TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Estratgicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organizacin. Las decisiones estratgicas son las que definen el futuro de las empresas y las organizaciones. Tpicamente estas decisiones requiere comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a obtener son inciertos y se conocern aos despus de que se tom la decisin. En muchos casos la empresa est abordando por primera vez una decisin de un tipo particular, as que no hay mucha experiencia de que echar mano. An si la hubiera, las decisiones estratgicas son acerca del futuro no inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre de ser muy diferentes al pasado. Las decisiones estratgicas requieren una evaluacin que incluya las particularidades, tal vez irrepetibles, de la situacin que se enfrenta, y ser analizadas con una metodologa slida que permita invertir con confianza recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todava ms valiosos. Consultora en Decisiones puede proveer el conocimiento y experiencia que le d solidez a sus decisiones estratgicas. Las decisiones tcticas Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles). Las decisiones operativas Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

Programadas: Encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes, son repetitivas. Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. No programadas: Corresponde a la direccin superior, a la alta gerencia. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. Son poco estructuradas, de tipo discrecional. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer. En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos.

La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

Importancia y limitaciones en la toma de decisiones racional.
La toma de decisiones es la esencia de la planeacin. El proceso de la toma de decisiones puede concebirse como: 1) establecimiento de premisas 2) identificaciones de alternativas 3) evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4) eleccin de una alternativa, esto es una toma de decisin.

Racionalidad en la toma de decisiones

Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. Pero aqu nos preguntamos Que es racional?, o cundo una persona piensa o decide racionalmente? Las personas que deciden o actan racionalmente buscan el cumplimiento de un objetivo que es imposible de realizar sin acciones. Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de los diferentes acciones que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, as como tener la informacin y la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la mas eficaz para el cumplimiento de la meta. En la administracin no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta Primero: ya que siempre tomamos decisiones del futuro, y tiene un alto grado de incertidumbre. Y en segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difcil, y mas cuando esto implica llevar a cabo algo que nunca se ha hecho.

Racionalidad limitada o acotada

La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. En la racionalidad limitada, los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad. Las caractersticas de la racionalidad limitada son: Toda eleccin se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. Imperfeccin del conocimiento de hechos futuros. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. En el proceso de eleccin existen variables no controlables y desconocidas, pero que tienen relevancia en el problema. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. La racionalidad limitada hace que la mayora de las decisiones que se adopten se harn con vistas a alternativas satisfactorias y no ptimas.

Todo administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. Esto quiere decir: las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbres restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone ser absolutamente racional. En ocasiones cuando evaluamos una alternativa existe deseo de seguridad y proteccin, y esto tambin hace que interfiera en su inters de buscar la mejor solucin. Herbert Simon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Hay que buscar las ms satisfacientes

Pasos de la toma de decisiones: Bsqueda de alternativas

Suponiendo que ya sabemos cuales son nuestras metas, y un acuerdo sobre las premisas de planeacin, el siguiente paso en la toma de decisiones es el desarrollo de las alternativas, siempre existen varias alternativas para resolver algo, si solamente tenemos una forma, es muy obvio que no hemos pensado lo suficiente pasar sacar ms alternativas La capacidad de buscar tantas alternativas es tan importante como la capacidad de elegir la mejor. Y a veces elegimos demasiadas que los administradores necesitan ayuda para estudiar cada una, aqu es donde se halla en el concepto de factor limitante Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio de factor limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se debe identificar y trascender los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas Una vez determinada las alternativas el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Factores cuantitativos y cualitativos

Es probable que al compara las alternativas se piense solamente en factores cuantitativos (factores que pueden medirse en nmeros), pero para el xito del proyecto tambin debe considerarse los factores cualitativos o intangibles (aquellos difcil de medir numricamente), como la calidad de las relaciones laborales o la comunicacin. Para evaluar y compara los factores intangibles para una toma de decisin, los administradores deben comenzar por la identificacin de esos factores, luego ver despus si le podemos poner una medida cuantificable. En caso de que no se pueda clasificarlos en orden de importancia, compara su influencia con los factores cuantitativos y llegar finalmente a una decisin.

Anlisis marginal

Para evaluar alternativas tambin se utiliza tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales.

Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos adicionales son mayores a sus costos adicionales = se obtendrn mayores utilidades si se produce + Si los ingresos adicionales son inferiores a sus costos adicionales = se obtendrn mayores utilidades si se produce -Lo mismo se puede aplicar a otras reas no solo de utilidades por ejemplo: La comparacin de insumos adicionales de una maquina con los productos adicionales si esto se iguala quiere decir que la maquina esta trabajando con la mxima eficiencia.

Anlisis de costo- beneficio

Es otra versin o variante del anlisis marginal es el anlisis de costo beneficio. El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Esto quiere decir, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo. Esta es una tcnica para la eleccin del mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades. En ocasiones los objetivos no cuantificables pueden someterse con medidas de eficacia muy especfica. Por ejemplo. Una compaa puede medir la efectividad de un programa de la moral de los empleados, mediante factores verificables como el movimiento de personal, el ausentismo y el volumen de conflictos obrero-patronales. La caracterstica del anlisis costo-beneficio se fija en los resultados finales, su contribucin a los beneficios de cada alternativa contra sus costos.

Caractersticas del anlisis costo- beneficio

Aunque una decisin tomada con el anlisis de costo-beneficio son los mismos pasos de toda decisin de planeacin, esta tiene principales caractersticas: 1. Los objetivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y habitualmente son imprecisos. 2. Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias generales para el cumplimiento de ellas. 3. Las medidas de eficacia deben de ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos mas precisos posible, aunque es probable que algunas no se puedan cuantificar 4. En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. 5. En las normas de decisin, claramente definidas aunque no tan especificas como los costos o las utilidades, puede mencionarse por ejemplo, el cumplimiento de cierto objetivo al menos costo, su cumplimiento con los recursos disponibles.

Seleccin de una alternativa

Cmo seleccionar una alternativa? Los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos: 1) 2) 3) experiencia experimentacin investigacin y anlisis

Experiencia.- Tantos los xitos como los fracasos que se han cometido son guas para el futuro, nada ensea mas que la experiencia. Experimentacin.- es probar una alternativa y ver que ocurre, es la nica manera en que se puede estar seguro de cmo funciona algo sin embargo, tambin existe cierta incertidumbre debido a que no sabemos si las condiciones actuales sean las mismas en el futuro. Esta es la ms costosa. Investigacin y anlisis.- este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo, ver la relacin de las variables, los limitantes y premisas mas criticas que influyen en la meta deseada. Lo que se hace es dividir el problema en componentes y estudiar los factores cualitativos y cuantitativos que lo afectan. Este mtodo es el menos costoso

Alternativas para la Toma de Decisin

Alternativas de toma de decisin a nivel nacional En primer trmino, es necesario identificar el papel que la Constitucin o la ley electoral le confieren al organismo electoral a nivel nacional. La ley bien puede establecer con todo detalle el papel y responsabilidades del organismo nacional. Los distintos tipos de organismos electorales, as como sus funciones y las implicaciones presupuestales correspondiente son considerados en Organismos Regionales y Locales. Puede suceder que el rol del organismo nacional sea el de manejar asuntos de alto nivel, mientras que al organismo regional le corresponda definir asuntos dentro de su jurisdiccin. Por ejemplo, el tratamiento de los alegatos de fraude puede ser atendido por el organismo nacional, quien recibira la informacin del organismo regional.

Las responsabilidades del organismo nacional pueden incluir:

Registro de partidos polticos y/o coaliciones. Manejo de todos los asuntos relativos a las nominaciones para elecciones parlamentarias y presidenciales Recibir y resolver quejas acerca del nombramiento de integrantes de los organismos electorales a nivel regional Proveer capacitacin a todos los miembros del organismo nacional para asegurar que comprendan plenamente su papel y atribuciones Organizar programas de capacitacin para los organismo regionales Distribuir tiempos de transmisin Supervisar asuntos de transmisin Integrar los resultados de las regiones y declarar los resultados nacionales finales Resolver las disputas, quejas e impugnaciones electorales nivel nacional Conocer de las impugnaciones y resolver las disputas de todos los asuntos ocurridos a nivel regional Resolver todos los alegatos de fraude, corrupcin y otros delitos electorales ocurridos a nivel regional o que le sean reportados directamente Supervisar la produccin de las listas de electores Organizar la produccin, almacenamiento y distribucin de las papeletas de votacin Acreditar a los observadores nacionales e internacionales

Alternativas de toma de decisin a nivel regional De igual forma, es necesario identificar como concibe la Constitucin o la ley electoral a los organismos regionales. En este sentido, se sugiere considerar las siguientes responsabilidades:

Recibir las postulaciones para transmitirlas al organismo nacional Conocer y resolver las quejas e impugnaciones sobre nombramientos para los organismos locales Organizar programas de capacitacin para los organismos locales Resolver conflictos, impugnaciones y quejas relativas a su jurisdiccin Resolver impugnaciones sobre las listas de electores a nivel local Delimitar los distritos dentro de su jurisdiccin y resolver las objeciones Recibir resultados electorales de los organismos locales e integrar los resultados finales de la regin para transmitirlos al organismo nacional Remitir los alegatos de fraude, corrupcin y otros delitos electorales a nivel nacional

Alternativas de toma de decisin a nivel local La funcin contemplada por la constitucin o la ley electoral puede incluir responsabilidades como las siguientes:

Recibir las listas de electores de la autoridad responsable de su integracin Conducir la votacin durante la jornada electoral Organizar el escrutinio de votos y remitirlo al organismo regional

Al final de cuentas, es posible asignar diferentes responsabilidades a cada uno de los organismos electorales. Sin embargo, se necesita dejar muy claro qu organismo es responsable de cada parte del proceso electoral. Por ejemplo, el proceso de postulacin puede ser fcilmente manejado a nivel regional. Todo lo relativo a capacitacin puede ser responsabilidad del organismo nacional o cada nivel puede ser responsable de su propia capacitacin. No hay una solucin nica. Las distintas circunstancias prevalecientes en el pas determinarn la construccin del modelo.

HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH Administracin una Perspectiva Global McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edicin, 1999. http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.html http://www.elergonomista.com/16oct00.html