Padronizao de ferramentas e instrumentos. d) Planejamento das tarefas e dos cargos. e) Princpio da execuo. f) Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo. g) Fichas de instrues de servio. h) Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas. i) Definio da rotina de trabalho.

Organizao Racional do Trabalho (ORT): Tentativa, de Taylor, de substituir mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos. Baseia-se em: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo de fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo ( homoeconomicus ). 6. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, temperatura, conforto etc.

7. Padronizao de mtodos e de mquinas. 8. Superviso funcional.

Algumas definies: Mtodo a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado. Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. Padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio.

Superviso funcional de TAYLOR: Supervisor de produo Supervisor de manuteno Supervisor de qualidade

Operrio A

Operrio B

Operrio C

Operrio D

Administrao Cientfica segundo FORD: O mais conhecido dos precursores da Administrao Cientfica. Com a Ford Motor Company, fundada em 1903, pretendia produzir automveis a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica. Entre 1905 e 1910 promoveu a grande inovao do sculo XX: a produo em massa. Inovou na organizao do trabalho: produo de maior nmero de produtos acabados em a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.

Em 1913 fabricava 800 carros/dia. Em 1926, tinha 88 fbricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros/ano.
A produo em massa baseia-se na simplicidade. O sistema suportado pelos seguintes aspectos: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h interrupes. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo. 3. As operaes so articuladas e coordenadas em todos os seus elementos. Princpios bsicos de Ford: 1. Princpio de intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Hoje chamado de reduo do ciclo de tempo. 2. Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Conseguiu que o automvel vendido fosse pago empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matriaprima ao fornecedor e dos salrios aos empregados. A velocidade da produo deve ser rpida. O atual esquema just-in-time tem muito a ver com esse princpio. 3. Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e a empresa tem maior produo. Problemas humanos resultantes dos mtodos tayloristas de organizao: Para a maioria das pessoas, o trabalho na linha de montagem simplesmente entediante e alienante. Os ciclos de trabalho so em geral muito curtos e os trabalhadores, s vezes, tm que fazer um trabalho que envolve sete ou oito operaes diferentes a cada 40 ou 50 segundos, sete ou oito horas por dia, 50 semanas por ano. Quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para produzir o Modelo T, a rotatividade dos empregados subiu para aproximadamente 380% ao ano. Ele s conseguiu estabilizar a situao do trabalho e persuadir os trabalhadores a aceitar a nova tecnologia, dobrando o salrio para o famoso cinco dlares por dia.

Quando a General Motors (GM) decidiu aumentar a eficincia em sua fbrica em Lordstown no final da dcada de 1960, no auge de seu envolvimento com esta tecnologia, a velocidade da linha de montagem foi aumentada para elevar a produo de 60 para 100 carros por hora. Neste novo ritmo, alguns trabalhadores tinham apenas 35 segundos para realizar pelo menos oito operaes diferentes, como andar, levantar, segurar, levantar um carpete, abaixar para apertar parafusos, apert-los com um revlver de ar, recolocar o carpete e colocar um adesivo no cap. O princpio da separao do planejamento e organizao do trabalho de sua execuo freqentemente visto como o elemento mais pernicioso e de maior alcance da abordagem da administrao de Taylor porque ele efetivamente divide o trabalhador ao defender a separao entre mo e crebro. Taylor gostava de dizer a seus empregados: Voc no tem que pensar. Aqui, h outras pessoas que so pagas para pensar. Homens e mulheres tornaram-se nada mais que mos ou fora de trabalho : a energia ou fora necessria para impulsionar a mquina organizacional. As tarefas que tinham que realizar foram simplificadas ao extremo para que os trabalhadores pudessem ser baratos, fceis de treinar, de supervisionar e de substituir.

Desdobramento da abordagem Clssica:

Administrao Cientfica Teoria Clssica

TAYLOR FAYOL
Escola clssica

nfase nas tarefas nfase da estrutura

JULES HENRY FAYOL ( 1841-1925 ): Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Funes Bsicas da Empresa, segundo Fayol: Funes tcnicas: produo de bens ou de servios da empresa. Funes comerciais: compra, venda e permutao. Funes financeiras: procura e gerncia de capitais. Funes de segurana: proteo e preservao dos bens e das pessoas. Funes contbeis: controles, inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Portanto ela prev, organiza, comanda, coordena e controla as demais.

Esta viso est ultrapassada: Funes administrativas --- Administrao Geral Funes tcnicas --- Produo, Manufatura ou Operaes Funes comerciais --- Vendas/Marketing Funes de segurana --- passaram para um nvel mais baixo.

Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas.

Princpios Gerais de Administrao (Fayol) : 1. Diviso do trabalho: As tarefas devem ser divididas e os funcionrios devem se especializar em um nmero limitado de tarefas. A especializao das tarefas e das pessoas aumenta a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Enquanto a autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. A autoridade deve ser acompanhada da responsabilidade correspondente. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: essencial para que a organizao funcione bem e depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de Comando: Cada pessoa deve receber ordens de apenas um nico superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: Todas as atividades direcionadas a um nico objetivo devem ser coordenadas por um nico plano e por um nico responsvel. 6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas. 7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: A comunicao deve fluir seguindo a linha de autoridade que vai do topo para a base da organizao. Deve tambm existir uma comunicao lateral entre os que ocupam posies equivalentes em vrios departamentos para que os superiores se mantenham informados. 10. Ordem: Um lugar adequado para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 13. Iniciativa: Todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de autoridade e disciplina. 14. Esprito de Equipe: A harmonia e a unio entre as pessoas devem ser incentivadas para impedir desavenas e dissidncias.

Elementos da administrao:
HENRI FAYOL Prever Organizar Comandar Coordenar LYNDALL URWICK Investigao Previso Planejamento Organizao Comando Coordenao LUTHER GULICK Planejamento ( planning ) Organizao (organizing ) Assessoria ( staffing ) Direo (directing )

Controlar

Controle

Coordenao ( coordinating ) Informao ( reporting ) Oramento ( budgeting )

Elementos da Administrao (Gulick): Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis de trabalho. Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa. Coordenao (coordinating): o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho. Informao (reporting): o esforo de manter informados, a respeito do que se passa, aqueles perante quem o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees. Oramento (budgeting): a funo relacionada com a elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle Princpios Gerais de Administrao de Urwick: a) Princpio da especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho. Esse princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. b) Princpio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo de base. c) Princpio da amplitude administrativa (span of control): cada superior deve ter um certo nmero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como, as relaes entre as pessoas que supervisiona. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados. d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. Escola Clssica Henri Fayol, F. W. Mooney e Lyndall Urwick: codificaram, cada um deles, suas idias utilizando uma combinao de princpios militares e de engenharia que so bastante familiares aos princpios atuais de: Unidade de comando (um s supervisor por empregado), Linhas de autoridade (a cadeia escalar), Amplitude limitada do controle em termos de nmero de empregados subordinados a um supervisor, Distino entre pessoal administrativo e trabalhadores, Encorajamento de iniciativa, Diviso de trabalho em tarefas especializadas,

 Autoridade para ser responsvel pelo prprio trabalho, Autoridade geral centralizada, Disciplina e obedincia administrao, Subordinao dos interesses individuais ao interesse da organizao, Eqidade no tratamento e remunerao, Esprito de unio, Estabilidade no emprego. Abordagem Clssica Diferena entre TAYLOR E FAYOL : A superviso funcional de Taylor (mltipla chefia para um s subordinado) contrariada por Fayol, que prefere unidade de comando. Abordagem Clssica Experincias profissionais de cada um, vivenciadas em patamares hierrquicos bem diferentes: Fayol teve toda sua vida profissional ligada administrao superior da empresa na qual trabalhou; Taylor comeou como operrio, depois tornou-se contramestre e engenheiro-chefe. Vantagens da metfora da mquina Abordagens mecanicistas da organizao funcionam bem sob as condies em que as mquinas funcionam bem. Quando existe uma tarefa clara a ser desempenhada. Quando o ambiente estvel e previsvel o suficiente para garantir que os produtos produzidos sejam adequados. Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto. Quando a preciso e a eficincia so muito valorizadas. Quando as partes humanas da mquina precisam ser submissas a se comportar como planejado. Limitaes da metfora da mquina Abordagens mecanicistas criam formas organizacionais que tm dificuldade de se adaptar mudana. (metas <> inovao) Abordagens mecanicistas podem resultar em um tipo de burocracia insensvel e desprovida de bomsenso. Problemas podem ser ignorados porque no existem respostas prontas; As comunicaes podem ser ineficientes porque procedimentos e canais padronizados de comunicao em geral so incapazes de lidar com circunstncias novas; Paralisia e falta de iniciativa podem levar ao acmulo de trabalhos no terminados; Administradores de nvel mais alto podem tornar-se distantes porque no tm contato direto com os problemas da linha de frente; Alto grau de especializao pode criar vises mopes porque no existe um apanhado geral da situao enfrentada pela empresa em sua totalidade; e Definies mecanicistas de responsabilidades dos cargos podem encorajar muitos membros da organizao a adotar atitudes de descaso e de no questionamento do tipo No minha obrigao preocupar-me com isso, Isso responsabilidade sua, no minha, ou Estou aqui para cumprir ordens.

Exerccio Caso: A Administrao Cientfica no Arsenal de Watertown Uma das primeiras aplicaes dos princpios de Taylor foi feita pelo exrcito americano antes da Primeira Guerra Mundial. O General William Crozier era o responsvel pelas armas e suprimentos militares e pretendia utilizar os princpios da Administrao Cientfica nas indstrias de munies e no Arsenal de Watertown onde se produzia e armazenava armas. Crozier contratou consultores para introduzir as novas tcnicas cientficas de Administrao, que identificaram 24 causas de ineficincia e desempenho precrio como falta de um sistema adequado de suprimentos, alteraes administrativas, falta de coordenao do trabalho em diferentes locais, ferramentas inapropriadas, tempo perdido em trocas e reparos de mquinas, atrasos na busca de materiais, custos adicionais de transporte entre locais e inabilidade de utilizar vantagens de mquinas e ferramentas. Crozier contratou Carl Barth, um seguidor de Taylor, para conduzir as mudanas no Arsenal. Barth analisou as prticas existentes, as maneiras de melhor-las, padronizou as melhorias e introduziu pagamentos de prmios aos trabalhadores e implementou os novos mtodos na base dos estudos de tempos. Inicialmente, as mudanas foram bem recebidas pelos trabalhadores, que pareciam interessados em prmios de produo. Crozier ressaltou a enorme economia e os benefcios aos trabalhadores. Aps trs meses, Crozier tentou estender o sistema fundio. Mas encontrou forte resistncia. Os trabalhadores argumentavam que as novas tcnicas eram uma ameaa aos seus trabalhos. E organizaram uma greve. Os sindicatos se envolveram, pois perceberam a tentativa de introduzir restries liberdade dos trabalhadores individuais e reduzir os salrios. Os congressistas americanos comearam a avaliar o sistema. Crozier verificou que o sistema de Taylor havia aumentado os salrios em 25%. As economias anuais do Arsenal foram de US$240,000. O custo de produo de um plugue para uma carruagem hidrulica de canho foi reduzido de 25 centavos para 7 centavos e o custo de produo de carruagens de morteiros foi reduzido em 35%. Em 1914, quando estourou a Primeira Guerra Mundial, a demanda por armamentos americanos aumentou e a produtividade na manufatura de armas tornou-se fundamental. Quando os Estados Unidos entraram na guerra, em 1917, os princpios de Taylor eram intensamente utilizados na indstria e no exrcito. A introduo da Administrao Cientfica no Arsenal foi criticada pela rapidez e falta de comunicao com os trabalhadores envolvidos. Hoje, verifica-se que a preparao do exrcito americano para a participao na Primeira Guerra Mundial foi fundamental graas persistncia e viso de um general na sua cruzada pela eficincia, apesar da cerrada oposio e das crticas intensas. Questes: 1. Quais so as premissas dos princpios da Administrao Cientfica? 2. Como essas premissas se aplicaram ao Arsenal de Watertown? 3. Quais os fatores bsicos que aumentaram a produtividade do Arsenal? 4. Qual o ponto de vista que levou o General Crozier a ignorar as crticas? 5. Como a Administrao Cientfica foi importante para o exrcito americano?

Abordagem Humanstica da Administrao

Teorias Transitivas Teorias Transitivas Mary Parker Follet, foi a primeira a pesquisar e analisar a motivao humana partindo de valores individuais e sociais. O objetivo da ao administrativa conseguir a integrao das pessoas e a coordenao de suas atividades, formulando os seguintes princpios de coordenao: Contato Direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal ou vertical, devem estreitar contatos para melhor coordenao; Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o momento do planejamento e no quando este j terminou. Isso permite boa motivao; Relaes Recprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente relacionados; Processo Contnuo de Coordenao: a coordenao um processo continuado, algo que no deve ser deixado ao acaso, mas que deve ser a preocupao bsica de todo dirigente, a fim de evitar que acontecimentos imprevistos obriguem a uma atuao precipitada. Lei da Situao uma pessoa no deve dar ordens outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situao. Prevalece o momento. Assim autoritarismo e laissez-faire ficariam nos pontos extremos e o equilbrio passaria a existir na relao chefe-subordinado. Teoria das Relaes Humanas Hawthorne (Chicago), entre 1927 e 1932, Western Electric experincias coordenadas por Elton Mayo que analisaram a relao da produtividade com a iluminao no local de trabalho, onde o homem era encarado como unidade isolada e sua experincia poderia ser influenciada por: Movimentos dispendiosos e ineficientes na execuo do trabalho; Fadiga; Deficincias do ambiente fsico. Verificou-se que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis natureza psicolgica. Tentando neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, prolongouse a experincia at 1932. Fator psicolgico: os operrios reagiam experincia de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas.

O aparecimento da Teoria das Relaes Humanas se deve: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, liberando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano (democratizao dos conceitos administrativos). 2. O desenvolvimento das cincias humanas principalmente a psicologia e a sociologia sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. 3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey (1890-1952) e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin (1890-1947) foram capitais para o humanismo na Administrao. Elton Mayo (1880-1949) o fundador da escola. Dewey e Lewin contriburam fortemente para a sua concepo. A sociologia de Vilfredo Pareto (1848-1923) foi fundamental. 4. As concluses da Experincia de Hawtorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. Experincia de Hawthorne: Na segunda fase da experincia foram selecionadas seis moas para constiturem o grupo de observao (ou grupo experimental): 5 montavam os rels dos telefones, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. Permanecia o fator psicolgico. Isso porque: a) As moas gostavam de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao do trabalho; c) No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental: as moas fizeram amizades entre si e tornaram-se uma equipe integrada; e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. Com isso os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condies fsicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Em 1931, adotou-se a tcnica de entrevista no-diretiva. Isso revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de se protegerem contra o que consideravam ameaas da Administrao contra seu bem-estar.

Essa organizao informal manifestou-se por meio de: a) Produo controlada por padres que os operrios julgavam ser a produo normal que deveriam dar e que no eram ultrapassados por nenhum deles; b) Prticas no-formalizadas de punio social que o grupo aplicava aos operrios que excediam os padres e que eram considerados sabotadores; c) Expresses que faziam transparecer a insatisfao quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produo;

d) Liderana informal por certos operrios que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta; e) Sinais de contentamento e descontentamento com relao s atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operrios. Concluses da Experincia de Hawthorne: a) Nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo era determinado por normas sociais e expectativas grupais. b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. c) Recompensas e sanes sociais os operrios que produziam acima ou abaixo da norma socialmente imposta pelo grupo perderam respeito e considerao dos colegas. Diferentemente do homo economicus, para a Teoria de Relaes Humanas, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades dos grupos sociais onde convivem. O chamado homem social. d) Grupos informais os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc.). e) Relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas atravs dos contatos entre pessoas e grupos. f) Importncia do contedo do cargo trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar montonos e maantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais, no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Autores humanistas => socilogos da organizao.

TEORIA CLSSICA Trata da organizao como mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia tcnica Acentua a diviso do trabalho e a especializao Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff

TEORIA DAS RELAES HUMANAS Trata da organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao de autoridade Autonomia do emprego Confiana e abertura nfase nas relaes entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Abordagem Estruturalista da Administrao

Modelo burocrtico de organizao:

 Burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. Origens da burocracia: As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade. Contudo, a burocracia tal como ela existe hoje, com a base do moderno sistema de produo teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Max Weber salienta que o sistema moderno de produo, racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou tica protestante: o trabalho duro e rduo como ddiva de Deus, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez do seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Para Max Weber, a burocracia uma forma de organizao que enfatiza: Preciso, Velocidade, Clareza, Regularidade, Confiabilidade e Eficincia, alcanada atravs da criao de: Uma diviso fixa de tarefas, Superviso hierrquica e Regras e regulamentaes detalhadas. Tipos de sociedade, segundo Max Weber: a) Tradicional na qual predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval etc. b) Carismtica na qual predominam caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes em revoluo etc. c) Legal, racional ou burocrtica na qual predominam normasimpessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exrcitos etc. Segundo Max Weber, para cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade. Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. Poder significa a probabilidade de impor a prpria vontade dentro de uma relao social, mesmo contra qualquer forma de resistncia e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade. O poder, portanto, a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a conduta das outras. Tipos de autoridade, segundo Max Weber: a) Tradicional quando envolve grande nmero de pessoas e um vasto territrio, pode assumir duas formas de aparato administrativo: i. Patrimonial na qual os funcionrios que preservam a dominao tradicional so os servidores pessoais do senhor parentes, favoritos, empregados etc. e so, em geral, economicamente dependentes dele.

ii. Feudal na qual o aparato administrativo apresenta maior grau de autonomia com relao ao senhor. Os funcionrios vassalos ou suseranos so aliados do senhor e lhe prestam um juramento de fidelidade. b) Carismtica quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam. A legitimao da autoridade carismtica provm das caractersticas pessoais do lder e da devoo e arrebatamento que impe aos seguidores. O aparato administrativo neste tipo de dominao envolve um grande nmero de seguidores, discpulos e subordinados leais e devotados para desempenharem o papel de intermedirios entre o lder carismtico e a massa. Esse aparato administrativo inconstante e instvel c) Legal, racional ou burocrtica quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. Sua legitimidade se baseia em normas legais racionalmente definidas. O aparato administrativo correspondente a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal.

Abordagem Comportamental da Administrao

Teoria comportamental: A partir da dcada de 1950 se desenvolve nos Estados Unidos uma concepo de Administrao, trazendo novos conceitos, variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes. Esta abordagem tambm chamada behaviorista (em funo do behaviorismo na psicologia) marca a mais forte nfase nas cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de solues democrticas e humanas para os problemas organizacionais. Estruturalismo Sociologia (Sociologia Organizacional) Comportamental Cincias Comportamentais (Psicologia Organizacional) Comportamento a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe. Natureza e Caractersticas do Ser Humano: 1. O homem um animal social dotado de necessidades

 dentre elas, sobressaem as necessidades gregrias, isto , o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizaes sociais. 2. O homem um animal dotado de um sistema psquico tem capacidade de organizar suas percepes em um todo integrado. Seu sistema psquico permite uma complexa organizao perceptiva e cognitiva particular do mundo externo. 3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocnio abstrato ou seja, o homem tem capacidade de comunicao. 4. O homem um animal dotado de aptido para aprender isto , de mudar seu comportamento e atitudes em direo a padres mais elevados, complexos e eficazes. 5. O comportamento humano orientado para objetivos os objetivos individuais so complexos e mutveis. Da a importncia de conhecer os objetivos humanos bsicos a fim de compreender o comportamento das pessoas. 6. O homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento pode cooperar, como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser alcanados atravs do esforo comum coletivo. Compete quando seus objetivos so disputados e pretendidos por outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. Abordagem Comportamental Nesta abordagem a preocupao com a estrutura organizacional se desloca para a preocupao com a dinmica e os processos organizacionais e migra do comportamento das pessoas na organizao para o comportamento organizacional. Predomina a nfase nas pessoas inaugurada com a Teoria das Relaes Humanas mas dentro de um contexto organizacional. O foco dos estudos passou por uma enorme ampliao. A abordagem das cincias do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posies normativas e perspectivas das teorias anteriores (Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio com Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so autores importantes desta teoria. No campo da motivao humana destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Origens da Teoria Comportamental 1. A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a

representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das relaes humanas. 2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, sobre a qual se mostra crtica e severa. Se bem que compartilhe alguns dos seus conceitos fundamentais, utilizando-os apenas como pontos de partida ou de referncia, a Teoria Comportamental rejeitas as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas, reformulando-as completamente. 3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, havendo autores que vem no behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais de administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanstica dos autores clssicos. 4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Tambm com relao Teoria da Burocracia, a Teoria Comportamental mostrase crtica, principalmente no que se refere ao modelo de mquina. 5. Em 1947 Herbert A Simon publica o livro Comportamento Administrativo que marca o incio da Teoria Comportamental na Administrao e a inaugurao da Teoria das Decises. O livro constitui um ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. Hierarquia das Necessidades de Maslow Apresentou uma Teoria da Motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e influncia e que pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (auto-realizao). Hierarquia da esquerda para a direita: Fisiolgicas -Alimento -Repouso -Abrigo -Sexo -Intervalos de descanso -Conforto fsico -Horrio de trabalho razovel Segurana -Segurana -Proteo contra (doenas, perigo, incerteza e desemprego) -Condies seguras de trabalho -Remunerao e benefcios -Estabilidade no emprego Socias -Relacionamento -Amizade -Aceitao -Afeio -Compreenso -Considerao -Interao com clientes -Chefe amigvel Estima -Satisfao do ego -Orgulho -Status e prestgio -Auto-respeito -Reconhecimento -Confiana -Progresso -Apreciao -Admirao dos colegas -Responsabilidade por resultados -Promoes Auto-realizao -Auto-realizao -Autodesenvolvimento -Excelncia pessoal -Competncia -Expertise( dominao de uma determinada rea) -Trabalho criativo e desafiante -Diversidade e autonomia -Participao nas decises

Hierarquia das Necessidades segundo Maslow 1. Necessidades Fisiolgicas Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So instintivas e nascem com o indivduo. So as mais prementes das necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades no est satisfeita, ela domina a direo do comportamento.

2. Necessidades de Segurana Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Quando o indivduo dominado por necessidades de segurana, seu organismo age como um mecanismo de procura de segurana e as necessidades de segurana funcionam como elementos organizadores do comportamento. 3. Necessidades Sociais Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Quando no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo tornase resistente, antagnico e hostil com relao s pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustrao das necessidades de amor e de afeio conduz falta de adaptao social e solido. 4. Necessidades de Estima So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao. Incluem ainda o desejo de adequao, confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A sua satisfao conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustrao pode produzir sentimentos de interioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desnimo ou atividades compensatrias. 5. Necessidades de auto-realizao Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa atravs do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser

Hierarquia das Necessidades Aspectos 1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar. 2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as necessidades de auto-realizao; outras estacionam nas necessidades de estima; outras ainda nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurana e fisiolgicas, sem que consigam satisfaz-las. 3. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades localizadas nos nveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento, enquanto gerar tenso no organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atend-la. 4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas estejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado.

5. O comportamento motivado funciona como um canal atravs do qual muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas. 6. A frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow Vrias pesquisas no confirmaram cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at mesmo a invalidaram. Contudo, sua teoria bem estruturada e oferece um esquema orientador e til para o administrador. Como teoria motivacional, a hierarquia de necessidades bsicas apresenta as seguintes debilidades: 1. A dificuldade de se articular as necessidades bsicas sob um ponto de vista operacional. Da a dificuldade de qualquer prova emprica destas. 2. A teoria de Maslow no leva em conta as excees de comportamento, as diferenas individuais entre as pessoas, como se elas fossem uniformes e padronizadas em seus comportamentos. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Formulou a Teoria dos Dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. No satisfao: Frustraes podem ocorrer de: -Insucesso na profisso -Desprazer no trabalho -Baixo status -Baixo salrio -Sensao de inequilidade -Pouca integrao com colegas, superiores e subordinados -Ambiente de trabalho mal estruturado -Polticas da empresa imprevisveis -Confinamento do local de trabalho -Remunerao inadequada Satisfao: Satisfaes podem ocorrer de: -Sucesso na profisso -Prazer no trabalho -Interao social facilitada pelo arranjo fsico -Prestgio da profisso -Muita interao com colega, superiores e subordinados -Ambiente de trabalho bem estruturado -Polticas estveis e previsveis da empresa -Remunerao adequada para a satisfao das necessidades bsicas

Autorealizao Estima ( ego ) Sociais Segurana Fisiolgicas

Fatores Higinicos ou Insatisfacientes Ou fatores extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condies so decididas e controladas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do controle das pessoas. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos etc.

 Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao indivduo em troca do seu trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados e se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao, Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam satisfao. Seu efeito similar ao de certos remdios higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes Ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Tradicionalmente, as tarefas e os cargos eram arranjados e definidos com a preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando o desafio e a criatividade individual. Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os executa e criavam um efeito de desmotivao, provocando apatia, desinteresse e falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel. Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas, porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam entre si. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas ausncia de satisfao profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a satisfao.

Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg) FATORES MOTIVACIONAIS ( SATISFACIENTES ) Contedo do cargo ( como a pessoa se sente em relao ao seu cargo) 1- Trabalho em si 2- Realizao 3- Reconhecimento FATORES HIGINICOS ( INSAFISFACIENTES ) contexto do cargo ( como a pessoa se sente em relao a sua empresa) 1- Administrao da empresa 2- Salrio 3- Relaes com o supervisor

4- Progresso profissional 5- Responsabilidade

4- Benefcios e servios sociais

O enriquecimento vertical e horizontal Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (job enrichment): consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudana. O enriquecimento de tarefas pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples e acrscimo de tarefas mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas com certas atividades e acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade. O enriquecimento de cargos adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais e complementares. CARGA VERTICAL (MAIOR PROFUNDIDADE) Atribuir responsabilidades mais elevadas CARGA HORIZONTAL (MAIOR AMPLITUDE) Incluir o pr trabalho Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os elementos incluir o trabalho posterior

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros. O enriquecimento vertical e horizontal O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como: Aumento da motivao, Aumento da produtividade, Reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e Reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados). Pode gerar efeitos indesejveis, como: Aumento de ansiedade frente a tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas primeiras experincias, Aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, Sentimentos de explorao quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remunerao,

 Reduo das relaes interpessoais devido maior concentrao nas tarefas enriquecidas. Modelo da hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realizao Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Modelo de fatores de higiene-motivao de Herzberg Motivao Trabalho em si Responsabilidade Progresso Motivao Realizao Reconhecimento Status Higinicos Relaes interpessoais Superviso Colegas e subordinados Higinicos Segurana no cargo ITENS TCNICOS: Superviso tcnica Polticas administrativas e empresariais Higinicos Salrio Vida pessoal ITEM SOBREPOSTO: Condies fsicas de trabalho

Necessidades fisiolgicas

Suposies da teoria X de McGregor Muitas pessoas no gostam do trabalho Muitas pessoas precisam de cargos rigidamente definidos e de superviso fechada. Muitas pessoas desejam segurana no cargo, com direo detalhada pela Administrao. O trabalho uma atividade humana natural. Autocontrole eficaz quando as pessoas esto ligadas a objetivos que elas esto perseguindo. O reconhecimento com objetivos melhor quando as necessidades de estima e de auto-realizao podem ser satisfeitas no processo. A capacidade de inovao amplamente distribuda na populao em geral; essa capacidade muito subutilizada nas organizaes. LEVAM A UMA NFASE NOS: Fatores higinicos ou de instalao de Herzberg Pagamento Condies de trabalho

 Superviso eficaz Boas relaes grupais Polticas da companhia favorveis Realizao Reconhecimento Trabalho desafiante Responsabilidade Desenvolvimento Abordagem de Herzberg Apresenta alguns aspectos bastante discutveis e criticados por inmeros autores, a saber: a) Sua metodologia de pesquisa falha; b) Os resultados de sua pesquisa original no foram confirmados por pesquisas posteriores, principalmente o papel do salrio como agente de manuteno; c) Sua teoria evasiva quanto explicao de como os fatores motivacionais provocam a motivao. Assim, a abordagem de Herzberg muito mais uma teoria de satisfao no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional. Ainda mais que certos autores no conseguiram a comprovao de que existia alguma relao entre a satisfao e a motivao no trabalho. Estilos de Administrao A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral (e das empresas em particular) condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano na organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja, organiza e controla as atividades. As organizaes so projetadas e administradas de acordo com certas teorias administrativas. E cada teoria administrativa baseia-se em convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Teoria X e Teoria Y Compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou de Teoria Y). Pressupostos de Douglas McGregor para a teoria X:

 O homem mdio indolente por natureza; trabalha o menos possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais; Falta-lhe ambio; desagrada-lhe a responsabilidade; prefere ser conduzido e sentir-se seguro nessa dependncia; essencialmente egocntrico; indiferente s necessidades da organizao; Resiste s mudanas por natureza, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; e ingnuo, no muito inteligente; um tipo crdulo, charlato e demagogo.

Teoria X e Teoria Y A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa. Busca bitolar a iniciativa individual, aprisionar a criatividade e estreitar a atividade profissional atravs do mtodo e da rotina de trabalho. Fora as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e controla o comportamento dos subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrtica ou suavemente no faz diferena: ambas so maneiras diferentes de fazer Teoria X. A prpria Teoria da Relaes Humanas, em seu carter demaggico e manipulativo, tambm uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X. As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar. As pessoas no so por natureza passivas ou resistentes s necessidades da organizao. Tornaramse assim como resultado da experincia profissional negativa em outras empresas; A motivao, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, a prontido para dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto presentes nas pessoas; e O homem mdio aprende a aceitar e procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa, e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento no causa: efeito de alguma experincia negativa em alguma empresa. A capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente e no escassamente distribuda entre as pessoas. Nas condies da vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas so apenas parcialmente utilizadas. A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

 A motivao, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa so fatores presentes nas pessoas. Eles no so criados nas pessoas pela administrao. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, essas caractersticas. A tarefa essencial da administrao harmonizar condies de maneira que as pessoas possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao.

TEORIA X

1- As pessoas so indolentes 2- Falta-lhes opo e evitam o trabalho 3- Resistem as mudanas 4- Sua dependncia as torna incapazes de auto controle e auto disciplina 1- As pessoas gostam de atividades 2- As pessoas no so passivas 3- Tem motivao e potencial de desenvolvimento 4- Aceitam responsabilidade 5- Tem imaginao e criatividade

TEORIA Y

1- A administrao um processo de dirigir esforos das pessoas 2- As pessoas devem ser persuadidas e motivadas 3- As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa 1- A administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais 2- A tarefa da administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

A Teoria Y aplicada nas empresas atravs de um estilo de direo baseado em medidas inovadoras e humanistas, a saber: a) Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades b) Ampliao do cargo para maior significado do trabalho c) Participao nas decises e administrao consultiva d) Auto-avaliao do desempenho Incentivos ou Recompensa segundo McGregor Incentivos Extrnsecos Ligados ao ambiente e relacionado diretamente com o comportamento, como: 1- Salrio 2- Benefcios adicionais Incentivos Intrnsecos Inerentes a prpria natureza da tarefa, como: 1- A realizao do prprio trabalho 2- Alcance do objetivo do individuo 3- Aquisio de novos conhecimentos e

3- Promoes 4- ECT...

habilidades 4- Necessidade de autonomia e de autorespeito 5- Capacidade de solucionar problemas

Teoria Z Formulada por William Ouchi no incio da dcada de 1980. Apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao, que devem ser considerados no cenrio da cultura e das tradies peculiares ao Japo e que so completamente diferentes do nosso meio cultural. Entre as principais caractersticas da organizao japonesa est o seu sistema trabalhista centrado em trs instituies tradicionais e milenares: Emprego vitalcio Remunerao por antiguidade: passou a chamar-se remunerao por maturidade quando houve uma reviso dos critrios de remunerao, associando escolaridade, antiguidade e desempenho. Sindicato por empresa: permite que os empregados de uma nica empresa partilhem de um nmero maior de interesses em comum do que no caso dos pases ocidentais.

Teoria Z Princpios 1. Emprego estvel para as pessoas, mesmo em pocas de dificuldades para a organizao. 2. Pouca especializao das pessoas, que passam a ser desenvolvidas por meio de uma filosofia de treinamento nos seus cargos. 3. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta. 4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, independentemente do seu nvel hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc. Por essa razo, nas empresas japonesas no existe sala privativa para o chefe: este trabalha na mesma sala dos subordinados e sua mesa exatamente igual deles. No escritrio da empresa japonesa no existem paredes: todos trabalham juntos, sem nenhuma separao hierrquica e sem nenhum sinal ou smbolos de autoridade. 5. Democracia e participao todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo. 6. Valorizao das pessoas a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas so as pessoas que nelas trabalham. Privados de recursos naturais no seu pequeno arquiplago, os japoneses s tem a si mesmos como matria-prima e por isso precisam desenvolver seu potencial intelectual mais do que qualquer outro povo. Da a enorme preocupao com a educao. Teoria Z Base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: Todas as decises organizacionais devem ser tomadas com base no consenso, Com ampla participao das pessoas e

 Orientadas para o longo prazo. Requer os seguintes cuidados: 1. Um claro sentido dos propsitos e crenas os propsitos e objetivos devem ser obtidos por meio do debate e do consenso entre todos os participantes da organizao e devem ser exaustivamente comunicados por discusses informais. Tambm as crenas (a respeito das pessoas, da administrao, dos consumidores, dos fornecedores, dos concorrentes etc.). Os chefes e lderes da organizao devem ter a habilidade de comunicar bem para que todos compreendam o seu papel na organizao. 2. Um compromisso geral com a excelncia atravs de um exame exaustivo de todos os aspectos do negcio da organizao e como as atividades cotidianas diferem dos padres de excelncia ditados pelo consenso. Essas diferenas proporcionaro a motivao para a ao e mudana. Isso implica exame e correo de todas as fraquezas. Todo plano de ao deve ser detalhado passo a passo sistemtica e consistentemente com o tempo. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. 3. Uma clara estratgia de negcios toda organizao requer uma clara estratgia de negcios para proporcionar a racionalidade por meio da qual ela possa alcanar seus objetivos e sobreviver. As necessidades do consumidor e as tendncias do mercado devem ser compreendidas. As economias sobre os produtos devem ser racionalizadas. Foras e fraquezas dos concorrentes devem ser analisadas. Enfim, toda estratgia de negcios deve ser baseada em um efetivo comprometimento de todo o pessoal da organizao. 4. Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas a mais crtica e desafiante atividade na implementao da Teoria Z est na criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. 5. Uma estrutura de trabalho e de informao a maneira pela qual o trabalho est organizado deve ser analisada e questionada. As mudanas necessrias devem ser decididas por meio do consenso e da ampla participao de todos. A mesma coisa deve ser feita em relao informao. 6. Um conjunto de recompensas significativas o comprometimento do pessoal requer a combinao de objetivos organizacionais com objetivos individuais. A organizao deve estar atenta com os meios pelos quais as pessoas so recompensadas, reconhecidas e desenvolvidas. As foras e fraquezas de cada pessoa devem ser avaliadas e implementadas e as oportunidades de carreira e promoo devem ser totalmente abertas s pessoas. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando arduamente para atingir objetivos organizacionais mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais. um modelo de administrao participativa. A empresa somente ser eficaz se permitir que cada pessoa tenha autonomia e liberdade para decises sobre o prprio trabalho.

Tipos de organizaes, segundo William Ouchi: 1. A estrutura Forma-U, ou forma unificada a estrutura funcional e a empresa constitui uma entidade nica. Ningum responsvel diretamente pelos resultados e todas as unidades so dependentes; a organizao centralizada e unificada. A liberdade pessoal pequena. 2. A estrutura Forma-H, ou forma de companhia holding as unidades operacionais esto em atividades no-correlatas e a administrao tem apenas o papel de investidor, no se envolvendo nos aspectos

operacionais. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. A liberdade individual tambm pequena. 3. A estrutura forma-M, ou organizao multidivisional balanceada as operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Existem atividades centralizadoras (finanas, planejamento estratgico e outras de uso comum) permitindo que os responsveis divisionais sejam flexveis e adaptativos, caso queiram ter sucesso. Essa contradio intrnseca de dependncia ou independncia do todo como a parte, autonomia e servido, s bem-sucedida se for mantido um equilbrio adequado. Para isso, torna-se necessrio dilogo e empatia entre os membros da organizao.

Sistemas de Administrao A administrao um processo relativo, no qual no existem normas e princpios universais vlidos para todas as situaes. A administrao nunca igual em todas as organizaes e assume feies diferentes, dependendo das condies internas e externas da organizao.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO

Variveis principais Processo Decisorial

Sistema 1 Autoritriocoercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao Muito precrio. Somente comunicaes verticais e descendentes carregando ordens Provocam desconfiana. Organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas Utilizao de punies e medidas disciplinares. Obedincia

Sistema 2 Autoritrio benevolente Centralizado na cpula, mas permite alguma delegao, de carter rotineiro Relativamente precrio. Prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes So toleradas, com condescendncia. Organizao informal incipiente e considerada uma ameaa a empresa Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade.

Sistema 3 Consultivo Consulta aos nveis inferiores, permitindo participao e delegao A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal Certa confiana nas pessoas e nas relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia Utilizao de recompensas materiais (principalmente salariais).

Sistema 4 Participativo Totalmente descentralizado. A cpula define polticas e controla os resultados Sistemas de comunicao eficientes, so fundamentais para o sucesso de uma empresa Trabalha em equipes. Formao de grupos importante. Confiana mutua participao e envolvimento grupal intensos Utilizao de recompensas sociais, materiais e salariais. Punies so raras e quando ocorrem so

Sistema de Comunicaes

Relaes Interpessoais

Sistemas de Recompensas e Punies

restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais)

Recompensas salariais e raras sociais

Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigo

definidas pela equipe

Sistemas de Administrao, segundo LIKERT O sistema 1 refere-se ao sistema organizacional autoritrio e autocrtico e lembra a Teoria X de McGregor, enquanto o sistema 4 no lado diametralmente oposto lembra a Teoria Y. O Sistema 1 encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, pessoal de pouca qualificao e educao, como nas empresas de construo civil ou industrial. O Sistema 2 encontrado em empresas industriais com tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas aplicando alguma forma de coero para manter o controle sobre o comportamento das pessoas (como nas reas de produo e montagens de empresas industriais, nos escritrios de fbricas etc.). O Sistema 3 utilizado em empresas de servios (como bancos e financeiras) e em reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados. O Sistema 4 encontrado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e pessoal altamente especializado (como empresas de servios de propaganda, consultoria em engenharia e em administrao). A estrutura organizacional tradicional representada pelos sistemas 1 e 2 utiliza a forma individual de administrao: o modelo de interao homem-a-homem (vinculao direta e exclusiva entre superior e subordinado) As estruturas organizacionais representadas pelos Sistemas 3 e 4 utilizam o modelo de organizao grupal no qual os grupos se superpem. Cada grupo de trabalho vincula-se com os demais grupos atravs de pessoas que superpem seu relacionamento com vrios grupos. Essas pessoas so os elos de vinculao superposta entre diferentes grupos de trabalho.

PERFIL ORGANIZACIONAL DE LIKERT Variveis principais Foras motivacionais Sistemas de comunicao Interao influencia Processo decisorial Sistema 1 Autoritriocoercitivo Medo e ameaa. Atitudes hostis. Alienao Restrito e descendente. Impreciso Pouca interao. Desconfiana recproca Centralizado no topo Sistema 2 Autoritriobenevolente Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativo Envolvimento pessoal. Atitudes favorveis. Participao Amplo em todos os sentidos. Preciso Muita interao. Confiana recproca Descentralizado e generalizado

Objetivos Controle

Ordem explicita. Resistncia encoberta Centralizado no topo. Organizao formal ope-se a informal Produtividade medocre. Alto turnover Modelo de organizao de LIKERT

Consenso. Aceitao plena Difuso da responsabilidade. Organizao formal e informal apiam-se mutuamente Produtividade excelente. Baixo turnover

Desempenho

Variveis causais 1- Estrutura organizacional 2- Controles 3- Polticas 4- Liderana

Variveis intervenientes 1- Atitudes 2- Motivaes 3- Percepo de todos os membros

Variveis de resultado 1- Satisfao 2- Produtividade 3- Lucros 4- qualidade

As variveis administrativas so chamadas de causais, por que so as bases do comportamento humano. Itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, comunicaes, iterao humana, tomada de decises etc.) so as variveis intervenientes que provocam alteraes no sistema. As variveis causais provocam estmulos que atuam nos indivduos (variveis intervenientes) e criam respostas ou resultados, que so as variveis de resultado. As variveis intervenientes dependem das variveis causais e influenciam as variveis de resultado. Muitos executivos calculam a eficincia da organizao apenas em termos de produtividade ou produo fsica (variveis de resultado), negligenciando as variveis intervenientes.

Decorrncias dos sistemas 1 ou 4 Variveis de causa SISTEMA 1 Empregando presso hierrquica direta em busca de resultados concretos, inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras prticas dos sistemas tradicionais Se o administrador age segundo SISTEMA 4 Empregando o principio do relacionamento de apoio, mtodos grupais de superviso e outros princpios avanados

Variveis Intervenientes

1- Menor lealdade grupal 2- Metas mais baixas de desempenho 3- Mais conflito e menos cooperao 4- Menos assistncia tcnicas aos colegas 5- Sentimentos mais acentuados de presses injustificveis 6- Atitudes menos favorveis em relao ao administrador

Sua organizao exibir

1- Maior lealdade grupal 2- Metas mais altas de desempenho 3- Maior cooperao 4- Mais assistncia tcnica aos colegas 5- Sentimentos pouco acentuados de presses injustificveis 6- Atitudes mais favorveis em relao ao administrador 7- Maior motivao para produzir

Variveis de resultados

1- Menor volume de produo 2- Custos de produo mais elevados 3- Pior qualidade dos artigos produzidos 4- Menor remunerao para os segmentos

Sua organizao alcanar

1- Maior volume de produo 2- Custos de produo menos elevados 3- Melhor qualidade dos artigos produzidos 4- Maior remunerao para os segmentos

Abordagem Sistmica da Administrao

Ciberntica uma cincia relativamente jovem e que foi assimilada pela Informtica e pela Tecnologia da Informao (TI). Histrico: 1943 a 1947 criada por Norbert Wiener 1947 poca em que Von Newman e Morgestern criavam a Teoria dos Jogos e Von Bertalanffy definia a Teoria Geral dos Sistemas 1949 Shannon e Weaver criavam a Teoria Matemtica da Informao Originalmente significa a arte de governar navios, isto , dirigi-los por meio da comunicao e controle. Surgiu como uma cincia interdisciplinar para relacionar todas as cincias, preencher os espaos vazios no pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas outras. Seu foco est na sinergia.

 a cincia da comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na mquina. A comunicao torna os sistemas integrados e coerentes e o controle regula o seu comportamento. A Ciberntica compreende os processos e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc. A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente . (Bertalanffy).

Ciberntica Principais Conceitos: Sistema (do grego: sun = com e istemi = colocar junto) um conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados (Stafford Beer, 1969). O universo parece estar formado de conjunto de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construo (Stafford Beer, 1969).

___entrada___> Dados Energia Matria

___saida___> Informao Energia Matria

um conjunto de elementos (que so as partes ou rgos do sistema) Dinamicamente relacionados em uma rede de comunicaes (em decorrncia da interao dos elementos) Formando uma atividade (que a operao ou processamento do sistema) Para atingir um objetivo ou propsito (finalidade do sistema) Operando sobre dados/energia/matria (que so insumos ou entradas de recursos para o sistema operar) Para fornecer informao/energia/matria (que so as sadas do sistema) Modelos Representao de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis. a representao simplificada de alguma parte da realidade. Razes para utilizao de modelos:

Quando a manipulao de entidades reais (pessoas ou organizaes) socialmente inaceitvel ou legalmente proibida. A incerteza com que a Administrao lida cresce rapidamente e aumenta desproporcionalmente as consequncias dos erros. A incerteza o antema da Administrao. A capacidade humana de construir modelos representativos da realidade melhorou enormemente.

Definies de sistema: um tipo de estruturao que visa ao estabelecimento da relao de coordenao, orientao tcnica, de forma sistmica, entre rgos que exercem atividades-meios. A nfase centrada na coordenao constante. um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Novamente, a nfase na coordenao, s que com um objetivo determinado, qualquer que seja a atividade exercida, meio ou fim. Principais Conceitos de Sistemas: ENTRADA (INPUT): A entrada de um sistema tudo o que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior para poder funcionar. constituda: Informao: aquilo que permite reduzir a incerteza a respeito de alguma coisa. A informao proporciona orientao e conhecimento a respeito de algo, permitindo planejar e programar o funcionamento do sistema. Energia: a capacidade utilizada para movimentar e dinamizar o sistema, fazendo-o funcionar. Materiais: so os recursos fsicos utilizados pelo sistema como meios para produzir as sadas (produtos ou servios). Podem ser operacionais ou produtivos. SAIDA (OUTPUT): o resultado final da operao de um sistema. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o meio ambiente. o caso de organizaes que produzem sadas como bens e servios de uma infinidade de outras sadas (informaes, lucros, pessoas aposentadas ou que se desligam, poluio e detritos etc). Sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora , atravs de manipulaes externas ou de observao externa.

Utiliza-se este conceito quando o sistema impenetrvel ou Caixa Prin Ncegipraa (Bisla cCk Booxn):ceitos de Sistemas inacessvel por alguma razo (por exemplo, o crebro humano ou o corpo humano etc.) ou quando o sistema complexo, de difcil explicao ou detalhamento (como um computador eletrnico ou a economia nacional). SERVOMECANISMO, RETROALIMENTAO OU REALIMENTAO: um mecanismo pelo qual parte da energia de sada de um sistema ou de uma mquina volta ou retorna entrada. Serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para ele funcionar. Pode ser: Positiva a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada. (aumento de vendas) Negativa a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada. (diminuio das vendas) Principais funes: Controlar a sada enviando mensagens geradas ao regulador de entrada. Manter um estado relativamente estvel da operao do sistema quando este se defronta com variveis externas que podem ocasionar sua flutuao. Aumentar a possibilidade de que o sistema seja eficaz diante de situaes externas. HOMEOSTASIA: o equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do autocontrole. O conceito nasceu na filosofia animal com Claude Bernard (1813-1878), ao propor que todos os mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno . a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio extremo foram essas variveis a assumirem valores que ultrapassam os limites da normalidade, como no caso da temperatura do corpo humano e do piloto automtico da aviao. INFORMAO: Envolve um processo de reduo de incerteza. O conceito de informao requer dois outros conceitos: Dado: um registro ou anotao a respeito de um evento ou ocorrncia. Informao: um conjunto de dados organizados, agrupados e categorizados em padres para criar um significado. Um conjunto de dados numricos como 16, 01 e 46, transforma-se em informao quando significa a data de nascimento de uma pessoa.

Comunicao: quando uma informao transmitida a algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. A informao transmitida, mas no recebida, no foi comunicada.

Teoria da Informao Teoria da Informao um ramo da matemtica aplicada que utiliza o clculo de probabilidades. A informao tanto maior quanto mais possibilidades forem excludas . (Hartley, 1928) Exemplo: as mas ... A informao proporcional quantidade de alternativas (Hartley, 1928). A transmisso da informao precisa ser direta e inequvoca. 1949 Claude e. Shannon e Warren Weaver formularam uma Teoria Geral da Informao, com base em resultados da fsica estatstica para medir e calcular a quantidade de informao. Sistema de Comunicao: Fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. o ponto de partida do sistema. Transmissor: o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagens. Canal: o equipamento ou espao intermedirio entre o transmissor e o receptor. Receptor: o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para coloc-la disposio do destino. Em princpio, todo receptor um decodificador de mensagem.
Destino: a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. Rudo: significa a quantidade de perturbaes indesejveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. SISTEMAS DE COMUNICAO Componentes Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Rudo Sistema telefnico Voz humana Aparelho telefnico Fio condutor que liga um aparelho a outro O outro aparelho telefnico Ouvido humano Esttica, interferncia, linha cruzada e rudos Porta automtica Afluncia de pessoas interrompendo um raio de luz Clula fotoeltrica e circuitos auxiliares Fios conduzindo ao solenide que move a porta Mecanismos selenoidal Porta Mau funcionamento de alguns dos dispositivos Programa de TV Palcos e atores Cmera, transmissores e antenas Espao livre Antena e aparelho de TV Telespectador Esttica, interferncia, mau funcionamento de alguns dos componentes

Conceitos: Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo correta seja mais garantida. Introduz no sistema de comunicao uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e enganos na recepo da mensagem. Entropia (do grego entorpe = transformao) segunda lei da termodinmica e refere-se perda de energia em sistemas isolados, levando-os degradao, desintegrao e ao desaparecimento.

Significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Toda informao sofre uma perda ao ser transmitida. Todo o sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Sinergia (do grego, syn = com e ergos = trabalho) significa literalmente trabalho conjunto. Existe sinergia, quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando individualmente. Constitui o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavanca o seu resultado global. (H2O) Comunicao (do latim, communis = comum) refere-se ao processo total da vida do homem em relao ao ambiente social. comunicao o intercurso atravs de palavras, letras ou meio similares e envolve o intercmbio de pensamentos, opinies e significados. Ela tambm envolve o conceito de sistemas de comunicao como o telefone, o telgrafo ou a televiso. Comunicao significa tambm informao: os termos so parte da mesma famlia . (Richard a. Johnson, Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig, 1963) Significa a transmisso da informao para outros, isto , o compartilhamento da informao com outros.

Comunicao Aparato de comunicao do ser humano composto de:

a) rgos sensoriais (viso, audio etc.): os receptores. b) rgos efetores (voz, corpo, movimentos): os transmissores. c) Centro de comunicao (centro nervoso): o local de origem e destinao de todas as mensagens. d) Partes restantes do corpo, protegendo a maquinaria de comunicao. Basicamente, o ser humano usa seu sistema de comunicao para: a) Receber e transmitir mensagens e reter informao. b) Desempenhar operaes com a informao disponvel com o propsito de derivar novas concluses que no so diretamente percebidas e para reconstruir o passado e antecipar futuros eventos. c) Iniciar e modificar processos filosficos dentro de sua mente. d) Influenciar e dirigir outras pessoas e eventos externos. Comunicao e controle so processos decisivos nas organizaes. A comunicao aquilo que torna as organizaes coerentes; o controle aquilo que regula seu comportamento. Se pudermos mapear as trajetrias pelas quais a informao comunicada entre as diferentes partes da organizao e pelas quais aplicada ao comportamento da organizao em relao ao mundo exterior, poderemos melhorar nossa compreenso da organizao. Uma organizao composta de clulas em um organismo, ou de mquinas em uma cadeia de comunicaes automticas, ou de seres humanos em uma organizao social. Os processos fundamentais de comunicao e controle em todos esses tipos de organizao seguem as mesmas regularidades fundamentais. Em qualquer campo em que sejam estudados na biologia, psicologia, sociologia, neurofisiologia ou na engenharia de comunicao esses processos fundamentais podem sugerir questes para pesquisas em outros campos do conhecimento humano . (Karl Deutsch, 1970).

Abordagem Sistmica:
INFORMATICA: a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos e eletrnicos. Representa o tratamento automtico da informao. Conseqncias da Informtica na Administrao: Automao uma sntese de ultramecanizao, super-racionalizao (melhor combinao dos meios), processamento contnuo e Conseqncias da Informtica na Administrao controle automtico (pela retroao que alimenta a mquina com o seu prprio produto).

Com a automao surgiram os sistemas automatizados e as fbricas autogeridas. Algumas indstrias qumicas, como as refinarias de petrleo, apresentam uma automao quase total. Integrao do Negcio Cada vez mais, a passagem do mundo real para o mundo virtual passa pela TI, que proporciona os meios adequados para que as Conseqncias da Informtica na Administrao: organizaes organizem e agilizem seus processos internos, sua logstica e seu relacionamento com o ambiente. e-Business Tecnologia da Informao (TI) Representa a convergncia do computador com televiso e telecomunicaes. Ela est invadindo e permeando a vida Conseqncias da Informtica na Administrao: das organizaes e das pessoas provocando profundas transformaes: Compresso do espao Compresso do tempo Conectividade ABORDAGEM SISTEMICA 123451234Inicio da industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade Regularidade e certeza Desenvolvimento industrial Aumento da mudana Fim da previsibilidade Necessidade de inovao 1- Tecnologia da informao ( TI) 2- Globalizao 3- nfase nos servios 4- Acelerao da mudana 5- Imprevisibilidade 6- Instabilidade e incerteza 123412345Administrao Cientfica Teoria Clssica Relaes Humanas Teoria da Burocracia Teoria Neoclssica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistema Teoria de Contingncia nfase na: 1- Produtividade 2- Qualidade 3- Competitividade 4- Cliente 5- globalizao

ERA INDUSTRIAL CLSSICA 1900-1950 ERA INDUSTRIAL NEOCLSSICA 1950-1990

ERA DA INFORMAO APS 1990

Homo Digitalis Administrao Cientfica enfatizou o homo economicus; Escola de Relaes Humanas o homem social; Estruturalismo apontou o homem organizacional; Teoria Comportamental conduziu ao homem administrativo

Exerccio
Caso: A Digital Equipment Corporation Os acionistas da DEC sigla como conhecida a Digital Equipment Corporation no mercado internacional de computadores tm recebido boas notcias. A companhia voltou a operar com lucro e seu faturamento anual ultrapassou 15 bilhes de dlares. O valor de mercado da companhia de Boston, cujo nome est associado com a inveno dos minicomputadores, ultrapassou 8 bilhes de dlares. Tempo de festa. A DEC representa um caso de ressurreio de uma empresa que estava em queda livre, com bilhes de dlares acumulados em prejuzos em uma sequncia funesta de sete anos seguidos no vermelho, quando as despesas cresciam mais rapidamente do que as receitas. Todos a davam como morta. O novo presidente, Robert Palmer comeou virando a mesa. Aplicou todo o receiturio de praxe para salvar o defunto: demitiu cerca de 60.000 pessoas metade da fora de trabalho da companhia reduziu a estrutura organizacional eliminando nveis hierrquicos (downsizing), cortou fundo as despesas, desbastou os vrios ramos da empresa at reduzi-la ao seu ncleo essencial (core business). Depois, promoveu trs reestruturaes subseqentes, cada uma delas em direo oposta reestruturao anterior. Como a sobrevivncia da empresa estava em jogo, Palmer no podia esperar at saber exatamente o que fazer. Simplesmente, tinha de fazer alguma coisa. E grande. Os processos de reengenharia no resolveram muito. Os seus famosos minicomputadores VAX perdiam mercado e a marca DEC continuava annima no mercado de computadores pessoais. A companhia que havia revolucionado a computao na dcada de 1970 criando a primeira alternativa barata aos grandes computadores (mainframes) da IBM, parecia agora sem flego para chegar ao novo milnio. Palmer procurou atuar firme em duas frentes distintas: sistemas abertos e alianas estratgicas. Com a revoluo dos micros, desencadeou-se no mercado de informtica uma tendncia pulverizao de produtores de programas de computadores. As empresas que desejavam um certo tipo de soluo passaram a buscar no mercado a combinao de software e hardware que oferecesse melhor preo e desempenho. A DEC estivera caminhando em sentido inverso, fornecendo minicomputadores com programas exclusivos, que s funcionavam em suas prprias mquinas. Era uma soluo total, cara e datada. Era necessrio levar a empresa ao mercado aberto. A conseqncia prtica dessa percepo foi a busca por alianas estratgicas. Como era incapaz de competir com a variedade de solues oferecida pelo novo mercado, a DEC

concentrou-se na produo de computadores e passou a buscar parceiros na rea de software e equipamentos perifricos. Os sucesso com que V essa poltica foi implementada a principal razo do bom desempenho da companhia. A poltica de alianas comeou com a venda Oracle, maior produtora mundial de programas de armazenamento de informaes, a sua bem sucedida linha de programas de bancos de dados RDB, recebendo em troca a garantia de que a Oracle adaptaria seus produtos aos novos computadores DEC. Resultado: a DEC vendeu milhares de computadores dedicados formao de banco de dados, ao valor unitrio de 100.000 dlares cada. Na mesma direo, a de transformar concorrentes em aliados, a DEC passou seus discos rgidos Quantum. Outra aliana estratgica foi firmada com a Microsoft, adaptando a totalidade de sua linha de produtos aos programas da Microsoft. Dona do mercado de programas para computadores de mesa, a Microsoft encontrava resistncia no mercado de redes corporativas. exatamente onde est o fil da informtica. A Microsoft treinou centenas de tcnicos e vendedores da DEC inclusive no Brasil para dar suporte sua linha de produtos. Questes: 1. Qual a atuao da DEC em hardware e software? 2. Como voc caracterizaria a estratgia da DEC para sair do sufoco? 3. Qual seria o ncleo essencial do negcio (core business) da DEC? 4. Como voc v o mercado de informtica? Quais as caractersticas que deve possuir uma empresa para operar nesse mercado, em termos de sistema aberto?

Abordagem Contingencial
A abordagem da contingncia vai bem mais adiante do que a abordagem de sistemas abertos quando aborda a problemtica do ambiente. Na abordagem da contingncia, as condies ambientais causam transformaes no interior das organizaes, ou seja, o ambiente provoca o fenmeno organizacional.

Pesquisa de CHANDLER: Universo da Pesquisa: DuPont, General Motors, Standard Oil Co. (New Jersey) e Sears Roebuck & Co. A estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para tocar diferentes estratgias e enfrentar diferentes ambientes. A alterao ambiental o fator principal da alterao da estrutura.

Pesquisa de EMERY e TRIST: Procuraram identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental. Definiram 4 tipos de contexto ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e comportamento organizacional.

Tipos de ambiente e sua influencia no processo decisorial e na adaptabilidade da organizao TIPO DE AMBIENTE Plcido e randmico CARACTERISTICAS Simplicidade, rotina e certeza PROCESSO DECISORIAL baseado na certeza, na rotina e na previsibilidade ADAPTAO Passividade, Estabilidade e causalidade

Plcido e segmentado Perturbado e reativo Campos turbulentos

simples e previsvel, mas diferenciado Complexo mutvel com reaes imprevisveis Complexidade, mudana, turbulncia e incerteza

Baseado na certeza,com algum risco em face da diferenciao Hierarquizado com base no conhecimento do mercado concorrente Baseado na identificao das ameaas e das oportunidades ambientais. Proao

algum conhecimento do ambiente Previso das mudanas Antecipao as mudanas ambientais. Cooperao

Pesquisa de BURNS e STALKER: Universo: 20 indstrias inglesas (fibras sintticas, engenharia e eletrnica, dentre outras) CARACTERISTICAS Estrutura organizacional Autoridade Desenho de cargos e tarefas Processo decisorial Comunicaes Confiabilidade colocada sobre: Princpios predominantes Ambiente SISTEMAS MECANICOS Burocrtica, permanente, rgida e definitiva Baseada na hierarquia e no comando Definitivo. Cargos estveis e definidos. Ocupantes especialistas e univalentes Decises centralizadas na cpula da organizao Quase sempre verticais As regras e regulamentos formalizados por escrito impostos pela empresa Princpios da Teoria Clssica Estvel e permanente SISTEMAS ORGANICOS Flexvel, mutvel, adaptativa, transitria Baseada no conhecimento e na consulta Provisrio. Cargos mutveis e redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes Decises descentralizadas ad hoc (aqui e agora) Quase sempre horizontais as pessoas e as comunicaes informais entre as pessoas Aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas Instvel e dinmico

Ilustraram que quando a mudana no ambiente se torna a ordem do dia, como quando mudanas tecnolgicas e das condies de mercado colocam novos problemas e desafios, os estilos de organizao e administrao abertos e flexveis so necessrios.

Pesquisa de BURNS e STALKEER: (4 empresas bem-sucedidas que enfrentaram diferentes ndices de mudana ambiental)

A fbrica de rayon: uma abordagem mecanicista

A fbrica de rayon enfrentava um ambiente relativamente estvel, empregava uma tecnologia rotineira e bem conhecida, e era organizada de maneira altamente mecanicista. A empresa tinha uma bblia da fbrica que era mantida por todos os chefes de departamento e definia as aes requeridas em quase todas as situaes. As pessoas da organizao sabiam exatamente o que se esperava delas e cumpriam as responsabilidades de seus cargos de maneira estrita mas eficiente para criar um produto de preo competitivo. A empresa era relativamente bem-sucedida em atingir as demandas que lhe eram feitas e tratava as situaes problemticas como desvios temporrios em relao norma e fazia tudo que podia para estabilizar seu ambiente operacional. Por exemplo: o escritrio de vendas vezes era solicitado a restringir as vendas no interesse da manuteno de um programa de produo estvel e livre de problemas. A fbrica de engrenagem de cmbio: modificaes para adotar a mudana Em outras organizaes de sucesso, que enfrentavam condies mais incertas e turbulentas, a abordagem mecanicista da organizao tendia a ser abandonada: abordagens mais flexveis eram necessrias para uma operao mais bem-sucedida. Nesta organizao, operando na rea de engenharia, onde os desenvolvimentos de produtos dependiam de melhorias no projeto e de cortes de custos e onde os produtos, muitas vezes, eram feitos segundo especificaes do cliente, os sistemas de autoridade, comunicao e organizao do trabalho eram adaptados contingncias das diferentes situaes. Reunies eram muito usadas como meio de trocar informaes e identificar problemas, particularmente os relacionados com a coordenao do trabalho, de modo que existia um sistema alternativo de organizao paralelamente hierarquia formal que definia as relaes entre tarefas especializadas. A empresa de fabricao de rdio e televiso: uma abordagem mais orgnica Em empresas bem-sucedidas do setor eletrnico, o desvio em relao ao modo mecanicista era ainda mais pronunciado. Esta organizao, na ponta mais estvel do espectro da indstria eletrnica, a necessidade de se manter em dia com o mercado e a mudana tecnolgica atravs da freqente modificao do produto e a ndices de mudana ambiental) necessidade de ligar desenvolvimentos em pesquisa com a produo exigiam uma colaborao livre e aberta e a comunicao entre departamentos e nveis de autoridade. Aqui tambm, as reunies eram um recurso central, que orientava e dominava as atividades de trabalho dirias. Esta abordagem da organizao muito clara nas formas de organizao por projeto ou matriciais , que utilizam equipes para lidar com o fluxo contnuo de problemas e tarefas associados com as mudanas nas diretrizes corporativas e no ambiente externo. A empresa de eletrnica: totalmente orgnica

As organizaes bem-sucedidas em reas ainda mais imprevisveis do setor eletrnico, onde a necessidade de inovar era uma condio essencial para a sobrevivncia, o modo de organizao era ainda mais aberto. Aqui, os cargos podiam autodefinir-se, porque as pessoas eram contratadas para a organizao por sua habilidade geral e seu conhecimento, sendo, ndices de mudana ambiental) autorizadas e encorajadas no s a encontrar seu prprio lugar, como tambm a definir as contribuies que poderiam dar. Este estilo de administrao aberto e orgnico consistente com a forma pela qual a indstria eletrnica evoluiu. Quando as primeiras empresas de eletrnica comearam a funcionar no final da Segunda Guerra Mundial, no se falava em mercado comercial para produtos eletrnicos porque ainda no tinham sido encontradas aplicaes pacficas para esta tecnologia emergente. A indstria eletrnica literalmente tinha que inventar tanto os produtos quanto os mercados e ao mesmo tempo enfrentar a rpida mudana tecnolgica que converteu os computadores gigantes que ocupavam uma sala inteira em dispositivos de bolso. Inmeras novas aplicaes foram encontradas para a tecnologia bsica.

Pesquisa de LAWRENCE E LORSCH: Universo: 10 empresas de trs diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados e recipientes (containeres) A denominao Teoria da Contingncia derivou desta pesquisa A pesquisa girou em torno de duas ideias principais: 1. Que diferentes tipos de organizao so necessrios para lidar com diferentes mercados e diferentes condies tecnolgicas e 2. Que organizaes que funcionam em ambientes incertos e turbulentos precisam alcanar um grau mais alto de diferenciao interna (por exemplo, entre departamentos) do que as que funcionam em ambientes menos complexos e mais estveis. Eles estudaram organizaes de alto e de baixo desempenho em trs setores com ndices alto, moderado e baixo de crescimento e de mudana tecnolgica e de mercado: A indstria de plstico foi escolhida como exemplo de ambiente turbulento. A indstria de embalagens padronizadas foi escolhida como exemplo de ambiente estvel. A indstria de alimentao serviu como exemplo que cai entre um ambiente estvel e um turbulento. Os autores concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao. Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado.

Cada subsistema ou departamento reage unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente da organizao no intuito de obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios departamentos (ou subsistemas). Quanto mais complexos os problemas de integrao seja pela diferenciao da organizao, seja pelas fortes presses ambientais mais meios de integrao devero ser utilizados. Quanto mais simples os problemas de integrao, maior a utilizao de solues simples como o sistema formal e o relacionamento administrativo direto entre as unidades organizacionais. O estudo aprimorou a teoria contingencial, mostrando que pode ser necessrio variar os estilos de organizao entre subunidades organizacionais devido s caractersticas especficas de seus sub-ambientes. Na poca desse estudo, os departamentos de produo costumavam ter tarefas caracterizadas por metas mais claras e prazos mais curtos. Eles adotavam modos de interao mais formais ou burocrticos. Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, especialmente os envolvidos com a pesquisa bsica mais do que com pesquisa aplicada, tinham objetivos ainda mais ambguos, tinham horizontes de tempo mais longos e em geral adotavam modos ainda mais informais de interao. O estudo mostrou que o grau de diferenciao necessrio dos estilos gerenciais e organizacionais entre departamentos variava de acordo com a natureza do setor e seu ambiente e que um grau apropriado de integrao tambm era necessrio para unir outra vez as partes diferenciadas. Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar. Ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto. As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente. As caractersticas ambientais so variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.

Pesquisa de WOODWARD: Universo: 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situadas no sul da Inglaterra. O objetivo da pesquisa era saber se os princpios da administrao propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito do negcio.

Classificou as firmas em 3 grupos de tecnologia da produo: Produo unitria ou oficina. o caso da produo de navios, avies, locomotivas, geradores e motores de grande porte e confeces sob medida. Produo em massa ou mecanizada. o caso de empresas montadoras de automveis, brinquedos, etc. Produo em processo ou automatizada. o caso de refinarias de petrleo, cimento, produo qumica ou petroqumica, siderrgicas, etc.

TECNOLOGIA DE PRODUO

TECNOLOGIA UTILIZADA 1- habilidade manual ou operao de ferramentas 2- Artesanato 3- Pouca padronizao e automatizao 4- Mo-de-obra intensiva e no especializada 1- Mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (sees ou departamentos) 2- Mo-de-obra intensiva e barata, utilizada com regularidade

RESULTADO DA PRODUO 1- Produo em unidades 2- Pouca previsibilidade dos resultados 3- Incerteza quanto a incerteza das operaes 1- Produo em lotes e em quantidade regular conforme cada lote 2- Razovel previsibilidade dos resultados 3- Certeza quanto seqncia das operaes 1- Produo contnua e em grande quantidade 2- Forte previsibilidade dos resultados 3- Certeza absoluta quanto seqncia das operaes

Produo Unitria ou Oficina

Produo em Massa

Produo Continua

1- Processamento contnuo pro meio de mquinas especializadas e padronizadas, dispostas linearmente 2- Padronizao e automao 3- Tecnologia intensiva 4- Pessoal especializado

TECNOLOGIA DA PRODUO Produo Unitria ou Oficina Produo em Massa

PREVISIBILIDADE NOS RESULTADOS baixa

NIVEIS HIERARQUICOS Poucos

PADRONIZAO E AUTAMAO Pouca

REAS PREDOMINANTES Engenharia ( Pesquisa e Desenvolvimento) Produo (operaes)

Mdia

Mdio

Mdia

Produo contnua

Elevada

Elevado

Elevada

Marketing (vendas)

Abordagem Contingencial Essas 5 pesquisas de Chandler, Emery e Trist, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch, e de Woodward revelam a estreita dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingncia mostra que as caractersticas organizacionais so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia. Isso explica a importncia do estudo do ambiente (varivel externa) e da tecnologia (varivel interna).

Abordagem Contingencial: tipologia de ambientes AMBIENTE GERAL: Tambm chamado de Macroambiente. No uma entidade concreta com a qual a organizao pode interagir diretamente, mas um conjunto de condies genricas e externas s organizaes e que contribui de ummodo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao. genrico e comum para todas as organizaes que dele fazem parte constitudo de: Condies Tecnolgicas as organizaes precisam constantemente adaptar-se e incorporar tecnologias que provm do ambiente geral para no perderem a sua competitividade. Condies Legais constituem a legislao vigente (comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc.) e que afeta direta ou indiretamente as organizaes, auxiliando-as ou impondo-lhes restries s suas operaes. Condies Polticas so decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes. Condies Econmicas constituem a conjuntura (inflao, balana de pagamentos do pas, a distribuio de renda interna, etc.) que determina o desenvolvimento econmico ou a retrao econmica e que condicionam fortemente as organizaes. Condies Demogrficas como taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, que determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes.

Condies Ecolgicas - constituem o quadro demogrfico que envolve a organizao. No caso das organizaes, chamada ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, transportes, comunicaes, etc. Condies Culturais a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. AMBIENTE DE TAREFA: Tambm chamado de Microambiente. o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual cada organizao extrai suas entradas e deposita suas sadas. o ambiente de operaes de cada organizao. constitudo por: Fornecedores de entradas fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao necessita para trabalhar: recursos materiais, financeiros, humanos, etc. Clientes ou usurios consumidores das sadas da organizao. Concorrentes cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas concorrentes quanto a recursos) e os mesmos tomadores de seus resultados (sadas concorrentes quanto a consumidores). Entidades reguladoras cada organizao est sujeita a vrias outras organizaes que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades, como sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do governo, rgos protetores do consumidor, organizaes no governamentais (ONGs), etc.

neste ambiente que a organizao estabelece o seu domnio ou, pelo menos, procura estabelec-lo. O domnio representa as obrigaes assumidas por uma organizao em termos de: Produtos e servios, incluindo tecnologia; Populao a ser servida ou atendida;

Servios a serem prestados. O domnio rea de influncia e de poder, como tambm a rea de dependncia da organizao em relao ao seu ambiente. O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde resposta indagao: quais os elementos do ambiente que so ou podem ser oportunidades ou ameaas para a organizao? Isso permite verificar: Quais os clientes (reais e potenciais) da organizao? Quais os fornecedores (reais e potenciais)? Quais os concorrentes (para entradas e sadas)? Quais os elementos regulamentadores (reais e potenciais)? A interao da organizao com o ambiente produz incerteza. O simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes pode favorecer a diminuio progressiva dessa incerteza na medida em que a organizao consiga obter controle sobre esses elementos. A incerteza que se produz na organizao acerca do seu ambiente a incerteza de saber quais as oportunidades e ameaas desse ambiente e como utiliz-las ou evit-las. O ambiente impe para as organizaes: Restrio uma limitao que reduz o grau de liberdade da organizao. o caso do salrio mnimo, do tabelamento de preos pelo governo, do racionamento de certos recursos escassos, etc. Coao uma imposio coercitiva do ambiente qual a organizao no se pode furtar. o caso de pedidos de falncia, quando algumas empresas se mostram extremamente impontuais em seus pagamentos. Contingncia um evento futuro provvel (mas no certo) que pode afetar seriamente o trabalho de uma organizao, como greve, guerra, mudanas de preos ou de polticas governamentais. O ambiente impe para as organizaes: Problema um evento corrente que afeta desfavoravelmente o desempenho da organizao, como a quebra de um equipamento. Oportunidade uma situao potencialmente favorvel que deve, quando reconhecida e localizada, ser explorada pela organizao. O ambiente uma fonte de recursos, mas ao mesmo tempo fonte de muitas presses e ameaas que variam de forma considervel.

TIPOLOGIA QUANTO ESTRUTURA AMBIENTAL: AMBIENTE HOMOGNEO 1- Pouca segmentao no mercado 2- Caractersticas homogneas de: fornecedores, clientes e concorrentes 3- Simplicidade ambiental 4- Problemas ambientais homogneos 5- Reaes uniformes de organizao 6- Estrutura organizacional simples AMBIENTE HETEROGNEO 1- Muita segmentao de mercado 2- Caractersticas heterogneas de : fornecedores, clientes e concorrentes 3- Complexidade ambiental 4- Problemas ambientais heterogneos 5- Reaes diferenciadas de organizao 6- Estrutura organizacional diferenciada

TIPOLOGIA QUANTO DINMICA AMBIENTAL: AMBIENTE ESTVEL Estabilidade e permanncia Pouca mudana Problemas ambientais e rotineiros Previsibilidade e certeza Rotina Manuteno do status quo Reaes padronizados e rotineiras Tendncia a burocracia Lgica do sistema fechado Preocupao com a organizao Intra-orientao para a produo nfase na eficincia AMBIENTE INSTVEL Instabilidade e variao Muita mudana Problemas ambientais novos Imprevisibilidade e incerteza Ruptura Inovao e criatividade Reaes variadas e inovadoras Tendncia a adhocracia Lgica do sistema aberto Preocupao com o ambiente Extra-orientao para o mercado nfase na eficcia

123456789101112-

123456789101112-

1)EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir um resultado; a atividade, ou, aquilo que se faz. 2) EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que se faz, isto , a sua Misso!

ESTAVEL HOMOGENEO Estrutura simples, poucas

MUTAVEL E DINAMICO Departamentalizao geogrfica,

divises funcionais Regras e categorias para aplicar as regras

descentralizao Absoro da incerteza, planejamento contingente Tomada de deciso descentralizada

HETEROGENEO

Muitas divises funcionais e territoriais Regras e categorias para aplicar as regras

Diferenciao e descentralizao Absoro da incerteza, planejamento contingente Tomada de decisodescentralizada

HOMOGENEO

HETEROGENEO

Estrutura organizacional simples e centralizada no espao Estrutura organizacional complexa, diferenciada e descentralizada no espao

ESTAVEL Reaes empresarias padronizadas e uniformes de tempo Coaes uniformes do ambiente

MUTAVEL Reaes empresariais diferenciadas e variadas de tempo Contingncias uniformes do ambiente

Coaes diferenciadas do ambiente

Contingncias diferenciadas do ambiente

Exerccio:
O cenrio de operaes da Amaralina Confeces

Para se mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o produto/servio da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confeces. Antes, a empresa dedicava-se produo de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indstrias de pequeno porte e pequenas confeces e que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina queria tambm dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir tambm tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calas).

Quais as caractersticas da empresa e do seu entorno no primeiro e segundo cenrios?

Abordagem Contingencial Tecnologia

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes).

Tecnologia = do grego techniks, arte de dominar um ofcio e logos, estudo. uma palavra formada para designar a aplicao dos conhecimentos cientficos produo em geral, no campo (mecanizao da lavoura e da pecuria) e na indstria (mecanizao dos processos industriais).

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia: Se desenvolve nas organizaes atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas know-how; E pelas suas manifestaes fsicas mquinas, equipamentos, instalaes constituindo um complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em resultados, isto , em produtos ou servios.

Quanto incorporao a bens fsicos: Tecnologia Incorporada = Hardware = est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou componentes etc. Tecnologia No Incorporada = Software = encontra-se nas pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios.

Pode ser considerada como uma varivel: Ambiental (exgena) ela influencia a organizao no sentido de fora para dentro, como se fora uma fora externa e estranha organizao e sobre a qual a organizao tem pouco entendimento e controle; Organizacional (endgena) ela influencia a organizao como se fora um recurso prprio e interno atuando sobre os demais recursos e proporcionando melhor desempenho na ao e maior capacidade para a organizao defrontar-se com as foras ambientais.

Abordagem Contingencial Tecnologia A Tecnologia como conhecimento acumulado provoca srios impactos na sociedade e nas pessoas, pois aumenta a capacidade humana de alcanar objetivos individuais ou coletivos, proporciona caminhos alternativos na perseguio de objetivos ou oferece ferramentas para analisar, compreender e gerar sistemas ou instrumentos de operao.

O desenvolvimento tecnolgico nos diversos campos costuma ocorrer com extrema rapidez como verdadeiras revolues que causam enorme impacto sobre o ambiente e as empresas e organizaes nele contidas.

A Tecnologia permite: Maior capacidade de diminuir o tempo e a distncia na movimentao de cargas e passageiros, por meio de ferrovias, automveis e caminhes, avies, veculos espaciais, etc. Maior capacidade de gerar, armazenar, transportar e distribuir energia: eletricidade, energia nuclear, raios laser, etc. Maior capacidade de desenhar e projetar novos materiais e mudar as propriedades dos j existentes, para atender melhor s necessidades: ligas de ao, alumnio, fibras sintticas, plsticos, novos remdios, etc. Mecanizao ou automao dos processos fsicos a fim de liberar o esforo humano para outras atividades: mquinas e equipamentos de produo.

Abordagem Contingencial Tecnolgica Mecanizao ou automao de certos processos at ento mentais: o computador que permite expandir a habilidade de armazenar, manipular, selecionar e fornecer dados. Extenso da capacidade humana para sentir coisas: radar, microscpio eletrnico, instrumentos de orientao noturna, microondas, etc. Maior compreenso do comportamento individual e grupal e de como lidar com ele: bases psicolgicas da motivao, padres de comportamento de grupo, melhoria de tcnicas administrativas, etc. Maior compreenso das doenas e seu tratamento: vacina, transplante de rgos humanos, diagnsticos laboratoriais, etc.

A Tecnologia envolve aspectos: Fsicos e concretos (hardware) como mquinas, equipamentos, instalaes, circuitos etc. Conceituais e abstratos (software) como polticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e regulamentos, rotinas, planos, programas e mtodos de trabalho. Tipologia de THOMPSON: Tecnologia de elos em seqncia Baseada na interdependncia serial das tarefas necessrias para completar um produto.

Aproxima-se da perfeio instrumental quando produz um produto-padro, repetitivamente e a uma taxa constante. Tecnologia mediadora A tecnologia mediadora tem por funo interligar clientes que so ou desejam ser interdependentes. A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato de requerer um funcionamento padronizado e extensivo, envolvendo clientes ou compradores mltiplos distribudos no tempo e no espao. Tecnologia intensiva Representa a convergncia de vrias habilidades e especializaes sobre um nico cliente e a seleo, a combinao e a ordem de aplicao so determinadas pela retroao proporcionada pelo cliente. Requer a aplicao de parte ou de toda a disponibilidade das aptides potencialmente necessrias, dependendo da correta combinao exigida pelo caso ou projeto individual. Ela conduz a uma organizao (departamentalizao) do tipo de projeto. TECNOLOGIA PRINCIPAIS CARACTERISTICAS 1- Interdependncia serial entre as diferentes tarefas 2- nfase no produto 3- Tecnologia fixa e estvel 4- Repetitividade do processo produtivo, que cclico 5- Abordagem tpica da Administrao Cientfica 1- Diferentes tarefas padronizadas so distribudas extensivamente em diferentes locais 2- nfase em clientes separados, mas interdependente, que so mediados pela empresa 3- Tecnologia fixa e estvel 4- Repetitividade do processo produtivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos 5- Abordagem tpica da Teoria da Burocracia 1- Diferentes tarefas so convergidas e focalizadas sobre o cliente tomado individualmente 2- nfase no cliente 3- Tecnologia flexvel 4- Processo produtivo envolve variedade e heterogeneidade de tcnicas determinadas pela retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente) 5- Abordagem tpica da Teoria Contingncial

Elos em seqncia

Mediadora

Intensiva

Abordagem contingencial tecnolgica Matriz de Tecnologia/Produto:

Thompson e Bates classificam a tecnologia em dois tipos bsicos: Flexvel: a flexibilidade da tecnologia refere-se extenso em que as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados para outros produtos ou servios diferentes. A maleabilidade da tecnologia permite que ela tenha outras aplicaes. Ex.: siderrgicas, refinarias de petrleo, cimento, qumica/petroqumica e processamento de dados Fixa: a tecnologia inflexvel que no permite utilizao em outros produtos ou servios. destinada para um nico fim. Ex.: Oficinas em geral, linhas de montagem e mo-de-obra intensa Concreto: produto que pode ser descrito com preciso, identificado com especificidade, medido e avaliado. o produto palpvel e tangvel. Abstrato: no permite descrio precisa nem identificao e especificao notveis. o produto no palpvel ou intangvel.

Tipologia de PERROW: Para Perrow, todas as organizaes destinam-se realizao de algum tipo de trabalho, para os quais necessitam de uma tecnologia adequada. Um aspecto crtico na determinao das tcnicas de transformao o conhecimento. As mquinas e equipamentos so apenas instrumentos e no a tecnologia em si. A tecnologia, em sentido restrito, pode ser encontrada na cabea de cada indivduo: ela indica a competncia tcnica com que cada profissional desempenha seu cargo. Cada indivduo recebe estmulos (ordens, regulamentos, sinais) aos quais deve reagir para desempenhar seu cargo. uma ntida situao de estmulo e resposta. Enquanto o estmulo pode ser ampliado para uma situao mais ampla a matriaprima -, a resposta (como uma consulta a algum manual, a algum regulamento ou ao computador) envolve um trabalho de pesquisa para analisar o estmulo. Variabilidade dos Estmulos Se apresentam no trabalho, indo desde um grau em que as situaes ou problemas so rotineiros (onde a matria-prima conhecida, os estmulos so familiares e raramente surgem situaes diferentes ou excepcionais) at um grau no qual as situaes ou problemas so extremamente variados (em que a matria-prima desconhecida, os estmulos so sempre diferentes e sempre surgem situaes novas e excepcionais).

Reao do indivduo ante os estmulos recebidos no trabalho Indo desde um grau em que as situaes ou problemas so facilmente analisveis e programveis (sujeitos a regras previamente estabelecidas ou solues j conhecidas) at um grau em que as situaes ou problemas no so analisveis ou programveis (no sujeitos a regras nem a solues conhecidas).

RESPOSTA D O INDIVIDUO

Resposta noconhecida

VARIABILIDADE DOS ESTIMULOS Poucas situaes excepcionais 1- Artesanato (firmas de moda e costura) 2- Superviso descentralizada 1- Rotina (firmas de processamento contnuo) 2- Superviso formal e burocrata

RESPOSTA DO INDIVIDUO

Resposta conhecida

VARIABILIDADE DOS ESTIMULOS Muitas situaes excepcionais 1- Ausncia de rotina (firmas de pesquisas e desenvolvimento) 2- Superviso flexvel e policentralizada 1- Engenharia (firmas de prottipos e equipamentos pesados) 2- Superviso flexvel e centralizada

Quatro Fundamentos da abordagem de PERROW: A tecnologia constitui a caracterstica que define as organizaes. A tecnologia uma varivel independente e os arranjos organizacionais para fazer as coisas so as variveis dependentes. As organizaes devem ser estudadas como totalidades , em vez de se lidar com processos especficos ou com subsees. A tecnologia a melhor base para comparar as organizaes em funo das tipologias at agora existentes.

Impacto da Tecnologia A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento organizacional das empresas. A racionalidade tcnica tornou-se sinnimo de eficincia. A eficincia tornou-se o critrio normativo pelo qual as organizaes so avaliadas. A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia, dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.

Abordagem Contingencial Que metfora se aplica a ela?

Metfora do Organismo: Vantagens A metfora sugere que as organizaes devem sempre prestar muita ateno a seu ambiente externo. Sobrevivncia e evoluo tornam-se pontos centrais. A congruncia com o ambiente torna-se uma tarefa gerencial-chave. A perspectiva contribui para a teoria e prtica do desenvolvimento organizacional. Alcanamos um novo entendimento da ecologia das organizaes Limitaes Um modo de ver um modo de no ver. As organizaes no so organismos e seus ambientes so muito menos concretos do que a metfora presume. A metfora exagera o grau de unidade funcional e coeso interna encontrado na maioria das organizaes. A metfora pode facilmente tornar-se uma ideologia.

Exerccio:
As modernas tecnologias do Banco Mltiplo

O Banco Mltiplo est querendo inovar!

Uma de suas novidades foi a criao do banco virtual, disponvel via internet durante as 24 horas de cada dia para cada cliente. Outra novidade foi a criao de um sistema integrado de auto-atendimento eletrnico em que o cliente tem sua disposio no local da agncia fsica um menu completo de alternativas de produtos, servios e informaes na ponta dos dedos. Como voc poderia explicar essas inovaes em termos de tecnologia?