OS IMPACTOS DE UM PROJETO DE REESTRUTURAO DE ORGANOGRAMA SOBRE A ESTRUTURA DE PODER E CONFLITOS DE AGNCIAS BANCRIAS: UM ESTUDO DE CASO

AUTORES: JOS RENATO C. DE SOUZA Faculdade Cenecista de Sete Lagoas - CNEC zerenatosouza@uaivip.com.br LUIZ GUSTAVO CALDEIRA DE SOUZA Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo luiz.gustavo.souza@br.abnamro.com RESUMO O presente artigo teve como objetivo estabelecer um paralelo entre a metfora das organizaes como sistemas de governo e os obstculos encontrados na prtica dos funcionrios de uma grande instituio financeira nacional quando da aplicao de um projeto organizacional voltado adequao dos processos internos de atendimento s resolues do Pacto de Basilia, que foi assinado para estabelecer premissas internacionais de superviso dos processos bancrios. Buscou-se analisar os conceitos de Poder e Conflito, alm de explorar a metfora das organizaes como sistemas de governo de Morgan, como vis terico condutor da observao realizada nas agncias da instituio pesquisada, onde uma anlise das modificaes comportamentais dos funcionrios em relao nova estrutura de poder foi conduzida. O foco central da anlise a dificuldade encontrada pelos Gerentes da instituio em se adaptar nova dinmica poltica estabelecida. O estudo foi realizado para analisar, sob as teorias do poder, dos conflitos e das organizaes como sistemas polticos, os efeitos decorrentes das mudanas de regras institucionais que alteraram a dinmica de poder dentro das agncias bancrias da instituio estudada. Palavras-Chave: Poder, Conflito e Comportamento Poltico ABSTRACT The present article intends to draw a parallel between the metaphor of organizations as government systems and the obstacles faced by the employees of a big national banking institution in establishing an institutional project to conform their internal processes to the New Basel Capital Accord (Basel II), which was created to introduce new international guidelines for the supervision of banking processes This work searched to analyse the concepts of Power and Conflict, besides exploring the metaphor of the organizations as systems of government of Morgan, as conducting theoretical bias of the comment carried through in the agencies of the searched institution, where an analysis of the modifications of behavior of the employees in relation to the new

structure of being able was lead. The central focus of the analysis is the difficulty found for the Managers of the institution in if adapting to the new politics dynamics established. The purpose of the study is the analysis of the effects arising from changes in the institutional rules that altered the dynamics of power within the branches of the aforementioned banking company, considering the current theories about power, conflict, and organizations as political system. Keywords: Power, Conflict and Behavior Politician

INTRODUO As mudanas vivenciadas pelas organizaes podem se dar de modo mais ou menos spero, dependendo da forma escolhida para divulgao e implantao das mudanas, bem como de seus efeitos prticos na rotina diria da equipe. Este trabalho buscou analisar os efeitos encontrados nas equipes das agncias bancrias de uma grande instituio financeira do pas, em relao aos processos de relacionamento poltico, dinmica de poder e conflitos potenciais, quando da implementao da reestruturao do organograma necessria ao atendimento s resolues do Pacto de Basilia, assinado para estabelecer premissas internacionais de superviso dos processos bancrios. Entendo a organizao interna das agncias atravs da metfora de organizaes como sistemas polticos de MORGAN (1996) foram analisadas os impactos ocorridos na rotina das agncias, bem como os desafios que se estabelecem devido esta nova estrutura. 1. REVISO BIBLIOGRFICA 1.1. DO PODER NAS ORGANIZAES O termo poder vem ganhando um estranho vis de perversidade durante os anos. Para ROBBINS (2004) quem o detm [o poder] tenta negar isso, os que o desejam tentam no demonstrar e aqueles que o conseguem no gostam de falar sobre como conseguiram. Podemos acrescentar que os que o perdem, fingem no se importar, travando uma rdua luta interna para no perd-lo de fato ou para recuper-lo. Segundo WEBER (1971), poder significa toda oportunidade de impor sua prpria vontade, no interior de uma relao social, at mesmo contra resistncias, pouco importando em qu repouse tal oportunidade. Apesar de efetivamente no ser usual o discurso sobre o poder, fato que por ele verdadeiras batalhas so travadas dentro das organizaes, o que nos leva a analisar a semelhana entre estas e os sistemas de governo, fortemente baseados nas dinmicas de poder estabelecidas. Polticos lutam pelo poder! Gestores tambm! Ao mesmo tempo o poder oferece a quem o detm, uma percepo prazerosa e de embarao, provavelmente devido relao de dependncia que se estabelece como reao. Poder influncia, e a capacidade de influenciar um outro sujeito gera o surgimento de um processo de dependncia do indivduo influenciado em relao ao indivduo influenciador. Ao mesmo tempo plausvel se imaginar que o sentimento de desconforto relacionado ao poder se deva percepo de uma relao de hierarquia de classes. Deter o poder, define hierarquia e superioridade de algum tipo.

Na Figura 01, abaixo, buscou-se apresentar esta relao de poder e dependncia.

Figura 1: Poder e Dependncia

Fonte: Elaborao do Autor com base em ROBBINS (2004)

FRENCH e RAVEN (1959), YUKL e FALBE (1991) ROBBINS (2004) concordam entre si e classificam o poder, de acordo com suas bases, em 6 tipos: O Poder Coercitivo baseado no medo da punio a si ou a outros; O Poder de Recompensa baseado no interesse da troca de favores; O Poder de Direito baseado na legitimidade do cargo, funo e responsabilidades; O Poder do Talento baseado no respeito conquistado atravs da competncia; O Poder de Referncia baseado na identificao pessoal com o indivduo que detm o poder e; O Poder da Informao baseado na capacidade de obter, analisar e utilizar informaes em prol de determinado objetivo. 1.2. DO CONFLITO NAS ORGANIZAES Os conflitos dentro das organizaes so inevitveis. Este trabalho compreende o conceito de conflito baseado na premissa (ROBBINS, 2004) de que o conflito precisa necessariamente ser percebido pelas partes envolvidas para ser caracterizado enquanto conflito. Enquanto o objeto do conflito se mantm em posio apenas potencial, o conflito no se estabeleceu, pois as partes envolvidas ainda no o perceberam como obstculo a ser enfrentado. Os conflitos surgem devido s diferenas entre objetivos e expectativas das pessoas em relao a algo e o lado oposto da colaborao e da cooperao (CHIAVENATO, 1999). Nas organizaes os conflitos so oportunidades de crescimento e desenvolvimento e as teorias de Administrao de Conflitos em geral concordam com a estratgia de tornar mais evidentes os aspectos positivos dos conflitos experimentados pelo grupo, ao mesmo tempo que os aspectos negativos devem ser minimizados atravs de atuaes do diretivas.

1.3.DAS ORGANIZAES COMO SISTEMAS POLTICOS Segundo MORGAN (1996) as organizaes so fenmenos complexos, ambguos e paradoxais e que podem ser analisadas sob vrios aspectos. Para facilitar o processo de compreenso ele se utiliza de metforas que permitem lidar com essa complexidade, analisando a mesma situao sob vrias ticas e mltiplas perspectivas. Desta forma ele prope 8 diferente possibilidades de anlise: - Organizaes vistas como Mquinas; como Organismos; como Crebros; como Culturas; como Sistemas Polticos; como Prises Psquicas; como Fluxo e Transformao, e por fim, como Instrumentos de Dominao. Este estudo de caso se interessa em especial pela viso das Organizaes Como Sistemas Polticos, por compreender que a metfora mais adequada para a anlise do fenmeno proposto. Para MORGAN (1996) as organizaes podem ser compreendidas como sistemas polticos pela facilidade com que termos como autocracia, democracia, burocracia e tecnocracia, podem ser utilizados para descrever sua natureza. Conclui que na verdade ao classific-las desta forma estamos identificando a natureza precisa das relaes de poder ou governo da mesma. Tanto governos quanto organizaes estabelecem um sistemas de regras para criar e manter a ordem entre seus membros, podendo ser definidas 6 formas de governo poltico: AUTOCRACIA governo absoluto, poder sustentado por pequeno grupo; BUROCRACIA gesto exercida atravs da palavra escrita, governo pela lei; TECNOCRACIA gesto exercida atravs do uso do conhecimento; CO-GESTO gesto atravs da juno de foras opostas em prol de objetivos comuns; DEMOCRACIA REPRESENTATIVA gesto atravs de membros eleitos para representar seus eleitores; DEMOCRACIA DIRETA sistema onde todos tomam parte das decises e possuem o direito de governar. ROBBINS (2004) afirma que a poltica uma realidade na vida organizacional, j que a prpria convivncia de grupos distintos com interesses distintos seria fator gerador do aparecimento de conflitos potenciais em relao recursos ou processos. O comportamento poltico surge como meio de administrar as relaes, podendo ser legtimo a poltica normal do dia-a-dia ou ilegtimo comportamento poltico extremado que violaria as regras do jogo estabelecidas. Ainda segundo MORGAN (1996) a metfora do sistema poltico nos permite perceber as organizaes como redes de pessoas independentes, com interesses divergentes e que iro se agrupar de acordo com a conjuntura que se apresentar. ROBBINS (2004) tem um posicionamento semelhante ao inserir o termo coalizes, que seriam agrupamentos informais gerados pela busca de objetivos comuns, que surgem quando a fora do agrupamento se apresenta como ferramenta vivel na busca do foco comum. Para ROBBINS (2004) o comportamento poltico influenciado diretamente por alguns fatores individuais e organizacionais:

Quadro 01- Fatores Que Influenciam o Comportamento Poltico

Fatores Individuais - Elevada capacidade de auto-monitoramento; - Centro interno de controle; - Alta conformidade; - Investimento na organizao; - Alternativas percebidas de trabalho; - Expectativa de sucesso
Fonte: Compilao de ROBBINS (2004)

Fatores Organizacionais - Realocao de recursos; - Oportunidades de promoo; - Baixo nvel de confiana; - Ambigidade de papis; - Sistema de avaliao de desempenho pouco claro; - Processo decisrio democrtico; - Presses para alto desempenho;

O que podemos inferir que o comportamento poltico pode ser entendido como a expresso do poder de cada empregado da organizao, sendo traduzido em atuaes no diaa-dia e refletindo as regras impostas pela estrutura organizacional. Uma alterao nestas regras, com efetivas mudanas nas percepes de poder dos indivduos sobre seus prprios cargos inevitavelmente levaria a uma rearranjo poltico dentro da empresa. 2.CENRIO 2.1. DA INSTITUIO A histria da instituio bancria em foco, se iniciou em 1925. Inaugurado como uma cooperativa de crdito, posteriormente passou a atuar em todos os segmentos do mercado financeiro, j como banco de varejo. Foi pioneiro no lanamento de diversos produtos e servios bancrios, que na atualidade so utilizados e oferecidos por todas as instituies financeiras do pas. Seu crescimento foi caracterizado por fuses e aquisies e como conseqncia, por vrias vezes teve sua denominao alterada. No ano de 1998 foi incorporado uma grande instituio bancria internacional. Na ocasio, j era notado como uma das mais slidas e respeitadas instituies brasileiras, com cerca de 17.000 funcionrios e aproximadamente, 1400 agncias e escritrios. Sua nova estrutura mundial entrou em vigor em 2001, com os objetivos de aprimorar o atendimento aos clientes, atingindo posio de liderana em mercados selecionados, com conseqente gerao de valores aos seus acionistas. Ao ser incorporado em 1998, passou a possuir posio de destaque nos principais mercados financeiros do mundo, j que sua controladora atua em mais de 60 pases e um dos maiores bancos da Europa e dos Estados Unidos, alm de possuir uma histria de mais de 170 anos. No Brasil, a controladora iniciou suas atividades em 1917 atuando de forma mais efetiva em operaes de cmbio e comrcio exterior. 2.2. DAS EXIGNCIAS DO MERCADO E DA ESPECIALIZAO O mercado onde se encontram inseridas as instituies bancrias extremamente competitivo e os produtos e servios tm uma diferenciao mnima. As instituies financeiras, focadas no varejo, dependem cada vez mais de excelncia no atendimento a seus clientes. Saber a quem e quando oferecer um produto, um diferencial de extrema importncia. Prestar um servio eficaz e de qualidade inquestionvel valem pontos preciosos e diante deste cenrio, a concepo de funcionrios cada vez mais especializados ganhou fora na instituio.

2.3. DO PACTO DE BASILIA Em todas as naes, desenvolvidas ou no, as instituies financeiras vm se mostrando de maneira extremamente fragilizada e esta situao coloca em cheque a estabilidade financeira dos pases e da comunidade internacional. Em conseqncia, a necessidade de solidificar os sistemas financeiros se tornou uma preocupao recorrente. Diversas organizaes oficiais como o BIS - Banco de Compensaes Internacionais, o FMI Fundo Monetrio Internacional e o Banco Mundial, tm estudado formas de fortalecer a estabilidade financeira em todo o mundo, se mobilizando em prol de um objetivo chave - a manuteno da estabilidade e da confiana no sistema financeiro, mediante reduo do risco de perdas para depositantes e outros credores. O Pacto da Basilia (Basle Pact) foi arquitetado para estabelecer entendimentos referentes a contatos e colaboraes entre autoridades de pases de origem e de pases hospedeiros na superviso de bancos transnacionais. O pacto foi desenvolvido pelo comit da Basilia em colaborao com o Grupo Offshore de Supervisores Bancrios, sendo endossado por 130 pases participantes da Conferncia Internacional de Supervisores Bancrios. O pacto prev um conjunto abrangente de Princpios Essenciais para uma superviso bancria eficaz, que foram endossados pelos presidentes dos bancos centrais dos pases membros do G-10, tendo sido submetidos aos Ministros das Finanas dos paises do G-7 e do G-10, na esperana que este documento fosse um til mecanismo para a estabilidade financeira em todos os pases. Os Princpios Essenciais da Basilia compreendem 25 princpios bsicos, que referem-se a: Precondies Para Uma Superviso Bancria Eficaz Princpio 1 Autorizaes e Estrutura Princpios 2 a 5 Regulamentos e Requisitos Prudenciais - Princpios 6 a 15 Mtodos de Superviso Bancria Contnua Princpios 16 a 20 Para o desenvolvimento deste estudo de caso, a abordagem dos princpios foi restrita a apenas aqueles que foram diretamente relacionados ao projeto de reestruturao de organograma por qual passou a instituio bancria. 2.4. DEFINIES DO BANCO CENTRAL Para atender ao Pacto de Basilia, o Banco Central do Brasil gerou algumas diretrizes que deveriam ser seguidas pelas instituies financeiras do Pas. O projeto buscava exatamente atender a um plano operacional, onde o Princpio dos Quatro Olhos fosse implementado com a segregao de funes, verificaes cruzadas, duplo controle de ativos e assinaturas duplas. Em sntese, dentro das organizaes do sistema financeiro, quem fizesse uma operao no poderia mais aprova-la. Sempre haveria um segundo agente ciente dos riscos envolvidos naquela transao. Sobre o processo de autorizao de modificaes de estrutura em instituies bancrias, podemos retirar o seguinte trecho do site do BANCO CENTRAL DO BRASIL (2004):
(...) Plano Operacional, Sistemas de Controle e Organizao Interna - Um ponto a examinar durante o processo de licenciamento ou de autorizao de funcionamento, so as operaes e estratgias propostas pelo banco. O plano operacional deve descrever e analisar o segmento de mercado para o qual o banco deseja direcionar a maior parte de seus negcios e estabelecer uma estratgia para suas operaes. O pedido de autorizao deve descrever tambm como o banco ser organizado e

controlado internamente. O rgo de autorizao deve determinar se esses pontos so consistentes com a estratgia proposta e deve tambm determinar se polticas internas e procedimentos adequados foram desenvolvidos, assim como se foram alocados recursos suficientes. Isso inclui determinar que um gerenciamento corporativo apropriado ser adotado (uma estrutura gerencial com responsabilidades bem definidas, um conselho de diretores com capacidade de efetuar verificaes independentes na administrao, e funes de conformidade e de auditoria independentes) e que o Princpio dos Quatro Olhos ser obedecido (segregao das vrias funes, verificaes cruzadas, duplo controle de ativos, assinaturas duplas, etc.). essencial determinar que as estruturas legal e operacional no dificultaro a superviso, nem em bases individuais, nem de forma consolidada, e que o supervisor ter acesso adequado administrao e s informaes. Por essa razo, os supervisores no devem conceder autorizao de funcionamento a banco cuja diretoria se localize em rea fora de sua jurisdio, a no ser que se assegure que o supervisor ter acesso adequado administrao e s informaes (...)

Mudanas geralmente trazem a reboque resistncias e dificuldades de adaptao. Os profissionais da instituio financeira analisada vivenciaram este fato j que uma complexa mudana na estrutura da organizao, voltada ao atendimento das novas diretrizes, motivou uma srie de redefinies sobre antigos conceitos entranhados na cultura organizacional. Para adequar-se as exigncias do mercado e enquadrar-se aos Princpios da Basilia, foi implantado na instituio o projeto de reestruturao de organograma, que contemplava toda a estrutura da organizao, porm neste estudo de caso apenas as alteraes ocorridas dentro das agncias nos interessam, de modo prioritrio os impactos em relao nova diviso de poder vivenciada e os conseqentes conflitos inerentes ao processo. 3. A RESTRUTURAO DA INSTITUIO 3.1. DO PROJETO DE REESTRUTURAO DE ORGANOGRAMA O projeto se propunha como um novo conceito de gesto a ser implantado, como um objetivo central de incrementar o foco comercial no relacionamento com os clientes da organizao e, ao mesmo tempo, aumentar a produtividade e a eficincia, com a definio clara das responsabilidades de cada individuo dentro das agncias. Buscava liberar a equipe comercial para que pudesse estar focada exclusivamente no relacionamento com o cliente, retirando dos integrantes desta equipe toda a carga de trabalhos burocrticos. Em paralelo, a equipe operacional assumia todo o controle e execuo dos processos administrativos, passando a no ter nenhum tipo de relao profissional direta com a rea comercial. Com a implementao passou a vigorar uma nova estrutura organizacional, e as expectativas dos gestores da organizao era que esta nova estrutura viesse a permitir o aparecimento de sinergias de gesto e de um melhor alinhamento com os objetivos e metas do Banco, atravs da adequao da instituio s novas exigncias legais e realidades do mercado onde o atendimento exemplar ao cliente fator de sobrevivncia. Passou a circular dentro da organizao a noo de atendimento apresentada pelo vicepresidente comercial, que afirmava que quando o cliente estava totalmente satisfeito ele permanecia, ampliava o relacionamento com o banco e conseqentemente a rentabilidade crescia. Quando mais interao houver com o cliente, mais ser possvel conhec-lo e descobrir outros negcios potenciais. Com esta estrutura a Gesto Comercial da agncia continuava a cargo do Gerente Geral e a Gesto Operacional caberia ao Gerente Operacional, ou seja, o Gerente Geral e o Gerente Operacional passavam a no ter mais relao de hierarquia na agncia e se

transformaram em pares. Em resumo, o Gerente Geral vivenciou uma perda de poder dentro da agncia enquanto o Gerente Operacional vivenciou um ganho de poder. Alm de perder a influncia sobre todos os funcionrios que passaram a integrar a equipe operacional, o Gerente Geral passou a submeter-se ao duplo controle do Gerente Operacional. Quando da realizao de operaes comerciais, todo o processo de aprovao era feito pelo Gerente Geral e por sua equipe, porm a liberao do recurso passaria a ser feito pelo Gerente Operacional. Esta estrutura processual, caracterizava de modo absoluto o Princpio dos Quatro Olhos, [segregao de vrias funes, verificaes cruzadas, duplo controle de ativos, assinaturas duplas, etc.] Quem aprova, no libera a operao e quem libera, no aprova. Essa transferncia de poder, com divergncia de interesses [de um lado a rea operacional com seu foco nas operaes e suas normas institucionais e legais a serem seguidas, e de outro a rea comercial com seu foco na produo], so os aspectos mais relevantes das mudanas apresentadas, posto que como visto, todo o sistema poltico das agncias tambm seria alterado devido a reorganizao de poder e aos conflitos gerados por esta reorganizao. 3.2. DO ORGANOGRAMA DAS AGNCIAS ANTES DO PROJETO Antes da implementao do projeto de reestruturao, o organograma geral das agncias da instituio bancria era formado pela seguinte descrio de cargos abaixo, e a Figura 02 apresenta o organograma completo. GERENTE GERAL: Responsvel por todo andamento da agncia. Respondia pelas despesas e receitas. Dentro da autonomia da agncia, tinha poderes para aprovar e liberar todas as operaes comerciais e operacionais da unidade. Todos os funcionrios da agncia reportavam-se a ele. GERENTE OPERACIONAL: Responsvel pelo suporte ao Gerente Geral nas questes de ordem administrativa/operacional. GERENTES DE RELACIONAMENTO: Responsveis pelo relacionamento com os clientes, executando trabalhos de prospeco, conquista, e manuteno de clientela. [Atuao em segmentos divididos por faixa de renda no segmento pessoa fsica e faixa de faturamento no segmento pessoa jurdica]. PROCURADOR: Auxlio ao Gerente Operacional nas questes de operaes burocrticas e controle dos processos internos. SUB-GERENTE: Esforos concentrados no atendimento aos clientes, dando suporte aos Gerentes de Relacionamento nos atos de prospeco, conquista e manuteno da clientela. ESCRITURRIO-CAIXA: Concentrao total de esforos no atendimento ao cliente, com foco em processamento de documentos. ESCRITURRIO: Execuo de trabalhos burocrticos, sob superviso do Procurador. ATENDENTE: Trata-se de um estagirio, que tem a atribuio de orientar e direcionar a clientela para a utilizao dos meios alternativos de atendimento [caixas automticos, internet, etc].

Figura 2: Antigo Organograma das Agncias da Instituio Bancria.

Fonte: Elaborao do Autor

3.3. DO ORGANOGRAMA DAS AGNCIAS APS O PROJETO A Figura 03 apresenta como ficou o organograma de uma agncia da instituio bancria, aps a implementao do projeto de reestruturao.
Figura 3: Atual Organograma das Agncias da Instituio Bancria

Fonte: Materiais Institucionais

A diferena mais marcante pode ser encontrada na atuao do Gerente Geral e do Gerente Operacional. GERENTE GERAL: Responsvel pela atuao da equipe comercial da agncia. Suas aes esto diretamente ligadas atuao do Gerente Operacional que passa a atuar como seu par na lgica do Princpio dos Quatro Olhos. Somente os funcionrios da rea comercial da agncia se reportavam a ele.

GERENTE OPERACIONAL: Responsvel por toda a gesto operacional da agncia. Par do Gerente Geral na tomada de deciso. Todos os funcionrios da rea operacional da agncia se reportam a ele. 4. CONCLUSES VECCHIO (1997) alertava que as equipes que no participam do processo de tomada de deciso e no compreendem as determinaes dos gestores, no se desenvolvem na direo correta e no entendem os objetivos e as expectativas das organizaes. As instituies financeiras so regidas por uma enorme gama de leis e tratados nacionais e internacionais. Por tratar-se de um segmento que apesar de altamente lucrativo, bastante sensvel a crises, sejam estas crises de confiana ou econmicas, os bancos se resguardam por meio de infinitas normas, regras e polticas organizacionais severas. As agncias bancrias so clulas destas grandes organizaes e possuem vida prpria no que tange a sua organizao poltica. So pequenas organizaes inseridas em uma grande organizao. Essas clulas tambm so caracterizadas por sua formao baseada em grupos amplamente heterogneos, possuindo membros com objetivos e expectativas diferenciadas, ou seja, cada agncia nica, com suas especificidades e sistemas polticos prprios. Ao passar por uma reestruturao organizacional to intensa, marcada por uma forte transferncia de poder, os integrantes da dinmica poltica e do jogo de poder foram afetados de forma marcante, o que pode ser sentido em vrias unidades, onde os autores deste trabalho tiveram contato direto com os atores afetados. O que interessante ressaltar que apesar da especificidade de cada agncia, a problemtica advinda da mudana no tem sido muito diferenciada. O Conflito de Interesses surge como uma principais causas da manifestao de insatisfao dos membros envolvidos. Apesar de todo o marketing interno desenvolvido pela instituio para tratar e transmitir as mudanas como um benefcio aos funcionrios, acionistas e clientes, se tornou bastante evidente que os dois cargos mais envolvidos no processo de mudana apresentam forte dificuldade de assimilao. Os Gerentes Gerais e Operacionais esto vivenciando um momento de profundo desconforto. Dois interesses entraram em choque. Por um lado o interesse comercial, que o objetivo final da organizao, sendo representado pelo Gerente Geral que busca com sua equipe atingir os objetivos estabelecidos, cada vez maiores e mais desafiadores. De outro lado o interesse operacional, que consiste na anlise documental e correta formalizao das operaes comerciais, buscando evitar prejuzos financeiros por mau deferimento de crdito, fraudes e processos judiciais, representado pelo Gerente Operacional. Uma situao que pode ser explorada como exemplo, so os potenciais momentos quando, por algum motivo especfico, a operao comercial conduzida pelo Gerente Geral entre em desacordo com o posicionamento do Gerente Operacional, que passou a ter poderes de veto. Historicamente a palavra final seria do Gerente Geral, que ainda possui de maneira fortemente arraigada em sua atuao profissional toda a vivncia das relaes polticas que possua, relativa ao perodo anterior reestruturao do organograma. Porm, as alteraes colocam o Gerente Operacional anteriormente subordinado ao Gerente Geral, em posio de question-lo e at mesmo de decidir pela interrupo do procedimento comercial. J existem relatos de conflitos por desvio de funo, quando Gerentes Gerais retiraram funcionrios da rea operacional para a realizao de atividades comerciais sem a devida anuncia do Gerente Operacional. Uma outra amostra do processo de confuso interna, em relaes s novas normas e procedimentos da instituio pode ser encontrada no fato da Diretoria Comercial ainda se comunicar com os Gerentes Gerais pedindo a cobrana de produo, em relao a

determinado produto, copiando o comunicado aos Gerentes Operacionais, Procuradores e Caixas. Este fato gerou profundo desgaste junto Diretoria de Operaes, responsvel pela rea operacional, pois a atitude da Diretoria Comercial se apresentou na contra-mo da nova estrutura organizacional proposta. Neste ltimo exemplo fica evidente a profundidade das mudanas que esto ocorrendo. As razes culturais so muito profundas, levando at um Diretor Comercial a cometer tal equvoco. A idia do Gerente Geral como senhor absoluto de uma agncia est fortemente presente na cultura da organizao a mais de cinco dcadas. Os Gerentes Operacionais, apesar de terem sado ganhando politicamente com o novo organograma, tambm tm tido muitas dificuldades de adaptao. Controlar poderes recm adquiridos no fcil pois muito fcil se perder nas vrias posturas possveis em relao ele. URIS (1972), REDDIN (1977) e MINICUCCI (1995) trabalham de forma similar estilos e estruturas de liderana - autocracia, paternalismo, permissividade [Laissez-Faire], participativa [democrtica] - e recorrente na obras dos autores os desafios encontrados pelo lder em qualquer uma delas. Os donos do novo poder se deparam com momentos de total falta de base para optaram por atitudes condizentes e por vezes exageram em sua atuao [agressividade, autoritarismo, inflexibilidade] ou se abstm de atuar de acordo com sua nova posio poltica. Tambm para o Gerente Operacional, esto arraigados as bases anteriores de relacionamento, poltica e poder, onde o Gerente Geral assumia os desafios e os louros de um poder centralizado. Uma vez que parte deste poder formal vem para as mos do Gerente Operacional, preciso descobrir novas formas de atuao e meios para utiliz-lo de maneira adequada. Um dos fatores mais complicadores a falta de preparo para assumir o novo papel, posto que desde sempre seu posicionamento na organizao da agncia era amplamente limitado e nunca houvera um processo de capacitao voltado este momento de mudana em especfico. Alm disso, as alianas interpessoais, as redes e controle da organizao informal, o controle das fronteiras de atuao so elementos que no fazem parte do arsenal poltico do Gerente Operacional pois nunca foram necessrias como agora so. No de se estranhar que na populao de Gerentes Gerais possam ser encontrados de forma mais freqente indivduos politicamente mais hbeis do que no caso dos Gerentes Operacionais. Diversos fatores podem trazer luz a esta constatao. Um deles a maior proximidade dos Gerentes Gerais com pessoas do alto escalo da instituio bancria, alem de seu slido relacionamento comercial com os grandes clientes da agncia. Ao Gerente Operacional, desafiado neste novo momento poltico, cabe buscar caminhos de relacionamento menos rduos para obter excelncia na sua atuao. Cabe ao Gerente Geral compreender os novos desafios voltados ao seu cargo e ceder em relao s atividades que no fazem mais parte de sua atuao. Cabe instituio preparar os atores do processo de reformulao para que a transio possa ocorrer de forma parcimoniosa e efetiva, compreendendo a necessidade de administrar a relao de poder, os conflitos advindos, os egos envolvidos e as expectativas dos funcionrios.

5. BIBLIOGRAFIA BANCO CENTRAL DO BRASIL. Os Princpios Essenciais da Basilia Disponvel em http://www.bcb.gov.br/ftp/defis/basileia.pdf . Acesso em 25 out. de 2004 s 13:44. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 1999 MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada Administrao. 5. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1995 MORGAN, G. Imagens da Organizao. 9 ed. So Paulo: Editora Atlas, 1996 REDDIN, W.J. Eficcia Gerencial, So Paulo: Atlas, 1977. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004 URIS, A. Liderana. 5. ed. So Paulo: Ibrasa, 1972 VECCHIO, R.P. Leadership: Understanding the dynamics of power and influence in organizations. Notre Dame: University of Notre Dame Press, 1997 WEBER, M., Ensaios de Sociologia. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1971. YUKL, G. ; FALBE, C.M. Importance of different power sources in downward and lateral relations. Journal of Applied Psychology, Berkeley, Vol.76, pp. 416-423. 1991