Up Grade na Gesto de SMS nas Indstrias de leo e Gs Somando Competncias + Habilidades + Atitudes

Antonio Fernando Navarro1

As atividades de SMS comearam na dcada de 60 com a implantao das aes de segurana do trabalho atravs das equipes de vigilncia patrimonial, as quais terminavam por liberar as reas para o incio das atividades. Naquela poca, a Segurana do Trabalho invariavelmente se confundia com a Segurana Industrial. Passa a ser interessante perceber que a autorizao para a realizao das atividades era dada pelo encarregado ou Supervisor de Segurana Patrimonial. Em meados da dcada de 80 iniciaram nas indstrias as aes relacionadas ao Meio Ambiente. Naquele perodo, incentivados pelo Mercado Segurador, haviam coberturas especiais para o Risco de Poluio Sbita, onde a avaliao do perito se dava nos estudos de confiabilidade dos processos. A partir da informava se havia risco ou no de poluio sbita. Em alguns trabalhos j se mencionava a extenso das reas afetadas pela poluio. No incio dos anos 90 as indstrias comearam a se preocupar mais com a Sade dos trabalhadores, no que isso no fosse uma preocupao anterior. Existiam os exames de rotina, os exames admissionais. A NR7 que trata especificamente do Programa de Controle Mdico e da Sade Ocupacional passou a ser efetivamente tratada associada NR-9 o Programa de Preveno de Riscos Ambientais. Assim enquanto a NR-9 avaliava os riscos do ambiente do trabalho, os mdicos, atravs da NR-7 elaboravam as avaliaes necessrias admisso dos trabalhadores. Ou seja, associava-se o ambiente ao trabalhador, ou ao grau de degradao da sade do trabalhador. Invariavelmente os riscos permaneciam e os trabalhadores passavam a empregar equipamentos de proteo individual. Alguns mais crticos afirmavam que era mais barato fornecer os EPIs do que eliminar os riscos. Passou a ser a poca dos EPIs. Associando-se as questes de segurana do trabalho, s do meio ambiente (aqui o ambiente natural) e a sade bastou apenas quatro dcadas. Nesse perodo surgem normas internacionais, principalmente as ISO, ainda sem a caracterstica de uniformidade. A primeira norma com essa caracterstica foi a ISO 14.001, com uma estrutura de norma copiada posteriormente com a OHSAS 18.001 e na reviso da ISO 9001. Mesmo nessa cronologia bem simples, a gesto de SMS passou a ser efetivamente praticada na dcada de 2000, associando-a s normas especficas relacionadas ao Meio Ambiente, ISO 14001, e a BS 8800 de Segurana e Sade Ocupacional, posteriormente substituda pela OHSAS 18001. Assim, efetivamente as empresas passaram a ter uma preocupao adicional com as questes de SMS por estarem essas vinculadas s conformidades dos sistemas de gesto. Para muitas empresas com forte atuao internacional, o fato de serem certificadas agregava valor s suas aes, pois entendia-se que eram empresas socialmente preocupadas Todavia, as preocupaes com relao ao atendimento s normas terminaram provocando desvios interessantes que nominamos como a transferncia dos engenheiros de segurana do trabalho para os
Antonio Fernando Navarro Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho e Mestre em Sade e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos. Tambm professor da Universidade Federal Fluminense UFF.
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engenheiros de segurana no trabalho, ou seja, a viso holstica foi substituda pela viso dos desvios. O engenheiro deixou de ser do trabalho, preocupando-se com a gesto das atividades, treinamentos e procedimentos, assim como a orientao, para aquele profissional que ficava no campo todo o tempo cuidando dos trabalhadores e avaliando o que faziam. Desta maneira, o responsvel pela segurana do trabalhador deixou de ser o prprio trabalhador, em primeiro lugar, para ser o engenheiro de segurana ou o tcnico de segurana. At aqui os mudanas foram imperceptveis. Entretanto, com o crescimento da Indstria de leo e Gs os riscos cresceram em nveis exponenciais. No bastava s a existncia de equipes dobradas para atuarem nas atividades de fiscalizao de SMS. Tambm no bastava a aplicao de Check List de atendimento s normas, e os briefings e dilogos dirios. Passou-se a investir na Cultura de SMS das empresas. Ocorre que a Cultura pela Cultura termina sendo um mero compromisso afixado nos quadros de aviso das empresas. Essa precisa ser estendida a todos e a todas as atividades. A pergunta mais formulada como disseminar uma Cultura de uma maneira que essa venha a ser incorporada por todos e no apenas impostas aos trabalhadores? Uma das respostas passa a ser atravs da mudana das pessoas. No o rodzio de pessoal, mas sim a mudana interior, ou o primeiro passo para a transformao de obrigaes em valores. Quando se trata de mudanas comportamentais quase sempre se voltam os pensamentos para programas relacionados ao comportamento humano com aes sociais, sociolgicas ou psicolgicas. E os aspectos mais tcnicos dessa questo, quando so tratados? Para que as mudanas efetivamente pudessem ocorrer o mercado passou a identificar as habilidades dos trabalhadores e investir mais nessas avaliaes. Surgiu ento a associao de questes como: Competncia + Habilidade + Atitude representando aumento de desempenho, que sero objeto deste artigo.

Competncia

Competncia a capacidade do indivduo executar suas atividades com os recursos disponveis e nos prazos exigidos. Pode-se associar a Competncia palavras como: Capacidade de Realizao, Destreza, Percia, Talento. Para que tudo isso que se espera de um trabalhador ocorra ele deve associar Capacitao com Experincia e com o Talento nato de executar a atividade. Por essa razo, muitas empresas passam a exigir no s a formao profissional com o tempo de experincia, avaliando esses dois predicados s reas de atuao do mesmo.

Habilidade

Por outro lado, a habilidade de um trabalhador costuma estar associada destreza, astcia, manha, palavra essa que pode ser traduzida como a maneira de como o trabalhador realiza suas atividades. Um trabalhador hbil capaz de improvisar para conseguir o seu intento de executar. Assim, ele usa de todos os seus predicados e de tudo o que tem ao seu redor para executar suas tarefas.

Percebe-se que um trabalhador hbil um trabalhador competente. Porm, nem todo o trabalhador competente um trabalhador hbil. A habilidade ou a destreza vem com a prtica contnua e a busca pela perfeio. Os malabaristas do Cirque du Soleil so hbeis porque, alm de gostarem de suas profisses treinam vrias horas ao dia. Assim, compreende-se que a habilidade vem com o tempo,

Atitude

A atitude vem com o prprio indivduo. Pode ser expressa como a tendncia do indivduo agir de modo coerente, segundo seus prprios ditames ou referncias. A atitude pode ser associada vontade de fazer, a iniciativa, a personalidade que o impulsiona a executar algo que ele compreende ser sua obrigao, ou no. A atitude est muito mais relacionada ao prprio indivduo, ao seu carter e sua personalidade, do que fruto e aprendizado em bancos escolares. Encontramos pessoas hbeis que no tinham atitude. Seriam capazes de esperar uma voz de comando para iniciar suas atividades. A associao de Competncia, com Habilidade e Atitude pode ser traduzida como os predicados inerentes ao trabalhador ideal, ou seja, aquele que sabendo o que fazer, procura por seus prprios meios s formas de fazer e o faz. Velhos amigos diziam que era prefervel ter um trabalhador que errasse fazendo do que aquele que errava por no o fazer. Isso quer dizer que se precisa ajustar as habilidades, destrezas e competncias dos trabalhadores para que eles possam se inserir harmoniosamente em seus ambientes de trabalho. Essa talvez seja a questo mais importante. Quando temos pessoas que tm iniciativas prprias deixamos de lado o trabalho em equipe. Um chefe deve ter como principal predicado a Atitude. Um encarregado deve ter a Habilidade ao seu lado e o trabalhador a Competncia. A mistura dessas caractersticas em um ambiente de trabalho termina causando uma desarmonia. J imaginaram um encarregado habilidoso tendo como seu subordinado um profissional de Atitudes? O ideal que todas essas caractersticas estejam nas doses certas em um mesmo indivduo. Esse o grande desafio para os psiclogos que fazem os recrutamentos e selees de candidatos. Em empresas de mltiplas culturas tem-se de tudo. Um chefe tmido jamais far com que sua equipe progrida. Um time que no tenha a capacitao necessria ter muitos mais erros do que acertos. Um grupo de pessoas habilidosas pode se sair melhor do que competentes. Isso porque as competncias, da mesma maneira que as habilidades so mensurveis. Contudo, os menos competentes sempre tero mais atitudes negativas do que os menos habilidosos. Em resumo, deve-se ter a mistura ideal para cada tipo de trabalho. As avaliaes que se fazem em empresas que trabalham em regime de rotinas so muito diferentes daquelas que trabalham sob presso, ou focadas em resultados.