MANUAIS COMPACTOS DE GESTO N 14

Controle Interno e desempenho organizacional

Ncleo Solues Contbeis Ltda Belo Horizonte Outubro/2008

Contedo 1. Introduo 2. O processo administrativo 3. Controle: finalidade e processo

4. Objetivos do controle interno

5. Tipos de controle organizacional 6. Princpios fundamentais do controle interno

7. Montagem de um sistema preventivo de controle atravs de

indicadores financeiros
8. Controle interno e modelo de avaliao da organizao

1. Introduo (a que?)

Ests brincando Mr. Feynman?

(Dcio Guimares de Moura Cefet/MG, baseado no livro de Feynman, R.P., Ed. Gradiva, Lisboa, 1988). Sobre as caractersticas bsicas do ensino das disciplinas cientficas no Brasil, sobre o ensino da Fsica, em particular, um comentrio, j famoso, que nos parece contundente e, ao mesmo tempo, uma advertncia importante, foi apresentado pelo fsico norte-americano R. P. Feynman (prmio Nobel em 1965), que esteve temporariamente no Brasil, no incio da dcada de 50, lecionando para alunos de cursos de graduao de Fsica, no Rio de Janeiro. Apesar de passados muitos anos, muitos dos elementos assinados por Feynman, em seu livro Surely Youre Joking, Mr. Feynman!, relativos a caractersticas da educao brasileira, no parecem haver mudado substancialmente at hoje. Feynman refere-se ao fenmeno muito estranho que ele observara na formao dos alunos brasileiros que apresentavam uma aprendizagem puramente memrica dos temas estudados, sem a menor compreenso do significado e da associao do aprendido com a realidade. Ele descreve sua experincia tratando do tema luz polarizada com alunos da universidade, quando, ento, ele lhes distribuiu algumas tirar de polarides. Ele se refere ao modo como os alunos sabiam as frmulas mais complicadas sobre polarizao da luz, mas no conseguiam reconhecer a polarizao quando ela estava ocorrendo diante de seus olhos, no conseguiam associar ou usar aquilo que possuam na memria nas situaes reais e prticas que ele lhes apresentava (ele propunha, dentre outras coisas, a observao da luz solar e as sua reflexo nas guas da baa da Guanabara, que podiam ser vistas da sala de aulas). Feynman chegou a afirmar: Depois de muita investigao descobri finalmente que os estudantes tinham decorado tudo, mas no sabiam o significado de nada; estava tudo completamente decorado e, no entanto nada tinha sido traduzido para palavras com significado. Feynman se refere outra experincia com um estudante absolutamente fantstico pela forma brilhante como conseguia responder as perguntas que lhe eram formuladas num exame oral, do tipo: O que o diamagnetismo?; O que acontece luz quando ela atravessa, formando um ngulo, uma placa de material com determinada espessura e um certo ndice de refrao?. O estudante demonstrava tambm saber calcular o deslocamento paralelo da luz. Feynman verificou, posteriormente, que o estudante no era capaz sequer de dar um exemplo de uma sustncia diamagntica e no conseguiu resolver uma situao que lhe foi proposta, como: Se este livro fosse feito de vidro e eu quisesse ver atravs dele qualquer coisa na mesa, o que aconteceria imagem se eu inclinasse o livro?. Feynman refere-se tambm ao problema de livros textos de cincias que muitas vezes descrevem experincias citando dados experimentais simulados e que nunca correspondem realidade e nunca so conferidos por qualquer leitor. Este aspecto revela-nos, conforme assinala Feynman, um tipo de estado de esprito em relao ao papel que se atribui realidade na aprendizagem em cincias. 3

Mas... o que tem o ensino e aprendizado de fsica com controles internos? Ou ser que estamos falando de outras coisas? Marcelo Pereira da Fonseca Moacir Rodrigues Reis Filho

2. O processo administrativo
O processo administrativo, em termos prticos, consiste em: Planejar: escolher entre vrias alternativas; Organizar: atribuir responsabilidade e autoridade; Dirigir: exercer a autoridade; Controlar: avaliar os resultados das decises e proteger os bens da empresa.

3. CONTROLE finalidade e processo

Finalidade e natureza do controle PRINCPIO DE GARANTIA DE OBJETIVO: os controles devem contribuir para a realizao dos objetivos grupais, pela verificao das discordncias com os planos, em tempo de permitir ao corretiva. PRINCPIO DA EFICINCIA DOS CONTROLES: quanto mais as abordagens e tcnicas de controle detectarem e esclarecerem as causas de desvios potenciais ou reais em relao aos planos, com o mnimo de custos ou de outras conseqncias no pensadas, mais eficientes sero esses controles. So ineficientes: Controles oramentrios pormenorizados, que amarram as mos de um subordinado. Controles complexos que tolhem a criatividade e, Controles de compras que atrasam e custa mais do que o artigo comprado. PRINCPIO DA RESPONSABILIDADE DO CONTROLE: o controle s deve ser exercido pelo administrador responsvel pela execuo dos planos. PRINCPIO DO CONTROLE DIRETO: quanto mais elevada a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor ser a necessidade de controles indiretos.

O PROCESSO DE CONTROLE PRINCPIO DOS PADRES: o controle adequado requer padres objetivos, precisos e convenientes. PRINCPIO DO PONTO ESTRATGICO DE CONTROLE: o controle adequado exige ateno para aqueles fatores que sejam estratgicos para a avaliao do desempenho; seria, de ordinrio, dispendioso e desnecessrio a um administrador acompanhar todos os detalhes da execuo de um planejamento. PRINCPIO DE EXCEO: quanto mais um administrador concentra seus esforos de controle em excees, mais eficientes sero os resultados de seu controle PRINCPIO DA FLEXIBILIDADE DOS CONTROLES: os controles devem ter flexibilidade suficiente para permanecer eficazes a despeito do fracasso dos planos. PRINCPIO DA AO: o controle s se justifica quando se tomam providncias para corrigir os desvios indicados ou verificados, em relao aos planos.

4. Objetivos do controle interno

Estar atento contra erros, fraudes e roubos, fundamental em todas as empresas e, a melhor maneira de fazer isto consiste num bom sistema de controle interno. Assim, a preveno desses problemas atravs de controles eficientes uma questo vital para a sobrevivncia da empresa. Entre os objetivos do sistema de controle interno, podemos destacar: Proteo do patrimnio e recursos da empresa. Observncia, pelos funcionrios, de normas, procedimentos e

polticas determinadas pela direo. financeiros e operacionais. operacional.

Proteo contra erros em demonstrativos contbeis, fiscais,

Promover e valorizar a eficincia, eficcia e excelncia 5

 Controle eficiente das operaes em funo da complexidade

da empresa moderna. sua identificao.

Evitar desperdcios, roubos e fraudes e, caso ocorra, facilitar a

Sempre houve consenso de que as operaes administrativas e operacionais seriam mais confiveis na medida em que a empresa tenha elaborado e implantado normas de controle interno eficientes. Essas normas muitas vezes se confundem com as normas referentes s rotinas e procedimentos da empresa. O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto coordenado dos mtodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimnio, verificar a exatido e o grau de confiana de seus dados contbeis, bem como promover a eficincia operacional (Conselho Federal de Contabilidade). Os princpios fundamentais do sistema de controle interno, em uma primeira abordagem, podem ser definidos da seguinte forma: Responsabilidade: as atribuies dos setores e funcionrios devem ser claramente definidas, por escrito, seja atravs de normas e procedimentos ou manuais organizacionais; Rotinas internas: as rotinas administrativas e operacionais devem ser implantadas oficialmente em manuais de coordenao entre setores e tarefas de cada um deles; Restrio de acesso aos ativos: ativos como numerrios, cheques, ttulos, estoques, etc. devem ser controlados e seu manuseio somente por funcionrios previamente estabelecidos; Segregao de funo: o manuseio, a custdia e o registro de bens do ativo no devem ser efetuados pelo mesmo funcionrio; Confronto peridico dos ativos em relao aos registros; Setores de controle no devem ter a mesma subordinao dos setores controlados; Assim, o controle interno tem vrias finalidades, das quais destacamos: Proteger o patrimnio da empresa; Verificar a exatido e a confiabilidade dos registros contbeis e fiscais; Acompanhar a eficincia operacional. Programas de reengenharia e reduo de custos eliminaram setores importantes de controle, com a idia de que esses setores no agregam valor ao produto. Com isso deixaram caminho livre para os mal intencionados e, que esto vontade. As normas de controle interno so, geralmente, implantadas pela direo da empresa atravs de: Ordens verbais, de forma no sistemtica. Normas escritas e sistemticas. 6

As normas implantadas de forma no sistemtica ou verbal perdem muito de sua eficincia, pois geralmente, so esquecidas, abandonadas ou modificadas sem qualquer critrio.

5. Tipos de controle organizacional

Alguns dos principais meios de controle (e planejamento) utilizados pelas empresas: Plano de organizao (organograma, descrio de funo, etc.) Polticas (planejamento e controle) Oramento operacional (planejamento e controle) Fluxo de caixa (planejamento e controle) Manual de normas e procedimentos (planejamento e controle) Auditoria (controle) Anlise financeira (planejamento e controle) Padres de desempenho pr-definidos (planejamento e controle) Sistemas de informao (planejamento e controle) Sistemas de custos (controle), etc. 6. Princpios fundamentais do controle interno (uma segunda

abordagem)
De acordo com Jos Luiz dos Santos et Al, em Fundamentos da Auditoria Contbil - (Editora Atlas): A Administrao da empresa responsvel pelo estabelecimento do sistema de controle interno, pela verificao de que o mesmo est sendo seguido pelos funcionrios e pela sua modificao, no sentido de adapt-los s novas circunstncias do ambiente. Responsabilidade As atribuies dos funcionrios ou setores internos da empresa devem ser claramente definidas e limitadas, de preferncia por escrito, mediante o estabelecimento de manuais internos da organizao. As principais razes para se definirem as atribuies so: Assegurar que todos os procedimentos de controle sejam executados; Detectar erros e irregularidades; Apurar as responsabilidades por eventuais omisses na realizao da transao da empresa.

Rotinas internas 7

A empresa deve definir no manual de organizao todas as suas rotinas internas, que compreendem, entre outras: Formulrios internos e externos, como por exemplo: o Requisio de materiais e servios o Formulrios de cotao de preos o Ordem de compra o Mapa de controle de programao financeira o Pedido de vendas, etc. Evidncias das execues dos procedimentos internos de controle (assinaturas, controles, etc.) Procedimentos internos dos diversos setores da empresa, como por exemplo: o Compras no pas e no exterior o Contas a pagar o Programao financeira o Caixa o Controle de faturamento o Crdito e cobrana o Vendas o Fiscal o Almoxarifado Acesso aos ativos o Local fechado para o caixa o Guarda de ttulos em cofre o Local fechado para o almoxarifado, etc. Segregao de funes, que consiste em estabelecer que uma mesma pessoa no possa ter acesso aos ativos e aos registros contbeis, devido ao fato de que pessoa com controle do processo total pode gerar fraudes. Confronto dos ativos com os registros: periodicamente deve ser feito confronto entre os ativos com relao aos registros, como por exemplo: o Contagem do caixa e comparao com o saldo dos controles (boletins de caixa, etc) e do razo contbil. o Contagem fsica dos estoques e do ativo imobilizado, cujo resultado deve ser confrontado com os registros internos e contbeis. Auditoria Interna: no adianta a empresa implantar um sistema de controle interno sem que algum verifique periodicamente se o que foi determinado est sendo cumprido fielmente em todas as transaes da empresa.

Amarraes: que consiste em um confronto de contas. Por exemplo: em Contas a Receber, confrontar o saldo do razo x Contas a Receber x faturas emitidas. Pessoal qualificado: bem treinado, com as competncias necessrias para arcar e responder pelas responsabilidades e autoridades exigidas.

Custo do controle versus benefcios: evidente que os custos da implantao e manuteno do controle interno no devem exceder os benefcios obtidos. Por exemplo: se voc aplica uma srie de procedimentos para controle do crdito, seria absurdo aplic-los igualmente em operaes de valores como R$50,00 ou R$5.000,00. O bom senso deve sempre prevalecer.

7. Montagem de um sistema preventivo de controle atravs de indicadores financeiros

Um dos problemas mais difceis enfrentados pela direo das empresas como conseguir o mximo de eficincia e como verificar se quaisquer medidas que tenham sido tomadas para promover o aumento da eficincia deram o resultado esperado. Poder, para isso, implantar um sistema de controle, conforme abaixo:

Identificar os indicadores relevantes para a empresa. Estabelecer as metas para cada um dos indicadores escolhidos, conforme visto no captulo anterior. Elaborar, mensalmente, relatrio de acompanhamento, cujo modelo pode ser como o abaixo apresentado. RELATRIO MENSAL DE INDICADORES-CHAVE - MS:
Indicador Frmula Demonstrao No ms Meta At esta data No ano passado Mdia do setor

8. Controle interno e modelo de avaliao da organizao

A empresa e seus princpios Os princpios esto claramente definidos e divulgados pela empresa? So princpios coerentes com o mercado e com a conjuntura atual? So aplicados em todos os setores da empresa? So corretamente aplicados ou trata-se de mera retrica? Trazem crescimento para a empresa ou travam seu desenvolvimento? As atitudes e atividades no dia-a-dia so coerentes com os princpios? Quais as consequncias aos funcionrios que no observarem os princpios? A observncia rigorosa valorizada pela direo? A diretoria tambm observa tais prticas? A empresa e sua estrutura Existe um organograma definindo claramente as linhas de autoridade? O organograma est atualizado? Os gerentes, chefes e funcionrios so subordinados a um nico superior? Todos esto cientes a quem esto subordinados e quem est subordinados a eles? Existem definies, por escrito, das funes bsicas de cada cargo, especificando deveres e responsabilidades? O grau de autoridade corresponde ao grau de responsabilidade? Os gerentes e os chefes delegam responsabilidade e autoridade a subordinados, de modo a se concentrar nos aspectos essenciais de sua funo? O que pensam os gerentes e os chefes com relao estrutura da empresa? Como divulgada a estrutura aos funcionrios? Existem Manuais de Procedimentos? Normas e Procedimentos? Como funciona? So adequados e coerentes? So atualizados permanentemente? Foram elaborados visando coordenao ou controle de gerentes? Detalham preenchimento de documentos? A empresa e sua misso A que necessidade (s) do mercado a empresa se concentra? (para responder a este item questione diretores, gerentes, chefes de seo e 10

funcionrios com responsabilidade e confronte o resultado dessa pesquisa) Como tem evoludo a (s) necessidade (s) do mercado a que a empresa se concentra? Quais as alternativas de evoluo para os prximos anos? Uma viso diferenciada abriria o campo a novas oportunidades?

A empresa e seus objetivos

A empresa tem objetivos definidos formalmente? (caso no existam objetivos definidos formalmente, prepare relao de acordo com a viso de diretores, gerentes, chefes e outros funcionrios com responsabilidades, separadamente, e confronte o resultado); Quem estabelece os objetivos e como isso feito? O que pensam os gerentes, chefes de seo, etc., a respeito desses objetivos? Como so divulgados os objetivos? A quem?

A empresa e suas polticas Existem polticas definidas formalmente? Quem define as polticas e como so passadas aos funcionrios responsveis? A viso de diretores, gerentes e chefes quanto s polticas so coerentes? As polticas so coerentes com relao aos objetivos da empresa? Ao mercado? conjuntura econmica do momento? situao atual da empresa? Existem polticas definidas para as questes abaixo (entre outras): VENDAS (preo dos produtos, condies de venda, mercado de atuao, canais de distribuio, promoes, propaganda e publicidade)? COMPRAS (nmero de fornecedores, condies e prazos, prazo de entrega, preos)? ESTOQUE (nveis de estoque para produtos prontos, em processamento, matrias-primas, para quanto tempo)? PESSOAL (reajustes salariais, incentivos, treinamento, segurana no trabalho, recrutamento e seleo)? ADMINISTRATIVA (implantao de novas rotinas de trabalho, etc.)? FINANCEIRA (fonte de recursos, composio dos recursos, critrios de crdito e cobrana, distribuio de lucros)? INVESTIMENTOS (expanso, localizao, modernizao / compra de equipamentos, mudanas tecnolgicas)? PRODUTOS (qualidade, tecnologia)

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Fazer Com Que As Coisas Funcionem Existem instrues claras sobre como deve funcionar o departamento? E para todos os funcionrios? H padres de funcionamento para avaliao? Essas avaliaes so feitas periodicamente? O pessoal do setor treinado e motivado? suficiente? Existem controles adequados? Quais so e como funcionam? As informaes de outros setores so recebidas em tempo hbil? Quais? Quando? Quem? Onde? Os equipamentos e mquinas do setor so suficientes? Funcionam? So modernos? Os suprimentos de materiais so recebidos quando necessrios? H conscientizao grupal quanto aos objetivos, normas e padres de funcionamento? H participao de todos os funcionrios nas decises? Os custos e despesas do departamento so controlados? (Centro de custos) H programao adequada das entradas, processamento e sadas? H conscincia das necessidades dos clientes internos e externos de departamento? feito acompanhamento permanente quanto s modificaes internas e do mercado em que atua diretamente? A competncia valorizada em relao incompetncia? A incompetncia premiada? Os meios so coerentes com os fins? So feitas comparaes peridicas com departamentos idnticos de outras empresas? feito acompanhamento dos progressos tecnolgicos dos processos do Depto.? Os processos so periodicamente analisados para se apurar sua coerncia em relao s operaes da empresa? So examinadas questes como: eficincia, eficcia, possibilidade de melhoramentos, redues de custos e despesas, redues da burocracia, melhoramento nas relaes com os outros departamentos, melhoria nas informaes recebidas e enviadas? O pessoal do setor consultado periodicamente no sentido de apresentar sugestes de melhoramentos? So devidamente valorizadas as sugestes? So feitas consultas peridicas aos funcionrios do departamento para avaliao das motivaes individuais? O que precisa ser feito para que as coisas funcionem como devem? Observao: normalmente os chamados homens de ao (srios e cheios de formalidades) desprezam palavras como filosofia, misso, valores, regras, viso, princpios, cultura, clima organizacional, estratgia, foco, envolvimento, etc. Segundo eles, essas palavras ficam melhores na boca de pensadores, 12

professores, e outros. No tm nada a ver com a realidade. Concordo plenamente com eles e vou mais alm, cito exemplos: Alguns captulos do livro Quem disse que os Elefantes no Danam do filsofo Louis V. Gerstner Jr (que recuperou a IBM) o Reformulando a filosofia de remunerao da empresa o Reflexes sobre estratgia o Liderando com base em princpios o Sobre cultura organizacional Conceitos emitidos pelo filsofo Jack Welch, no artigo Vinte Lies de Jack Welch Revista Venda Mais agosto de 2005. o Crie uma viso e atraia a equipe para tornar a viso realidade o Tenha foco constante na inovao o Crie uma cultura de aprendizagem o D ateno aos valores o Envolva todos o No preste ateno somente aos nmeros. Foque mais nos valores da empresa, na criao de um time, na troca de idias, na cultura de incentivar e envolver a todos. o Voc faz as regras e tem uma base slida para agentar qualquer dificuldade. o Lderes so pessoas que inspiram com uma viso clara de como as coisas podem ser melhoradas. o Uma liderana excelente vem da qualidade da viso e da habilidade de incentivas os outros para uma performance extraordinria. o Diverso deve ser um grande elemento na sua estratgia empresarial. o Seja menos formal voc tem de perceber o quo importante manter um tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idias entre funcionrios e alto escalo.

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