Sei sulla pagina 1di 70

AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

Benchmarking Study

I Processi Amministrativi

B E N C HMA RK IN G ST UDY

I Processi Amministrativi

Maggio, 2007

Business International Via Isonzo, 42 C 00198 Roma Tel. 06845411 Fax 0685301046

Indice
Introduzione Premessa 2 4 Efficienza: costo delle operazioni Ciclo passivo Significativit attribuita agli indicatori C A PI T O L O 1 Efficacia Caratteristiche generali 7 7 Snellezza del processo e rilavorazioni Tempi 1 Gestione dei pagamenti 10 2 Efficienza 11 Livello di automazione del processo Modalit di transazioni monetarie C A PI T O L O Il 2 sui processi 16 C A PI T O L O 3 43 nel ciclo 43 Costo delle operazioni 36 39 39 34 35 37 37 33 31

Aspetti rilevanti nella gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo Migliorare costruendo sui successi

Alcuni esempi di azioni di semplificazione 10 Indici di performance ottimali e suggerimenti per la loro definizione

benchmarking

amministrativi

Punti di forza e di debolezza riscontrati nei processi amministrativi in aziende italiane Le aziende partecipanti Autovalutazione dello stato 17 18 di 20

Good Practice in dettaglio Micron passivo technology:-Controlli

Parmalat-Organizzazione del lavoro per tipologia di cliente 44

implementazione dei processi Ciclo attivo Significativit degli indicatori Efficacia: snellezza del processo

Quercia Software:-automazione integrata del processo 45 Systems-automazione dei 47 48 delle 49

22 e 23 25

Paglieri

Sell

rapporti con le banche 3 Luxottica:-archiviazione ottica Corcos Industriale: indicatori

rilavorazioni Efficacia: tempi

Efficacia: gestione del credito e degli incassi Efficienza: processo Efficienza: monetaria modalit di livello di automazione 26 del 28 transazione 29

performance amministrative

Hager: processo di gestione e controllo del credito Bibliografia A L L E G A T I Glossario Questionario 58 63 51 55

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Introduzione
Benchmarking il processo continuo e sistematico di confronto e misurazione

con aziende/organizzazioni di ogni settore a livello globale, per ottenere informazioni su filosofie, policy, prassi, e indicatori tali da favorire il miglioramento della performance aziendale.

uesto documento contiene i risultati di un benchmarking effettuato sulla gestione degli aspetti amministrativi dei processi gestionali di vendita (ciclo attivo) e degli acquisti (ciclo passivo). Al progetto hanno partecipato, con contributi differenziati: Corcos Industriale di Freudenberg & Cosso, ERG, Hager Holding, Luxottica, Micron Technology Italia, Natuzzi, Paglieri Sell System, Parmalat, Quercia Software. Questo studio si concentra sulle modalit di gestione adottate per il ciclo attivo e il ciclo passivo, con la consapevolezza che il confronto, pur in presenza di strategie, modelli di business, dinamiche competitive, settori diversi, comunque significativo considerata la trasversalit dellapproccio alle problematiche della gestione dei processi. Il confronto avvenuto mediante la metodologia di benchmarking funzionale implementata dal Benchmarking Club di Business International.

Le aziende partecipanti al benchmarking, hanno condiviso le proprie esperienze su specifiche aree di indagine: y stato di implementazione dei processi (autovalutazione) y modalit di gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo y indicatori di performance e loro significativit rispetto al governo dei processi y efficacia: snellezza del processo e rilavorazioni, tempi y gestione del credito e degli incassi, gestione dei pagamenti y livello di automazione del processo y modalit utilizzate per le transazioni monetarie y costi delle operazioni e delle attivit di gestione (parametrizzati per tener conto delle differenze: di dimensione etc.) Il Benchmarking Study cos articolato: premessa nella quale sono anticipati i key findings, sia rispetto ai principali risultati emersi durante il confronto sia rispetto a good practice emerse in benchmarking e ricerche internazionali; unintroduzione (Capitolo 1) contenente approfondimenti su alcuni dei temi affrontati nel benchmarking, in base alle risultanze dello stato dellarte sullargomento; una parte dedicata ai risultati del confronto (Capitolo 2) nella quale sono esaminati i dati e le informazioni fornite dalle aziende; una sezione dedicata allapprofondimento delle best/good practice emerse (Capitolo 3), una bibliografia selezionata per gli approfondimenti; unappendice contenente il glossario di benchmarking.

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Questo benchmarking affronta tematiche analoghe al Benchmarking Study: sulla misurazione dei processi amministrativi, al quale parteciparono: ASS N. 2 Isontina, Basf, Chiesi Farmaceutici, Fater, Dott. Formenti, Lear Corporation, Marchi Group, Medi Pragma, Philips, Saint Gobain Sekurit, Schering Plough, SMC Italia. I due benchmarking seguono la stessa metodologia, e adottano modalit simili di analisi dei dati. Per questo sono complementari tra loro, e ciascuno costituisce unestensione e unintegrazione dei contenuti e delle esperienze, non solo perch sono diverse le aziende partecipanti, ma anche perch il diverso mix spinge a focalizzarsi su aspetti parzialmente diversi, pur nellambito della comune tematica. Esiste anche unaltra differenza: la parte introduttiva (capitolo 1) del precedente affrontava lo stato dellarte delle tematiche relative ai Processi Amministrativi in termini generali, con una panoramica complessiva. Questo d per acquisiti quei risultati, e punta ad approfondire alcuni aspetti rilevanti, in modo da fornire al lettore strumenti operativi. Per i motivi descritti i due studi sono complementari e ciascuno unutile integrazione dellaltro.

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Premessa
Quali sono i fattori che determinano il successo a breve e lungo termine nella gestione dei Processi Amministrativi? Quali gli strumenti e le modalit adottate?
uesto studio si concentra su principi e metodologie adottate nel gestire i processi amministrativi, avendo coscienza che il confronto su singole attivit fuorviante. Infatti non si pu prescindere n dalla considerazione delle modalit di funzionamento complessive di unazienda, n dalla sua cultura. La progettazione di un modello dei processi amministrativi non pu infatti consistere nellassemblaggio meccanico di componenti prese un po ovunque, ma deve essere un tutto organico coerente con le strategie di business dellazienda che le adotta e rispondente ai problemi che questa si trova ad affrontare in un momento contingente ed in un contesto specifico. Chi gestisce i processi amministrativi dovrebbe essere in grado di rispondere alle seguenti domande: y quali sono le best practice adottate per minimizzare i tempi dei processi? Come ottenere i massimi benefici dallautomazione, dalla gestione del workflow, e dalla collaborazione con le altre unit a monte e a valle del processo? y quali metodi possono essere utilizzati per minimizzare il numero di transazioni di alto costo e basso valore? y quali indici di performance consentono ai best in class di mantenersi tali? y quali modalit si possono adottare per ridurre al minimo i costi di analisi e riconciliazione dei diversi documenti contabili? y i vincoli esistenti allefficienza, quanto sono reali e quanto solo determinati dalla cultura aziendale e dallabitudine? Se le risposte non sono immediate, approfondire strumenti e modalit per gestire i processi amministrativi pu diventare una priorit.

Le Good Practice internazionali


Attivit di benchmarking internazionale hanno evidenziato prassi innovative che aiutano nellassicurare una buona gestione di questi processi. Il riferimento in particolare agli aspetti di seguito citati.

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Ridurre la complessit

Lutilizzo di un sistema ERP integrato adottando contemporaneamente standard tecnologici sui dati ha portato le aziende eccellenti ad una diminuzione del 23% dei costi rispetto a chi segue modalit diverse 1. In questi casi il costo della funzione Amministrazione Finanza e Controllo risulta in media dello 0,99% sul totale dei ricavi. Altri elementi di efficienza sono costituiti da: - riduzione del 50% del numero di banche con cui si hanno rapporti - gestione del processo dacquisto e dellintero ciclo passivo in modo integrato, attuando interventi di miglioramento su politiche, strumenti, modalit e fasi del processo. Complessivamente linsieme degli interventi di riduzione della complessit consente una diminuzione dei costi del 31% e di operare con la met del personale di altre aziende 2 .
Gestire la supply chain

Un altro elemento di efficienza costituito dalla gestione della supply chain, in particolare le fasi di fatturazione/ pagamento, anche attraverso internet, superando le difficolt di implementazione dellEDI per interlocutori piccoli.
Gestione documentale Ridurre

Per quanto riguarda la gestione documentale le good practice internazionali dimostrano come sia necessario: - ridurre le fasi di accoppiamento manuale di documenti - eliminare le richieste inutili di documentazione e le fasi di approvazione solo formale che non portano valore al processo.
Priorit di lavoro e gestione risparmi

E inoltre necessario definire le priorit di lavoro in base alle necessit del business e reinvestire i risparmi per incrementare ulteriormente lefficacia del processo 3.
Realizzare una payment factory

Gruppi molto diversificati affidano di solito i processi amministrativi e la gestione dei rapporti con le banche alle singole realt locali. Questo determina maggiori costi legati ai bassi volumi, alla duplicazione degli investimenti nella tecnologia necessaria alla gestione, alla non standardizzazione delle metodologie e alla non interoperabilit dei sistemi, alla debolezza nei rapporti negoziali con le banche. Tuttavia, a fronte della complessit di gestire linformazione di base perveniente in formati e standard diversi e della necessit di collegamenti a molte banche diverse, una gestione centralizzata del ciclo passivo e dei pagamenti consente di ottenere alcuni significativi vantaggi 4: un maggior potere negoziale con le banche, migliore visibilit sulle necessit di cassa e sulla liquidit disponibile, un maggior controllo sui tempi dei pagamenti, la compensazione di debiti /crediti tra le aziende del gruppo in paesi diversi con minori costi di transazione attraverso il sistema
Complexity Cost Impact 2006 The Hackett Group Complexity Cost Impact 2006 The Hackett Group 3 Best Practices in Finance & Accounting: Building a World-Class Organization, CPE online 4 Bragg Business Pubblications Dec. 31, 2005
1 2

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

bancario. I primi passi in questa direzione non necessitano necessariamente di forti investimenti informatici, ma coinvolgono aspetti organizzativi: la centralizzazione del ciclo passivo, la riduzione del numero di banche con cui si hanno rapporti, loutsourcing ad una di queste delle operazioni riguardanti le transazioni internazionali ed i cambi.
Sistemi di acquisizione ottica per linterpretazione del contenuto

Lutilizzo di tali sistemi per le fatture cartacee relative a fornitori consolidati, con inserimento dei dati nellERP consente di elaborare i documenti standard e conformi allordine in modo automatico anche se la fattura pervenuta in forma cartacea. possibile spingere lelaborazione automatica allestrazione delle righe relative alle singole voci in fattura5.

Le Good Practice emerse dal benchmarking


Tra le aziende partecipanti al benchmarking sono state evidenziate alcune modalit operative che riprendono le good practice internazionali e sono riportate di seguito. Controlli nel ciclo passivo con specializzazione degli addetti per tipologia di cliente in modo da definire uninterfaccia univoca verso i fornitori. Micron Technology Specializzazione degli addetti per tipologia di cliente, per gestirne le complessit ed assicurare relazioni migliori. Parmalat Automazione integrata del processo. Lintegrazione completa del processo del ciclo passivo con la gestione del magazzino ed il registro cespiti aziendale con la contabilit ed il bilancio, consente controlli automatici: dellordine con le tariffe presenti nella richiesta di fornitura, della fattura con i prezzi indicati nellordine, del budget disponibile. Quercia Software Automazione dei rapporti con le banche. Paglieri Sell System Allineamento in tempo reale magazzino contabilit. ERG Archiviazione ottica integrata nel workflow, che consente di inserire le fatture difformi dallordine in serbatoi dedicati per far s che siano verificate dai responsabili di area competenti. Luxottica Indicatori delle performance amministrative, in cui gli scostamenti attivano unanalisi delle cause, da cui viene definito un programma di azioni correttive, la cui responsabilit assegnata formalmente a singoli individui, e vengono anche definiti i tempi entro cui lintervento deve completarsi. Corcos Industriale

Cfr. Caso Siemens in www.readsoft.com

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Processo di gestione e controllo del credito, che gestisce in tempo reale una valutazione del cliente, a monte dellaccettazione di un ordine e nel corso del processo, con procedure automatizzate e responsabilizzanti di blocco e sblocco delle posizioni (differenziando le risposte in relazione alla possibilit di immettere nuovi ordini e di eseguire le consegne) in funzione della valutazione del cliente e della sua storia di pagamenti, aggiornata continuamente. Hager.

Capitolo

1
Aspetti rilevanti nella gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo
l termine processo collegato ad un flusso di attivit continuo, e non a un momento unico e circoscritto in termini di tempo e spazio, ad unattivit specifica come la registrazione di una fattura. In questo senso un processo integrato, che coinvolge molteplici fasi e attori dallinizio alla fine. Quando si affronta il miglioramento del processo per singole fasi, si rischia di non riuscire ad ottimizzarlo come invece sarebbe possibile intervenendo nel suo complesso. Lintroduzione di good practice per le singole fasi potrebbe nella maggior parte dei casi tradursi in un disturbo, qualora lintroduzione non sia accompagnata da un ripensamento anche delle relazioni a monte e a valle della fase di processo in cui si attua il cambiamento. Da questo punto di vista pu essere rilevante la definizione di ununica responsabilit (ownership) del processo dallinizio alla fine. Altri aspetti che contribuiscono al raggiungimento di obiettivi di miglioramento di processo sono: y introduzione dei cambiamenti mediante un processo costruito su successi graduali y introduzione di semplificazioni su singoli aspetti del processo, fornendo nel contempo una visione sugli interventi futuri y monitoraggio degli indicatori di performance per misurare i miglioramenti conseguiti Lanalisi del ciclo attivo e passivo verr approfondita nel seguito del documento proprio su questi tre aspetti a partire dalle migliori prassi individuate tra i partner del confronto.

Migliorare costruendo sui successi


Lintroduzione di miglioramenti in un processo pu consistere nei seguenti elementi.

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Revisione di prassi storicamente giustificate, che al momento attuale risultano prive di una motivazione reale. Di solito sono possibili interventi puntuali a costo basso o nullo, senza bisogno di coinvolgere attori che presidiano altri punti del flusso/processo. I tempi di realizzazione possono essere minimi / immediati, anche se poi pu essere necessario un po di tempo prima che la nuova metodologia si consolidi nella cultura e nella prassi corrente degli operatori.
Revisione di prassi

Variazioni nelle modalit operative di ununit, che richiedono una spesa ridotta per essere realizzate e un coinvolgimento limitato degli attori immediatamente a monte e a valle dellunit interessata. Si tratta in genere di interventi che possono essere attuati in tempi limitati.
Variazione nelle modalit operative Revisioni di processo

Attuazione di interventi che ristrutturano parti di processo, con un coinvolgimento pi consistente delle responsabilit a monte e a valle, che possono anche vedere una trasformazione del loro ruolo. Solitamente richiesto un investimento tecnologico, con importi anche significativi. I tempi richiesti sono medi o medio lunghi.

interventi che ripensano lintero processo, di solito con consistenti modifiche organizzative e grandi investimenti tecnologici, su tempi lunghi e di solito con un significativo contributo di consulenti esterni.
Reengineereng di processo

In una situazione in cui la cultura dominante non favorisce il cambiamento, pu essere utile attuare dapprima qualche intervento di tipo quick win che ricade nella prima categoria, revisione di prassi storicamente giustificate, come ad esempio leliminazione dellarchiviazione di una copia di sicurezza delle fatture. Leffetto comunicazionale di un anche piccolo successo consente di ottenere maggior consenso da vertici e da colleghi, e motiva positivamente i dipendenti. Il mettere alla prova i dipendenti su iniziative di portata minore consente inoltre di individuare quali tra loro sono pi in grado di portare avanti progetti pi consistenti. Inoltre, stimolare la loro collaborazione, la base per ottenere suggerimenti per ulteriori interventi di miglioramento da attuare.Poich operano quotidianamente sul processo, sono tra coloro che lo conoscono meglio6. importante individuare correttamente la sequenza dei problemi su cui intervenire, in modo da costruire una catena di successi ed ottenere spazi e fiducia per interventi pi incisivi. Questo predispone al successo di una tipologia di intervento del terzo tipo cui un esempio la realizzazione di un datawarehouse o di un catalogo degli acquisti online, per arrivare infine ad interventi del quarto tipo, come lintroduzione di un nuovo sistema ERP.

STEVEN M. BRAGG, Using Best Practices to Jump-Start the Accounting Department

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Alcuni esempi di azioni di semplificazione


La definizione di possibili interventi di semplificazione delle attivit si colloca nellambito dei quick wins . Non necessariamente tutte le azioni elencate sono semplici, poco costose ed immediate, tuttavia non richiedono la ridefinizione dellarchitettura complessiva dei processi amministrativi. Due precisazioni sono necessarie: y quelli elencati sono suggerimenti tratti da esperienze concrete, ma non necessariamente applicabili a tutte le aziende, ciascuna dovr valutare lopportunit nel suo caso specifico y potrebbe non essere sensato occuparsi di intereventi su aspetti minimali quando prevista linstallazione di un nuovo sistema ERP che richiede una revisione complessiva del processo.

Modalit operative suggerite per il ciclo passivo


Accesso via Internet o IVR (risponditore telefonico automatico) dei fornitori per la verifica dello stato dei propri pagamenti attraverso limmissione del codice fornitore e di una password. Possibilit eventualmente di visualizzare unimmagine della fattura scannerizzata.
IVR Silenzio assenso

Utilizzo del silenzio assenso per lapprovazione del pagamento delle fatture passive.

Definizione di una policy che prevede linvio di una fattura virtuale e informa sullo stato del pagamento, tranne che in caso di blocco da parte dellinteressato rispetto al servizio/prodotto. Questo consente di concentrare il lavoro sulle fatture effettivamente critiche e di non perdere tempo in attivit di routine prive di valore anche per la contabilit.
Policy

Ridurre gli step per approvazioni

Minimizzare i passi di approvazione per uno stesso oggetto, limitandoli possibilmente alle fasi preliminari. Ad esempio, una volta approvato lordine dacquisto (meglio ancora la richiesta dacquisto), non richiedere una nuova autorizzazione al pagamento della fattura. Questa prassi consente di: evitare lo smarrimento delle fatture inviate ai manager per lapprovazione; abbreviare i tempi dattesa, limitando quindi i solleciti; non assorbire tempo dei manager per importi insignificanti.

automatizzare laccoppiamento di ordine dacquisto, bolla di ricevimento e fattura. se i dati elementari vengono inseriti in ciascuna fase del processo, con il vincolo di inserire riga per riga tutti gli elementi, laccoppiamento pu facilmente essere effettuato dallapplicazione.
Automazione

10

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Sempre per quanto riguarda lautomazione, unlatra buona prassi consiste nellautomatizzare i pagamenti per fatture ripetitive, di solito di piccoli importi che possono essere gestiti in modo pi efficiente attraverso scadenzari di pagamento pre-autorizzati (a sistema o manuali). In questo caso per necessario evidenziare sia eventuali cambiamenti di importo predefiniti, sia la data dellultimo pagamento da effettuare. Risulta inoltre vantaggiosa limmissione dei documenti a sistema, per esempio il ricevimento di merci a magazzino, non dalla contabilit, ma da parte di chi effettua/verifica la transazione. Questo consente di automatizzare tutte le fasi successive del processo semplicemente richiedendo fatture che includano il codice fornitore presente nei database interni. In questo modo si eliminano i rischi di errore nella registrazione della fattura in presenza di fornitori con nomi simili e si accelera di molto il processo di registrazione, consentendo anche di automatizzarlo. Unaltra buona prassi consiste nel richiedere il caricamento delle fatture nel sito web (o via EDI). Poich spesso le piccole aziende non possono sostenere gli oneri di un sistema EDI completo, il caricamento dei dati via web pu essere una alternativa (di fatto ci sono gi casi di chi gestiste il caricamento su un applicativo che li formatta e trasmette in standard EDI, solo perch glielo ha imposto un grosso cliente, anche se questo significa reimputare manualmente i dati) .
Caricamento delle fatture sul sito Web

Questo consente non solo di rendere pi snello il processo complessivo, ma di rassegnare dinamicamente le fatture in funzione delle code e dei carichi di lavoro di ciascuno. Fatture problematiche possono essere visualizzate contemporaneamente per un consulto. I tempi di attesa e di elaborazione tra le varie fasi possono ora essere facilmente rilevati.
Scannerizzare e archiviare otticamente i documenti

Pu infine essere vantaggioso inserire una chiave nel codice fornitore quando questo assicura uno sconto in funzione di un pagamento entro termini definiti, in modo da poterlo gestire prioritariamente
Chiave nel codice fornitore

Ciclo attivo
Approvazione credito

Approvare anticipatamente il credito concesso al cliente per categorie, anche attraverso algoritmi di scoring assegnare responsabilit univoche su specifici clienti e sul recupero dei loro crediti

Responsabilit specifiche per clienti

11

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

crediti di piccolo importo

cancellare i crediti di piccolo importo senza richiesta di autorizzazione, quando sono al di sotto di una soglia che rende troppo costoso il tentativo di recupero richiedere a chi consegna la merce di creare la fattura (e al limite anche di consegnarla) effettuare il controllo automatico degli errori mentre viene digitata la fattura

consegna di merce e fattura

controllo automatico di errori

Altre buone pratiche consistono nei seguenti aspetti: elaborare anticipatamente le fatture ripetitive sostituire la fatturazione intragruppo con transazioni contabili automatizzare un sollecito via fax o email delle fatture scadute inviare le fatture via mail in formato Acrobat inviare periodicamente il dettaglio dellet dei crediti alla forza vendita

Indici di performance ottimali e suggerimenti per definirli


Periodo medio di transazione

Gli indici possono essere classificati come indici di efficacia, di efficienza (che includono anche quelli relativi al costo), di qualit, di soddisfazione del cliente interno o esterno. Nellambito dei processi amministrativi (ciclo attivo e passivo) viene suggerito di utilizzare indici con una macrostruttura del tipo riportato di seguito.

Totale delle differenze tra le date prima e dopo la transazione Numero complessivo degli eventi Pu essere applicato a qualsiasi evento che implichi un tempo. Una versione alternativa evidenzia solo la percentuale di eventi che supera una soglia predefinita considerata accettabile. Unulteriore variante consente di trasformare in giorni delle quantit omogenee (non misurate originariamente in giorni, ma per esempio, in denaro od in unit) ma distinte: ad es. crediti esistenti/ totale vendite, o fatture elaborate/ fatture da elaborare (questultimo ad esempio calcola il backlog). La formula perviene alla definizione di giorni individuando qual il numero della seconda quantit trattato/prodotto giornalmente. Ad esempio: Crediti esistenti

12

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Fatturato annuo /365 Vantaggi


Individua andamenti temporali importanti quando esistono vincoli. Consente di individuare, tra diverse fasi di processo, quali contribuiscono maggiormente ai ritardi.

Criticit
I risultati sono validi quando nel periodo considerato le due quantit hanno andamento omogeneo (in caso contrario, quando esiste una diversa stagionalit, lindicatore rischia di avere oscillazioni indipendenti dal fenomeno da misurare)

Esempio: Tempo medio tra ricevimento fattura e contabilizzazione


Transazioni per persona

Numero complessivo delle transazioni processate Numero delle persone (Full Time Equivalent) necessarie per completare le transazioni Le transazioni possono essere: fatture controllate, codici prodotto trattati, righe/voci in fattura, etc. Lindice adattabile a qualsiasi operazione ripetitiva. Questo indice un indice di efficienza, utile per evidenziare la necessit di un miglioramento in realt in cui la routine e la ripetitivit dei compiti portano a far passare in secondo piano la necessit di miglioramenti. Occorre sottolineare che opportuno presentare questo indice non solo come misurazione puntuale ma anche come trend (andamento nel tempo), in modo da avere evidenza delle variazioni. Vantaggi
Molto semplice da calcolare: i dati sono facilmente rilevabili

Criticit
Pu essere poco significativo in aziende piccole in cui le persone non si occupano a tempo pieno di unattivit: diventa infatti molto difficile la valutazione del tempo ripartito su ciascuna attivit (e di fatto si riduce ad una stima soggettiva). Per persone impegnate su pi attivit anche i confronti su periodi diversi sono poco significativi, perch pu cambiare il mix di attivit verso quelle a maggior (o minor) intensit di lavoro richiesto.

Esempio: Fatture elaborate procapite


Tasso di errore nelle transazioni

Numero di errori Numero complessivo delle transazioni processate Questo indice un indice di qualit, utile per evidenziare una maggior attenzione al risultato della transazione quando lattenzione pu essere concentrata solo sullefficienza e la produttivit.

13

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Vantaggi
Consente di ridurre i costi di correzione degli errori, che sono maggiori di quelli necessari per lelaborazione originaria.

Criticit
Per non calcolare un valore errato bisogna sempre ricondurre il conteggio degli errori al momento in cui sono stati generati, non a quello in cui sono stati scoperti (il confronto con i valori totali delle transazioni transazioni risulterebbero se no falsati). Occorre classificare gli errori per gravit (costo della correzione) e ponderare lindice con questo dato.

Valore trattato pro capite

Valore trattato di periodo Numero delle persone (Full Time Equivalent) impegnate Il valore trattato una qualsiasi misura monetaria (fatturato, acquisti) che evidenzi il volume di attivit dellazienda sotto il profilo economico. Questo un indice di produttivit. Vantaggi Criticit
Consente di verificare se il costo dellattivit Nel caso una parte delle attivit sia gestita in accettabile / sostenibile rispetto al volume outsourcing occorre tener conto degli FTE monetario implicato. esterni Nel caso in cui si confronti con terzi, occorre tener conto delle diversit (es. produzione / commercializ-zazione), straordinario medio effettuato, etc.

Esempio: Fatturato elaborato per addetto alla contabilit, volume di acquisti gestito per addetto alla contabilit
Costo per transazione

Costi complessivi Numero complessivo di transazioni Il valore trattato una qualsiasi base di costo utile: costo del personale, costo di una struttura, etc. Questo un indice di costo e appartiene alla categoria di quelli di efficienza. Pu essere utile verificarne landamento in pi periodi.

14

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Vantaggi
Individua nel merito il costo di unattivit. Pu essere utilizzato per confrontare a priori due alternative possibili prima di implementare un processo.

Criticit
Richiede unattribuzione dei costi indiretti Se una stessa transazione pu seguire due percorsi diversi, uno con maggior consumo di risorse, lindice diventa poco utilizzabile e occorre scendere nel dettaglio

Esempio: Costo del personale FTE per fattura elaborata, costo complessivo per cliente Occorre inoltre distinguere gli indicatori tra:
Fattori critici di successo

Fattori critici di successo (FCS) sono gli elementi necessari per raggiungere un obiettivo; la valutazione di solito qualitativa. Indicatori chiave di risultato (KPI): misurano aree chiave della performance dellazienda, e a volte anche gli FCS.

Indicatori chiave di risultato

Questi indicatori sono orientati al processo, si focalizzano sugli aspetti chiave per il successo, devono essere consistenti nel tempo e devono condurre ad azioni correttive/miglioramento. Possono essere:
Anticipatori

Consentono di anticipare andamenti di fenomeni (ad es.: un forte ritardo nei pagamenti anticipa un alto tasso di contenzioso coi fornitori)
A consuntivo

Registrano successo o fallimento dopo levento (ad es. una percentuale di insoluti superiore allobiettivo)
Contemporanei

Rilevati in contemporanea allevento quando individuano semplicemente il superamento o meno di una soglia predefinita
Si/No Comparativi

Misurano lo scostamento quantitativo rispetto ad uno standard definito (Costo di elaborazione effettivo/costo a budget)
Di tendenza

Quando non si fermano ad una misurazione o confronto puntuali, ma seguono un fenomeno attraverso pi misurazioni intervallate. Gli indicatori possono essere organizzati in una gerarchia in termini di maggior generalit (pi vicini agli obiettivi strategici) o maggior dettaglio (pi vicini alle

15

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

azioni operative). La variazione tra aspetti generali e di dettaglio avviene in un continuum. Uno schema presentato in figura. Se si utilizzano indicatori di alto livello (pi generali) deve essere possibile il drill down secondo suddivisioni definite dei dati per poter circoscrivere la fonte dei problemi eventualmente rilevati. Il costo della misurazione di un indicatore deve essere di qualche ordine di grandezza inferiore allimpatto che unazione correttiva pu portare sul business. I sistemi di misurazione dovrebbero essere intrinseci ai processi o alle tecnologie utilizzate, in modo da evitare rilevazioni ed elaborazioni manuali per quanto possibile. Alcuni dati rilevati in un KPI sensato siano segnalati solo quando superano una soglia predefinita. In altre parole, levidenza di unanomalia di breve termine non dovrebbe far scattare uninutile e forse controproducente azione correttiva. I KPI dovrebbero infine essere inseriti in un insieme bilanciato, in modo da non scatenare effetti perversi in cui i fenomeni si adeguano alla misurazione, ma solo ad un aspetto (ad esempio privilegiando le quantit elaborate, a scapito della qualit ). Cfr. il modello illustrato nella figura 1.

Figura 1

16

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Capitolo

2
Il benchmarking sui processi amministrativi: analisi dei dati
Nel corso delle attivit di confronto sono state approfondite, mediante un questionario specifico e presentazioni delle esperienze significative, modalit e metodologie di impostazione e gestione del ciclo attivo e passivo implementate presso le aziende partecipanti al benchmarking. Dalla considerazione complessiva dei casi presentati e dal loro confronto possibile identificare le prassi operative pi interessanti.
I dati sono analizzati secondo lo schema seguente: Caratteristiche generali delle aziende Punti di forza e debolezza dei processi Autovalutazione sullo stato di implementazione dei processi Ciclo attivo: significativit attribuita agli indicatori efficacia: y snellezza del processo e rilavorazioni y tempi y gestione del credito e degli incassi efficienza: y livello di automazione del processo y modalit di transazione monetaria utilizzate y costi delle operazioni Ciclo passivo: significativit attribuita agli indicatori caratteristiche generali efficacia in termini di : y snellezza del processo e rilavorazioni y tempi y gestione dei pagamenti
17

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

efficienza in termini di : y livello di automazione del processo y modalit di transazione monetaria utilizzate y costi delle operazioni

Punti di forza e debolezza riscontrati nei processi amministrativi di aziende italiane


Le aziende partecipanti hanno evidenziato tra i punti di forza e debolezza chiave nei loro processi amministrativi i seguenti (non necessariamente presenti in ciascuna, quindi riferiti come panoramica generale): Ciclo Passivo
Punti di forza Digitalizzazione del cartaceo: - tutto si trova nel sistema - immediata registrazione della fattura Archiviazione Ottica dei documenti Personalizzazione Controllo continuo con il budget per un costante monitoraggio dei costi Integrazione automatizzata dei rapporti con le banche Utilizzo di ERP Sistema di controlli molto efficiente e certificato Sistema di relazioni con le altre unit coinvolte nel processo ben strutturato Modalit unica di pagamento Rispetto dei tempi di pagamento, con riduzione del contenzioso Processi integrati con velocit nella registrazione ed emissione di fatture di vendita ed eliminazione degli errori contabili Inserimento dei dati di fatturazione da utenti preparati Integrazione automatizzata dei rapporti con le banche Aggiornamento on-line delle giacenze di magazzino contabili con quelle effettive presso i depositi per valutazioni e politiche di magazzino Debolezze Gestione onerosa delle eccezioni non previste a sistema Mancanza di indici o indicatori di performance Bassa/nulla % di scambio EDI Automatizzazione migliorabile Tanti codici/movimenti da gestire Differenze tra prezzi indicati nellordine ed in fattura Rigidit nei processi ERP ed eccessiva manualit Difficolt da parte delle Funzioni non amministrative di comprendere limportanza delle attivit amministrative delegate a loro Lefficacia del processo amministrativo dipende fortemente dallefficienza del processo aziendale

Ciclo Attivo
Insufficiente integrazione/automazione delle fasi a monte e a valle del ciclo in contabilit Archiviazione sostitutiva dei documenti ancora da implementare Mancanza di indici o indicatori di performance Gestione delle eccezioni problematica Bassa % di scambio EDI Alto numero di documenti/righe (tanti codici poco valore) Alta % di resi e rettifiche di vendita Lefficacia del processo amministrativo dipende fortemente dallefficienza degli elementi del processo aziendale

18

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Le aziende partecipanti: caratteristiche generali


Al benchmarking hanno partecipato aziende dimensionalmente piuttosto varie; questo ci consente di ottenere una panoramica sulle modalit di gestione dei processi amministrativi ampia e diversificata. Per quanto riguarda il fatturato si va da 29 Milioni a oltre 1 miliardo e 300 milioni, mentre il ange relativo ai dipendenti va da 35 a circa 5600. La maggioranza del campione comprende tuttavia aziende con pi di 500 dipendenti (di fatto quasi tutte vicine o superiori ai 2000), mentre le piccole rappresentano circa il 22%. Per quanto riguarda il settore merceologico, hanno partecipato sia aziende di produzione, sia di commercializzazione, sia un mix delle due tipologie. E stata inoltre presa in considerazione la dimensione della funzione Amministrazione Finanza e Controllo (AFC), in quanto questo consente di individuarne in linee generali i livelli di complessit gestionale. Lintervallo varia tra 5 e quasi 200 persone. Un primo parametro di efficienza pu essere calcolato individuando in che percentuale il personale della funzione AFC pesa sui dipendenti complessivi di ciascuna azienda. Si va da meno del 2% a quasi il 32%. Ovviamente aziende piccole in cui prevale la vocazione commerciale rispetto a quella di produzione hanno valori pi alti. Tuttavia, se il 45% delle aziende si colloca nella fascia in cui lAFC pesa meno del 2% del totale dei dipendenti, le aziende in questa fascia non sono solo le maggiori. Tra queste infatti, una ha valori vicini al 9%, anche se il fenomeno pu essere spiegato in termini di storia aziendale ed sicuramente una fotografia valida solo nel transitorio.

Graf. 1 - Distribuzione delle aziende del campione per numero dipendenti

fino a 50 dip. 22% da 51 a 100 dip. 11% da 101 a 500 dip. 11%

oltre 500 dip 56%

19

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 2 - Dipendenti nella Funzione AFC su totale

oltre 10,1% 22% da 5,1 a 10,0% 11% da 2,1 a 5,0% 22%

fino a 2,0% 45%

In generale la funzione AFC ha comunque costi limitati, che possono essere apprezzati confrontandoli col fatturato di ciascuna azienda. Nella stragrande maggioranza dei casi detti costi sono inferiori all1% del fatturato, e arrivano comunque al massimo a meno dell1,5%. Un altro aspetto che si pu esaminare quello di come si ripartiscono le risorse dedicate ai processi amministrativi (Ciclo attivo e passivo) e quale ne il peso relativo. La situazione estremamente variabile. Se in generale gli addetti al ciclo passivo sono pi della met in un terzo dei casi, occorre considerare che essi rappresentano, al minimo, il 21% e, al massimo, l89% degli addetti alla fatturazione. Nel primo caso si tratta di unazienda con oltre 60.000 clienti, spesso piccoli, e con modalit contrattuali e di servizio molto diversificate, a fronte di soli 6000 fornitori, molto pi omogenei. Nel secondo si tratta di unazienda con 1 solo cliente (la casa madre negli USA) a fronte di circa 800 fornitori.
Graf. 3 - Costo funzione AFC su fatturato

oltre 1,01% 29%

fino a 0,50% 29%

da 0,51 a 1,00% 42%

20

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 4 - % addetti al ciclo passivo sul totale attivo + passivo

oltre il 50% 33% fino al 50% 67%

Autovalutazione: stato di implementazione dei processi


Ai partecipanti stato chiesto di autovalutarsi (utilizzando una scala da 0 a 4) rispetto al livello di implementazione, nelle specifiche realt, di alcuni aspetti ritenuti rilevanti per la corretta esecuzione dei processi amministrativi relativi al ciclo attivo e a quello passivo. In generale il ciclo passivo presenta risultati leggermente migliori di quello Attivo. Gli aspetti che riguardano limplementazione e la gestione del processo presentano valori pi alti di quelli relativi alla sua progettazione o agli aspetti di misurazione o di confronto con altri attraverso il banchmarking. Da notare che non si pu considerare un livello 2 come soddisfacente, in quanto lattenzione o la definizione di quellaspetto particolare in questo caso solo occasionale. Poich i dati presentati sono una media, alcune aziende presentano valori alti anche su aspetti complessivamente insoddisfacenti. Occorre tuttavia rilevare che non c nessuna valutazione 4 su nessun aspetto. Particolarmente critico appare il fatto che nella gran parte dei casi non si dedichi lattenzione necessaria a indici di controllo dellattivit, e che poco migliore sia la situazione di definizione degli obiettivi.

21

Graf. 5 - Livello medio di attuazione su aspetti del processo


DISEGNO DEL PROCESSO Coinvolgimento del top management Livello di definizione del processo Livello di determinazione degli obiettivi/target GESTIONE/IMPLEMENTAZIONE Responsabilit assegnate Formazione/Informazione del personale coinvolto Scadenze stabilite Piano miglioramento e integrazione MISURE Misuratori di processo Misuratori di people satisfaction EFFICACIA Confronto con lesterno (benchmarking)

Scala di valori 0= inesistente 1= in progetto 2= occasionale 3= sistematico 4= integrato

Ciclo Passivo Ciclo Attivo

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

22

Ciclo attivo (CA): significativit attribuita agli indicatori


Alle aziende partecipanti stato chiesto di valutare su una scala da 0 a 3 limportanza di alcuni indicatori utili a monitorare i processi oggetto del benchmarking. I processi valutati sono, in gran parte, quelli discussi nel seguito. Le valutazioni delle aziende sono utili per capire quali aspetti pu essere importante misurare con priorit, e su quali meno interessante investire. In generale risultano meno considerate misure di efficienza troppo di dettaglio (righe/voci di fattura per ora lavorata; clienti per ora lavorata; codici per ora lavorata, costo del personale per cliente) che evidentemente trascurano di tener conto di specifiche complessit di processo. Analogamente vengono poco valutati aspetti di efficacia che non dipendono se non in parte dalla contabilit (Tempo tra ordine ed emissione fattura). Grande attenzione viene invece posta agli aspetti di gestione del credito (% di crediti recuperati, tempo tra emissione fattura e incasso, % di credito sul fatturato) o su quelli in cui la possibilit di incidere dellunit maggiore (% di fatture rettificate sul totale, costo del personale per fattura attiva elaborata).

Graf. 6 - Rilevanza media attribuita agli indicatori

% crediti recuperati su totale Tempo tra emissione fattura e incasso % credito su fatturato Costo del personale per fattura attiva % fatture rettificate su totale Fatture per ordine Costo del personale per cliente Tempo tra ordine e emissione fattura Clienti gestiti per ora Codici prodotti trattati per ora Righe d'ordine lavorate per ora

23

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

CA Efficacia: snellezza del processo e rilavorazioni


Le rilavorazioni di documenti sono sicuramente un indice di un disegno del processo che non ha tenuto conto di tutte le problematiche, o di una implementazione inadeguata. Esse rappresentano infatti un momento in cui la contabilit costretta a intervenire nuovamente su dati gi acquisiti/elaborati in precedenza. Un aspetto chiave a questo proposito la percentuale di fatture rettificate sul totale. I valori variano dall1% all11%. Non esiste un criterio strutturale che spieghi queste differenze. Ad esempio, le due aziende con i valori pi elevati sono aziende medio grandi o grandi, di produzione e commercializzazione, assolutamente non omogenee sotto questo aspetto con le altre simili per dimensione e attivit. Occorre sottolineare che comunque i casi in cui la percentuale resta al di sotto del 2% sono quasi il 40% del totale, e circa altrettanti non superano il valore del 10% di fatture rettificate. Un discorso analogo pu essere fatto per le note di variazione sulle fatture, che variano dallo 0,5% ad oltre il 25%. Anche in questo caso le ragioni vanno cercate negli specifici processi in essere. La gran parte delle aziende, tuttavia, le contiene entro il 10%.

Graf. 7 - % fatture rettificate su totale

oltre il 10% 25%

fino al 2% 37%

dal 2 al 10% 38%

24

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 8 - % Note di variazione su fatture

oltre il 20% 22%

fino al 10% 56% dal 10 al 20% 22%

Un altro elemento che possibile considerare sono le fatture emesse in media per cliente. Ovviamente queste dipendono molto dal modello di business, dallorganizzazione dei canali di vendita (lunghi o corti, pochi o molti e diversificati), dalle politiche di credito, etc.; tutti fattori non collegati direttamente alla contabilit. Tuttavia in generale processi che minimizzino il numero di fatture per cliente sono pi efficienti, e questo quindi pu essere un criterio di snellezza del processo da tenere in considerazione. Il numero delle fatture medie per cliente varia da meno di 3 ad oltre 100 (si esclude il caso dellazienda monocliente, ovviamente non significativo). In circa il 60% dei casi il numero resta al di sotto di 50 fatture per cliente. Occorre sottolineare che essendo questo un valore medio, valori superiori indicano che forse si arriva ad emettere al cliente anche una fattura al giorno. Una possibile spiegazione nel numero di righe (voci) presenti in fattura. I valori medi sono di oltre 10 per il 56% delle aziende. Si potrebbe ipotizzare che le aziende che fanno pi fatture allo stesso cliente inseriscano meno voci in ciascuna fattura. Verificando i singoli casi si vede che questo cos solo in parte: infatti lazienda col maggior numero di fatture per cliente anche quella col maggior numero di righe (40).
Graf. 9 - Fatture medie per cliente

oltre 50 40%

fino a 10 20%

tra 10 e 50 40%

25

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 10 - Righe medie per fattura attiva

fino a 10 44%

oltre 10 56%

Una ulteriore considerazione pu consentire di approfondire la questione. Esaminando infatti gli ordini per fattura, che nel 50% dei casi sono meno di uno, si potrebbe individuare una causa ulteriore del fenomeno da spiegare, ipotizzando unemissione eccessiva di fatture a fronte di un solo ordine. Tuttavia, mentre ci sono aziende che gestiscono in media sino a 12 ordini per singola fattura, quella con il maggior numero di fatture per cliente ne gestisce comunque un po pi di uno, quindi questo aspetto non pu essere considerato sufficiente per fornire una spiegazione.
Graf. 11 - n Ordini per fattura

oltre 10 10%

fino a 0,1 20%

da 1 a 10 40%

da 0,1 a a 1 30%

CA Efficacia: tempi
I tempi che intercorrono in media tra lemissione della fattura e lincasso sono un aspetto importante dellefficacia del processo del Ciclo Attivo (anche se ovviamente dipendono anche dalle politiche di marketing e di credito definite in azienda, e dalla concorrenzialit del settore in cui si opera). Nel 50% dei casi le aziende incassano in media entro 90 giorni, ma occorre sottolineare che il 20% incassa in media entro 30 giorni. Un 20% incassa oltre i 120 giorni. Si tratta per di aziende medio grandi o grandi.

26

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Valori e considerazioni analoghe si possono fare per quanto riguarda i giorni medi di incasso, i cui valori si avvicinano molto a quelli precedenti.
Graf. 12 - Tempo tra emissione fattura e incasso

oltre 120 giorni 20%

entro 30 giorni 20%

tra 90 e 120 giorni 30%

tra 30 e 90 giorni 30%

Graf. 13 - Giorni medi di incasso

oltre 120 22%

fino a 60 33%

da 60 a 120 45%

CA Efficacia: gestione del credito e degli incassi


Per approfondire il discorso, si possono ora considerare altri aspetti legati alla gestione dei crediti. La percentuale di crediti sul fatturato per il 90% inferiore al 40%, con una minoranza ancora pi efficiente (o in una posizione di mercato pi forte). Per quanto riguarda gli insoluti, nell80% dei casi sono inferiori al 10% dei crediti. Non esistono criteri generali per spiegare le differenze tra le aziende. Tuttavia positivo che tutte ne recuperino almeno il 95%, e ben il 77% arriva a superare il 99% di recupero.

27

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 14 - % credito su fatturato

oltre il 40% 10%

fino al 20% 30%

dal 20 al 40% 60%

Graf. 15 - % di insoluti

oltre il 10% 20%

fino al 10% 80%

Graf. 16 - % crediti recuperati su totale

tra 95 e 99% 30%

oltre 99% 70%

28

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

CA Efficienza: livello di automazione del processo


Le fatture attive sono emesse in automatico almeno per il 50% in ciascuna azienda, ma nell80% dei casi si riesce ad emetterne in automatico oltre il 90%. Le fatture gestite manualmente vanno da 0 a poco pi di mille (che equivalgono al 1,2%). Di quelle gestite in automatico, i due terzi della aziende ne trasmettono in EDI almeno il 50%. Da notare tuttavia che un terzo delle aziende, tendenzialmente le pi piccole, non usa lEDI.


oltre 90% 78%

Graf. 17 - % Fatture attive emesse in automatico

da 50 a 90% 22%

Graf. 18 - % Fatture attive in EDI su automatiche

100% 22%

0% 33%

fino a 50% 45%

Grosso modo la stessa situazione si scopre quando si guarda se vengano gestite in automatico le note di variazione. Questo un aspetto che incide molto sullefficienza e che strettamente collegato alle modalit organizzative del processo ed ai supporti tecnologici di cui questo usufruisce. Come ovvio, solo chi in grado di processarle automaticamente anche in grado di farlo per causale.

29

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 19 - % Note di variazione in automatico

oltre 90% 33%

0% 34%

da 50 a 90% 33%

Graf. 20 - Note di variazione processate per causale

No 33% Si 67%

CA Efficienza: modalit di transazione monetaria utilizzate


Le modalit di incasso utilizzate consentono di valutare quanto una azienda sia flessibile e orientata al cliente anche negli aspetti amministrativi. Solo un 20% delle aziende utilizza in modo stabile e strutturato pi di un canale di incasso (valutato in base al fatto che il secondo canale per importanza comprenda almeno il 2% delle transazioni). Gli strumenti pi diffusi sono Rimesse, RIBA, e Altro (varie voci).

30

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 21 - Modalit di incasso utilizzate

Altri Rimesse RID RIBA


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tra chi utilizza le RIBA, un terzo le usa per oltre il 50 delle transazioni ( lo strumento preferenziale). Le aziende che non hanno un canale prevalente di incasso usano sicuramente le RIBA, come via principale o come via alternativa preferenziale). Tra chi utilizza le Rimesse, la gran parte le utilizza per oltre il 75% dei casi di incasso, e spesso in via esclusiva o pressoch esclusiva. Solo un terzo delle aziende che utilizzano altre modalit le utilizza in via preferenziale (cio con valori maggiori del 50% degli incassi).
Graf. 22 - Livello di utilizzo di RIBA

Riba >50% 33%

Riba <= 50% 67%

Graf. 23 - Livello di utilizzo di Rim e ss e

Rimesse <= 50% 25%

Rimesse >50% 75%

31

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 24 - Livello di utilizzo di Altro

Altro >50% 33%

Altro <= 50% 67%

CA Efficienza: costi delle operazioni


Indicatori specifici dellefficienza sono quelli che considerano o quozienti di quantit lavorate (per addetto o per ora lavorata) o costi unitari delle operazioni. Un primo criterio (seppure grossolano e dipendente dalle caratteristiche del settore in cui opera lazienda) quello dei clienti gestiti per ora lavorata (ad esempio: ho 3600 clienti con un addetto alla contabilit clienti che lavora in media 1800 ore lanno: riesco a gestire 2 clienti lora). Un 20% di aziende riesce a gestire oltre 50 clienti per ora lavorata dai suoi addetti, ovviamente si tratta di aziende molto grandi e con elevato livello di automazione. Da notare per che il 40% delle aziende riesce a gestire un massimo di 2 clienti per ora lavorata. Una situazione analoga si presenta quando si considerano le righe di fattura per ora lavorata.

Graf. 25 - Clienti gestiti per ora

oltre 50 20%

fino a 2 40%

da 2 a 50 40%

32

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 26 - Righe d'ordine lavorate per ora

oltre 200 33%

fino a 20 45%

da 20 a 200 22%

Considerazioni pi precise possono essere fatte passando a misure pi dirette di efficienza, e quindi ai costi unitari. Prima di fare ci tuttavia, possibile calcolare lammontare di fatturato lavorato pro capite in contabilit, come misura dello sforzo necessario allinterno del processo di gestione del ciclo attivo per contribuire al risultato aziendale. Per quasi un 40% delle aziende considerate il valore processato per addetto al ciclo attivo superiore a 50 milioni di euro. La situazione molto differenziata: si va da un minimo di 15 milioni ad un massimo di 300 milioni per addetto (ovviamente questo anche funzione del settore e del modello di business). Un altro indicatore analogo, ma pi operativo, il numero di fatture lavorate per addetto in media. La maggioranza delle aziende si colloca tra 5000 e 20000 pezzi per addetto. Un piccolo numero ha numeri inferiori (con un minimo di 438) e un po di pi raggiunge livelli molto superiori (con un massimo oltre i 70000 documenti).
Graf. 27 - Fatturato per FTE al ciclo attivo

oltre 50 milioni 38%

fino a 50 milioni 62%

Graf. 28 - Fatture per FTE addetto al ciclo attivo meno di 5.000 20%

oltre 20.000 30%

tra 5.000 e 20.000 50%

33

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Considerando infine i costi, il costo di gestione contabile (calcolato in base al solo costo del personale di contabilit, escluso spese accessorie, ammortamenti, spese generali, etc.) di un singolo cliente varia tra un minimo di 2 ed un massimo di 3000 euro (sempre escludendo lazienda con un unico cliente). Se un terzo delle aziende presenta valori inferiori a 100 euro, un terzo presenta valori superiori a 200. Un indice analogo per valutare il costo per fattura processata (stesse assunzioni come base dei costi di quelle precedenti) evidenzia una variazione da un minimo di 0,20 ad un massimo di quasi 140. Lestremo superiore uneccezione, perch in quasi l80% dei casi il costo resta inferiore ai 10 a fattura.
Graf. 29 - Costo del personale FTE per cliente

oltre 200 33%

meno di 100 34%

tra 100 e 200 33%

Graf. 30 - Costo del personale per fattura attiva

oltre 10 22%

fino a 5 56% tra 5 e 10 22%

Ciclo passivo (CP): significativit attribuita agli indicatori


Per il Ciclo passivo si proceduto in modo analogo a quanto effettuato per il Ciclo attivo. Analogamente a quanto osservato nel Ciclo attivo, sono considerati poco importanti gli indicatori di efficienza troppo di dettaglio (righe/voci di fattura per ora lavorata; fornitori per ora lavorata; codici per ora lavorata, valore lavorato per addetto) che si ritiene non tengano conto delle specifiche complessit di processo. Grande attenzione viene invece posta agli aspetti temporali (tempo tra richiesta acquisto e pagamento, tempo tra ricevimento fattura e contabilizzazione, % fatture pagate in ritardo su totale) o su quelli in cui la possibilit di incidere dellunit

34

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

maggiore (% fatture con OdA su totale, costo del personale per fattura passiva elaborata, Costo del personale per fornitore). Graf. 31 - Rilevanza media attribuita agli indicatori
% fatture pagate in ritardo su totale Tempo tra ricevimento fattura e contabilizzazione Costo del personale per fornitore

Costo totale per fattura passiva

% fatture italiane

Fornitori gestiti per ora

Codici trattati all'ora

CP Efficacia: caratteristiche generali

Considerata la diversa complessit di gestione delle fatture passive provenienti dallItalia rispetto a quelle provenienti da paesi esteri, pu essere rilevante esplicitare le differenze nella situazione delle aziende esaminate. La situazione molto diversificata, ma per tutte le aziende i valori sono almeno vicini al 60%, con punte anche del 99%.
Graf. 32 - % fatture da Italia su totale

oltre 90% 22%

fino al 60% 22%

da 60 a 90% 56%

35

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

CP Efficacia: Snellezza del processo e rilavorazioni


Altro aspetto rilevante per valutare la snellezza del processo la percentuale di fatture passive che pervengono in contabilit accompagnate dallOrdine di Acquisto (su carta o informatizzato). Per quasi l80% delle aziende ci avviene almeno nel 50% dei casi. Il minimo, vicino al 30% delle fatture accompagnate dallOdA, non giustificabile se non in base ai processi interni delle aziende, anche se ovviamente per le pi grandi importante avere valori alti di questa percentuale per la riconciliazione dei dati.

Graf. 33 - % fatture con OdA su totale

oltre il 70% 22%

fino al 50% 22%

dal 50 al 70% 56%

Un altro elemento che possibile considerare sono le fatture elaborate in media per fornitore. Ovviamente queste dipendono molto dal contesto in cui si opera e dai rapporti di forza verso i fornitori. Tutti questi fattori non dipendono dalla contabilit. Tuttavia in generale processi che minimizzino il numero di fatture per fornitore sono pi efficienti, e questo quindi pu essere un criterio di snellezza del processo da tenere in considerazione. Il numero delle fatture medie per cliente varia da circa 6 ad oltre 30. In circa l80% dei casi il numero resta al di sotto di 30 fatture per fornitore. Una possibile spiegazione delle differenze nel numero di righe (voci) presenti in fattura. I valori medi sono molto limitati, ed il massimo di 18. Nel 70% delle aziende comunque sono meno di 10.
Graf. 34 - Fatture medie per fornitore

oltre 30 22%

fino a 10 33%

tra 10 e 30 45%

36

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 35 - Righe m edie perfattura pas s iva

oltre 10 29%

fino a 10 71%

Un ulteriore elemento di valutazione del processo complessivo, che costituisce anche un elemento di valutazione dei vincoli che la contabilit ha nel gestire le fatture passive, il valore medio dellordine dacquisto. Gli estremi vanno da meno di 2000 a quasi 450.000 . Ovviamente gran parte della spiegazione di una differenza cos grande data dal settore in cui le aziende operano. Complessivamente, circa il 60% delle aziende resta al di sotto dei 20.000 medi di valore dellordine.
Graf. 36 - Valore medio ordine

oltre 20000 43%

fino a 5000 43%

da 5000 a 20000 14%

CP Efficacia: tempi
Uno degli indicatori analizzati il tempo intercorrente tra la richiesta dacquisto e il pagamento della fattura. Evidentemente in questo processo intervengono anche molti attori e molti vincoli non controllabili dalla contabilit. Ciononostante, circa il 15% delle aziende paga entro 30 giorni. Si tratta in genere di aziende piccole e con poco potere negoziale. Pi significativo invece per valutare lefficacia dellazione della contabilit nel ciclo passivo, il tempo trascorso tra il ricevimento della fattura e la sua contabilizzazione. Per il 40% delle aziende questo tempo al massimo di 10 giorni, e per un numero equivalente arriva fino a 20. Esiste un piccolo numero di aziende in cui questo tempo superiore a 30 giorni, anche se per valori minimi. Mentre il ritardo nel pagamento pu dipendere da politiche aziendali, la contabilizzazione della fattura in tempi cos lunghi rischia di essere controproducente per lazienda.

37

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 37 - Tempo tra Richiesta acquisto e pagamento


fino a 30 giorni 14%

oltre 90 giorni 29%

tra 30 e 90 giorni 57%

Graf. 38 - Tempo tra ricevimento fattura e contabilizzazione

oltre 30 giorni 20%

fino a 10 giorni 40%

da 10 a 20 giorni 40%

CP Efficacia: gestione dei pagamenti


Altro aspetto importante lefficacia nella gestione dei pagamenti. Un 50% di aziende paga in ritardo al massimo il 10% delle fatture, ma un quarto arriva a pagarne in ritardo oltre il 40%. Curiosamente lazienda che ha la peggior performance la stessa che ha la migliore per quanto riguarda i tempi tra emissione ordine e pagamento. Evidentemente opera in una condizione di mercato molto tesa, in cui il soggetto debole. Quasi il 90% delle aziende ha giorni medi di pagamento entro i 60.


dal 10 al 40% 25%

Graf. 39- % fatture pagate in ritardo su totale

oltre il 40% 25% fino al 10% 50%

38

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 40 - Giorni medi di pagamento

oltre 60 13%

fino a 30 25%

da 30 a 60 62%

CP Efficienza: livello di automazione del processo


L80% delle aziende gestisce in automatico almeno il 50% delle fatture ricevute. Solo una minima parte di queste, per pochissime aziende, sono gestite in modalit EDI. Alcune aziende, tuttavia, gestiscono in automatico tutte le fatture ricevute. Loperazione sicuramente avvantaggiata dalla disponibilit dellarchiviazione ottica, ma non dipende strettamente da essa.


fino al 10% 25%

Graf. 42 - % Fatture passive in EDI su automatiche

oltre il 10% 13%

0% 62%

Graf. 43 - Archiviazione ottica delle fatture

Si 22%

No 78%

39

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

CP Efficienza: modalit di transazione monetaria utilizzate


Altri RID RIBA Bonifici Contanti/Assegni 0%

Tutte le aziende utilizzano il bonifico come modalit di pagamento, che per la stragrande maggioranza (circa l85%) il mezzo assolutamente preferenziale se non esclusivo. Viene utilizzato il RID in misura consistente solo dallazienda di cui si gi sottolineata la probabile debolezza della posizione di mercato verso i fornitori.

Graf. 44 - Modalit di pagamento utilizzate

20%

40%

60%

80%

100%

Efficienza del Ciclo Passivo: costo delle operazioni


oltre 50000 38%

Il valore medio di acquisti da pagare ai fornitori, processato pro capite in contabilit, una misura dello sforzo necessario allinterno del processo di gestione del ciclo attivo per contribuire al risultato aziendale. Nella maggior parte delle aziende questo oscilla tra i 5000 ed i 50000 . I casi che fuoriescono oscillano comunque su valori molto vicini a questi.
Graf. 45- Valore medio processato per addetto

fino a 5000 25%

da 5000 a 50000 37%

40

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

La gestione dei fornitori molto pi impegnativa di quella dei clienti. Infatti, il 75% delle aziende riesce a gestire al massimo un fornitore in unora di lavoro. Da sottolineare tuttavia che un 25% riesce a gestirne oltre 10, grazie ad un ridotto numero di fornitori e alla completa automazione del processo. Quando si considerano le righe di fattura per ora lavorata la situazione diversa. Qui infatti la gran parte delle aziende riesce a gestire almeno 10 righe lora. I valori sono anche qui ben lontani dalle punte di oltre 200 rilevabili nel ciclo attivo, in cui evidentemente i bisogni di controllo sono molto pi limitati.
Graf. 46 - Fornitori gestiti per ora

oltre 10 25%

fino a 1 75%

Graf. 47 - Righe lavorate pe r ora

fino a 10 40% oltre 10 60%

Un altro indicatore ma pi operativo, come si gi visto per le fatture attive, il numero di fatture lavorate per addetto in media nel corso di un anno. La maggioranza delle aziende si colloca tra 5000 e 10000 pezzi per addetto. Un numero consistente ha valori inferiori (con un minimo di 1500) e una minoranza supera di pochissimo i 10000.
Graf. 48 - Fatture pe r FTE addetto al ciclo pas sivo oltre 10.000 22%

meno di 5.000 45%

tra 5.000 e 10.000 33%

41

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Considerando infine i costi, il costo di gestione contabile (calcolato in base al solo costo del personale di contabilit, escluso spese accessorie, ammortamenti, spese generali, etc.) di un singolo fornitore varia tra un minimo di 70 ed un massimo di 230 euro. Se un 40% delle aziende presenta valori inferiori a 100 euro, un 25% presenta valori superiori a 200. Un indice analogo per valutare il costo per fattura processata (stesse assunzioni come base dei costi di quelle precedenti) evidenzia una variazione da un minimo di 3 ad un massimo di quasi 18. Lestremo superiore uneccezione, perch in quasi l80% dei casi il costo resta inferiore ai 10 a fattura (sostanzialmente analogo a quello individuato nellesame del ciclo attivo). La situazione non cambia sostanzialmente se si considera il costo totale (incluse altre spese e ammortamenti) per fattura passiva. Nonostante i costi considerati siano cresciuti, resta sotto i 10 quasi il 70% delle aziende.
Graf. 49 - Costo del pe rsonale pe r fornitore

oltre 200 25%

fino a 100 37%

da 100 a 200 38%

Graf. 50 - Costo del personale per fattura passiva

oltre 10 25%

fino a 5 25%

da 5 a 10 50%

42

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Graf. 51 - Cos to totale pe r fattura pass iva

oltre 10 33% fino a 10 67%

43

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Capitolo

3
Good practice in dettaglio
In questo capitolo vengono presentate in dettaglio alcune delle prassi pi significative adottate dalle aziende partecipanti al benchmarking. In particolare si riportano le esperienze di Colcos industriale, ERG, Hager, Luxottica, Micron Technology, Paglieri Sell System, Parmalat, Quercia Software.

Controlli nel ciclo passivo: Micron Technology Micron Technology Italia ha sede ad Avezzano (AQ) ed specializzata nella produzione di dispositivi a semiconduttore. Rappresenta un polo tecnologico di eccellenza mondiale per la produzione di wafer (dischi) di silicio, di memorie DRAM e altro. Lazienda certificata ISO9001 (qualit), ISO14001 (ambiente) ed OHSAS 18001 (sicurezza e salute). Micron Technology Italia ha adottato un accurato sistema di controlli per assicurare la correttezza delle operazioni nel ciclo passivo. Sul piano organizzativo il processo prevede che al ricevimento della fattura via posta o e-mail direttamente dalla Contabilit fornitori si effettui la suddivisione manuale dei documenti tra gli addetti, specializzati sulle seguenti categorie: y fornitori di beni capitalizzabili y fornitori esteri che a loro volta sono suddivisi come regola in base a due classi: A-M e N-Z. y fornitori italiani si effettui il controllo manuale della fattura verificando: y gli elementi formali y quadratura con lordine di acquisto y corretta imputazione IVA per procedere poi alla contabilizzazione che avviene tramite SAP con Data entry manuale, o attraverso lordine rilasciato. Il sistema di controlli considerato molto efficiente e fa parte di un processo certificato. .

44

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Vengono misurati degli indicatori di processo per le operazioni in itinere, sia di efficienza (Numero di protocolli per addetto) sia di efficacia (per ogni addetto e per periodo, i giorni medi di ritardo rispetto alla scadenza). Il pagamento in genere settimanale, per il 99% tramite bonifico, automatico per la parte Accounts Payable, mentre la Tesoreria in fase di automazione. Grazie allattenzione alla qualit intrinseca del processo, alla specializzazione del personale che consente di costruire un sistema di relazioni ben strutturato, all unica modalit di pagamento adottata, che consente maggior semplicit nella gestione, e ai tempi mediamente garantiti, rarissimi sono i casi di contenzioso che vengono gestiti di volta in volta come eccezioni nel processo. Tuttavia lazienda intende provvedere alla riduzione della manualit del processo, considerata ancora eccessiva.

Organizzazione del lavoro per tipologia di cliente: Parmalat


Parmalat S.p.A. la nuova configurazione del Gruppo Parmalat dopo la crisi finanziaria del 2003. Tutte le societ esistenti prima della ristrutturazione sono state ridotte a sedici e sono cofluite in Parmalat S.p.A., capogruppo con sede a Collecchio. Questa ristrutturazione ha richiesto una particolare attenzione allintegrazione fra nuovi e vecchi dipendenti. Lazienda ha deciso di gestire la contabilit clienti con unorganizzazione che rispecchi le problematiche specifiche di ciascun segmento di clienti / canale distributivo, con questo obiettivo stata suddivisa in cinque grandi aree: y Normal Trade (37%) y Grande Distribuzione (36%) y DO locali (22%) y Concessionari (3%) y Catering (2%) I clienti della distribuzione organizzata (largo consumo) pur essendo numericamente limitati, sono quelli che impegnano un gran numero di risorse in quanto sono quelli con maggior potere contrattuale.
Ciclo Attivo Totale risorse:68

Co. Cli Normal Trade Nr. 17

Co Cli Largo Consumo Nr. 16

Affidamento cl. e contenzioso Nr. 1

Co Cli Concessionari Nr. 4

Co Cli Export Nr. 2

Fatturazione Nr. 28

45

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

La contabilit fornitori invece, pi tradizionalmente, articolata per fasi di processo.


Contabilit Fornitori Totale risorse: 19
Creditori in privilegio e prededuzione

Nr. 1

Anagrafica Fornitori Nr. 2

Quote Latte Nr. 3

Registrazione Fatture Nr. 7

Back Office Nr. 2

Pagamenti Nr. 4

Automazione integrata del processo: Quercia Software


Quercia Softaware S.p.A una societ del gruppo Unicredit, fondata nel 1987 a Verona che offre soluzioni software di Corporate Banking, monetica e servizi attraverso tecnologie software innovative e specializzate, integrate con applicazioni di Contact Center in una architettura multicanale. Nel 2005 il fatturato ha raggiunto i 28,2 Milioni di e con un valore aggiunto di 20,1 Milioni di . Lo strumento informatico utilizzato per gestire in modo corretto il flusso della contabilit Navision di Microsoft. Il software stato completamente personalizzato per il ciclo passivo; solo parzialmente per quello attivo. Le fasi principali del Ciclo Passivo di Quercia SW sono le seguenti: y richiesta di fornitura (rf) da parte del responsabile di budget y accettazione della richiesta di fornitura da parte del buyer y inizio della trattativa di acquisto da parte del buyer y preparazione dellordine da parte del buyer y ricezione della merce o dei servizi resi y controllo della merce o dei servizi resi y ricevimento fattura y controllo fattura con ordine (in caso di merce anche con ddt) y gestione delle segnalazioni di difformit: quando si hanno incongruenze tra ordine e fattura y contabilizzazione fattura y predisposizione del pagamenti (autorizzazione on line da parte dei responsabili di budget) y blocco on line del pagamento o gestione dei pagamenti parziali y gestione contenziosi con i fornitori

46

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Su questa base sono stati implementati, grazie alla completa integrazione del processo del ciclo passivo con la gestione del magazzino ed il registro cespiti aziendale con la contabilit ed il bilancio, i seguenti controlli automatici: y controllo dellordine con le tariffe presenti nella Richiesta di Fornitura y controllo della fattura con i prezzi indicati nellordine y controllo continuo durante tutte le fasi del processo con il Budget disponibile ed eventuale segnalazione della necessit di aumentarlo attraverso unautorizzazione formale In questo modo lazienda ha ottenuto: y netta separazione dei ruoli e delle competenze che evita il duplicarsi delle attivit da parte di strutture diverse, permettendone lintegrazione y riduzione del cartaceo, perch tutto si trova nel sistema, che ottimizza spazi ed evita inutili duplicazioni y veloce registrazione della fattura in contabilit y flessibilit e personalizzazione del sistema che mette a disposizione allutente finale varie opzioni per la registrazione di una fattura y controllo continuo con il budget che permette il costante monitoraggio dei costi y processo integrato che facilita la preparazione del bilancio Le fasi del ciclo attivo sono state finora automatizzate in modo diverso per le differenti tipologie di clienti e servizi erogati: processo di fatturazione verso le banche Vi sono alcune tipologie di fatturazioni attive verso banche che sono state completamente integrate ed automatizzate a sistema: y fatturazione servizi Europos y fatturazione servizi remote banking In questi due casi il processo prevede limport di file (Excel o Txt) e la creazione e contabilizzazione automatica delle fatture.
processo di fatturazione verso utenti finali

completamente automatizzato, vengono importati mensilmente dei file TXT a sistema che permettono la registrazione di 25.000 fatture a trimestre con il minimo impiego di risorse umane.
processo di gestione corrispettivi biglietteria

Prevede limport da sistemi paralleli di file txt contenenti il venduto relativo alla biglietterie e gli accrediti dai gestori di carte di credito; successivamente il sistema crea in automatico gli scontrini fiscali, alimenta il registro dei corrispettivi e la contabilit banca. I punti di forza del ciclo attivo riguardano la totale automazione e velocit nella registrazione ed emissione di fatture di vendita per i processi gi totalmente integrati e relativa eliminazione degli errori contabili.

47

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Automazione dei rapporti con le banche: Paglieri Sell System


Paglieri una ditta famigliare storica della zona di Alessandria, nata 120 anni fa come laboratorio cosmetico ora una realt industriale. Paglieri diventa famosa grazie ai marchi Felce Azzurra e Cleo e nel 1985 nasce un nuovo reparto che porta il make-up allinterno della grande distribuzione. Nel 1993 il nuovo reparto diventa una nuova ditta: Paglieri Sell System Spa. Lazienda oggi progetta, sviluppa e distribuisce prodotti destinati alla GDO; con un fatturato di circa 62 milioni di Euro, un organico di 250 dipendenti; inoltre certificata ISO 9002 :Vision 2000. Nel Ciclo Attivo di Paglieri Sell System gli ordini, salvo casi particolari, arrivano in modo automatizzato al sistema gestionale SAP direttamente da merchandiser e venditori che visitano i punti vendita e inseriscono i dati direttamente tramite il proprio palmare. Lufficio amministrazione vendite preposto al controllo degli ordini e intraprende tutte le attivit affinch questi possano essere regolarmente evasi, bollettati e fatturati. La fatturazione giornaliera, o riepilogativa settimanale/quindicinale/mensile. A molti clienti viene inoltre fornito supporto informatico dei diversi documenti amministrativi, mentre tutte le fatture attive vengono archiviate elettronicamente. La gestione dei movimenti bancari avviene tramite Alpinet, questo un punto di forza dellazienda poich rende i movimenti bancari quasi automatici. Il Ciclo Passivo nasce dalla richiesta di acquisto, ricevimento, controllo e contabilizzazione, tutte queste operazioni, vengono eseguite sul sistema gestionale SAP. Se non ci sono differenze di prezzo o di quantit, le operazioni sono abbastanza veloci, perch vengono direttamente agganciate alle entrate merci (fatte dalloperatore di magazzino); nel caso in cui si verifichino difformit di prezzo pattuito o di quantit, lamministrazione attiva gli approfondimenti necessari con gli altri uffici di competenza con unaggravio in termini di tempi impiegati.. Anche nel caso del ciclo passivo il punto di forza lesecuzione dei pagamenti attraverso il sistema gestionale Alpinet.

Archiviazione ottica: Luxottica


Luxottica leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di montature per occhiali da vista e da sole si posizionano nella fascia medio-alta, alta e di lusso del mercato di riferimento. La Luxottica S.r.l produce e commercializza occhiali da vista e da sole per le principali griffes. La maggior parte delle divisioni di prodotto ha attualmente in essere dei sistemi e programmi AS 400 per i controlli; mentre si utilizza JDEdwards per la contabilizzazione. Le fatture contabilizzate vengono archiviate in TOP DOC I dati sono collegati al programma di Business Object per il controllo dei crediti aperti. Per il Ciclo Attivo la fatturazione avviene sia manualmente sia in automatico. Automaticamente per quanto riguarda il recupero dei dati inseriti dalle aree di competenza in AS 400, manualmente per gli articoli non codificati/gestiti in fase di spedizione.
48

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Ogni notte le fatture stampate si contabilizzano in automatico sul sistema JDEdwards; successivamente sono archiviate in TOP DOC. La validazione definitiva delle fatture avviene settimanalmente attraverso una procedura di firma elettronica delle fatture contabilizzate. Il ciclo attivo di Luxottica Group prevede due differenti gestioni in riferimento ai differenti mercati estero ed Italia. I cicli attivi Italia ed Estero sono talmente differenti per modalit di gestione e per segmenti di mercato che non possono essere uniformati. Per il Ciclo Passivo le fatture dei fornitori sono ricevute in questa fase sia via mail sia mediante posta sotto forma cartacea. stato definito e comunicato un indirizzo e-mail dedicato esclusivamente al ricevimento delle fatture passive in vista delladozione del sistema di archiviazione ottica sostitutiva anche per la totalit di queste. Il controllo delle stesse avviene in base allapplicazione di due procedure: y manualmente si verificano la congruit dellordine con le clausole definite nel contratto, procedendo poi ad incrociare i dati presenti in fattura con quelli registrati sul documento di trasporto; y automaticamente avviene il controllo della congruit dellordine con la fattura ricevuta (JDEdwards) Le difformit sono inserite in serbatoi dedicati nel sistema TOP DOC per far s che siano agevolmente esaminate e verificate dai vari responsabili di area Il pagamento si esegue senza visto di conferma nel caso in cui gli ordini siano conformi; in caso di difformit necessario il visto del responsabile di spesa.

Indicatori delle performance amministrative: Corcos Industriale


Corcos Industriale opera nel settore automotive. La societ stata costituita nel 1956, ed presente sul territorio con due stabilimenti produttivi a Pinerolo e a Lucerna, ed impiega 643 dipendenti. Lazienda presta grande attenzione al controllo del processo di contabilit e dei flussi operativi. Sono riportati di seguito gli indicatori utilizzati nel ciclo attivo: y numero documenti registrati per ora y numero registrazioni per ora y numero di righe di registrazione per ora y controllo mensile delle note di variazione emesse per causale y controllo dello scaduto due volte al mese in collaborazione con il customer service e relativa gestione delle azioni correttive y calcolo mensile della rotazione crediti: y clienti gestiti/ore lavorate y numero fatture rettificate/ numero fatture emesse

49

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Gli indicatori vengono elaborati regolarmente e i risultati comunicati tramite documenti che integrano la rappresentazione grafica dellandamento rispetto allobiettivo di performance fissato per lanno, con unanalisi di dettaglio delle principali criticit per operatore. Un esempio di questi documenti per quanto riguarda lo scaduto, presentato nel la figura seguito.
Scaduto Totale Corcos 2005
450,0

400,0

350,0

300,0

250,0 T 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 avg .2004 Gen Gen Gen Gen Gen Gen Mesi Gen Gen Gen Gen Gen Gen Avg. 2005

Analisi Scaduto Italia ed Estero per responsabile


400.000,00

350.000,00

300.000,00

250.000,00

BONADIO CUCCU

200.000,00

DASSANO FERRERO S. GROSSO

150.000,00

LUCCHETTA ROMANO/VI VALDA VERDINO SCAGLIA

100.000,00

50.000,00

0,00 1 2 3 4 5 6 Analisi 7 8 9 10 11 12

50

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

A fronte delle analisi delle cause viene definito un programma di azioni correttive, la cui responsabilit assegnata a singoli individui, e vengono anche definiti i tempi entro cui lintervento deve completarsi. Lanalisi degli indicatori di efficienza viene presentata in modo da evidenziare landamento nel corso degli ultimi anni:
ANNO
n persone medie ore lavorate/cad. tot. ore lavorate n doc. registrati

2001
6,00 1800 10800 33.082

2002
5,30 1800 9540 38.166

2003
5,30 1800 9540 38.297

2004
5,02 1800 9036 38.082

2005
4,32 1800 7776 35.404

documenti/ora

3,06

4,00

4,01

4,21

4,55

ANNO 2003
A B
N PERSONE
ORE LAVORATE ANNUE

ANNO 2004
5,32 1.800 9.570 5,61 28,13

ANNO 2005
4,62 1.800 8.316 5,86 27,12

5,60 1.800 10.080 5,50 25,25

AxB C D
N REGISTR. PER ORA N RIGHE PER ORA

51

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Processo di Gestione e Controllo del Credito: Hager


Il Gruppo Hager opera da oltre 50 anni come leader nella produzione di quadri e accessori per la distribuzione dellenergia elettrica. Lofferta del gruppo disponibile in pi di 50 paesi nel rispetto delle esigenze e delle normative locali. Le aziende del Gruppo in Italia hanno un organico di 350 addetti con un fatturato 2005 vicino a 75 milioni di Euro. Molte di queste sono certificate ISO 9001. La presente analisi stata svolta in una societ commerciale italiana del Gruppo, la Hager Lume SpA molto attenta alla gestione del rischio di credito, anche perch lincidenza del credito totale sul fatturato pari a circa il 32%. Gli obiettivi di efficienza ed efficacia del ciclo attivo di questa societ sono perseguiti attraverso un modello che prevede i seguenti processi: Gestione del rischio y valutazione del cliente y definizione ordini Fatturazione y consegna y fatturazione automatica o manuale Incassi y Gestione incassi y Scadenze y Attivit di blocco e sblocco degli ordini dal cliente che si ricollega al processo di valutazione dei clienti Lo schema generale del processo presentato nella figura che segue, mentre nelle successive i dettagli fase per fase.

52

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Process Flow Processo Gestione e Controllo del Credito


Livelli 1 e 2 del processo e KPI di processo

Gestione del rischio

Fatturazione

Incassi

Valutazione Cliente

Ordini

Consegna

Fatturaz. Automatica

Fatturaz. Manuale

Gestione Incassi

Scadenz.

Blocco/ Sblocco

Efficienza

# FTE/Credito gestito Costo informazioni /Credito gestito

# FTE/ # fatture

# FTE/Credito gestito OEE (overall employee efficiency: VAT/TCiclo) DSO - CP Valore e % insoluti

Efficacia

# o Valore NC Scarto tempi

Altri benefici

Rework per blocchi automatici

Rework logistica per resi commerciali

% di tempi amministrativi gestiti dal commerciale

Process Flow Processo Crediti Incassi e scadenziari


Agenzie Commerciale Amministrazione (5)
Scadenziario Excel con inserimento insoluti e scaduto/a scadere Invio alle agenzie, filiali e capi area

Scandenz. Excel

Report

Report.

E-mail

Invio Ag./Filiali

Output: Output scadenziario - Tempi lavorazione


Scaduto/ A scadere - DSO

Invio alle agenzie, filiali e capi area

Report Report

Report Report

Fax

Invio Ag./Filiali

Report. Report.

- Valore e % insoluti

Outstanding
Output: Output sinistri dich. - #+ - #+ sinistri non coperti

Comunicaz. ass.crediti

Minaccia di sinistro

53

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Process Flow Processo Crediti Incassi e scadenziari


Agenzie
Fatt. Manuale fine mese (vedi) Registrazione incassi mese prec. Produz. Portafoglio

Commerciale Fatt. Manuale

Amministrazione

Registr. Incassi Portafoglio

-# incassi batch sistema

Produz. scadenz. SAP (2/3 del mese) estraz da SAP di Scaduto/a scadere

Scadenz. Estraz. SAP Scaduto/ a scadere E-mail Sollecito Rim.dirette Presentaz. Ri.Ba. Report. - # solleciti Report.

Sollecito rim.dirette (2/3 del mese) presentaz. Ri.Ba. (4/7 del mese)

Ricez e registraz. Insoluti Ri.Ba. (8/9 del mese). Comunic. a agenzie/filiali

E-mail

E-mail

Comunicaz

Insoluti Ri.Ba. (5)

-#+ insoluti

Nel corso delle attivit di processo i clienti sono codificati attraverso la descrizione AAA o A. Di conseguenza si attiva un processo definito di blocco o sblocco che il seguente: y qualunque documento scaduto e non pagato per qualunque importo attiva il processo y i clienti codificati AAA non sono bloccati dal sistema y il blocco automatico ferma tutti gli ordini pendenti, ma non impedisce linserimento di nuovi ordini (messaggio di warning ) y qualora il cliente AAA non sia considerato pi tale o le agenzie od il commerciale comunicano una situazione di rischio, lamministrazione mette il blocco manuale sul cliente e/o sullordine y lamministrazione produce una lista dei clienti bloccati e la invia alla funzione logistica quotidianamente y la procedura di sblocco di un cliente viene attivata dal direttore vendite che invia una mail con lordine di sblocco alla logistica y sblocco manuale giornaliero dei clienti bloccati per posizioni sporche I processi sono dettagliati nella figura di seguito.

54

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Process Flow Processo Crediti Processo di blocco e sblocco


Agenzie
Amm. produce una lista dei clienti bloccati e la invia alla logistica quotidianam.

Commerciale

Logistica

Amministrazione Lista Bloccati

Coface
- Clienti bloccati #+

Report.

Il direttore vendite. decide di sbloccare un cliente ed invia una mail con ordine di sblocco

sblocco (3) Sblocco cliente Sblocco Anagrafica e portaf. ordini Sblocco ordine/i Sblocco ordine Creazione Pre-bolla
Ar ea
Output: Output sblocchi - #+ per tipo sblocco - # Sinistri da sblocchi - Tempi - rework per blocchi automatici - # posiz sporche - #FTE per credito gestito - OEE

Il direttore vendite decide di sbloccare uno o piu ordini del cliente ed invia una mail con ordine di sblocco di singoli ordini alla logistica

di

m igl

io

rm en

to

Sblocco manuale giornaliero dei clienti bloccati per posizioni sporche

Sblocco Giornaliero

55

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Bibliografia di riferimento
Adamson I. L.-Dilts D. M., No accounting for complexity, Journal of Cost Management, May/June, 1998 AGLIATI M., Tecnologie dellinformazione e sistema amministrativo, Ed.EGEA, Milano, 1996. Amigoni F. (a cura di), (1995), Misurazioni dazienda. Programmazione e controllo, Milano, Giuffr Amigoni F. (a cura di), (1999), Il benchmarking dei processi amministrativi, Milano, Egea Ardemani E., Studi e ricerche di ragioneria, Giuffr Editore, Milano, 1986 Battagliero R., La gestione ordini fornitori e clienti: lottimizzazione dei processi di acquisto e di vendita tramite lutilizzo dellinformatica, F.Angeli, 1996. Beischel M. E., Improving production with process value analysis, in Journal of Accountancy, September 1990 Benaglia A.-De Giorgi G.-Righetti G., Re-engineering dei processi e controllo di gestione, in Economia&Management n 1, 1998 Bendell T. Boulter L. Kelly J., Migliorare la propria competitivita: il benchmarking per impostare una strategia di successo, Milano, Jackson libri, 1994. Berchi R.-Fontanazza M., La semplificazione dei processi aziendali. Primo passo verso la Qualit Totale, Etaslibri, Milano, 1991 Beretta S. , Il benchmarking dei processi amministrativi: metodologie di analisi, misurazione e confronto, Milano, EGEA, 1999. Beretta S., Analisi e controllo dei costi delle strutture organizzative, in Costa G.Nacamulli R. C. D., Manuale di Organizzazione Aziendale, vol. 5, Utet, Torino, 1996 Beretta S., Benchmarking e ridisegno dei processi amministrativi, in Beretta S.(a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001b Beretta S., Il ridisegno di processi e sistemi amministrativi: determinanti e linee di sviluppo, in Beretta S.(a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001a Beretta S., La misurazione dell'impatto dei sistemi ERP sulla gestione: problemi di metodo e linee guida d'intervento, in Beretta S.(a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001c Beretta S. , Dossi A., Benchmarking accounting processes: changing the patterns of performance evaluation in the accounting departement, Economia aziendale, 1995. Beretta S. , Dossi A., Il controllo dei servizi centrali, Sviluppo & Organizzazione, n.143, 1994. Beretta S. , Dossi A., Meloni G.L., Miroglio F., Il benchmarking dei processi amministrativi. Metodologie di analisi, misurazione e confronto, Ed.Egea, 1999. Beretta S.-Polo A., Sistemi ERP e change management, in Sviluppo & Organizzazione, n. 194, Novembre/Dicembre 2002 Biga P.A., Benchmarking, Amministrazione & Finanza, 1993. Bocchino Umberto, Manuale di Benchmarking. Come innovare per competere. Aspetti operativi, casi pratici e problemi. Ed. Giuffr, Milano, 1995.

56

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Brunetti G. (1979), Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, Milano, Franco Angeli Camp Robert C. Benchmarking. Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi. Ed. Itaca, Milano, 1991. Camp Robert C. Business process benchmarking. Trovare e migliorare le prassi vincenti. Ed. Itaca, Milano, 1996. Chew W. B., No-Nonsense Guide to Measuring Productivity, Harvard Business Review, January-February 1988 Cook Sarah Guida pratica al benchmarking. Come creare un vantaggio competitivo. Ed. Franco Angeli, Milano, 1996. Colombo S., L'activity-based management per gestire i costi di struttura: un caso aziendale, in Amministrazione & Finanza Oro, IPSOA, n 1 gennaio/febbraio, 1999 Crucianelli F. (2000), Indicatori di efficienza e di efficacia nella P.A., in Informazioni dellAutorit per linformatica, Roma, n. 2 Curran T., Sap R/3 Business Blue Print: modelli per gestire limpresa, Ed. Utet, Torino, 1999. Di Gregorio C., Collaborazione evoluta tra cliente e fornitore, Comprare Oggi, Novembre-Dicembre 1996. Di Toro P., I caratteri della rilevazione dei fatti amministrativi, della loro elaborazione e comunicazione per un efficace controllo gestionale, in Scritti in onore di Carlo Masini, Egea, Milano, 1993 Dossi A., I processi amministrativi: riconoscimento e misurazione, in Beretta S. (a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001b Dossi A., I processi aziendali. Profili di misurazione e controllo, Egea, Milano, 2001a Dossi A., Il processo amministrativo di evasione dell'ordine, in Beretta S. (a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001c Dossi A.-Meloni G., Integrating financial and non financial indicators: the role of Process Performance Measurement System, 5th International Seminar of Manufacturing Accounting Research, Convegno EIASM, Pisa, giugno 2001 Fiori Luigi Benchmarking. Eccellere attraverso il confronto. Ed. Giappichelli, Torino, 1998. Hronec S. M., Segni vitali. Come utilizzare gli indicatori di prestazioni di qualit , tempo e costo per tracciare il futuro della vostra azienda, Franco Angeli, Milano, 1995 Innes J.-Mitchell F., I costi di struttura, Egea , Milano, 1994 Kathleen H.J. Leibfriend, C.J. Mc Nair Benchmarking. Ed. Il Sole 24 Ore, Milano, 1995. Lucianelli G., Danese A. (a cura di) (2002), Il benchmarking nelle aziende e nelle amministrazioni pubbliche, Torino, Giappichelli Lup Avagliano M. V. (2001), Lefficienza della pubblica amministrazione. Misure e parametri, Milano, Franco Angeli Marchitto Fernando, Benchmarking nella Pubblica Amministrazione. Una metodologia per il miglioramento continuo. Ed. Franco Angeli, Milano, 2002. Miroglio F., Il processo amministrativo di gestione degli approvvigionamenti, in Beretta S. (a cura di), Criteri e metodologie di disegno dei processi e sistemi amministrativi, Egea, Milano, 2001b
57

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Miroglio F., Il processo di Contabilit Generale e Reporting, in Beretta S., Dossi A.,Meloni G., Miroglio F., Il benchmarking dei processi amministrativi, Egea, Milano, 1999 Miroglio F. Pistoni A., Ciclo passivo ed EDI. Semplificazione dei processi amministrativi e tecnologie dell'informazione, in Economia&Management n 6, 1997 Patterson J. G. I Fondamenti del benchmarking. Come migliorare i processi e la competitivit aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Ed. Franco Angeli, Milano, 1997. Pistoni A., Miroglio F., Ciclo passivo ed EDI, in Beretta S., Analisi e contabilit dei costi: i processi amministrativi e la contabilit analitica, a cura di Beretta S., Ed.Cusl, A.A.1997/1998. Quagli A., Il "costo di interfaccia". Un nuovo approccio alla contabilit analitica, in Economia & Management n. 6, 1996 Sommadossi S., Collu S., Il ridisegno dei processi aziendali, Ed. Cusl, A.A.19971998. Symons R. T.-Jacobs R. A., Multi-level process mapping: a tool for cross-functional quality analysis, Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter, 1997

58

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Allegato Glossario di benchmarking


ATTIVITA' La parte di un processo/sottoprocesso svolta da una funzione/individuo che trasforma una serie di input (materiali e o informazioni) in una serie di output destinati all'interno o all'esterno dell'azienda. BALANCED SCORECARD Sistema multidimensionale di misurazione per guidare le decisioni del management. Include misurazioni (indicatori) focalizzate sia allinterno, sia allesterno dellimpresa, secondo quattro prospettive, 1 Prospettiva finanziaria che include le misure tradizionali di bilancio; 2 Prospettiva Clienti che raggruppa indicatori relativi allidentificazione dei target rispetto ai prodotti dellazienda, 3 Prospettiva Internal Business strettamente legata alla catena del valore dellazienda (tutti i prodotti/servizi per la soddisfazione del cliente), 4 Prospettiva Apprendimento e Sviluppo, include tutti gli indici relativi alle risorse umane e ad i sistemi che lazienda utilizza per facilitare lapprendimento e la diffusione delle conoscenze. La costruzione di una BSC inizia dalla definizionedei fattori di successo per ognuna delle prospettive, traducibili in Key Performance Indicators BENCHMARK Segno che indica una posizione precedentemente misurata che viene utilizzato come punto di riferimento; uno standard per misurare o valutare qualcosa. BENCHMARKING Definizioni: Processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti pi migliori, o con imprese riconosciute leader di un settore. (D.T. Kearns) Ricerca delle migliori prassi aziendali che portano ad una prestazione migliore. (Robert Camp) Processo di misurazione continuo delle attivit correnti e loro confronto con i migliori (best in class). (AT&T)

59

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Tipologie: Benchmarking Strategico E finalizzato alla comprensione dei fattori critici di successo del mercato per verificare la coerenza con quelli aziendali. Benchmarking Operativo (o sui processi) Assicura che i processi dell'azienda siano ottimizzati e forniscano un vantaggio competitivo. Benchmarking Interno Vengono confrontate prestazioni di attivit simili in differenti unit organizzative della stessa azienda. Benchmarking Competitivo Il confronto viene fatto con diretti concorrenti. Benchmarking Generico Il confronto viene fatto con imprese eccellenti in uno specifico processo. BEST IN CLASS L'azienda che riceve le migliori valutazioni in termini di prodotti, servizi o processi tra loro confrontabili quando valutati rispetto a criteri predefiniti. La prestazione del best-in-class diventa un riferimento ed il punto di partenza per stabilire obiettivi e strategie. Il confronto con il best-in-class indica le prassi (tecnologie, processi, metodologie,...) per raggiungere gli obiettivi. BEST PRACTICE Prassi aziendali sulle quali esiste un adeguato livello di consenso da parte dei partecipanti ad un progetto di benchmarking su uno o pi dei seguenti elementi: valore aggiunto al cliente. soddisfazione interna delle persone. efficienza (costo) del processo. reattivit del processo. Flessibilit. Qualit. impatto sulla societ (esterno azienda). CAPABILITY un insieme di processi aziendali strategicamente compresi ed utilizzati, le aziende che seguono una strategia capability based: identificano i processi chiave, li gestiscono centralmente, investono pesantemente su di loro. CATENA DEL VALORE E' una modalit di rappresentazione dell'insieme dei processi di funzionamento dell'impresa che creano valore al cliente.

60

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

DRIVER (Determinanti/Fattori critici di successo) Variabili che hanno impatto sui risultati del processo/impresa ECCELLENZA il conseguimento di livelli tangibili di risultati in aree chiave (best in class), unitamente alla ragionevole certezza, suffragata da fatti, di poterli sostenere nel tempo. I fatti su cui deve poggiare tale certezza non si limitano ai soli risultati finanziari, che rappresentano un effetto della performance del passato, ma devono comprendere, quali indicatori della performance finanziaria futura, anche i risultati relativi ad altri stakeholder. Fra tali indicatori figurano le misure della soddisfazione e della fidelizzazione del cliente, la motivazione e le potenzialit professionali del personale, la soddisfazione della comunit in cui lorganizzazione opera e della societ in generale. Per garantire la sostenibilit dei risultati, deve anche emergere con chiarezza come tutte le attivit dellorganizzazione poggino su solide basi, siano condotte sistematicamente, e vengano sottoposte a riesame e miglioramento continuo. Leccellenza condizionata dalla capacit di conciliare e soddisfare le esigenze e gli interessi di tutti gli stakeholder (il personale, i clienti, i fornitori e la societ in senso lato, oltre naturalmente a chi ripone interessi finanziari nellorganizzazione: in altre parole, i portatori di interessi) che fanno capo allorganizzazione. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Sono quelle caratteristiche, condizioni, variabili che opportunamente sostenute, o gestite, avranno un impatto diretto sul posizionamento competitivo complessivo dellazienda. FUNZIONE Raggruppamento di risorse umane con competenze omogenee. INDICATORI DI PRESTAZIONE Variabili attraverso le quali misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi del processo dal punto di vista di tempo, costo, qualit. Diretti: Misure correlate ai fattori determinanti della prestazione ottenuta, misurano direttamente il gap di prestazione del processo rispetto all'obiettivo. Indiretti: Indicatori correlati direttamente ai risultati dellimpresa, permettono di individuare le cause del mancato raggiungimento degli obiettivi tramite il monitoraggio dei fattori critici del processo. PRASSI Le prassi sono i metodi usati per la realizzazione delle attivit del processo. Tali modalit hanno un impatto diretto, in termini di tempi costi e qualit, sulla prestazione del processo. Il confronto fra i diversi modi di gestire tali modalit da parte dei partner, e la loro interpretazione attraverso la prestazione misurata permette di individuare modalit migliori (Best Practices). Le prassi sono classificabili nelle seguenti categorie: forme organizzative E il modo di articolare le risorse che svolgono le attivit del processo e le relative responsabilit. Comprende la struttura organizzativa e forme particolari di aggregazione delle risorse (task-force, gruppi di progetto ecc...).
61

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

prassi operative Sono le istruzioni operative per produrre loutput dellattivit (procedure, standard, linee guida ecc...). basi di conoscenza e infrastruttura informativa E linsieme di conoscenze (tecniche, procedurali ecc...) necessarie per operare la trasformazione (da input a output) che avviene nelle attivit del processo. Tali conoscenze sono di due tipi: Esplicite: si tratta in questo caso di informazioni, metodi/tecniche disponibili a livello aziendale che risiedono in archivi (cartacei/informatizzati) e/o incorporate nelle procedure operative (basi di conoscenza). Queste basi di conoscenza possono essere rese disponibili allutilizzo attraverso una infrastruttura informativa pi o meno sofisticata (dalla semplice messa a disposizione di informazioni cartacee, alla loro incorporazione allinterno dei sistemi e nelle procedure informatiche aziendali). Implicite: si tratta delle conoscenze che fanno parte del bagaglio personale (cultura, esperienze ecc...) delle risorse che svolgono le attivit. ruoli, metriche e sistemi di ricompensa E lefficacia operativa dei ruoli chiave del processo (figure professionali che garantiscono la trasformazione attesa). Tale efficacia viene normalmente gestita per mezzo di un sistema di gestione delle performance individuale che prevede: la definizione di obiettivi definiti. la misura del grado di raggiungimento di tali obiettivi e la relativa ricompensa/incentivazione. PROCESSO Una catena di attivit collegate da relazioni cliente/fornitore finalizzate alla produzione di un prodotto/servizio per un insieme di clienti (esterni o interni). Le modalit di rappresentazione del processo pi diffuse sono: flowchart, grafico a frecce, mappatura. Il flowchart lapproccio classico, prevede simboli standard per la rappresentazione di operazioni chiave, come fasi del processo, momenti di decisione, raccolta delle informazioni, ecc. La rappresentazione pu essere lineare od in sequenza logica passo passo. Il grafico a frecce o diagramma di flusso una variante della flowchart in forma pi libera. Il grafico a frecce documenta i flussi del processo secondo il loro naturale svolgimento. Si parte con una frase chiave e si prosegue fino ad esaurire tutte le fasi interessate, sia in entrata che in uscita. La rappresentazione non risulta del tutto sequenziale, ci sono delle sovrapposizioni tra i flussi e perci questa rappresentazione incontra i favori di chi non immagina i processi come fenomeni strettamente sequenziali. La mappatura mette in evidenza le diverse funzioni ed i diversi livelli di una organizzazione coinvolti in un processo. Le funzioni vengono disposte sulle righe e le fasi del processo sulle colonne. Ci sono alcuni livelli dellorganizzazione dove il cliente viene a diretto contatto con il processo, mentre in altri no, pur continuando il processo a svolgersi. La mappatura offre il vantaggio di far vedere, in modo immediato, quale sia la funzione che sta svolgendo una fase del processo ed i contatti fra i diversi componenti. Risultano perci ben evidenziate le responsabilit quando, come spesso accade, le fasi del processo sono trasversali allorganizzazione.

62

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

PROCESS OWNER Colui che responsabile delle prestazioni dell'intero processo, che coordina le attivit di gestione del processo e che autorizza/definisce i cambiamenti del processo. PROCESS MANAGEMENT Definire le attivit che compongono il processo. Stabilire le responsabilit sull'intero processo (process owner) e sui singoli segmenti di esso (sottoprocessi, attivit). Gestire le relazioni clienti-fornitori. Tenere sotto controllo le prestazioni del processo. Identificare le opportunit di miglioramento (per esempio con attivit di benchmarking). Seguire/coordinare la realizzazione di progetti di miglioramento (progetti di miglioramento di qualit, progetti di reengineering). SOTTOPROCESSI Principali attivit costituenti il processo, generatrici di output intermedi che aggiungono valore all'output finale.

63

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

Allegati-Questionario per la raccolta dati

64

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

65

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

66

B E N C HM A R K I N G

S T U D Y

67

68