4 Arquitectura de procesos y alineamiento organizacional

La segunda fase de la metodologa de empresa con BPTrends se enfoca en la creacin de una arquitectura de procesos de negocio para la organizacin. Creamos una arquitectura de empresa separada para cada cadena de valor, creacin de procesos de negocios para cada cadena de valor. En este libro usamos el trmino Business Process Arquitecture para referirnos a un cuerpo de conocimiento acerca de los procesos de negocio que comprende una cadena de valor. El conocimiento es organizado mediante una descomposicin jerrquica de los procesos que componen la cadena de valor. Toda la arquitectura de procesos de negocio est organizada jerrquicamente de tal manera que los ejecutivos pueden ver cmo procesos especficos son alineados para apoyar las metas estratgicas de la organizacin, cmo se alinean las medidas del proceso y qu recursos se necesitan para qu procesos y viceversa.

Jerarquas de proceso
La cadena de valor es el proceso ms grande. Esta define un proceso que comienza cuando la compaa decide crear un nuevo producto o servicio, o cuando un cliente demanda un producto, y termina cuando el cliente lo tiene y est satisfecho con el p/s. Los procesos operacionales ms grandes dentro de una cadena de valor son generalmente procesos como Diseo de Nuevos Productos, Venta de Productos al Cliente, y Creacin y Entrega del Producto al Cliente (ej: la cadena de suministro). Cualquiera de los procesos del nivel 1 puede ser subdividido en procesos del nivel 2. Como fuente, fabricar, entregar y devolver. El uso de los trminos superproceso y subproceso depende por donde se comienza. Es comn ver procesos divididos en 3 o 4 niveles. El proceso ms pequeo del diagrama se llama actividad. UML y BPMN define un proceso compuesto de actividades. Se ocupan los trminos tareas, pasos y procedimientos para describir subelementos de una actividad. Lo importante es que los procesos pueden ser arreglados en forma jerrquica.

Definiendo una Arquitectura de Procesos de Negocio

Usaremos planillas para explicar los procesos, ya que la arquitectura puede ser creada en papel, pero alguna gran compaa puede querer usar herramientas de software para crear y mantener su arquitectura de procesos de negocios. Las relaciones que intervienen y la cantidad de datos implicados, se vuelven rpidamente muy complejos y extensos que se requiere una base de datos para manejar la arquitectura. Los pasos claves involucrados en la creacin de una arquitectura de procesos son los siguientes: Identificar una cadena de valor especfica Determinar metas estratgicas especficas y la cadena de valor a lograr Determinar cmo medirs, alcance o no alcance la cadena de valor sus metas

Subdividir la cadena de valor en sus procesos mayores (Nivel 1 de procesos). Subdividir los procesos mayores en sus subprocesos (Nivel 2 de procesos). Si es apropiado, subdivide el nivel 2 en sus subprocesos (Nivel 3 de procesos). Usar una planilla. Para cada proceso del nivel 1, determinar cmo los procesos del nivel 1 sern medidos. Determinar quin ser el responsable de este proceso. Determinar qu recursos son vinculados a cada proceso del nivel 1. Repetir este procedimiento, usando nuevas planillas, para cada proceso del nivel 2, y as sucesivamente.

Una vez que tratamos de analizar un gran nmero de procesos y subprocesos, es a menudo ms fcil cambiar a un diagrama con descomposicin horizontal de procesos, como muestra la figura 4.5. Hemos roto una cadena de valor de widget en 3 ncleos de procesos. Hoy en da los gerentes estn aproximando el anlisis de la arquitectura de procesos de diferentes maneras, usando estructuras de procesos-modelos genricos de todos los procesos en una cadena de valor, o en una parte de la cadena de valor- para proveerla de una completa descripcin. Si miramos nuevamente la descomposicin horizontal de la cadena de valor dibujada en la figura 4.5, puedes ver cmo pasamos de una descripcin de proceso a planillas. La planilla 1 provee espacios para describir los atributos y recursos que apoyan a los procesos del nivel 1 en la cadena de valor. Las varias planillas del nivel 2 permiten a los analistas entrenados identificar los atributos y recursos usados por los procesos del nivel 2 en cada proceso especfico del nivel 1.

Completando una Planilla

En la figura 4.3 se muestra que arriba de la planilla se provee un espacio para el nombre de la cadena de valor y para una descripcin y cmo esa cadena de valor apoya la estrategia corporativa y cmo esta ser medida. A veces los gerentes llegan a serias discusiones respecto a esto, algunos podran ver que la cadena de valor est contribuyendo a los beneficios de la compaa, otros podran sentir que estuvo siendo emprendida para apoyar la imagen de la compaa o generar ideas para aventurarse en negocios futuros. Las metas de la cadena de valor deben ser definidas concisamente, y que todos estarn de acuerdo en que las medidas que se desarrollarn reflejan con precisin el xito o el fracaso de la cadena de valor. Luego el grupo de la arquitectura debe definir los procesos del nivel 1 que comprenden la cadena de valor. Una estructura general se enfoca en 3 procesos del nivel 1: un proceso de diseo, un proceso de desarrollo/entrega de productos/servicios y un proceso de venta/marketing/servicio.

Procesos Operacionales, de Apoyo y de Gestin

Los procesos operacionales agregan valor al p/s que la organizacin est produciendo para el cliente. Porter distingui entre procesos operacionales y de apoyo cuando defini la cadena de valor, los procesos operacionales generan productos o servicios. Los procesos de apoyo no generan valor, pero son necesarios para asegurar que los procesos operacionales siguen funcionando. Por ejemplo TI es un proceso de apoyo que genera y mantiene los software y sistemas que la fabricacin necesita para controlar esta lnea de produccin. Hoy es comn dividir los procesos de apoyo entre

los procesos que poyan directamente a los operacionales y procesos de administracin ms genricos que planifican, organizan, comunican, monitorean y controlan las actividades de la organizacin. La figura 4.7 distingue los 3 tipos de procesos. Tenemos los procesos operacionales, separadamente tenemos los procesos de apoyo que reabastecen a los procesos operacionales. Tambin tenemos los procesos administrativos que determinan las compaas de suministros que sern usadas y establece y mantiene relaciones con estos. En el mejor de los casos un grupo de TI puede ser administrado como una matriz de la organizacin, que cuenta con algunos directores de TI responsables de las funciones genricas como el desarrollo de nuevos productos y el mantenimiento de software, y otros apoyando la cadena de suministros y apoyando las ventas y el mkt. El aplicar el apoyo con TI a todos los procesos o departamentos, hace que sea un fuerte argumento para tratar las TI como un departamento independiente. Una alternativa aproximada es tratar a TI como una organizacin independiente, un centro de costos, o una cadena de valor independiente. En esencia la TI se convierte en una compaa separada que se puede externalizar- una cadena de valor que produce software y servicios que vende a los procesos operacionales de la compaa madre.