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Nacional Mayor de
San Marcos
Facultad de
Ingeniería Industrial
Escuela
Académico
Profesional
de
Ingeniería
Industrial
Balance Scorecard
ALUMNO :
Susanibar Guerrero Miguel 02171048
CURSO :
Planeamiento Estratégico
PROFESOR :
Ing. José Villanueva
2008
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Introducción al Balanced Scorecard
1. La Estrategia y su Implantación
Es indudable que la formulación de una Estrategia competitiva diferencial es vital para
la supervivencia de las organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia sin una
implantación efectiva es sólo un deseo. El Plan Estratégico lo que marca es la teórica visión de
futuro deseada, mientras que la Estrategia real es la que se desarrolla en la práctica mediante
miles de decisiones que toman las Personas de la Compañía en su actividad diaria.
La realidad evidencia que el aspecto clave para que una Estrategia sea implantada de forma
efectiva en una Organización es el compromiso de todos sus miembros. Según un artículo de la
revista Fortune, menos del 10% de las Estrategias bien formuladas son implantadas
exitosamente.
En cualquier Compañía nos encontramos con tres niveles claramente diferenciados y que
deben estar perfectamente alineados para que los Resultados sean los deseados:
No hay duda que es una labor difícil donde la competencia es feroz. Para conseguir el
éxito tradicionalmente se ha utilizado una “receta infalible” probada en numerosos casos.
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Tómense los siguientes ingredientes: unos remeros muy especializados y
tremendamente bien entrenados cada uno en su puesto para realizar su cometido; unos
materiales diseñados, tras largas horas de estudio e innumerables mejoras incrementales, para
realizar a la perfección su función; y finalmente un entorno poco cambiante, un mar poco o
nada embravecido que permite que cada miembro de la tripulación y cada parte del material
puedan ejercer a la perfección y sin influencias demasiado perturbadoras la función específica
para la que han sido entrenados o diseñados.
Aderécese con un “líder enérgico” y respetado, que sepa llevar el timón, motive
infundiendo ánimo y energía constante, transmita clara y detalladamente las órdenes, ya que es
el único que mira hacia la meta, y coordine muy bien las distintas funciones que cada remero
especialista está realizando sin ver muy bien hacia dónde va.
Una receta parecida a ésta es la que ha venido aplicando con indudable éxito muchas
compañías de primer nivel que han liderado sus sectores respectivos en las últimas décadas.
De hecho, es en este entorno en el que se han desarrollado muchos de los directivos que hoy
ocupan posiciones de responsabilidad. Sin embargo, ya a principios de la década de los
noventa comenzó a observarse, y durante los últimos años se está comprobando de forma
patente, que uno de los elementos principales en los que se basaba el modelo de Gestión
tradicional, ya no es el mismo.
Pues bien, intentemos hacer bajar una trainera por un río del Pirineo y las
consecuencias parecen bastante predecibles. Los materiales son tan inadecuados que aunque
sobreviva la embarcación seguramente llegará de forma muy rezagada o probablemente,
según el río en cuestión, quedará encallada o zozobrará. Los tripulantes en un entorno
cambiante no saben qué hacer ya que continuamente las aguas cambian de fuerza, dirección e
intensidad, mientras que el “líder enérgico” se ve totalmente desbordado ante tanto cambio y no
puede transmitir eficazmente tantas instrucciones como sería preciso por lo que el resultado
final es un conjunto de instrucciones incoherentes, inconexas, incomprensibles y hasta
contradictorias; se ve ahogado por las necesidades del momento y ya no tiene tiempo de
preocuparse por infundir una motivación que, ante el agobio existente desciende hasta límites
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críticos y empieza a haber abandonos continuados (rotación y absentismo) que entorpecen
todavía más el avance.
Así pues, en este nuevo y cambiante entorno hay que gestionar de otra forma. Quienes
dirigen la embarcación deben cambiar poder por un liderazgo basado en influencia,
potenciación, formación, mentalización y comunicación. Quienes colaboran en ella deben
asumir su nuevo papel de decisores con autonomía (libertad, poder) y responsabilidad (riesgo),
participando y comprometiéndose en el trayecto con una visión global clara. Por último, el
Modelo de Gestión debe ser diseñado para permitir una flexibilidad y adaptabilidad a las
condiciones cambiantes del entorno.
Las formas tradicionales de gestión empresarial existentes ven, pues, muy limitada su
efectividad real a la hora de conseguir Resultados de Negocio. En este nuevo entorno
dinámico, es vital para una Implantación Estratégica efectiva aplicar una metodología excelente
como el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).
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procesos dependen más de criterios financieros a corto plazo que de los objetivos
estratégicos definidos. El 60% de las compañías no alinean sus presupuestos con la
Estrategia.marcha de acciones enfocadas.
• Esta actividad se realiza de forma consensuada con una alta implicación y compromiso
de la Dirección de la Compañía que finalmente esponsoriza todo el proceso.
Alineamiento de Iniciativas:
• Los verdaderos Resultados por tanto, sólo pueden conseguirse mediante la puesta en
marcha de acciones enfocadas. Así pues, este proceso va dirigido a pasar del
seguimiento a la Acción.
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• Debe alinearse el Presupuesto con la Estrategia Operativa , de tal forma que éste sea
una traducción económica a corto plazo de los recursos necesarios para implantar la
Estrategia.
• En este proceso el objetivo que debe tenerse siempre presente es la obtención final de
Se fomenta:
En este nuevo modelo es muy importante automatizar la operativa diaria mediante una
herramienta tecnológica avanzada que favorezca una gestión compartida del conocimiento.
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6. Implementación del Balanced Scorecard
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2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
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4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
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Es muy importante que todos los funcionarios de la empresa conozcan y entiendan toda la
estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los objetivos empresariales. La
metodología sugiere la clasificación de sus objetivos en 4 perspectivas de igual importancia:
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva del Cliente
• Perspectiva de Procesos
• Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos
llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la
empresa.
El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un
mapa estratégico, donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones
causa - efecto entre objetivos.
Adicionalmente, los objetivos estratégicos deben definirse claramente en términos de:
quien contribuirá a su logro, en que medida, como se calculará y medirá, en que tiempo y a
través de que acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma que su seguimiento y
evaluación puedan ser efectivos.
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BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
Los beneficios que obtendrá al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los
siguientes puntos:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los
niveles de la organización.
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las
operaciones del negocio.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la
compañia en todos los niveles de la organización
• El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede
obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
• Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.
• Convierte la estrategia en acción.
• Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
• Genera indicadores de control efectivo.
• Permite tomar decisiones oportunas.
• Aumenta la satisfacción de sus clientes.
• Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias
Para saber si su empresa requiere la implementación del BSC, conteste las siguientes
preguntas:
• ¿Están claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el logro de sus
resultados financieros?
• ¿Qué ocurre si la Planificación Estratégica está correctamente definida pero no se está
ejecutando de una manera adecuada? ¿Cómo verificar esto?
• ¿Cómo influye la satisfacción del cliente en los resultados financieros?
• ¿Quién garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que éstos son los idóneos para la
organización?
• ¿Cómo establecer que áreas contribuyen realmente a los resultados de la empresa y
en qué medida?
• ¿Qué elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y
correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el mercado y obteniendo el
mayor desempeño y rentabilidad?
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7. La Importancia de la Gestión del Cambio en la implantación
del Balanced Scorecard
Todo proceso de cambio necesita sistemas de seguimiento continuo con el fin de:
• Asegurar que estamos obteniendo los Resultados esperados y en caso contrario tomar
las medidas correctoras oportunas.
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• Asignar responsabilidades y objetivos concretos al Personal de la organización. En un
enfoque de gestión como el Balanced Scorecard donde todo el Personal trabaja
alrededor de la Estrategia es importante identificar quién es responsable de cada
objetivo y asegurar que las iniciativas se están desarrollando de forma coordinada y
enfocada. En un proceso de cambio como lo es la Implantación estratégica mediante el
Balanced Scorecard, podemos señalar como factores de éxito más importantes los
siguientes:
• Gestión del Proyecto: seguimiento controlado del Proyecto con un equipo debidamente
dimensionado y con el poder, experiencia y recursos necesarios. Debe analizarse de
forma continua la evolución del proyecto detectando posibles riesgos y estableciendo
planes de contingencia para el tratamiento activo de las barreras al cambio. Asimismo
es importante modular el ritmo de cambio en función de la capacidad de absorción que
tiene la Organización.
8. Un nuevo Liderazgo
El papel del “líder carismático y enérgico” tradicional está siendo puesto en duda en
esta nueva Era del Conocimiento, donde es fundamental el compromiso de todas las personas
para garantizar la pervivencia de la Organización.
Como muestra, un botón. Allá por el siglo XVIII la fría realidad, más allá de las versiones
cinematográficas de Hollywood, es que el archiconocido General Custer se dedicaba a atacar y
saquear poblados indios desprotegidos masacrando todo lo que encontraba (incluidos mujeres
y niños) con un lógico gran éxito.Sin embargo, justo la noche antes de la también famosa
batalla de Little Rock, Custer, desoyendo completamente los consejos de sus asesores y
rastreadores que le avisaron repetidamente del enorme peligro y de lo absurdo de su decisión,
Custer decidió atacar un poblado indio en la que se había congregado la mayor concentración
de indios apaches de la Historia. El resultado coincide con las películas... murieron con las
botas puestas.
En la parte superior nos encontramos a la Alta Dirección que es quien detenta y acumula todo
el poder e información, genera estrategias, transmite órdenes y controla su cumplimiento. Su
contacto son los Mandos Intermedios ya que prácticamente no hay ninguno con el Personal
Base (salvo alguna reunión anual).
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En la parte inferior está el Personal de Base. Dada la distancia existente, complicada
por un complejo entramado de niveles jerárquicos intermedios, recibe órdenes muchas veces
inconexas, descoordinadas y contradictorias sin llegar a tener nunca la más mínima visión de
cuál es su importancia y aportación a la Estrategia y al éxito de la Compañía. Este Personal de
Base es quien realmente vive el día a día de la Compañía. Es quien se encuentra cada día con
el cliente, quien recibe sus quejas, quien ve claramente las imperfecciones de los procesos y
quien sufre la baja calidad de las infraestructuras humanas y tecnológicas.
Por fin, en posición sándwich y organizados en varios niveles jerárquicos más o menos
complejos y sofisticados, nos encontramos a los Mandos Intermedios. Su posición es siempre
complicada ya que tienen que satisfacer los deseos de sus respectivos superiores, sin muchas
veces entenderlos ni compartirlos, transmitiéndolos, a su vez, a escalones inferiores. Reciben
continuamente órdenes desde arriba y quejas desde abajo.
Frente a este cuadro, potencialmente tanto más peligroso cuanto mayores son los cambios en
el entorno y cuanto más importante es la orientación al cliente, en las Compañías pioneras está
triunfando un nuevo tipo de liderazgo. Es el “liderazgo participativo”. No hay un único líder o
pequeño grupo de líderes, sino que lo que se crea es una “cascada de liderazgo”.
Cada líder renuncia a ejercer poder para pasar a ejercer autoridad e influencia. No transmite
órdenes precisas sino directrices de comportamiento posibilitando que sus subordinados
puedan tomar las decisiones correctas dentro de su ámbito de autoridad/responsabilidad. Estos
nuevos líderes se preocupan realmente por las personas y las consideran poseedoras de
activos intangibles valiosos que hay que cultivar y aflorar. Se fomenta la comunicación, la
participación y la formación en un marco de mutuo respeto que a todos beneficia y que fomenta
el compromiso.
En este entorno, la Alta Dirección desempeña un papel clave. Son los impulsores y máximos
responsables de esta cascada de liderazgo fomentando a la vez una clara aproximación a la
realidad (“managing by walking around”), una coherencia en las actuaciones (“walk the talk”) y
un aplanamiento de la estructura organizativa (“flat
structures”). Bajan de su castillo y se mezclan con el pueblo. La mezcla es, sin duda, explosiva.
Herramientas de soporte y automatización La construcción de facilitadores que posibiliten y
simplifiquen la implantación del nuevo Modelo de Gestión es vital para el éxito final del
proyecto.
Uno de los facilitadores más potentes, es la puesta en marcha de una herramienta que permita
gestionar de forma automatizada todos los elementos básicos del Balanced Scorecard:
• Modelos Estratégicos.
• Indicadores.
• Metas.
• Evaluaciones.
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En este contexto, es evidente que no basta con una herramienta que recopile, organice
y gestione datos (al estilo de los DSS o EIS tradicionales), sino que tiene que contemplar un
soporte pleno de los elementos más avanzados del Balanced Scorecard. No obstante es
importante que la herramienta de soporte del Balanced Scorecard esté plenamente integrada
con el sistema de medición (Performace Measurement) de la Compañía con el fin de garantizar
la coherencia tanto de la información subyacente como de la gestión de la misma.
Por otra parte, a diferencia de los sistemas transaccionales tradicionales (de los cuales se
alimenta), las necesidades de información en este entorno no son instantáneas en tiempo real,
sino que más bien son el resultado de “cortes” predeterminados en el tiempo (mensual,
semanal, etc.).
Eso sí, las herramientas que soportan el Balanced Scorecard deben ser intuitivas, gráficas y
amigables, dado que sus usuarios deben considerarlas como una ayuda en su gestión
estratégica y no como una carga burocrática a la que hay que atender.
Sin embargo, a medida que la implantación avanza, se hace cada vez más patente la
necesidad de implantar un verdadero sistema de soporte con toda la funcionalidad. Es en ese
momento cuando se plantean la alternativa entre desarrollo propio y la implantación de un
software estándar. El desarrollo propio era la única solución cuando no había herramientas
estándares en el mercado y todavía lo es cuando se quiere hacer una adaptación muy
específica del modelo general.
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9. Conclusiones
En la actualidad podemos considerar al Balanced Scorecard como una metodología
excelente para la Implantación Efectiva de la Estrategia, lo que la convierte en una poderosa
diferencia competitiva para las Compañías que en muchas ocasiones sirve para marcar una
clara diferencia.
Por otra parte, debemos ver al Balanced Scorecard como un potente modelo de Gestión y
herramienta que sirve para potenciar y enfocar las capacidades estratégicas y directivas
existentes en la Organización pero de las que, por sí mismo, no es un sustituto. Es importante
considerar que la Implantación Estratégica es un proceso continuo en el que se debe ser
paciente y persistente a la vez dedicando una dosis considerable de compromiso y esfuerzo, y
en el que un apoyo externo experimentado se configura como elemento clave para una
implantación exitosa.
Sin embargo, la buena noticia es que el propio proceso de Implantación tiene un gran valor de
aprendizaje, alineamiento estratégico y reflexión en sí mismo, por lo que desde el principio van
obteniéndose importantes avances y resultados.
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