Arquitectura empresarial

La arquitectura empresarial describe a la empresa como una estructura coherente. La arquitectura documenta el estado actual de la organizacin, el estado deseado y la brecha entre ambos. El modelo de arquitectura de sistemas no debe ser visto como una cpsula. Las caractersticas de la arquitectura deben haber sido consecuencia de un anlisis del negocio del cual se partir para determinar la Estrategia de Sistemas. Estrategia de Sistemas La estrategia sistemas emplea cuatro perspectivas para disminuir la brecha entre las necesidades de la empresa y la tecnologa. Estas perspectivas describen los procesos necesarios para alcanzar las metas corporativas.

Negocio. Informacin. Aplicaciones. Tecnologa.

Cada perspectiva describe el estado actual, el estado futuro y la brecha entre ambos. La meta es tomar decisiones estratgicas efectivas en el rea de informacin tecnolgica. Es importante no perder de vista que la tecnologa es slo un subsistema del sistema conocido como negocio. Es de suma importancia que la direccin general coordine todos los factores y recursos que intervienen en el sistema. El grado de xito ser logrado en la medida que estos factores y recursos interacten adecuadamente. Como todo proceso, la estrategia de sistemas puede ser medida y controlada, la mejora en el proceso de implementacin de soluciones para el negocio es uno de los beneficios de ver la estrategia como un flujo o proceso. Al final se tiene una base de procesos para la parte tecnolgica de esta manera el conocimiento se incorpora al negocio. Con esta metodologa se cumple la meta de alinear la tecnologa a las necesidades del negocio.

El ERP de SAP: R/3

El mercado ofrece a las empresas opciones que varan no slo en precio sino en integracin, plataformas soportadas y funcionalidad. Antes de iniciar el proceso de seleccin es muy importante que la empresa tenga muy claro el objetivo por el cual est implantando un ERP y responda las siguientes preguntas: Cul es el resultado que se espera? De cunto tiempo dispone la empresa para alcanzar dicho objetivo? Quines en la empresa conocen ms a fondo los procesos? Quines poseen la autoridad para modificar los procesos de uno u otro departamento?

Entre los ERP ms conocidos se encuentran: JD Edwards (Estados Unidos), Baan (Holanda), Oracle (Estados Unidos) y R/3 (Alemania). Este ltimo es ms conocido por el nombre de la compaa que lo produce: SAP. SAP se funda en los aos 70. Su nombre se forma con las siglas en alemn: Sistemas, Aplicaciones y Procesamiento de datos. Actualmente ocupa el tercer lugar de ventas a nivel mundial, aunque es el ms conocido. El primer producto que SAP desarroll, fue comercializado bajo el nombre R/2. El dos significa los niveles en los que se implantaba el sistema: 1) servidor 2) cliente. El sistema junto con la base de datos (conteniendo la informacin generada por los procesos de la empresa) se encontraban instalados en una computadora central o servidor, mientras que los usuarios se conectaban al sistema utilizando un programa especial en sus computadoras personales, las cuales se vinculaban al servidor por medio de una red. Ese programa especial se denomina cliente, como se cita en www.service.sap.com Siguiendo la evolucin normal de cualquier sistema y atendiendo a las necesidades de sus clientes, en la dcada de los 80, el R/2 se mejora para dar como resultado el R/3; el nmero 3, indicativo de que ahora el sistema opera en tres niveles o capas: 1) servidor de base de datos, 2) servidor de aplicacin (donde residir el programa exclusivamente) y 3) cliente. Particular al caso de SAP, esta empresa cuenta con una red de soporte tcnico o helpdesk con presencia internacional y jerarquizada en tres niveles: nivel local, es aquel localizado en el mismo pas que el cliente y tiene un horario limitado; nivel regional, atendiendo a varios equipos de soporte de nivel local y ofreciendo servicio donde el primer nivel no existe. Aunque su horario tambin es limitado, en conjunto, por su ubicacin geogrfica, ofrecen servicio las 24 horas. Por ltimo se encuentra el soporte a nivel desarrollo que es directamente el equipo de personas involucradas con el desarrollo y modificaciones a R/3.

Soporte Local - Mxico, Canad, Colombia

Soporte Regional (en Amrica) - Mxico y Centroamrica (ubicado en Ciudad de Mxico), Amricas (ubicado en Foster City, Estados Unidos pero que proporciona soporte a toda Amrica), Asia (ubicado en Singapur), Andina (ubicada originalmente en Venezuela pero se encuentra en proceso de mudarse a Puerto Rico) y Argentina (para el cono Sur).

Soporte Desarrollo - Alemania.

Existen varias prioridades para clasificar los diferentes problemas que se presentan en la implementacin y en la operacin de R/3, dependiendo del dao que representen, as, un problema de prioridad media podra paralizar una parte de un proceso que puede efectuarse de otra manera mientras que un problema de prioridad muy alta (o prioridad 1) paraliza la operacin, por lo que la empresa deja de producir e incurre en prdidas financieras. En estos casos, el soporte se efecta en los centros regionales y el de desarrollo y cuenta con atencin las 24 horas del da, incluyendo fines de semana y das festivos. Adems de una estructura robusta de soporte, es importante mencionar la modularidad del sistema. A menudo una empresa est interesada en implementar todos los mdulos para poder controlar la totalidad de sus procesos, resultando en un cambio que debe planificarse en varias etapas. Lo ms comn es implementar los mdulos bsicos en una primera etapa y continuar (en una segunda etapa) con la adicin del rea de recursos humanos, que incluye el control de la nmina. Los mdulos bsicos son: SD (Sales & Distribution) que representa la fuerza de ventas desde el momento que se genera un pedido e incluye la planificacin de la distribucin del producto, MM (Material Management) que se encarga del manejo de los inventarios. Aunque este mdulo abarca parte del manejo de almacenes, plantas de produccin y la produccin en s, existen submdulos especializados para tal efecto: WM (Warehouse Management), PM (Plant Management) y PP (Production Planning) respectivamente. FI (Finance), CO (Controlling) y TR (Treasury) forman la estructura financiera, de costos y tesorera respectivamente. Asimismo, por la parte tecnolgica se encuentran el mdulo Basis y el mdulo de Desarrollo (tambin denominado ABAP). El mdulo Basis (o base como se le denomina con frecuencia) se encarga de asegurar el funcionamiento adecuado por parte del sistema, logrando la simbiosis de equipo, sistema operativo, aplicacin, base de datos, redes y clientes. R/3 se instala en un ambiente distribuido, es decir, se instala tres veces en uno o ms servidores, de manera que se tengan ambientes dedicados a una funcin. As, se tiene una instalacin dedicada al desarrollo y configuracin de la funcionalidad (DEV), otro para probar la interaccin de una configuracin con los dems mdulos (QAS). A su vez, este ambiente puede ser utilizado para proporcionar entrenamiento. El tercer ambiente es el de produccin (PRD) donde se plasma la operacin de la empresa, ya que contiene informacin real y en vivo. Una mala administracin de este servidor o bien la negligencia en cuanto la seguridad pertinente a este ambiente puede ocasionar prdida de informacin, retraso en la operacin y prdidas financieras, por ello, la administracin de los cambios que se realizan a travs de los ambientes es de vital importancia. A pesar de que R/3 es un sistema bastante completo, y que como principio bsico es la empresa la que debe adaptarse al sistema y no viceversa, en ocasiones es necesario expandir la funcionalidad provista a un nivel no contenido por el sistema e inclusive a veces se requiere la creacin de nueva funcionalidad. R/3 provee los medios para que lo anterior suceda, ya que incluye su propio lenguaje de programacin, denominado ABAP/4. Para

modificar o crear nuevos subprogramas dentro de R/3 es necesario no slo el conocimiento tcnico, sino una licencia otorgada por SAP, denominada llave de desarrollador sin la que cualquier esfuerzo de modificacin resulta en vano (www.service.sap.com) Adicional a los mdulos de funcionalidad, SAP provee Soluciones de Industria o IS (Industry Solutions), es decir, mdulos externos especializados a una industria especfica, tales como IS-OIL para empresas petroleras, ISUtilities para empresas proveedoras de servicios bsicos como agua y energa elctrica, IS-Retail para ventas al detalle IS-Media para medios masivos como peridicos, televisoras y emisoras de radio. (www. sap.com)

El costo de implementar SAP

La implementacin de SAP R/3 comprende los siguientes costos (Welti, 1999):

Costo del Hardware Costo del software (R/3) Costo de software no-SAP (sistema operativo, software de respaldo) y hardware adicional (equipo de lectura de cdigo de barras). Costo de la Implementacin de procesos Costo de entrenamiento de los operadores Costo de mantenimiento del sistema Costo de oportunidad por fallas de sistema. Costo de actualizacin peridica del sistema.

Costo de Hardware: SAP R/3 requiere de un equipo de cmputo adecuado para poder funcionar, esto implica servidores poderosos y buenas estaciones de trabajo. Entre las marcas de hardware que SAP considera partners o socios de negocios, se encuentran: COMPAQ, IBM, HP y SUN. Costo de Software: SAP R/3 software est patentado y nicamente se adquiere a travs de SAP Alemania. Al momento de adquirirlo, se especifica la versin, qu mdulos se implantarn y el nmero de licencias necesarias. Costo de hardware y software adicional En ocasiones es necesario comprar algn software adicional como por ejemplo una herramienta para controlar mejor un proceso y adaptarlo a SAP, o comprar algn hardware adicional como sera una pistola lectora de cdigo de barras. Costo de la implementacin de los procesos: Este costo consiste en: Costo de ayuda experta

Costo de suplir al personal de la empresa que se encuentre dedicado al 100% en el proyecto Costo de distraer personal de la empresa para trabajar con los expertos en sesiones espordicas. Capacitacin del personal. Pruebas del sistema Documentacin Costo de capacitacin: El costo de capacitacin es elevado en el perodo de implementacin del programa, y debe ser simultneo, ms an la capacitacin debe continuar an despus del perodo de implementacin. Costo de mantenimiento: El sistema requiere mantenimiento y es necesario personal capacitado para este fin de lo contrario se corre el riesgo de detener la operacin por un perodo de tiempo prolongado. Costo de oportunidad por fallas del sistema Por ser un sistema integrado, una falla en el sistema no permitir la operacin normal, provocando prdidas probables en ventas o en otros procesos de la empresa Costo de actualizaciones peridicas del sistema SAP es un sistema en evolucin constante por lo que para poder obtener los mximos beneficios es necesario contar con todas las actualizaciones

Implementacin de SAP
Una implementacin ser ms complicada a medida que el conjunto de gente que est involucrada no est convencida de que la labor que desempea resultar en un beneficio comn, mientras menos habilidad tengan, y su disposicin al trabajar en equipo. Antes de iniciar un proyecto, es importante crear dos equipos: el equipo de implementacin que estar formado por 1) usuarios expertos es decir, gente que tiene conocimiento a profundidad de los procesos de su rea, 2) jefes de mdulo, cuyo cargo les permite tomar decisiones en relacin con cambios en los procesos de un departamento dado. El segundo equipo es el equipo de administracin del cambio (que suele integrarse de personal del departamento de recursos humanos o relaciones industriales) que transmita lo que est sucediendo, cambios y decisiones que se tomen, as como tambin deben ser catalizadores del cambio, logrando la participacin de los empleados en las actividades necesarias para la implementacin (como recoleccin de la informacin, pruebas de proceso, entrenamiento y puesta en marcha). El objetivo para el cual este departamento debe trabajar es para lograr que la operacin del ERP que se ha escogido se logre de manera exitosa en el tiempo designado. No slo se encargarn de integrar a los empleados sino tambin al equipo de implementacin. Lo anterior se logra con actividades de integracin, boletines y encuestas por citar algunos medios.

El concepto trabajo en equipo es sumamente importante. Los departamentos de las empresas antes de un ERP tienden a ser autnomos y por ende, celosos de su informacin, sin embargo, la visin del ERP de ver a una empresa como una serie de procesos que comparten recursos hace necesaria la participacin grupal y la buena comunicacin interdepartamental. Una vez establecidos los resultados esperados y creados los equipos correspondientes, es prudente solicitar una presentacin por parte de las empresas que se encargaran de realizar la implementacin. Es muy importante sealar que si bien las compaas fabricantes de los distintos ERP comercializa a su vez dichos sistemas, tambin existen compaas consultoras (que por lo general tienen convenio con uno o varios fabricantes) que cuentan con consultores certificados en uno o ms productos. Las ventajas de escoger directamente al fabricante del producto parecen obvias: se percibe mayor seguridad y una implementacin ms rpida debido a que si ellos lo fabricaron, conocen perfectamente el producto; sin embargo, el producto no lo es todo y debe colocarse en un servidor de una marca determinada (Sun, HP, Compaq, etc.), al cual debe acoplarse un sistema de base de datos determinado (Informix, Oracle, SQL Server, Adabas, etc.) que pueda ejecutarse adems en un sistema operativo dado (Windows 2000, Solaris, Linux, AS/400 etc.). Esos tres elementos se escogen de acuerdo con las polticas o preferencias del cliente, ya que de hecho, es poltica de los proveedores de ERP no recomendar una plataforma especfica, para evitar favorecer a un proveedor en especial. Algunos proveedores de equipo, tales como HP y Compaq realizan tambin implementaciones ERP, con la ventaja del respaldo del equipo que adquieren, que usualmente representa una inversin demasiado costosa para no ser tomada en cuenta. Una vez realizada la presentacin de los distintos ERP a considerar y seleccionado el proveedor encargado de la implementacin, debe determinarse el alcance del proyecto y si ste suceder en etapas. Despus de sto, el equipo de implementacin se dividir en los diferentes mdulos que vayan a implementarse. Al equipo de personas encargadas del rea de desarrollo y tecnologa se le llama Equipo de Tecnologa y al equipo de personas encargados de los procesos operativos se le llama Equipo Funcional. Estos dos equipos, junto con el equipo de administracin del cambio (del cual se ha hablado anteriormente) quedan bajo la responsabilidad de un Administrador del Proyecto, quien se encargar de informar a los directores de los diversos departamentos de la empresa, de los avances del proyecto. El proveedor de consultora, es decir, la empresa encargada de la implementacin del sistema crear un equipo con una estructura equivalente a la de su cliente, aunque no tan numerosa. Hay un alto porcentaje de empresas que no terminan su implementacin a tiempo o bien que no obtienen los resultados esperados. Esto se debe a:

Falta de un equipo de administracin del cambio. Una idea errnea es que el crear este equipo es intil, sin embargo su misin es muy clara:

ser catalizadores para que los empleados se mantengan informados, participen en las actividades que se requieran y que la transicin se realice de la manera ms sutil posible.

Falta de comunicacin con todos los niveles del organigrama. Dado que los usuarios de un ERP se colocan a diferentes niveles de la jerarqua organizacional, es importante que todos estn enterados de los nuevos procesos y polticas. La falta de comunicacin genera incertidumbre en los empleados y ansiedad, hacindolos pensar que el no estar al tanto significa no ser partcipe del proyecto y por consecuencia, les presenta la posibilidad de abandonar la empresa.

Falta de capacitacin suficiente. Si bien un ERP puede implantarse en cualquier empresa sin importar su tamao ni giro, es de esperarse que a mayor cantidad de empleados, mayor es la complejidad de la transicin de la tecnologa actual (que a veces es inexistente) a una implementacin de este tipo, por lo cual es muy importante tener una buena estrategia de capacitacin. Por lo general, se asigna a un grupo de personas en mandos medios para ser capacitados por el equipo de implementacin (que son los que tienen todo el conocimiento de cmo se haca y cmo se hace ahora). De esa manera, se garantiza que la capacitacin se realice en grupos pequeos y se extienda de manera rpida..

Pobre dimensionamiento de equipo. Un problema comn es la falta de orientacin por parte de la compaa implementadora con respecto a la carga que representa para el servidor, el uso del sistema. Con frecuencia, la empresa inicia pensando en hacer accesible el ERP a un nmero limitado de usuarios y con base en esto se efecta un clculo de los recursos (dimensionamiento) del equipo de cmputo a utilizarse, cuando en la realidad el sistema debe ser accesado por un nmero mayor de usuarios. Como consecuencia el sistema se vuelve lento y causa descontento, entre los usuarios por la aparente ineficiencia del nuevo sistema y en la gerencia al no ver los resultados que ellos esperaban ante la magnitud de la inversin que represent la implementacin.

Conclusiones
Como conclusin, el objetivo primordial de un ERP es proporcionar informacin oportuna, veraz y confiable que pueda ser utilizada para una planeacin estratgica. Existen varios ERP en el mercado, sin embargo no todos se adaptan a las necesidades de la empresa, por lo cual ser necesario

tener un conocimiento amplio de la misma para determinar cul es el ERP que le conviene. SAP cuenta con ms de 9,000 instalaciones en todo el mundo en empresas con diferentes actividades tanto del sector pblico como privado. Para la seleccin adecuada del ERP es necesario definir una arquitectura de sistemas y del entorno interno y externo de la empresa. Para el conocimiento interno de la empresa es de gran utilidad un diagnstico organizacional y la evaluacin de los procesos actuales, as como las necesidades futuras. Se deben de considerar los costos de adquirir un ERP, evaluar adecuadamente la inversin y los beneficios que se obtendrn de sta. Sobre la autora: Es licenciada en Informtica por la Universidad del Mayab en la ciudad de Mrida, Yucatn con grado de Maestra en Administracin por la Universidad Autnoma de Yucatn. Se ha desarrollado como gerente de sistemas tanto en la iniciativa privada como pblica y tambin como gerente administrativo y gerente general de pequeas empresas de giros diversos. Actualmente es profesor de planta en la Universidad del Mayab, en la Facultad de Economa y Negocios.