UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA ESCUELA DE POSTGRADO

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

CAROLINA BOZZO DUMONT HERNAN MARTINI GUTIERREZ RODOLFO SILVA VILLALN

Tesis para optar al grado de Magister en Administracin de Empresas

Profesor Gua: Ral Daz Sanhueza

Santiago, Chile

2003

INDICE

1. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA ......................................................................... 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Introduccin ............................................................................. Objetivos ................................................................................. Relevancia del tema ................................................................ Metodologa ............................................................................ 2 2 3 4 4 5 5

2. GESTIN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIN ................. 2.1. Las competencias .......................................................................

3. 3.1 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO DE COMUNICACIN ... Sintona ....................................................................................... Mapas y Filtros .......................................................................... Aprender, desaprender y reaprender ...................................... Compartir y dirigir ..................................................................... Algunas reglas bsicas para la comunicacin efectiva ........

16 18 19 21 21 23

4. CULTURA Y NEGOCIACIN ......................................................... 4.1. 4.2. 4.3. Pensamiento comn : Teora de los tipos lgicos .................. Variables culturales .................................................................... Variables interculturales implicadas en la negociacin (Ogliastri) ..................................................................................... 4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri) ............

38 38 46

48 55

5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR ........... 5.1. 5.2. El conflicto y la negociacin ..................................................... Definicin de negociacin .........................................................

64 66 68

6. ESTILOS DE NEGOCIACIN ........................................................... 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Negociacin Razonada .............................................................. Resultados que se puede obtener de una negociacin.......... La negociacin con valor agregado ......................................... La negociacin Posicional o Distributiva o Tipo Suma Cero .......................................................................... 6.5. Arbitraje .......................................................................................

73 73 74 78

82 86

7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN ............................................ 88 Fases en el proceso de negociacin ........................................ Recursos fundamentales de la negociacin ........................... Planeacin de la negociacin ................................................... Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones ....................................................................... 110 88 99 109

7.5. 7.6.

Etapas de preparacin de las negociaciones .......................... 111 Apertura o inicio de la negociacin .......................................... 113

8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR ............................................ 8.1. 8.2. Sistemas formativos internacionales de competencias ........

118 118

Cmo aprendemos a negociar .................................................. 120

9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS .................................. 9.1. Caractersticas histricas de los negociadores internacionales chilenos ........................................................... 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. Factores de xito del Negociador ............................................ Obstculos para la negociacin exitosa ................................. Algunos casos de Negociacin exitosa .................................. Caso de negociacin poco exitosa .........................................

136

137 137 138 138 138

10. MALLA CURRICULAR FORMACIN EN NEGOCIACIN ......... 10.1. Asignaturas y Contenidos ........................................................

140 141

11. COMENTARIOS ..............................................................................

146

12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL . 147

13. ANEXOS ........................................................................................ ANEXO 1: Comunicacin Corporal ......................................... ANEXO 2: Tcticas de negociacin ....................................... ANEXO 3: Condiciones para la Formacin del negociador ......................................................................... ANEXO 4: Glosario de trminos comerciales INCOTERMS 2000 .................................................................... ANEXO 5: Glosario de Poltica comercial............................. ANEXO 6: Glosario de trminos financieros ....................... ANEXO 7: Costos de una exportacin ................................. ANEXO 8: Agenda del pas ................................................... ANEXO 9: Gua para el anlisis competitivo del mercado, referido a un producto o marca ............................................ ANEXO 10: Formacin de nuevos actores en el comercio exterior .................................................................. 14. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................

148 148 159 163 165 176 185 205 211 218 220 223

Sumario Este trabajo, pretende ser un aporte a la creacin de capital social del pas, para facilitar su insercin en mercados globalizados ante los Tratados y Acuerdos Comerciales que se han firmado, presentando para ello los aspectos relevantes del proceso de negociaciones aplicados al comercio internacional, desde la perspectiva de la formacin de personas que cuenten con el conocimiento adecuado en las materias propias de este arte, buscando para ello, el portafolio ideal de competencias negociadoras que requieren ser desarrolladas o fortalecidas a partir de una malla curricular especialmente diseada.

Abstract Facing the new commercial agreements signed by Chile and the reality of global markets, this work tries to make a contribution to the creation of countrys Social Capital. Starting from the determination of the most

relevant competencies needed for the successfully international commerce and negotiation, the authors propose a complete course specially designed to train and teach international negotiators in the topics that they need for their work, including those related to the development of their own competencies.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

3. INTRODUCCION, OBJETIVOS, RELEVANCIA DEL TEMA Y METODOLOGIA

1.1. INTRODUCCION Para que un pas se desarrolle en mercados globalizados requiere mantenerse dentro de parmetros universales de competitividad.

Esto significa estar a la vanguardia en aquellos temas que constituyen factores claves de xito en escenarios de alta complejidad, cambio e incertidumbre.

Ms all de los enormes cambios tecnolgicos que caracterizan a nuestros tiempos y de los cuales los pases son usuarios, el tema pasa por cmo desarrollar y mantener el liderazgo en las negociaciones internacionales, lo que es clave para potenciar el desarrollo de las economas, siendo an ms critico en las economas emergentes.

Nuestro inters, en este trabajo, es colaborar con un Modelo de Formacin y Entrenamiento de Competencias para Negociar en Mercados Internacionales, dado que cada vez ms, actores de diferentes mbitos del quehacer del pas requerirn desenvolverse en mercados diversos, tanto para comercializar productos y servicios, como para intercambiar tecnologa y conocimiento.

La presencia del pas en estos procesos de intercambio, le asegurar su permanencia en los mercados internacionales, con los consecuentes beneficios asociados al desarrollo y crecimiento de su economa, sociedad y cultura.

Contar con personas competentes para manejarse exitosamente, en estos procesos de intercambio es una tarea que requiere del esfuerzo de diversos actores: estrategias gubernamentales, gremiales, educativas, de formacin especializada y superior y de particulares que han desarrollado desempeos exitosos en el campo de las negociaciones y que estn dispuestos a transferir su experiencia.

La investigacin se centrar en analizar las diversas temticas asociadas a los procesos de negociacin, con un esfuerzo de integracin, que permita definir aquellos aspectos centrales a incorporar en un proceso de Formacin y Entrenamiento de Competencias para el logro de resultados atractivos en el marco de las negociaciones internacionales.

El enfoque, basado en Gestin por Competencias, considera que los conocimientos, habilidades desarrollar. y destrezas para negociar exitosamente, son susceptibles de entrenar y

Desde esta ptica, se considera que el desarrollar programas de entrenamiento que combinen la incorporacin de informacin actualizada en las temticas, con el entrenamiento de destrezas y la aplicacin en los contextos de desempeo de las negociaciones, colaborar con potenciar a personas y grupos que requieran de estas competencias para la gestin exitosa de sus negocios y/o intercambios internacionales, de diferente naturaleza.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General Proponer un Modelo de Formacin y Entrenamiento de Competencias para desarrollarse como Negociador en mercados internacionales.

1.2.2. Objetivos Especficos Conocer variables culturales que intervienen en las negociaciones internacionales.

Conocer las bases conceptuales genricas ligadas a los temas de negociacin internacional. Sistematizar las competencias personales ligadas a la negociacin internacional exitosa. Reconocer el perfil personal del negociador internacional exitoso. Conocer los estilos negociadores en la cultura latinoamericana y en especial en Chile. Proponer una malla curricular para la formacin y entrenamiento de negociadores internacionales.

1.3. RELEVANCIA DEL TEMA Se considerarn los siguientes aspectos como relevantes al tema a investigar.

La necesidad de desarrollar nuevas competencias negociadoras para pases que se incorporan a mercados globalizados. El mantenerse en mercados globalizados, a futuro, requerir de habilidades de negociacin, cada vez, ms sofisticadas. El liderazgo global de un pas requiere de equipos de personas preparadas para adaptarse a negociaciones flexibles y con un alto grado de efectividad. Las potencialidades negociadoras sern cada vez ms entrenables y susceptibles de sistematizar a travs de la gestin del conocimiento. Es un tema que conecta variables blandas (competencias personales), de contexto (diferencias culturales en la negociacin en mercados globalizados), tecnolgicas (desarrollo e impacto de nuevas tecnologas) y duras (capacidad de modelar procesos; conectada a resultados de los procesos negociadores).

1.4. METODOLOGIA La metodologa considera diversos medios:

Recopilacin de antecedentes de estudios realizados en torno a la temtica de Negociacin Internacional

Revisin de estudios ligados a aspectos culturales relacionados con la Negociacin Internacional Anlisis de Modelos de Gestin por Competencias y desarrollo de un Modelo de Aplicacin para formar y entrenar Negociadores Internacionales. Entrevistas a negociadores chilenos exitosos.

4.

GESTIN POR COMPETENCIAS Y NEGOCIACIN

2.1. Las competencias: La aparicin de la nocin de competencias en el lenguaje de la administracin de recursos humanos ocurre a fines de los aos '60 y comienzos de los '70. Ella surge como una respuesta a la bsqueda de algn mtodo que permita mejorar la capacidad de predecir la actuacin en el trabajo, prediccin que era poco certera a partir del conocimiento bsico de algunas caractersticas de las personas. Hasta ese entonces, datos como la formacin de las personas y su grado de experiencia, un conocimiento general de sus capacidades intelectuales y de algunos rasgos estndares de personalidad, eran la base para predecir el comportamiento de las personas en el trabajo. Sin embargo, las fallas sistemticas llevaron a la bsqueda de una nueva forma de ver las cosas.

Fue McClelland, un conocido psiclogo experto en evaluacin, quien tuvo la idea de establecer las primeras comparaciones entre personas que tenan un alto nivel de xito en su trabajo y aquellas que tenan un rendimiento promedio (o normal). De las diferencias de comportamiento entre ambos grupos surge la nocin de las competencias. Ello

coincide ampliamente con la idea del sentido comn, donde se tiende a denominar como persona "competente" a aquella cuyo desempeo deja satisfecho al entorno. Este foco en el comportamiento explcito y abierto, observable por todos, que va ms all de la gran importancia que antiguamente se daba a ttulos y diplomas, es el gran salto que genera el concepto de competencia, y que se ha mantenido a travs del tiempo.

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Las competencias, en general, se basan en modelos que identifican valores claves que se asocian a un desempeo superior, y que proveen fundamentos objetivos y consistentes para evaluar personas en los mbitos del desempeo, desarrollo y de seleccin.

Existen, como es esperable, una serie importante de definiciones del trmino competencia, aunque la mayora de ellas converge hacia un par de elementos fundamentales que son: (1) la idea de caractersticas de las personas y (2) la asociacin con un desempeo superior, o de xito.

Algunas definiciones que pueden mencionarse son:

Una competencia laboral es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo1

Una competencia es la capacidad de un trabajador para cumplir (o exceder) los requerimientos del puesto, produciendo resultados a un nivel esperado de calidad, dentro de las restricciones propias del medio interno y externo de la organizacin 2

Competencias son conductas ejecutadas por las personas las que son observables, medibles y que son crticas para la ejecucin exitosa individual o corporativa3

Aunque hasta aqu slo se ha mencionado el trmino como asociado a personas individuales, existe abundante investigacin y estudios que amplan la cobertura del

concepto a conjuntos de personas en la organizacin, o a reas significativas de ella. Tal es el caso de las competencias corporativas, que se espera estn presentes en todos los miembros de la organizacin. En el lenguaje ingls se les denomina competencias core.

1 2

(Boyatzis, 1982). (Dubois, 1993) 3 (Canadian Reporter-Press Release, 1996).

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Trabajar con un modelo de competencias supone un conjunto de ventajas, sobre los esquemas anteriores, entre las que se cuentan: Identificacin de las caractersticas y conductas que diferencian a los ejecutores de xito, de los promedio, en su contribucin a los objetivos estratgicos. Clarificacin, comunicacin, evaluacin y desarrollo de caractersticas de los individuos, que se relacionan con los objetivos a alcanzar. Observacin de las prcticas que ayudan a prescribir y validar descripciones conductuales que facilitan alcanzar los objetivos deseados. Descripcin de habilidades, actitudes, rasgos y comportamientos que se pueden

asociar a pagos, a la evaluacin del desempeo, a la seleccin de personas, a la capacitacin y entrenamiento, al desarrollo de carrera, y a los planes de sucesin. Enfasis en las capacidades de las personas como una forma de ganar ventajas competitivas.

2.1.1. DEFINICIN DE COMPETENCIAS: Competencias, son los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y, en general atributos personales que se relacionan de forma causal, ms directamente con el desempeo exitoso en Negociacin Internacional.

Guy Le Boterf ofrece una definicin ms operativa, que, para efectos de nuestro estudio, la hemos considerado y adaptado al campo especfico de la negociacin:

Competencia es el resultado de la integracin y puesta en prctica de la combinacin de recursos transferidos a la realizacin de las actividades, en el contexto del trabajo de la negociacin.

Esta definicin, connota las habilidades de transferencia del saber y del querer al campo especfico del hacer, con lo cual adquiere un valor pragmtico para efectos de evaluacin de la efectividad de la competencia a partir de resultados observables y cuantificables.

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2.1.2. DESCRIPCIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS: Ver ilustracin 1.

El perfil de competencias del Negociador Internacional se determinar tomando como base el modelo de gestin por competencias; el que considera tres aspectos bsicos 2.1.2.1. Los aspectos bsicos:

SABER (CONOCER): Se refiere a aspectos tales como: formacin, entrenamiento, conocimientos, situaciones de aprendizaje.

PODER (SABER HACER) Se refiere a ser capaz, a demostrar formas de trabajo, a los medios de los cuales se vale para concretar acciones, el poder contar con una proyeccin de futuro; en sntesis son las habilidades con que la persona demuestra poder hacer en su desempeo como negociador exitoso.

QUERER (VOLUNTAD): Alude a la voluntad y el involucramiento con el rol de Negociador. Considera la disposicin al cambio, el contar con una visin compartida, habilidades de reconocimiento para con los dems y los valores con se acta en el marco de la gestin y de la naturaleza de la gestin negociadora de la cual se responsabiliza.

La ventaja de esta distincin es que permite hacer operativo el concepto de competencia, en el sentido de su factibilidad de traducir en comportamientos diferenciados los tres

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componentes de una competencia (saber poder querer) aplicados al contexto aplicado al desempeo del rol laboral, en especfico, en este caso, como negociador internacional.

Otras definiciones, ms genricas de competencias, las definen como:

Conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores y comportamientos y en general atributos personales que se relacionan de forma causal, ms directamente con el desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades

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Ilustracin 1: Modelo de Gestin por Competencias

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2.1.2.2. Tipologas de competencias: Existe una amplia gama de tipologas o clasificaciones de competencias. Tal vez la ms simple sea la que se refiere a:

Competencias umbrales o esenciales:

son aquellas competencias que se

requieren para lograr un desempeo promedio o mnimamente adecuado.

Competencias diferenciadoras: son aquellas que permiten diferenciar a las personas superiores de aquellas que slo muestran un desempeo promedio.

Otra clasificacin general hace referencia a competencias que han sido analizadas a travs de mltiples estudios y que son en extremo tiles cuando se inician programas de gestin por competencias, dado que an no se han recogido datos concretos dentro de una organizacin, estas competencias corresponden a:

Competencias genricas:

son aquellas que se repiten sistemticamente de una

actividad a otra y que son, adems, aplicables a un conjunto amplio de actividades. Dentro de ellas se incluyen competencias de logro y accin, de ayuda y servicio, de influencia, gerenciales, cognitivas y de eficacia personal.

Competencias tcnicas:

son particulares a cada actividad y consideran los

conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en mbitos de actividades. Deben ser definidas en cada oportunidad.

Dentro de un esquema muy similar, Hay Group, una Consultora multinacional, defini en 1996 un conjunto de competencias genricas y emergentes que pueden servir de buen ejemplo al iniciar un trabajo de gestin de competencias.

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2.1.2.2.1. COMPETENCIAS GENRICAS 2.1.2.2.1.1. Gestin personal: Flexibilidad: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin lo requiera. Autoconfianza: es el convencimiento de ser capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye mostrar confianza en las propias capacidades, decisiones y opiniones. Integridad: es actuar de acuerdo con lo que cada uno considera importante. Incluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Identificacin con la compaa: es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compaa. Puede manifestarse al poner la misin de la empresa por delante de las preferencias individuales. 2.1.2.2.1.2. Pensamiento: Pensamiento analtico: es la capacidad de entender una situacin, desagregndola en pequeas partes, identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las partes de un problema de forma sistemtica, el realizar comparaciones entre diferentes elementos, y el establecer prioridades de forma racional. Tambin incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causa - efecto de los hechos. Pensamiento conceptual: es la habilidad para identificar en las situaciones pautas

relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. Bsqueda de informacin: es la inquietud y curiosidad constante por saber ms sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas

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rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una informacin concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el futuro. 2.1.2.2.1.3. Logro: Orientacin al logro: es la preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los estndares pueden ser el rendimiento en el pasado (esforzarse por superarlo), superar a otros, metas personales que uno se ha impuesto o cosas que nadie ha realizado antes (innovacin). El realizar nico y excepcional tambin indica orientacin al logro. Iniciativa: se refiere a identificar un problema para llevar a cabo acciones para dar

respuesta a ellos. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva en el abordaje de problemas presentes y futuros. 2.1.2.2.1.4. Influencia: Orientacin al cliente: implica el deseo de ayudar, servir y satisfacer las necesidades de los clientes.

Comprensin interpersonal: implica querer entender a los dems. Es la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos, sentimientos e

preocupaciones de los dems, aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente.

Comprensin de la organizacin: es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores. Asimismo, significa ser capaz de prever como los nuevos

acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.

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Impacto e influencia:

implica la intencin de persuadir, convencer, influir o

impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Est basado en el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. Desarrollo de interrelaciones: consiste en actuar para establecer y mantener

relaciones cordiales, recprocas y clidas, adems de redes de contacto con distintas personas.

2.1.2.2.1.5. Gestin de Equipos: Desarrollo de personas: implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formacin.

Direccin de personas: implica la intencin de hacer que otras personas acten segn nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a autoridad que el cargo nos confiere. Incluye el decir a los dems lo que tienen que hacer. El estilo vara segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y directivo hasta exigente o incluso amenazante.

Liderazgo: supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo suele estar (pero no lo est siempre) asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder. Trabajo en equipo y cooperacin: implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un grupo. trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina.

2.1.2.2.2. COMPETENCIAS EMERGENTES

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2.1.2.2.2.1. Defensa de los dems: las personas con esta competencia actan en beneficio de los dems sin que ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los clientes para resolver o reducir inequidades. 2.1.2.2.2.2. Gestin del cambio: es la habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios especficos en la manera de hacer las cosas.

2.1.2.2.2.3. Preocupacin por la imagen: es ser consciente de como los dems perciben nuestra imagen, nuestro rol y la organizacin. En los niveles ms altos, se es consciente del respeto del entorno por la organizacin. 2.1.2.2.2.4. Preocupacin por el impacto en la Organizacin: implica comprender no slo la estructura formal e informal de la compaa, sino tambin las implicaciones de las actuaciones directivas en el conjunto de la organizacin. En niveles altos, los que tienen esta competencia, actuarn para mejorar el impacto de las acciones directivas en la organizacin. 2.1.2.2.2.5. Creatividad: consiste en dar un enfoque innovador a los problemas del negocio. 2.1.2.2.2.6. Empowerment: es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autora personal, para que participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin. 2.1.2.2.2.7. Expertise: es el continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos conocimientos para contribuir al negocio de la organizacin. 2.1.2.2.2.8. Profesionalismo: se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de las propias acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de profesionalismo en todo lo que hacen.

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2.1.2.2.2.9. Sintona con la Organizacin: se requiere de un conocimiento profundo de los lmites y de la naturaleza de la organizacin. En los niveles mas altos, las personas con esta competencia no slo conocen los lmites, sino que pueden identificar problemas especficos que pueden resolverse; las personas actan para cambiar la organizacin y as resolver los problemas que se han identificado.

2.1.2.2.3.0. Tenacidad: define cmo algunas personas progresan a pesar de los obstculos y la resistencia activa. 2.1.2.2.3.1. Utilizacin de otros como recurso: se refiere a una compleja interaccin con asesores y todas aquellas personas que no estn sujetas a las influencias de poder por la posicin que ocupan. 2.1.2.2.3.2. Orientacin estratgica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo dado. En los niveles altos es un sofisticado conocimiento de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las estrategias y como stas, a su vez, determinan las distintas alternativas.

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3.

LA NEGOCIACIN COMO PROCESO DE COMUNICACIN

Comunicacin es una palabra comodn que cubre casi cualquier tipo de relacin con otros: una conversacin corriente, la persuasin, la enseanza o la negociacin.

La comunicacin es un ciclo o crculo que se realiza entre al menos dos personas. Cuando nos comunicamos con una persona, escuchamos su respuesta y reaccionamos con nuestros propios pensamientos y sentimientos. Nuestra conducta en ese momento est generada por las respuestas internas respecto de lo que vemos y omos. Solamente prestando atencin a la otra persona tendremos idea de lo que har o dir despus; nuestro interlocutor responde a nuestras conductas de la misma forma.

Desde esta ptica, la negociacin es un proceso interaccional comunicativo entre dos partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos pre definidos, al interior de cada una de las partes.

En este proceso, cada una de las partes requiere alcanzar sus mejores logros, por lo que la comunicacin requiere manejarse estratgicamente, al servicio de los objetivos de las partes.

Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones. No se puede no comunicar; algn tipo de mensaje se da incluso cuando no dice nada y se mantiene quieto. Por este motivo, la comunicacin est compuesta por un mensaje que pasa de una persona a otra.

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Ilustracin 2: Impacto de las comunicaciones

La comunicacin es mucho ms que las palabras que se emiten, stas forman solamente una pequea parte de nuestra expresividad como seres humanos. Las investigaciones demuestran que en una presentacin ante un grupo de personas, el 55 por ciento del impacto viene determinado por el lenguaje corporal - postura, gestos y contacto visual - el 38 por ciento por el tono de voz y, slo el 7 por ciento por el contenido de la presentacin.

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Los porcentajes exactos variarn de acuerdo a situaciones diferentes, sin embargo, de forma muy clara, el lenguaje corporal y el tono marcan una enorme diferencia en el impacto y el significado de lo que las personas dicen. Ms all de lo que se dice, el cmo se dice es lo que marca la diferencia. La tonalidad y el lenguaje corporal determinan que la palabra Hola signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillacin o un agradable saludo.

Todos nosotros damos muchos matices de significado en nuestras conversaciones cotidianas y, con toda probabilidad, tambin tenemos una docena de maneras diferentes de decir no, slo que no somos conscientes de ello.

Las palabras son el contenido del mensaje. Las posturas, gestos, expresin y tono de voz son el contexto en el que el mensaje est enmarcado y juntos dan sentido a la comunicacin.

Por ello, no hay garanta de que la otra persona capte el significado de lo que intentamos comunicar. La respuesta nos remite, una vez ms, al objetivo, agudeza y flexibilidad. El negociador tiene un objetivo en su comunicacin, se da cuenta de las respuestas que obtiene, y va cambiando lo que hace o dice hasta obtener la respuesta que buscaba. En este sentido, el significado de la comunicacin es la respuesta que se obtiene.

La comunicacin es circular: lo que una persona hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la persona.

3.1 Sintona Cmo podemos entrar en el crculo de la comunicacin? Cmo podemos respetar y apreciar el modelo del mundo de otra persona manteniendo, al mismo tiempo, nuestra integridad? La sintona o empata es esencial para establecer una atmsfera de credibilidad, confianza y participacin donde la gente pueda responder libremente. Qu hacemos para estar en sintona con las personas, cmo creamos una relacin de credibilidad e inters, y cmo podemos mejorar y ampliar esta habilidad natural?

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Cuando dos personas estn en sintona, la comunicacin parece fluir; tanto sus cuerpos como sus palabras estn en armona. Lo que decimos puede crear o destruir la sintona, pero eso forma slo el 7 por ciento de la comunicacin. El lenguaje del cuerpo y la tonalidad son ms importantes. Las personas que sintonizan tienden a reflejarse y complementarse en las posturas, gestos y contacto visual. Es como un baile donde cada uno responde y refleja los movimientos del otro con movimientos propios; estn metidos en un baile de mutua correspondencia. Su lenguaje corporal es complementario.

Las personas exitosas crean sintona, y la sintona genera credibilidad.

Para crear sintona, es necesario unirse a la otra persona, como en un baile, igualando su lenguaje corporal de forma sensible y respetuosa. Esto crea un puente entre uno y el modelo del mundo de los dems.

La igualdad de tono en la voz es otra de las formas con las que se puede mejorar su sintona; significa adecuar el tono, velocidad, volumen y ritmo al hablar

La sintona es el contexto total que rodea el mensaje verbal. Si el significado de la comunicacin es la respuesta que provoca, conseguir la sintona es la habilidad para provocar respuestas.

lustracin 2: Origen del significado.

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3.2. Mapas y Filtros: El mundo es una infinidad de posibles impresiones sensibles y slo somos capaces de percibir una pequea parte de l. La parte que podemos percibir es luego filtrada por nuestra experiencia nica, cultura, lenguaje, creencias, valores, intereses y suposiciones. Cada uno vive en su realidad nica, construida por sus propias impresiones sensibles y experiencias individuales de la vida y actuamos de acuerdo a lo que percibimos: nuestro modelo del mundo.

Hacer mapas es una buena analoga para lo que hacemos; es la manera como damos significado al mundo. Los mapas son selectivos, dejan de lado informacin al mismo tiempo que nos las brindan, y son de un valor incalculable para explorar el territorio. El tipo de mapa que el Negociador hace depender de lo que vea y de adnde quiera llegar.

Convicciones o creencias, intereses y percepciones muy estrechos, darn como resultado un mundo empobrecido, predecible y aburrido. Este mismo mundo puede ser rico y

excitante; la diferencia no estriba en el mundo sino en los filtros por los que lo percibimos.

Tenemos muchos filtros naturales tiles y necesarios. El lenguaje es un filtro. Es un mapa de nuestros pensamientos y experiencias, trasladado del mundo real a un nivel ulterior.

El Modelo de la Programacin Neurolingustica (PNL) aporta con elementos interesantes que pueden usarse para mejorar las estrategias comunicativas en negociacin.

Algunos de los filtros bsicos de la PNL suelen llamarse Marcos de Conducta. Estos consisten en formas de pensar acerca de cmo actuamos. Hay cuatro marcos:

Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas.

Esto quiere decir:

descubrir lo que nosotros y los dems queremos, descubrir los propios recursos y utilizarlos para dirigirnos hacia nuestra meta.

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Consiste en preguntarse Cmo? ms que Por qu? Las preguntas sobre el cmo llevan a comprender la estructura de un problema. Las preguntas sobre el porqu proporcionan justificaciones y razones, sin producir ningn cambio.

Es Interaccin (Feedback) vs Fracaso (Failure). Los resultados conseguidos sirven para corregir la direccin de los esfuerzos. La interaccin mantiene el objetivo a la vista. El fracaso es una va muerta, es simplemente una forma de describir un

resultado no deseado.

Consiste en considerar Posibilidades ms que Necesidades. Aqu tambin hay un desplazamiento de enfoque: fijarse en lo que se puede hacer, en las opciones posibles, ms que en las limitaciones de una situacin. A menudo las barreras son menos grandiosas de lo que parecen.

Por ltimo, la PNL adopta una actitud de Curiosidad y Fascinacin ms que de hacer Suposiciones.

Todos nosotros tenemos, o podemos crear, los recursos internos que necesitamos para alcanzar nuestras metas.

3.3. Aprender, desaprender y reaprender: Aunque de una manera consciente slo seamos capaces de tomar una cantidad muy pequea de la informacin que nos ofrece el mundo, advertimos y respondemos a una cantidad mucho mayor sin darnos cuenta. Nuestra parte consciente es muy limitada y parece ser capaz de seguir un mximo de siete variables o trozos de informacin al mismo tiempo.

Esta idea fue esbozada por el psiclogo estadounidense George Miller en 1956 en un artculo clsico titulado The Magic Number Seven, Plus or Minus Two (El nmero mgico de siete, ms o menos dos). Estos trozos de informacin no tienen un tamao fijo y pueden consistir en cualquier cosa, desde conducir un coche hasta mirar por el espejo retrovisor. Una forma de aprender es mediante el dominio consciente de pequeos trozos de comportamiento que, combinndolos en cadenas ms y ms largas, se convierten en

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habituales e inconscientes. Construimos hbitos y as nos liberamos para poder advertir otras cosas.

La nocin de consciente e inconsciente es fundamental en este modelo de cmo aprendemos. En la PNL una cosa es consciente cuando nos damos cuenta de ella en el momento presente, como esta frase lo est ahora. Una cosa ser inconsciente cuando no nos enteramos de ella en el momento presente. Vivimos en una cultura que cree que la mayor parte de todo lo que hacemos lo hacemos de forma consciente y, sin embargo, la mayor parte de lo que hacemos, y lo que hacemos mejor, lo hacemos de forma inconsciente. 3.4. Compartir y dirigir: Compartir es establecer un puente mediante la sintona y el respeto. Dirigir es cambiar su propia conducta para que la otra persona le siga; el liderazgo no funciona sin sintona.

Compartir es una habilidad general de la sintona que empleamos cuando discutimos sobre intereses comunes, aficiones o negociaciones.

Las personas que comparten una misma cultura tienden a tener valores comunes y una misma visin del mundo. Intereses comunes, el trabajo, los amigos, aficiones y gustos crean cierta sintona. Nos llevamos bien de manera natural con las personas que

comparten nuestros valores y creencias bsicas.

Compartir y dirigir son ideas bsicas en la PNL; toma en cuenta la intimidad y el respeto por el modelo del mundo de la otra persona. Asume una intencin positiva, y es una manera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o una meta compartida. Para

compartir y dirigir de forma efectiva, se debe prestar atencin a la otra persona y ser lo bastante flexible en la conducta propia como para responder a lo que se ve y oye. En negociacin, este aspecto reviste relevancia, ya que el resultado debe satisfacer, en lo posible, a ambas partes.

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3.5 Algunas reglas bsicas para la comunicacin efectiva: REGLAS Encontrar reas de inters EL QUE ESCUCHA MAL Se desentiende ante el mensaje EL QUE ESCUCHA BIEN Busca oportunidades; se

pregunta qu significa esto Evaluar el contenido Se desentiende si la forma es Evala el contenido y deja pasar deficiente los errores de contenido

Dominar los sentimientos

Tiende a discutir.

No

juzga

hasta

no

haber

comprendido perfectamente

Escuchar ideas

Escucha datos

Escucha lo esencial

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Ser flexible

Toma demasiadas notas

Toma

pocas

notas,

emplea

sistemas diferentes segn quien sea la persona que habla Escuchar activamente Sin esfuerzo, finge atencin Se esfuerza mucho, muestra actividad en todo el caso Evitar distracciones. Se distrae con facilidad. Sabe concentrarse

Ejercitar la mente

Se desentiende de los temas Toma los temas complicados difciles; slo atiende a los temas como ejercicio intelectual ligeros.

Mantener la mente abierta

Reacciona

ante

palabras

de Interpreta objetivamente Se

las

palabras

carga emotiva. Aprovechar la diferencia entre la Ante las personas que velocidad del pensamiento y la hablan despacio, elucubran de la expresin oral. Ilustracin 3: Reglas bsicas de la comunicacin efectiva.

anticipa,

resume

mentalmente, sopesa pruebas, escucha "entre lneas

3.5.1. Dar informacin Es importante dar a la contraparte informacin para que comprenda mejor las necesidades y metas propias.

3.5.2. Hacer pensar Una gran fuente de informacin son las preguntas para conocer la opinin de alguien. Consultar la opinin de las personas tambin les deja claro que est interesado en ellas y en lo que tienen que decir. Nuevamente, cuantas mayores oportunidades de hablar se le otorgue a la contraparte, ms informacin tendr para basar su estrategia.

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3.5.3. Volver la atencin sobre un tema Algunas personas tienen la costumbre de hacer rodeos . Quizs estn tratando de evadir intencionalmente un tema delicado. Las preguntas apropiadas pueden mantener la conversacin alrededor de un asunto y dirigirlo a la consecucin de sus metas.

3.5.4. Llegar a un acuerdo Las preguntas para llegar a un acuerdo pueden funcionar como un "globo de prueba". Estas preguntas ponen en tela de juicio sus proposiciones para ver si su contraparte est de acuerdo. El valor de este tipo de preguntas es que la respuesta le deja saber qu tanta relacin tienen sus metas y las de su contraparte.

3.5.5. Reducir la tensin A veces las negociaciones pueden volverse tensas. Cuando las cosas van mal, resulta til hacer preguntas para obtener ms informacin acerca del punto de vista de su oponente. Con esta informacin adicional, la persona puede ser capaz de reestructurar la negociacin. Otro tipo de pregunta que reduce la tensin es aquella que introduce el humor a la situacin.

3.5.6. Las claves para el interrogatorio apropiado La forma en que se hace una pregunta es tan importante como la pregunta misma. Dado que se desea obtener el mximo de informacin sobre las necesidades y motivaciones del oponente, es aconsejable estructurar las preguntas cuidadosamente.

Los siguientes son algunos puntos clave que le ayudan a obtener la informacin precisa:

3.5.7.1 Preparar un plan para el interrogatorio. Cuando se est negociando es importante tener una meta presente, as como un plan para el interrogatorio que ayude a alcanzar los objetivos. Qu tipo de informacin servir

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para tomar la decisin correcta? Qu habr que hacer para obtener tal informacin? Deber ser directo o disfrazar las preguntas?. Un plan para el interrogatorio es la base del liderazgo en la comunicacin con la contraparte.

3.5.7.2. Conocer al oponente. Mientras ms se pueda descubrir acerca del oponente, mejor se podr dirigir las preguntas y orientarlas con especificidad.

3.5.7.3. Ir de lo general a lo especfico. Para la secuencia del interrogatorio resulta til comenzar con preguntas generales. Despus, conforme se obtengan las respuestas a estas preguntas, se puede redefinir y pedir los cuestionamientos que revelarn, finalmente, informacin especfica.

3.5.7.4. Calcular el momento apropiado. Es importante estar atento a las necesidades y sentimientos del oponente. Si la contraparte no es receptiva a la pregunta o la encuentra desagradable, ocurren dos cosas. Primero, no se obtiene la cantidad de informacin que se hubiera podido, si se hace la pregunta en el momento adecuado. Segundo, si se hace una pregunta desagradable quiz la contraparte no desee volver a negociar con la misma contraparte.

3.5.7.5. Construir sobre las respuestas previas. Al tiempo que se va obteniendo ms informacin, las preguntas pueden ser ms especficas. Los negociadores que usan esta tcnica acostumbran ser buenos escuchas; siempre estn atentos a la informacin que puede sumergirlos a una mayor clarificacin. Entre ms informacin tienen, mejores decisiones pueden tomar.

3.5.7.6. Pedir permiso para hacer una pregunta. Pedir autorizacin es una cortesa que debe tomarse en cuenta. Adems es efectiva, porque la contraparte no dir que no, si la persona pide permiso para hacer una pregunta.

3.5.7.7. Solicitar autorizacin da la pauta para lograr el acuerdo ms adelante. Una vez que la contraparte haya concedido el permiso, estar ms dispuesto a dar una respuesta completa.

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Un negociador exitoso debe conocer los deseos, necesidades y motivaciones de su oponente. La manera ms fcil y rpida de descubrirlos es a travs de un interrogatorio hbil y efectivo.

3.5.8. El arte de or: una competencia clave Muy pocos negociadores saben cmo ser buenos escuchas, y aquellos que lo ignoran pierden numerosas oportunidades en las palabras de sus oponentes. Las estadsticas indican que en el escuchar normal, sin entrenamiento, es probable que pueda retenerse slo alrededor del 50,7% de una conversacin. Esta cifra, relativamente baja, cae a un nivel todava menor al 25% de retencin 48 horas despus. Esto significa que, en

general, el recuerdo de una conversacin en particular ser inexacto e incompleto.

Muchos problemas de comunicacin en las negociaciones son atribuibles a las deficitarias habilidades para escuchar. Para ser un buen escucha se debe procurar ser objetivo. Esto quiere decir que se debe tratar de entender las intenciones que hay detrs del mensaje de la contraparte, y no slo aquello que se desea comprender.

Los mejores negociadores casi siempre llegan a ser tambin los mejores escuchas. Qu correlacin existe? Invariablemente estos negociadores observan ambas habilidades de la comunicacin de sus contrapartes, la verbal y la no verbal. Han escuchado y advertido como otros negociadores usan con eficiencia la eleccin de palabras y la estructura de las oraciones. Tambin han practicado escuchando caractersticas vocales como la

velocidad del discurso, las inflecciones y la calidad tonal.

3.5.8.1. Las trampas del arte de escuchar Los negociadores tienden a caer en trampas que obstaculizan la escucha efectiva.

muchos creen qu la negociacin es, fundamentalmente, un trabajo de persuasin, y para ellos esta palabra quiere decir hablar. Estas personas consideran que el hablar cumple un papel activo y el escuchar un rol pasivo. Tienden a olvidar que resulta difcil persuadir a otras personas cuando no se sabe cules son sus motivaciones.

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Las personas preparan exhaustivamente lo que dirn, y utilizan el tiempo en que escuchan esperando su siguiente turno para hablar. Mientras anticipan su prxima oportunidad pueden perder informacin vital que podran usar ms tarde en la negociacin.

Las personas tienen filtros emocionales o "caparazones' que los protegen de or aquello que no desean.

3.5.8.1.1. Aspectos que mejoran la recepcin de mensajes Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Los siguientes aspectos a considerar colaboran con una mejor recepcin de los mensajes que las contrapartes tratan de transmitir: 3.5.8.1.1.1. Estar motivado para escuchar. Las personas que logran la mayor informacin generalmente obtienen resultados superiores en la negociacin. 3.5.8.1.1.2. Si las personas se ven en la necesidad de hablar, es deseable que hagan preguntas. El objetivo es conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, deben seguir interrogando a la contraparte. Las secuencias de su interrogatorio debern ir de lo general a lo especfico y, as, es factible obtener los datos para tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir sus sondeos es que ayudarn a descubrir las necesidades y deseos de la contraparte. 3.5.8.1.1.3. Estar atento a los indicios corporales: Aunque es bsico escuchar lo que se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrs de las palabras. Hay que recordar que, en general, un negociador no expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y conviccin, los gestos del oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quiz transmitan duda. 3.5.8.1.1.4. Dejar que la contraparte cuente primero su historia permite reconocer mejor sus necesidades y sus deseos.

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3.5.8.1.1.5. Evitar interrumpir al oponente cuando este hablando. Interrumpir a quien est hablando es descorts, a la vez que podra estar perdiendo informacin valiosa que ayudar ms adelante en la negociacin. Incluso si la contraparte est diciendo algo incorrecto, es deseable permitirle terminar. Si de verdad se le escucha, es posible obtener buenos datos que servirn para formular la siguiente pregunta.

3.5.8.1.1.6.

Evitar distraerse. En una negociacin es importante crear una situacin en

la cual se pueda pensar claramente y evitar interrupciones. stas, al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones, e inclusive pueden provocar una derrota 3.5.8.1.1.7. No confiar en la memoria: Respaldar todo por escrito. Cada vez que

alguien diga algo durante la negociacin, es deseable escribirlo. Es sorprendente cunta informacin contradictoria puede surgir ms tarde. Si se puede corregir a la contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros compartidos en una reunin anterior, se ganar una increble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevar algunos minutos ms, pero los resultados sern valorados en su momento. 3.5.8.1.1.8. Escuchar con un objetivo en mente. El tener una meta mientras se escucha

permite buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la informacin que se requiere. Cuando se escuchen trozos especiales de informacin, como en el momento en que el oponente est dispuesto a hacer concesiones sobre el precio, es factible extenderse con preguntas ms especficas.

3.5.8.1.1.9.

Dar a la contraparte toda la atencin. Es muy importante mirar a la

contraparte a los ojos cuando est hablando, al menos en la cultura occidental. El objetivo es propiciar resultados del tipo ganar / ganar para que la contraparte est dispuesta a volver a negociar en el futuro. 3.5.8.1.1.10. Contraatacar al mensaje y no a la persona. Es muy til tratar de comprender por qu el oponente dice lo que dice. Cuando se negocia, se trata de transformar una relacin. La contraparte intenta, a la vez, transformarla para su provecho. Si hay que reaccionar, es preferible atacar al mensaje y no al oponente de manera personal.

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3.5.8.1.1.11. Sin disgustarse. Cuando un participante se enoja tambin puede enojarse el oponente, con lo cual gana el control sobre la rplica. Si alguien est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole obstaculizan el proceso de escuchar. El enojo interfiere de manera especial con la resolucin de problemas involucrados en las negociaciones. Cuando se est enojado la tendencia es levantar la voz a la contraparte. En caso de estar molesto, es preferible hacerlo como efecto, pero manteniendo el control de las emociones y el dominio de la negociacin.

3.5.8.1.12. Recordar que es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Si alguien habla est enseando su juego sin obtener la informacin que necesita de su contraparte. Obviamente hay que hablar en algn momento, de tal manera que el oponente pueda ayudar a conocer sus objetivos y sus necesidades, pero es ms importante aprender cul es el marco de referencia del oponente.

3.5.8.2. Habilidades para escuchar e interactuar El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con el hablante. Estas ayudan para asegurar el entender lo que el emisor est comunicando y para controlar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn constituidas por: clarificacin, verificacin y reflexin.

3.5.8.2.1. Clarificacin Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la informacin, obtener informacin adicional y analizar todos los aspectos de un asunto.

3.5.8.2.2. Verificacin Significa repetir los contenidos del mensaje del emisor para asegurarse de que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin.

3.5.8.2.3. Reflexin Significa hacer notoria la expresin de empata por los sentimientos de quien habla. Si la meta de los negociadores es generar resultados del tipo ganar / ganar, deben ser

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empticos. La mayor parte de las personas creen que son empticas. De hecho, casi todos creen fcilmente que sienten empata por quienes experimentan lo mismo que otros. Pero la empata es una habilidad adquirida. Los negociadores que han desarrollado esta habilidad, pueden desplegarla incluso cuando encuentran contrapartes con quienes tienen muy poco en comn. La habilidad de un negociador para mostrar empata ha sido descrita como altamente significativa para afectar el comportamiento y las actitudes de la contraparte.

Para mostrar empata, los negociadores necesitan tratar de percibir con sumo cuidado el contenido de los mensajes. Adems, es necesario prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados y, finalmente tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos.

A fin de practicar realmente este tipo de escucha, es deseable no hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo estar consciente del contenido emocional del emisor.

El objetivo de la escucha reflexiva es reconocer la emocin que la contraparte est ocultando y reflejar su contenido usando palabras diferentes.

3.5.8.2.3.1. Habilidades para ser emptico

Si la respuesta reflexiva est construida apropiadamente, la reaccin natural de la contraparte ser ofrecerle mayor informacin y una explicacin ms amplia. Siempre ser til para el aprendizaje de la habilidad de ser emptico:

Reconocer e identificar emociones. La mayor parte de los negociadores inexpertos no estn habituados a reconocer la gran cantidad de emociones a que pueden enfrentarse. Es ms sencillo identificar las emociones ajenas si se puede identificar con facilidad las propias. Preguntarse a s mismo, acerca de sentirse frustrado,

estresado, molesto, feliz, triste o nervioso, ayudar a este reconocimiento.

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Replantear el contenido. Repetir los comentarios de la contraparte palabra por palabra, le har creer que se le est parodiando. Hacerlo no slo suena como una torpeza, sino que provocar el enojo de la contraparte. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.

Responder con evasivas.

Una buena manera de dar inicio a los comentarios

reflexivos es usando frases como "Eso suena como...", "Aparentemente...", "Parece que..." Esos comentarios funcionan bien porque son evasivas.

Hacer suposiciones corteses. Aunque la opinin del negociador no depende por completo de las emociones de su contraparte, es til realizar un gesto educado al plantear la conjetura.

En resumen, para tener xito en las negociaciones, se debe comprender las necesidades, deseos y motivaciones de la contraparte. Para lograrlo, es til aprender a or, y para or, es requisito el saber escuchar.

3.5.9. Construyendo la confianza durante la negociacin Mientras ms confe la contraparte, ms fcil ser obtener resultados de ganancia mutua en la negociacin. Si por alguna razn la contraparte no confa en el otro, ser dificil conseguir, incluso, las concesiones ms mnimas. Si no se confa en alguien, es preferible proceder con cautela y tratar de no comprometerse para prevenir el riesgo de ser una vctima.

Algunas sugerencias para construir confianza con la contraparte:

3.5.9.1.

Hacer lo que se dice.

Si se le dice al oponente que le descontarn un 5%, cumplirlo. Cada vez que se realiza aquello que se prometi, se ayuda a construir la confianza con la contraparte.

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3.5.9.2 Ir ms all de la relacin convencional.

3.5.9.2.

Sobrecomunicar.

Cuando las negociaciones se ponen difciles la tendencia natural es comunicar menos. Resistir la necesidad de detener la comunicacin. Cuando sta es abierta y honesta, engendrar confianza. 3.5.9.4. Ser honesto cuando las cosas cuesten ms trabajo.

3.5.9.5.

Ser paciente.

Construir la confianza con la contraparte resultar ms fcil si se es paciente. La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores decisiones. 3.5.9.6. Aceptar con honestidad los errores .

Al cometer un error en los clculos o al tomar una decisin, admitirlo. Hacerlo despeja el camino hacia la confianza y la credibilidad. 3.5.9.7. Salvaguardar la justicia.

Asegurar un resultado justo para la contraparte es responsabilidad propia. Al controlar su temperamento, su reputacin como negociador se cuidara sola.

3.5.10. Algunos alcances sobre el preguntar Un aspecto importante a considerar, es el dominio de la informacin que se posee del oponente. Negociar es primero informacin, la que se obtiene en la fase de preparacin; luego es comunicacin, la que se logra en la fase del desarrollo de la negociacin; y posteriormente, es argumentacin, fase que confirma si los argumentos son entendidos.

Platn planteaba que si se interroga a las personas planteando bien las preguntas, descubren por s mismas la verdad sobre cada cosa. Fueron los primeros filsofos, entre

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ellos Scrates y Platn, quienes construyeron la tcnica de las preguntas como una de las fuentes fundamentales de la dialctica. Ellos ensearon cmo al hacer hbiles preguntas afloraban los pensamientos que las mentes contenan. De hecho, a la tcnica de las preguntas se le llama "mayutica socrtica (el arte de alumbrar pensamientos).

La utilizacin de las preguntas es probablemente el arma ms poderosa que se puede esgrimir en una negociacin ya que cumplen cuatro funciones vitales que podemos utilizar durante los procesos: 3.5.10.1. Funcin de informacin: En el doble sentido: conseguirla o darla. 3.5.10.2. Funcin de provocar atencin: Para conseguir que las personas escuchen los mensajes y argumentos, es primordial lograr captar su atencin, la forma de hacerlo es mediante la utilizacin de preguntas que obliguen al interlocutor a mostrar inters. 3.5.10.3. Funcin de pensamiento-accin: Se le llama as porque obliga al interlocutor mediante palabras propias a que piense (accin) en alternativas o conteste con otros argumentos. 3.5.10.4. Funcin de conclusin - cierre: Todo negociador sabe que cuanto antes consiga cerrar su trato mejor, pero para lograrlo, previamente deber pasar por un proceso de argumentacin, objecin y demostracin. Para efectuar el cierre, hay que utilizar palabras que inviten al oponente a buscar la aceptacin del mismo o conducirlo con sus respuestas hacia la conclusin.

Combinando adecuadamente las distintas funciones que tienen las preguntas, el negociador puede utilizarlas de forma tal que retuerzan su plan argumental, consiguiendo, de este modo, dirigir y controlar la negociacin restando protagonismo a la parte contraria. As, lograr que las metas propuestas lleguen a buen fin.

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Est claro pues, que todo negociador debe utilizar las preguntas para lograr una participacin del interlocutor, intentando conseguir el dilogo, descubrir lo que pretende y las motivaciones que subyacen.

De esta manera se logra, como consecuencia de lo anterior, una personalizacin ptima de la comunicacin y de la mutua relacin.

3.5.11. El manejo eficaz de las preguntas 3.5.11.1. Los dos tipos principales de preguntas:

Las preguntas pueden ser cerradas o restrictivas y, abiertas o expansivas. Preguntas cerradas o restrictivas: Este tipo de preguntas generalmente busca un trozo de informacin especifica, y la mayora de las veces la respuesta es un simple s o no. Tambin resultan tiles para dirigir la conversacin a un rea deseada o para obtener un compromiso con respecto a una posicin determinada.

Se hacen preguntas restrictivas cuando todo lo que desea es un s o un no, o para romper el hielo en el momento en que sienta que la contraparte est incmoda negociando con uno.

El objetivo de las preguntas restrictivas no es tanto obtener informacin, sino iniciar la conversacin o crear una atmsfera de mayor armona.

Preguntas abiertas o expansivas: Las preguntas abiertas o expansivas revelan mucha ms informacin til que las cerradas. Los cuestionamientos abiertos tienden a ser ms informativos, ya que no

dirigen al oponente en ninguna direccin especfica. Tambin resultan ms productivas para descubrir los objetivos, las metas, los deseos y la situacin actual de la contraparte. Adems, son mucho ms efectivas en cuanto a manifestar el estilo de conducta de la contraparte. Las respuestas como un simple s o no, revelarn su punto de referencia. Las
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preguntas abiertas contribuyen a proporcionar una ventana hacia el pensamiento de la contraparte.

Aunque existen muchas clases diferentes de preguntas, la mayora cabe dentro de cualquiera de estas dos categoras.

Todo negociador se plantea un cmulo de cuestiones que desea averiguar a lo largo del proceso de negociacin. Estas cuestiones obligan a que se deba seguir una cierta secuencia etapas, para que las preguntas puedan manejarse con eficacia:

3.5.11.2. Etapas del Cuestionario eficaz

3.5.11.2.1. Hacer preguntas sobre el contexto: Las primeras preguntas irn enfocadas a aclarar el tema general sobre lo que se va a basar la negociacin. Son preguntas que determinarn en que situacin se va a ver, con quienes se va negociar. Determinan por as decirlo, el principio y clima del camino a recorrer juntos.

3.5.10.2.2. Hacer preguntas sobre el problema: Una vez conseguido romper el primer momento, de clima ms bien fro, con las preguntas sobre el contexto se logra suavizar el ambiente. Es cuando en est segunda fase y travs de preguntas determinadas, se ayuda al oponente a que se centre ms especficamente sobre el o los problemas concretos.

3.5.10.2.3. Hacer preguntas sobre las consecuencias: Esta fase es crucial para el negociador, ya que tiene la oportunidad de que, a travs de las preguntas que har desde ese momento, el interlocutor perciba las secuelas e implicaciones que le reportar el no solucionar el problema. Es la fase donde las preguntas deben ir dirigidas a concienciar al oponente de que hay que salir de la situacin buscando soluciones al problema.

3.5.10.2.4. Hacer preguntas de resultado:

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En esta fase el negociador debe emplear las palabras de forma tal que inste al oponente a solucionar su problema. Es a travs de las preguntas que deben vislumbrarse los beneficios que le reportar si acepta cubrir su necesidad.

En el proceso anterior hay ayuda con distintos tipos de preguntas : Preguntas de control: Se utilizan para comprobar si el contenido de nuestras comunicaciones llegan con la fidelidad requerida. Sirven tambin para verificar informacin. Se suelen utilizar expresiones de tipo cerrado. Preguntas de alternativa: Este tipo de preguntas sirve para obligar al interlocutor a que se defina a tomar alguna posicin respecto al tema abordado. Pueden ser preguntas de tipo abierto pero incisivas.

La ventaja de estas preguntas estriba en que estimulan al interlocutor para que precise mejor su opinin sobre la cuestin, de esta forma puede tomarse medidas para llevarlo con suavidad al terreno propio. Preguntas de retorno: se utiliza este tipo cuando por motivos estratgicos no interesa dar una respuesta directa. Se trata de preguntas de tipo espejo, que consisten en repetir una formulacin del oponente para que aclare o precise mejor su opinin.

Con estas preguntas se pretende conocer todas las opiniones de los presentes para ver que grado de posibilidad hay para producir cambios en la argumentacin o descubrir hasta que punto sus posiciones pueden ser inflexibles en un momento dado.

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Es importante sealar que las preguntas han de hacerse de forma que la otra parte no se sienta manipulada o llegue a pensar que slo se quiere imponer un criterio. La manera de realizar las preguntas determinar en parte las respuestas a obtener.

3.5.12. COMO EXPRESAR LAS IDEAS

Al comunicar y argumentar se expresan ideas, stas deben ser comprendidas, por ello es conveniente matizar una serie de observaciones para que cuando sean expuestas, sean entendidas.

Lo primero que se debe realizar es una puesta en escena de los sentimientos de forma que ayuden a enfatizar nuestros argumentos. Una buen arma a utilizar es el lenguaje no verbal, en algunas ocasiones, es menos importante lo que se dice que cmo se dice.

La informacin que se de en los argumentos debe ser exacta y verificable, de manera de evitar falsas interpretaciones. Debe ser objetiva en lo posible y no un juicio de valor. Debe ser un hecho indiscutible.

Al exponer las ideas, es importante cuidar el contenido y las formas, analizando el impacto que puede causarse en los dems, es decir, de que forma afectar el mensaje a la otra parte. Al referirse a aspectos personales, es importante cuidar el tono y los

ademanes y tener presente la escala de valores del interlocutor.

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4. CULTURA Y NEGOCIACIN

Existen obvias diferencias para negociar segn sea la cultura de quienes lo hacen, sin embargo, existen pautas que permiten encontrar puntos comunes que acercan a quienes buscan poder encontrarse.

4.1. Pensamiento comn : Teora de los tipos lgicos:

En toda sociedad y en todo momento, siempre hay heterogeneidad de lgicas entre los individuos. Se puede encontrar a individuos de cualquier tipo lgico en las

diferentes culturas y en diferentes circunstancias (Maruyama, 1974; Harvey, 1966). Las diferencias culturales radican en cmo un tipo lgico se hace dominante y ejerce su influencia sobre los individuos de otros tipos. Bajo la superficie homognea de una cultura existen todos los tipos individuales de lgica, ocultos, camuflados y transformados.

Desde el punto de vista de la gestin empresarial, estos individuos son activos valiosos, esperando ser descubiertos. En negociacin, el tomar conciencia de la existencia de los diferentes tipos lgicos colabora con un resultado exitoso.

Existen cuatro tipos, ms frecuentes, de lgica aunque hay variadas posibilidades de

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mezcla entre stos: Tipo H Homogeneizante Jerarraquico Clasificatorio Tipo I heterogeneizante independiente aleatorio Tipo S heterogeneizante interactivo conserva patrones Competitivo Centrado en lo nico Suma-cero Secuencias Suma negativa sin orden suma positiva simultneo suma positiva simultneo cooperativo cogenerativo los Tipo G heterogeneizante interactivo crea patrones

Ilustracin 4: Los Tipos Lgicos.

En trminos de distribucin estadstica, alrededor de un tercio de los individuos en Norteamrica pertenece al tipo H, otro tercio al tipo I, S y G y mezclas entre H, I, S y G, y el resto pertenece a tipos que son diferentes de estos cuatro y a mezclas de todos los tipos.

Desde esta ptica, estos cuatro tipos y sus mezclas dan cuenta de alrededor de un tercio de todos los individuos en Norteamrica. Estos tipos lgicos reciben el nombre de tipos de estructuras mentales.

La lgica aristotlica y cartesiana es de tipo H. La teora termodinmica del siglo diecinueve era de tipo I4. La primera ciberntica era de tipo S y, la segunda ciberntica utiliza tanto la lgica de tipo G como la de tipo S.

Es posible reconocer los tipos de estructuras mentales entre las personas, sus mezclas, as como las propias, por la forma en que se reacciona a la tabla de caractersticas.

Cuando

las categoras se superponen o dejan brechas, lo ms probable es que la

persona pertenezca al tipo H.

(Maruyama, 1960, 1974)

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Cuando estas categoras se relacionan con la situacin y el contexto y pareciera que pueden variar de acuerdo a ellas, lo ms probable, es que la persona pertenezca al tipo S o G.

Cuando la tabla carece totalmente de sentido, lo ms probable es que la persona pertenezca al tipo I.

4.1.1. Tipos de estructuras mentales y Polticas de Comercio Internacional: Tipo (H): El comercio internacional es un juego de suma cero. Las ganancias de un

pas representan las prdidas del otro. Para que un pas obtenga ganancias, tiene que conseguir que otros pierdan. Por lo tanto, hay que reducir las importaciones. Las

restricciones a la importacin mueven a la guerra, lo que reduce la velocidad de circulacin monetaria internacional. Tipo (I): El comercio internacional es un juego de suma negativa, lo que significa

que el comercio implica una prdida para todas las partes involucradas. Es mejor que cada pas sea autosuficiente sin importar ni exportar. Este razonamiento errneo es una de las causas del fracaso de la poltica agrcola japonesa. Los costosos subsidios resultaron en una produccin ineficiente, haciendo que el precio del arroz fuera ocho veces ms caro que el promedio internacional. Otra causa es la creencia del consumidor suma cero (tipo H), de que su sacrificio al pagar el alto precio beneficia a los agricultores. Pero, en realidad, en sistemas ineficientes de produccin, almacenaje y distribucin, el trabajo y los materiales se desperdician. La ganancia de los agricultores es mucho menor que la prdida de los consumidores.

Tipo (S):

Consideran que el comercio internacional se regular por s solo si no hay

restricciones comerciales u otras interferencias del gobierno. Tipo (G): Consideran que las polticas deberan ir dirigidas a aumentar las

exportaciones en vez de reducir las importaciones. Esto hara crecer la velocidad de la circulacin monetaria internacional, aumentando la velocidad de las actividades econmicas y el producto nacional bruto de todos los pases. Sin embargo, el subsidio a la exportacin no es una medida correcta porque no mejorara la calidad o la eficiencia de

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produccin.

Una poltica mejor es promover la investigacin para la adaptacin del

producto a mercados extranjeros. El uso y las costumbres de los usuarios respecto a un mismo producto, varan de pas en pas y, los diseos de produccin deben adaptarse a estas variaciones.

4.1.2. Impacto de las diversas lgicas: Las grandes compaas son reacias a gastar dinero en estudios, por cuanto, en general, dudan de la efectividad de esta tipologa, o en el mejor de los casos, la estiman de poca aplicacin prctica. Incluso, si estn dispuestas a hacerlo, tienen poca experiencia en la utilizacin del mtodo de observacin, especialmente cuando hay que aplicarlo a culturas extranjeras, prefiriendo concentrarse en las diversidades culturales sin interpretarlas desde la ptica de la diversidad de lgicas.

As, un problema es que para la mayora de las compaas estadounidenses y francesas, el mercado principal se encuentra dentro del propio pas. No estn familiarizadas con los mercados extranjeros y no estn dispuestas a cambiar los diseos de sus productos. Por otro lado, las compaas de pases pequeos como Suecia y Suiza, cuyos mercados nacionales son muy pequeos, estn ms acostumbradas a exportar una adaptacin del diseo del producto.

Los gobiernos de muchos pases invierten dinero en fomentar la inversin extranjera, pero la inversin en investigacin para la adaptacin de los productos de exportacin es prcticamente nula. As, ms de 30 estados de los Estados Unidos tienen representantes en Japn, pero su objetivo principal es invitar a las compaas japonesas a abrir fbricas en sus estados. Ninguno de estos Estados se ha dedicado a investigar la adaptacin de sus productos de exportacin.

Hay muchas formas en que un gobierno puede fomentar la adaptacin de productos. Una es mediante la creacin de centros de informacin y gua, donde las compaas pueden aprender cmo otras firmas llevan a cabo la adaptacin de sus productos.

Un ejemplo es el calzado deportivo de Nike. Nike grab vdeocintas con los movimientos de los pies de los atletas japoneses, los analiz y dise calzado para el mercado

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japons. Adems, Nike cre una fbrica en Taiwan para responder rpidamente a las necesidades del mercado japons.

Los centros de informacin y gua pueden recoger estas historias de xito y darlas a conocer. Otra posibilidad es compilar una lista de investigadores observacionales y

empresas de investigacin en pases extranjeros, y poner la lista a disposicin de las compaas interesadas en la adaptacin de sus productos de exportacin.

Otra posibilidad es poner asesores extranjeros en adaptacin de productos en la planilla de pagos del gobierno, a quienes puedan recurrir las compaas interesadas en exportar sus productos. Hasta ahora, se ha contado con asesores y consultores legales y

tecnolgicos, pero eso no es suficiente. Lo que se necesita son expertos en hbitos del usuario en pases extranjeros.

El espectro de nuevos asesores puede incluir a gerentes de negocios minoristas, socilogos, psiclogos y antroplogos de pases extranjeros. Ya que hay muchos pases y muchas categoras de productos, un listado til y prctico de estos consultores implica un alto costo que incluso a una compaa grande podra resultarle difcil cubrir. necesita por tanto un sistema consultor financiado por los gobiernos. Se

4.1.3. Tipos Lgicos frente a las Barreras y Obstculos Internacionales: Tipo (H); Si hay barreras legales o barreras no arancelarias, se oponen a ellas y obtienen su eliminacin. Tipo (I): arancelarias. Tipo (S): Tratan de negociar y establecer trueques. Viajan a pases donde no existen barreras legales o barreras no

Tipo (G): Los obstculos y las barreras afectan a los competidores tanto como al Negociador. La persona puede lograr vencer los obstculos antes que los competidores;

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tambin puede ocurrir que mientras los competidores malgastan el tiempo tratando de oponerse entre ellos, el Negociador gana el juego.

En este sentido, los obstculos y las barreras pueden utilizarse positivamente en una competencia. Este principio recibe el nombre de judo estratgico (Maruyama, 1990b, 1992c). El secreto del judo es derribar al adversario utilizando su propio impulso.

Es el caso de la norma japonesa que exiga que los aparatos telefnicos para escritorio tuvieran un fusible en su circuito. Esta norma tena un antecedente cultural; en Japn, en caso de accidente por defecto en el producto, en vez de demandar al fabricante, los consumidores tienden a culpar al gobierno por no imponer normas estrictas de seguridad. En consecuencia, las normas se multiplicaron en forma innecesaria. Algunas compaas norteamericanas estaban interesadas en vender sus aparatos telefnicos en Japn y trataron de argumentar que los fusibles eran innecesarios. Incluso si hubiesen tenido xito en su argumentacin, hubiese tomado aos cambiar la reglamentacin. Una estrategia que permitira ahorrar tiempo sera colocar un fusible en el producto mientras los competidores pierden el tiempo argumentando.

Aos atrs, los fabricantes de esques franceses quisieron venderlos en Japn. Se les dijo que la nieve japonesa era diferente de la nieve francesa. Aqu, nuevamente, hubiese tomado demasiado tiempo argumentar que la nieve era igual en ambos pases, sin embargo es interesante sealar los esquimales, expertos en el tema, distinguen hasta 28 tonos del color blanco a partir de la densidad y otras propiedades de la nieve. Luego, un tema como ste cae rpidamente en una discusin sin solucin cuando se argumenta, simultneamente, desde la perspectiva de la diversidad cultural y de las distintas visiones de la realidad que entregan la experiencia y las estructuras mentales. Una rpida estrategia de negocios consistira en aceptar la perspectiva japonesa y decirle a los japoneses que los esques seran diseados para la nieve japonesa. Los vendedores experimentados saben cmo evitar discusiones con sus clientes, pero a menudo este sentido comn se olvida en los negocios internacionales.

4.1.4. Tipos Lgicos, concepto de Inversin y Ganancia en la Ayuda Extranjera:

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Tipo (H):

Inglaterra desarroll el concepto y la prctica de la inversin y de la

ganancia durante la Revolucin Industrial. A esto puede llamrsele manufacturismo. La ayuda econmica entregada por los Estados Unidos y los pases de Europa occidental se basa en este supuesto manufacturero de la inversin para obtener ganancia. Adems, se asume que el dinero es un instrumento de transaccin universal; esto es, que el dinero compra cualquier cosa. De acuerdo a este segundo supuesto, proporcionar dinero es proporcionar una eleccin libre de qu obtener mediante ste.

Sin embargo, en muchos pases de Europa central y oriental, de Latinoamrica y Asia, estos supuestos carecen de validez. La inversin puede no guardar relacin con la

ganancia y, hay productos y servicios que el dinero no puede comprar. Un caso especial lo constituye China, donde se asigna la inversin sin concederle mucha importancia al retorno. En un sistema como ste, el empresario es una persona que obtiene

asignaciones presupuestarias, no una persona que consigue una alta tasa de inversin versus rendimiento. En este sentido, el empresario en China se parece al experto en obtencin de fondos entre los acadmicos norteamericanos, que saben como conseguir subvenciones. No es necesario devolver los fondos obtenidos mediante subvencin. Si se produce un dficit, uno solicita fondos adicionales. En las empresas comerciales con socios extranjeros, las empresas chinas tienden a considerar las inversiones extranjeras como subvenciones. Si se produce un dficit, se buscan inversiones adicionales.

Adems, hay muchos servicios y productos que el dinero no puede comprar; a la familia china se le hace entrega de un departamento prcticamente sin costo alguno, no puede utilizar el dinero para comprar o arrendar un apartamento adicional. En contraste con el manufacturismo, a esta prctica china podra denominrsele asignacionismo.

Previo a la reciente reforma poltica y econmica, los pases de Europa central y oriental del bloque comunista practicaban el asignacionismo, sistema que todava no ha sido completamente reemplazado por el manufacturismo. El razonamiento de tipo H es bsico para el asignacionismo. Por su parte, el manufacturismo puede corresponder a cualquier tipo de estructura mental. supuesto es de tipo H. Pero si alguien asume que es universal, entonces este

Tipo (I): En tanto Inglaterra desarrollaba el manufacturismo, Espaa extraa oro y plata en Sudamrica y construy su riqueza sin manufactura. Fue necesario invertir en la

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exploracin, las conquistas militares y la colonizacin, pero la ganancia no guard relacin o fue desproporcionada al monto de la inversin. Era una empresa arriesgada. A este tipo de desarrollo lo denominamos extraccionismo. Irnicamente, Inglaterra practic la piratera sobre los barcos espaoles que volvan de Sudamrica, pero ms que una empresa arriesgada esta piratera constitua una ganancia segura. Hoy en da, la

extraccin del oro y la plata ya no es una actividad econmica importante en Amrica Latina, pero la tendencia inicial puede amplificarse y/o mantenerse mediante circuitos causales mucho despus del impulso inicial5.

En Amrica Latina, un prstamo internacional puede ser considerado como una ganancia inesperada que no implica devolucin. Si se exige la devolucin del prstamo, puede ser refinanciado mediante otra ganancia inesperada6. Tipo (S): En Indonesia, si una persona tiene 20 parientes es mejor tener entre ellos a

un chofer de taxi que a tres trabajadores de zanjas, porque el ingreso de una persona se distribuye entre sus parientes. Cuando existe una forma adecuada de distribucin del ingreso, los mtodos de produccin que requieren de una tecnologa intensiva son mejores que los que exigen un trabajo intensivo, incluso bajo condiciones de alto desempleo. llamamos prctica del compartir. A esta prctica la

En pases en los que no existe un adecuado sistema de distribucin del ingreso, se puede instaurar la prctica del compartir haciendo que todos trabajen media jornada. En ambos casos, las horas no utilizadas o las horas libres despus del empleo de media jornada se pueden emplear para perfeccionar las habilidades.

Bajo la prctica del compartir, un prstamo de otro pas puede ser interpretado como un acto de compartir internacional que no exige devolucin, pero en una perspectiva a largo plazo, el receptor eventualmente har un prstamo a pases menos ricos. Un prstamo significa que el pas est obligado a proporcionar ayuda a alguien ms tarde, pero no implica devolucin. De hecho, en algunos pases la devolucin puede constituir un insulto

5 6

(Maruyama, 1961, 1963a) (Maruyama, 1989b)

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para quien concede el prstamo as como una negativa de ayudar a otros (Maruyama, 1991b). Tipo (G): En Egipto existe otra versin de la prctica del compartir. Por ejemplo, la persona X necesita 100 libras este mes. Diez amigos le proporcionan 10 libras cada uno. Al mes siguiente Y necesita 100 libras. Todos los dems, incluyendo a X, le dan 10 libras. A este concepto generalmente se le denomina fondo rotativo. Pero puede convertirse en un fondo evolutivo si se incrementa gradualmente el monto disponible. Una forma posible es que, cuando Y necesita dinero, X da 11 libras, en tanto que los otros proporcionan 10 libras cada uno, e Y recibe 101 libras. La libra adicional es como un inters que paga X. Entonces, cuando Z necesita dinero, Y da 12, y Z recibe 102. Pueden existir varias otras frmulas para hacer crecer el fondo.

Estos casos nos muestran que las estructuras mentales predominantes varan de pas en pas. Esto pareciera implicar que es difcil superar las diferencias culturales en la gestin de los negocios. Pero existe otra consideracin que a menudo se pasa por alto: la heterogeneidad de las estructuras mentales individuales, ms all de la cultura. De hecho, en cualquier cultura es posible encontrar todos los tipos de estructuras mentales que existen en otra cultura. A esto se lo denomina heterogeneidad individual a travs de las culturas o HIAC en forma abreviada. Las diferencias culturales consisten en el modo en que uno de estos tipos se hace dominante e influye sobre, o transforma, los otros tipos. A menudo, existen tipos no dominantes bajo la superficie de homogeneidad de una cultura.

4.2. Variables culturales Se identifican, segn Ogliastri doce variables culturales que influyen en negociaciones y que tienen grados de desarrollo desde un nivel mas logrado al ms intuitivo.

4.2.1. Concepto bsico de proceso de la negociacin Trato

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contingencia del trato debate solucin conjunta o distributiva qu problema resuelve la discusin sin instrucciones

Criterio de seleccin del negociador conocimiento experiencia del negociador atributos personales status

Principio de solucin de tipo de problema sustantivo basado en relaciones procedimientos al interior de la persona

Relacin con protocolo ausencia de ceremonia formalidad

Complejidad de contexto de comunicaciones Bajo alto

Naturaleza de argumentos persuasivos razn experiencia

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dogma emocin intuicin emprica

Papel de aspiraciones de los individuos individual comunidad

Bases de confianza sancionada externamente pacto registrado intuicin externa

Propensin tomar riesgos alto bajo

Valor de tiempo monocrnico policrnico

Sistema toma de decisiones autoritario de acuerdo general

Forma de acuerdo satisfactorio contractual implcito

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4.3. Variables interculturales implicadas en la negociacin (Ogliastri) Filosofa del proceso negociacin. Concepcin de contraparte Perspectiva temporal Hace referencia a las bases sobre las que se inicia el contacto con la contraparte, es decir a la predisposicin inicial hacia el otro. Describe el horizonte temporal deseado en la relacin con la contraparte. Asimismo, se refiere al tiempo que se destina a las diferentes etapas del proceso de negociacin. Base de la confianza Toma de riesgos Define los elementos de seguridad sobre los cuales se est dispuesto a negociar y a comprometerse con el otro Establece el nivel de control que se desea tener sobre las acciones a realizar despus de la negociacin. Quines negocian Define los criterios utilizados para seleccionar a los negociadores Toma de decisiones Formalidad Define el nivel de responsabilidad de quien interviene en el proceso de negociacin Establece la forma en que se desarrolla el protocolo establecido para la relacin Negociaciones informales Prenegociaciones Apertura Establece la posibilidad de realizar acercamiento previos al establecimiento oficial de las relaciones Pretende definir la intencin inicial en que se realizar la negociacin desde el punto de vista de cada cultura Argumentacin Emocionalidad Establece los criterios comunicacionales aplicados por cada cultura Dice relacin con la presencia o no- de comunicacin profunda y no slo verbal Define la existencia o no- de relaciones por fuera de la mesa oficial Identifica los aspectos que cada una de las culturas define como la MEJOR manera de negociar y conseguir buenos resultados.

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Tcticas de poder Establece la existencia de criterios de fuerza como apalancamientos de la comunicacin Nivel de la discusin Concepcin del Tiempo Tipo de acuerdo Dice relacin con la existencia de criterios generales o concretos en las argumentaciones Establece posiciones monocromticas (tendencia a lnealidad temporal y exactitud) o policromticas (dispersin temporal y laxitud) Define los criterios existentes para cerrar un acuerdo Ilustracin 5: Variables Interculturales de la Negociacin. De estos elementos culturales, los mas importantes por su diversidad, son el poder y la relacin con el tiempo.

4.3.1. Tipos de poder Existen diez tipos de poder que pueden influir sobre los resultados de una negociacin. Si se tiene poder pero no se usa, no afectar a la negociacin. 4.3.1.1. Posicin.

Alguna medida de poder est conferida con base en la posicin formal de la persona dentro de una organizacin.

4.3.1.2.

Legitimidad.

Ciertas posiciones de autoridad confieren poder legtimo. 4.3.1.3. Conocimiento o experiencia.

La gente que tiene conocimiento o experiencia puede ejercer un poder tremendo. Por supuesto, el conocimiento por s mismo no significa poder. Es el uso y la aplicacin de ese conocimiento y experiencia es lo que confiere poder.

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4.3.1.4.

Carcter.

Los individuos ms confiables son quienes tienen mayor poder en las negociaciones. El punto clave aqu es saber si hacen lo que dijeron que haran. 4.3.1.5. Recompensas.

Quienes son capaces de determinar u otorgar recompensas, ostentan poder.

4.3.1.6.

Castigos.

Quienes tienen la capacidad de crear un resultado negativo para su contraparte, tienen el poder del castigo. 4.3.1.7. Gnero .

Tratar con alguien del sexo opuesto puede conferir poder. 4.3.1.8. Estilo de comportamiento.

Dentro de alguno de los siguientes estilos de comportamiento, o en una combinacin de algunos de ellos: Analtico, metdico, enfocado al procedimiento; Manipulador, con tendencia a la accin, directo en sus metas, analtico en profundidad; Clido, orientado a la amistad, enfocado a los sentimientos; Una mezcla de los tres anteriores.

Cual estilo de comportamiento es ms apropiado; depende de cada situacin. El poder real detrs del conocimiento de los estilos de comportamiento est basado en la habilidad para adaptar el propio estilo a la situacin. 4.3.1.9. Declararse impotente.

En algunas circunstancias, ceder todo el poder puede ser muy efectivo.

La mayora de la gente tiene ms poder de lo que piensa. Parece que existe relacin entre la autoestima y la cantidad de poder que se cree tener. Se ha demostrado que la gente con mucha seguridad en s misma siente que tiene mayores opciones en las negociaciones. Quienes tienen una baja autoestima no creen poseer alternativas viables. Lo mismo ocurre con aquellos que dudan de su poder para actuar.

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4.3.2. Reglas acerca del poder Cuando se entra a una negociacin, es aconsejable recordar algunas reglas acerca del poder. Rara vez una parte tiene todo el poder. El poder puede ser real o aparente. El poder existe slo hasta el punto en que se le reconoce. Las relaciones de poder pueden cambiar a lo largo del tiempo, las negociaciones de ganar / perder, tarde o temprano terminan en perder / perder.

En las relaciones, la parte con menor compromiso generalmente detenta la mayora del poder. Si un miembro est altamente comprometido con la relacin y el otro no, el

primero tendr menor poder. 4.3.2.1. Poder personal El poder personal o de referencia trata de la lealtad de una persona hacia otra, basada en el deseo de complacerla. Ese poder se deriva de las cualidades personales que se posea y de las relaciones que se tiene con la persona en quien se desea influir. Se incrementa cuando se es considerado con ellos, se interesa en sus necesidades y en sus sentimientos, cuando se los trata con justicia y se los defiende en tratos con superiores y personas fuera de la compaa. Disminuye cuando se expresa hostilidad, desconfianza, rechazo o indiferencia a quienes lo rodean, o cuando se falla en defender a sus subordinados o a quienes estn a su alrededor. El poder personal se basa en la atraccin, lo que en s es parte de su cordialidad, sociabilidad, compatibilidad, honestidad, franqueza e integridad. El poder personal, tambin se deriva del establecimiento y el mantenimiento de relaciones positivas con las personas en quienes se influye. Puesto que hay un vnculo muy poderoso entre la similitud de lo percibido, el agrado y la atraccin, el negociador deber esforzarse en establecer su poder personal mediante la creacin de una relacin, buscando averiguar qu tiene en comn con la otra persona, puesto que las experiencias comunes crean base para un conocimiento ms profundo. Tambin debe aumentar la revelacin de s mismo, hablndole a la otra persona de sus sentimientos y pensamientos

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para incrementar la confianza, con hincapi en su interdependencia mutua y sus destinos comunes, con el fin de fomentar un intercambio ms amplio de puntos de vista.

4.3.3. Manejo cultural del tiempo El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el xito de la negociacin. Una llegada tarda puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad, mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o simplemente mala educacin. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes,

dependiendo de las circunstancias.

En trminos generales, cuanto ms al este se vaya alrededor del mundo, menos preocupadas parecern las personas por el tiempo y las fechas lmite. Esto ocurre en detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas estn dirigidas por el tiempo. Tienen fechas lmite y sistemas de gestin de su tiempo y casi con toda seguridad sern superados por personas con paciencia cuyos planes econmicos estn creados sobre perodos de reembolso de 15 aos.

El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversin, pero tambin tiene un impacto dramtico en forma de fechas lmites.

La negociacin trata del movimiento y, la mayor parte de movimiento (para ambas partes) se produce en las etapas de cierre de la negociacin, o incluso despus. La paciencia se impone y la aproximacin de la fecha lmite necesita los niveles ms altos de autodisciplina bajo tensin.

En la negociacin competitiva, se deber determinar la fecha lmite de la otra parte, pero sin revelar la propia. An mejor sera plantear que, como las fechas lmite son el producto de la negociacin, son ms flexibles de lo que uno piensa. Nunca hay que aferrarse ciegamente a una fecha lmite, sino ms bien tener claro que hay que evaluar las ventajas y las desventajas a medida que se va acercando al borde y, si fuera posible, se debe intentar no poner una fecha lmite. Cambiar la fecha lmite es una tctica (algunas veces se conoce como la tcnica del "salami"); cada vez que se mueve, se da otra rodaja de concesin.

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Generalmente, el mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u otra parte podra tener la sensacin, en retrospectiva, de que poda haberlo hecho mejor. Muy a menudo, a medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder presentando una solucin creativa. Adems, con el paso del tiempo, las circunstancias cambian; mueren viejas opciones y surgen otras nuevas.

El tiempo se refiere tambin al ritmo de la negociacin. Tomarse tiempo para asimilar lo que ha dicho la otra parte porque, un largo perodo de silencio, seguido de una respuesta considerada, es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha accin

muestra un escaso inters por las ideas de la otra parte y probablemente recaern sobre oyentes preocupados por el fuerte rechazo a sus ideas. beneficiada. Ninguna parte se ver

Tras demostrar visiblemente que se ha considerado la propuesta, la forma en que se rechaza va a influir en el progreso constructivo de la negociacin.

Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando razones antes de declarar el rechazo.

Otro modo de reducir el ritmo de la negociacin, si bien asegurando una buena comprensin por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una pregunta, realizar una observacin o modificar una propuesta. Al hacer esto, se est anteponiendo los sentidos de la audiencia y aadiendo peso y autoridad a las propias preguntas. Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta

reflexiva confiere los mismos atributos a su respuesta. Tambin le compra tiempo.

La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difcil en la negociacin. El hecho de que la persona no resista y no sea un evaluador inmediato crea una relacin, aumenta la confianza y fomenta una expresin mayor. Sobre todo, reduce el ritmo en momentos en los que el debate podra sobrecalentarse debido a unas diferencias de opinin muy acusadas.

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Las pruebas de que la otra parte, mediante la repeticin de lo que se ha dicho, comprende y considera su punto de vista, contribuir mucho a la introduccin de actitudes en las que no hay perdedores.

Para algunas personas, "vender" es un trmino desagradable porque sugiere una dominacin verbal, agresin, manipulacin e incluso engao para hacer entender una idea casi en contra de los mayores intereses de la otra persona. Para las mismas

personas, el trmino negociacin puede tener el aspecto de una venta de calidad superior dirigida hacia el mismo fin, pero de algn modo con un elemento ms sofisticado de engao, perspicacia y manipulacin.

En manos de personas diferentes, la negociacin puede ser cualquiera de estas tres cosas. En algunos casos, el proceso puede volverse duro si las dos partes adoptan unas actitudes muy competitivas. Suelen ser situaciones en las que la relacin es percibida por ambas partes como de corta duracin.

El concepto completo de alianzas estratgicas con el cliente est dirigido a las relaciones duraderas entre proveedores y clientes. Aunque las vinculaciones estn diseadas para encerrar a los mismos, el abuso de poder apenas se contempla y, el matrimonio slo puede sobrevivir sobre la base de actitudes en las que no hay perdedores.

Las verdaderas tragedias de la negociacin se producen cuando las dos partes utilizan tcticas con las que todos pierden, en una posicin en la que existe potencial para forjar una relacin de larga duracin y mutuamente beneficiosa y, donde existe la oportunidad de generar beneficios adicionales para ambas partes dedicando las energas a la colaboracin en lugar de la competicin.

Inmediatamente despus de esta lamentable prdida de recursos, se encuentra la situacin en la que se produce un resultado nada ptimo cuando una de las partes no puede resistir su deseo principal de vencer a la otra parte.

La falta de confianza, que es ocasionada por la percepcin de que una o ambas partes ocultan informacin, es un determinante principal de este estilo de negociacin.

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Mediante sus experiencias, todos los negociadores han desarrollado actitudes subyacentes que influyen subconscientemente en su comportamiento en una situacin de negociacin. Estn inclinados a tomar una posicin radical (competitiva) o hacia otra ms suave (cooperativa). Es importante poder reconocer la propia posicin natural y la de la otra parte con el fin de ajustar conscientemente el comportamiento del modo ms apropiado durante la negociacin. 4.4. Bases para negociar en cualquier cultura (Ogliastri) Hacerse la idea de ser extranjero, hacer una oferta y nada ms. Prever la necesidad de prepararse para viajar continuamente y de improviso. Saber algo sobre los modales y la cultura (costumbres y tabes) de las personas con las que va a negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales. Adecuar el ritmo de la negociacin con la del pueblo donde se est, tener paciencia y tiempo. Entrenarse en competencias para la negociacin en todo el mundo : o o o o Preparacin en la propia empresa, Aprender a escuchar y reaccionar a lo que se oye, Llevar propuestas condicionales, Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales,(si..., entonces tal vez...). Recordar que siempre se tiene la opcin de decir no a un trato que parezca sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo implica mantener la responsabilidad. Cultivar el hbito implcito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier tipo sobre asuntos religiosos, polticos, forma de vida, tica de los negocios, mezcla racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de eleccin de sus lderes, moral pblica o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir, leyes sobre gnero, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos de cualquier pas. A nadie le gusta que de afuera le digan que tiene que hacer en su casa. Es ms conveniente dar pruebas constantes de respeto hacia la otra persona. Dar lo mejor de si mismo para satisfacer las condiciones del contrato que se negocie y acuerde. Para crear condiciones de relaciones duraderas, se requiere establecer relaciones personales positivas, preocupndose por tomar inters real en el tema.

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4.4.1. EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS LATINOAMERICANOS.(Ogliastri) A partir de un Programa de investigacin intercultural que se inici en 1987 con un estudio sobre las negociaciones entre japoneses y latinoamericanos que culmin en Tokio en 1990, se continu con estudios sobre las negociaciones entre pases latinoamericanos7 y otras culturas: angloamericanos, franceses, y del Medio Oriente8.

El estudio indica que en general haba patrones de negociacin semejantes entre los diversos pases latinoamericanos, entre ellas:

Regateador amistoso e informal, que no es muy preciso sus trminos. Los latinos son maestros en las negociaciones informales, aquellas que ocurren por fuera de la mesa de negociacin, o en ocasiones sociales. Esta diferencia tiene que ver con la tolerancia de la ambigedad de los latinos

Prefiere negociar entre amigos, que es la base central de su confianza en la contraparte. As como realiza poca preparacin, el latinoamericano tampoco hace prenegociaciones, aunque stas se facilitan por la informalidad en el trato, de hecho, se siente ms cmodo en negociaciones informales, por fuera de la mesa de negociacin

Creen en su intuicin acerca de los dems, especialmente influida por la cercana personal y la semejanza: se confa en el que puede ser amigo; se cimientan las negociaciones por relaciones de amistad

Poco apegados al protocolo, prefieren cierta informalidad personal que facilite el acercamiento, rompa el hielo y haga que se entre en un ambiente amistoso.

7 8

(Ogliastri, 1997a) (Ogliastri, 1994, 1997b)

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Sobre el manejo del tiempo, los latinoamericanos son orientados al presente, no al futuro; por consiguiente se preocupan primordialmente por el corto plazo. Son policrnicos: les gusta hacer varias cosas a la vez y son rpidos para captar la idea general sin leer todos los detalles de un documento. Estn dispuestos a mezclar al mismo tiempo los negocios con el placer: la esposa del empresario lo acompaa al viaje y se sienta en la mesa a negociar (a veces le salva la negociacin). Adicionalmente son impacientes cuando sienten que las cosas no van al ritmo que desearan, y expresan esa impaciencia (con lenguaje verbal o no verbal) desde el primer momento. En esa concepcin flexible del tiempo tienden a ser incumplidos en las citas y dispuestos a dejar para maana lo que no se pudo hacer hoy; stos patrones de comportamiento les traen algunos problemas y desconfianza en las relaciones internacionales, pues ponen a prueba la paciencia de los dems.

Dentro de su concepcin espontnea de corto plazo no creen que deben dar explicaciones sobre su incumplimiento. Para los latinos, prometer algo en el contexto de una negociacin es meramente una declaracin de intenciones antes que un compromiso formal. En ese momento sintieron el deseo de hacer lo que prometieron, pero los sentimientos pueden cambiar en otro momento posterior. Seria y honestamente van a tratar de hacerlo, pero ya se ver si es posible, la vida no puede ser tan planeada.

Las decisiones estn centralizadas al ms alto nivel, y las toma el jefe como individuo. Los grupos asesores o tcnicos participan en las reuniones pero el nico vocero real es el jefe. An si lleva asesores a la negociacin, el jefe latino prefiere ser el nico que habla sobre la mesa, el nico que toma las decisiones y cierra los acuerdos.

Suelen iniciar las negociaciones en tnica tradicional, con una peticin alta, y es muy cuidadoso de la reaccin de la contraparte, manipulador de emociones y usa juegos de poder que pretenden amedrentar a la contraparte.

Son muy orgullosos y pueden jugrsela el todo por el todo, asumiendo riesgos muy altos en el proceso de negociacin.

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Tienden a argumentar de una manera general, vaga en los trminos pero slida en los principios generales; alternamente, argumentan personalizadamente sobre las necesidades propias y de la contraparte tomndolos como criterios legtimos y vlidos.

Los acuerdos son igualmente rpidos, imprecisos, de palabra, o, paradjicamente, de una minuciosa legalidad.

Abren la negociacin con una demanda muy alta, a manera de sondeo exploratorio sobre la reaccin del otro, pero generalmente fracasan en sustentar su demanda con criterios tcnicos, se comprometen a hacer cosas que desde el principio saben que les va a costar mucho trabajo cumplir.

Son altamente emocionales en su proceso de negociacin, La legitimidad de lo emocional en el comportamiento negociador de los latinos va naturalmente ligada a la personalizacin de la negociacin.

4.4.2. Algunas contradicciones: La relativa homogeneidad cultural de los diversos pases y culturas latinoamericanas vs. la perspectiva de los latinoamericanos que apunta hacia la diversidad y las diferencias internas. Indudablemente hay diferencias entre los individuos, pues una persona nunca es totalmente representativa de su cultura y hay bastantes variaciones internas en la cultura negociadora latinoamericana. Esto ocurre en parte por la contradiccin o paradoja de ser a la vez culturas grupalistas y con amplio campo al ego individual. Pero todo ello est enmarcado, desde el punto de vista de teoras de negociacin, en el predominio de la negociacin distributiva tradicional.

Esto es muy extrao para otras culturas, como la anglosajona (que confa en contratos escritos y el sistema legal), la japonesa (que desarrolla confianza lentamente a travs de la experiencia), o hasta la francesa (que tienden a ver la negociacin como un debate o confrontacin, en la cual se desconfa de principio a fin). Las culturas rabes y del Medio Oriente comparten algo de esta actitud hacia la amistad como base de la confianza en las negociaciones.

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A pesar de su facilidad para hacer negociaciones informales por fuera de la mesa, los latinos pierden oportunidades porque improvisan al no estar muy preparados, lo que adems dificulta hacer prenegociaciones.

Los latinos creen en acuerdos de palabra pues es la costumbre en muchos sectores internos, como la poltica y las empresas del campo. Esto proviene probablemente de la debilidad del Estado y el sistema legal, lo que a veces tambin caracteriza la negociacin internacional por la falta de instituciones supranacionales de control y vigilancia de los acuerdos. En ocasiones se apegan a la letra de acuerdos minuciosamente legalistas, para protegerse de una eventual falla. En esto hay tambin una semejanza entre los latinos y los del Medio Oriente.

En sntesis, los latinoamericanos son negociadores tradicionales, no demasiado diferentes del sistema rabe y del Medio Oriente. El paso a un sistema integrativo contemporneo de negociacin vendr por la necesidad de hacerlo ms efectivamente, para estar a la altura de los tiempos y del incremento de sus negociaciones internacionales. Tienen a favor para este paso la flexibilidad, la facilidad para negociaciones informales, y el sentido de largo plazo que provee la amistad o su preferencia por relaciones amistosas antes que adversariales.

El consejo para quienes van a negociar en Amrica Latina es que no traten de ser como los latinoamericanos, pero tampoco acten unilateralmente haciendo caso omiso de sus peculiaridades. En el curso de las negociaciones puede presentarse una "tercera" cultura que tome en cuenta lo que es importante para cada una de las partes, surgida del conocimiento y del respeto mutuo a las diferencias.

4.4.3. Caractersticas de la Cultura Chilena en Negociacin La cultura chilena , segn concluyen Enrique Ogliastri y Roberto Coto en una investigacin basada en 44 experiencias de negociacin con chilenos, se caracteriza por ser dura y ambiciosa, por estar orientada al largo plazo y al logro de mejoras peridicas.

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Los chilenos parten de la base de la buena voluntad del otro, del deseo de beneficios mutuos, pero se cuidan de llevarse sorpresas mediante una detallada preparacin y clculo de las opciones: son cautos, van despacio y con buena letra. Acostumbran a realizar reuniones preliminares para compartir

informacin tcnica y esbozar criterios para los acuerdos. En este sentido son menos desconfiados y ms objetivos que la generalidad de los colombianos.

Se relacionan de manera muy directa, transparente, objetiva y al grano, saben lo que quieren y tienen un estndar comparativo internacional. Son capitalistas 100%: les gusta ganar plata y les gusta trabajar duro. Tienen un comercio con Colombia muy superior al de Brasil o Argentina. De haber sido pioneros de la apertura de mercados y la internacionalizacin se desprenden algunas ventajas y diferencias respecto al resto de Amrica Latina, pero muchos resienten una actitud de superioridad: Se creen lo mximo de Latinoamrica.

A diferencia de la mayora de los latinoamericanos que se caracterizan por la sociabilidad y la normal expresin de emociones, de los chilenos se reporta un comportamiento ms fro, basado en acuerdos escritos que esperan se cumplan al pie de la letra, en la toma rpida de las decisiones, y en ser ms formales o protocolarios. Son muy tajantes, no les gusta el regateo.

Hoy en da tienen una generacin muy joven, educada en Estados Unidos y orientada al mundo internacional, que es salvajemente competitiva.

Cuando entran en tcticas de poder se mantienen en posiciones duras y firmes por conocer muy bien su situacin y la del otro. Esto les genera una imagen de prepotencia, pues combinan ser muy exigentes, directos hasta parecer groseros, y cierta distancia personal.

Lo que ms mortifica a otros latinoamericanos que negocian con ellos son sus posiciones avaras y lenguaje fuerte, pero especialmente su poca sociabilidad.

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Los colombianos son ms sensibles para crear lazos afectivos, mientras que los chilenos tratan de mantenerse distantes. Su habilidad verbal y deseo de liderazgo se ve limitado por lo que anot una boliviana: No me gust su tono de superioridad, lo que confirm un chileno: somos muy altaneros, deberamos ser ms humildes para enfrentar las negociaciones.

Lo que ms sorprende a sus colegas latinos es que sean abiertos y dispuestos a colaborar, claros y transparentes en sus intereses, preparados de antemano (se han informado y estudiado bien el tema), el que abran las conversaciones con propuestas relativamente razonables desde el principio, y el que sean metdicos y ordenados. Ellos viven obsesionados con tener informacin sobre la competencia, y lo mejor es que la comparten. Algunos piensan que es un patrn ms parecido al espaol o al latino europeo que al nuestro.

4.4.4. En qu se parecen a la cultura tpica de Amrica Latina?

Pueden concentrarse en el regateo, lo que se encontr especialmente en las negociaciones del sector estatal y cuando saben que su contraparte est jugando ese segn concluyen juego de la demanda excesiva para bajar despus.

Tambin se parecen en la jerarqua, que negocian los de ms alto nivel y no siempre son muy abiertos en la negociacin. Podra haber una transicin en cultura de negociacin, o la coexistencia de dos tipos distintos.

"Son cumplidos, serios, buenos profesionales", "pero machistas y rgidos, con poco sentido del humor. Les cuesta trabajo relacionarse con una mujer de

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mayor rango, oscilan entre el coqueteo, la sumisin y la agresin". En Chile la divisin sexual del trabajo es mucho mas alta que en la mayora de Amrica Latina.

En sntesis, en Chile se puede esperar tratar con profesionales experimentados y preparados, que saben lo que quieren y lo van a decir directamente, que tienen muy claros sus intereses de establecer una relacin de largo plazo que sea beneficiosa para las dos partes. Se debe ir igualmente preparado e informado del negocio y de los negociadores, particularmente en los temas tcnicos, especificaciones de calidad, y estndares internacionales; tambin se sugiere ser claro y transparente en la comunicacin de lo que se quiere y necesita. Existe pues la opcin de negociar con ellos de la manera tradicional si los inducimos a ello, pero habr tambin el potencial de trabajar en la creacin de valor mutuo y las tcnicas de la nueva teora de las negociaciones.

4.4.5. Sntesis de aspectos a considerar para negociar en cualquier cultura: Algunas de los factores que distinguen las diversidades culturales, se relacionan con:

El pas (historia reciente, historia profunda, dispersin del poder, actitudes frente al gobierno, intervencin estatal, barreras de entrada, caractersticas del sector privado, organizacin comercial).

La aversin a la incertidumbre

El gnero (masculino femenino )

Orientacin al largo plazo

Factores tnicos y minoras

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Religin

Socializacin: Protocolo y etiqueta (saludos, nombres, privacidad, costumbres, puntualidad, prcticas del comer y el beber, mensajes escritos, regalos)

Comunicacin verbal y no verbal

Uso del humor

Aspectos de planificacin (liderazgo, control, manejo de reuniones y de equipos)

Considerarse siempre extranjero; hacer una oferta y nada ms.

Estar dispuesto a viajar, continuamente y de improviso.

Saber algo sobre los modales y la cultura, costumbres de las personas con va a negociar, diferenciar lenguajes y variaciones locales.

Acoplarse al ritmo de negociacin de la contraparte del otro pas

Entrenarse en competencias para negociar, tales como: o o o o Experticia en el tema de la negociacin (ser experto en el tema). Disposicin a escuchar y reaccionar acorde al estmulo Considerar alternativas de propuestas Reajustar en forma creativa y renegociar ofertas condicionales (si..., entonces, tal vez..)

Mantener la responsabilidad, con la libertad de no lograr un acuerdo que parezca sospechoso o no se ajuste a las metas de largo plazo.

Cultivar el hbito implcito de abstenerse de comentarios o discusiones de cualquier tipo sobre asuntos religiosos, polticos, formas de vida, tica de los negocios, mezcla

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racial, procedimientos legales, temas constitucionales, sistemas de eleccin de sus lderes, moral pblica o privada, existencia de propinas, soborno, formas de vestir, leyes sobre gnero, drogas, bebidas, libertad de prensa y derechos de los ciudadanos de cualquier pas. Da pruebas constantes de respeto hacia la otra persona.

Compromiso personal por satisfacer las condiciones del contrato a negociar. Crear condiciones de relaciones duraderas, a travs de las de relaciones personales positivas.

5. LA NECESIDAD SOCIAL Y ECONOMICA DE NEGOCIAR

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La negociacin es muy anterior en la vida social, las empresas han llegado a ella desde vastas experiencias en otras actividades, mas siempre el comercio es una fuente histrica vlida para la amplia gama de versiones que el tema genera en la literatura de los negocios.

Para Sun Tzu, terico chino de la estrategia militar, la mejor victoria era aquella que se lograba sin combatir, llegar a luchar implica un fracaso previo en impresionar suficientemente al contrario para disuadirlo e inmovilizarlo, debiendo ste aceptar las condiciones que le impusiera un adversario mas poderoso. Para lograr la victoria seal una serie de principios bsicos, y aunque escrito hace 2.500 aos, es plenamente atinente al mundo empresarial actual:

No hay que cometer errores, ganan quienes estn mejor organizados y cometen el menor nmero de errores. La competitividad es la esencia del mundo de los negocios y determina quin avanza, es rentable, tiene xito y vive. El resto desaparece. La ejecucin de los planes debe ser perfecta, en el terreno debe estar la calidad del pensamiento. La innovacin da poder, los dems ya saben lo que hizo, no lo que har. El posicionamiento es crear las condiciones de la victoria antes de que comience la guerra o la competencia, Es perdedor quien inicia la guerra antes de saber cmo la va a ganar.

Estrategias que tienen xito nunca se deben repetir. Cada conflicto representa una nica situacin. Flexibilidad, quien puede adaptar su estrategia a los cambios circunstanciales puede gestionar con efectividad sus recursos en un mercado en competencia. Nunca hay que desestimar al adversario, es importante avanzar prudentemente. Si se respeta la fuerza del enemigo y se estudian con cuidado sus movimientos, se triunfar. Motivar a los empleados de la organizacin, bien formados y bien

remunerados. Hay que mantenerles sanos y abrigar su moral. Destruir la reputacin del adversario es lo menos deseable y ms peligroso. Es, no obstante, extremadamente efectivo, ya que es difcil de reestablecer. Actualmente, existen otros autores que amplan estas pautas y sealan las siguientes necesidades para mantener el xito empresarial:

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Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratgicos que mejoren la posicin competitiva de la compaa a largo plazo y que sirvan para convertirla en un lder de la industria.

Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando est bien creada y ejecutada, proporciona reputacin y una posicin industrial reconocida; el juego de la competencia se debe jugar a largo plazo y no al contrario.

Tratar de no quedar "atrapado en el grupo" sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una posicin competitiva caracterstica, una imagen "promedio" y pocas posibilidades de alcanzar las posiciones de los lderes de la industria.

Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que ms contribuye a obtener una rentabilidad superior a la promedio. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, agresividad para protegerla. Evitar estrategias que slo podrn tener xito en la mejor de los casos. Los competidores reaccionarn con contramedidas, y las condiciones del mercado no siempre son favorables.

Tener precaucin al incitar por una estrategia inflexible o rgida; las cambiantes condiciones en el mercado pueden convertirla obsoleta. Para que cualquier

estrategia funcione de manera ptima debe adaptarse a las circunstancias ms recientes del nichos estratgicos que incluyen "mxima" calidad o costo "e interpretarse en relacin con los competidores y las necesidades, no con base en normas arbitrarias de la gerencia. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales si se les amenaza. Tener cuidado al atacar a rivales fuertes y con recursos sin contar con una capacidad competitiva slida y una gran fuerza financiera. Tener en cuenta que por lo general es ms rentable atacar la debilidad que la fuerza competitiva. Tener cuidado de no reducir precios sin tener ventaja de costos. Ser conscientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participacin de los rivales en el mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva de mercadotecnia y guerras de precios, con desventaja de los beneficios de todos. Los movimientos agresivos para captar una participacin en el mercado dan pie a una competencia despiadada especialmente cuando el mercado est plagado de altos inventarios y capacidad de produccin.

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Emplear

movimientos

estratgicos

audaces

para

buscar

estrategias

de

diferenciacin que abran brechas significativas en las caractersticas del servicio y rendimiento. competitivas. Hacer nfasis en algo nico que la distinga del resto. Ver la empresa como un ser dinmico, integrado a un medio competitivo y cambiante, agresivo y, donde crear oportunidades de xito es posible con innovacin y dedicacin, consultando con varias fuentes dentro y fuera de la empresa. Comprometerse autocomplacencia. Hacer negocios es un deporte de equipo, cooperar es fuente de ventajas y de xito. Desde estas pautas, es fcil concluir que existen ciertas lneas de accin indispensables de cumplir para lograr el xito, y todas ellas pasan por la habilidad de usar los recursos con que se cuenta en forma inteligente, es decir, generando ventajas para s mismo y evitando los contra-golpes de los adversarios. con la verdad, buscar fortalezas y debilidades, sin Es probable que las pequeas diferencias creen estrategias

5.1. EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACION Se definen como la mutua incompatibilidad entre metas, conductas, percepciones y objetivos entre individuos o grupos, que pueden o no manifestarse socialmente, hay dos o ms partes que perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan.

5.1.1. Modelo de Resolucin de Conflictos Los autores Blake y Morton, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc-Kersie han organizado en un modelo las cinco diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar en resolver un conflicto :

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COMPETICIN COMPROMISO EVITACIN Ilustracin 6: Modelo de Resolucin de Conflictos.

COLABORACIN

ACOMODACIN

5.1.1.1. Competir: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. Tambin se le conoce como negociacin distributiva o posicional. Especficamente equivale al estilo de negociacin duro que Fisher describe como especie del gnero distributivo. 5.1.1.2. Acomodar o Ceder: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de centramos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale al estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo. 5.1.1.3. Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales. 5.1.1.4. Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que comparten un problema comn y definen al mismo en trminos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociacin integrativa o principista. 5.1.1.5. Evitar:

Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva postergndola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusin son insignificantes o bien para demorar o bloquear el proceso.

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Desde estas actitudes se llega a estilos de negociacin correspondientes, mediante los cuales se busca lograr soluciones a conflictos, aunque no necesariamente se alcancen soluciones que gusten a todos. 5.2. DEFINICIN DE NEGOCIACIN La complejidad enorme del tema es la percepcin comn de los tericos de las negociaciones, lo cual redunda en la falta de una definicin de general aceptacin. Sus diversos elementos son : actores, divergencias, bsquedas de acuerdo, intereses poderes

los cuales pueden presentarse en funcin de diferentes ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades.

La negociacin como modalidad de actividad social se da cuando existen las siguientes circunstancias:

Los actores no tienen la posibilidad -o si la tienen, no tienen la voluntad- de encontrar una solucin a sus problemas por intermedio de una solucin de autoridad o por un procedimiento de eleccin fundado en un voto; entonces este problema exige obligatoriamente su unanimidad (su acuerdo conjunto) sobre toda solucin potencial.

Los actores toman conciencia de que es necesario o simplemente til encontrar juntos vas de alternativa nuevas. Se plantean nuevos problemas que exigen la identificacin y la participacin de nuevos actores, nuevos criterios, nuevos puntos de discusin y/o nuevos mtodos para tomar decisiones.

Se producen cambios propicios en los acontecimientos, los antecedentes de la situacin, las actitudes de los actores.

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Se produce una modificacin de las relaciones de fuerza y una percepcin comn de las partes respecto a si este nuevo equilibrio en proceso es favorable a una negociacin.

Perspectivas de ganancias y beneficios (materiales o no) pueden ser vistas por las dos partes. Se trata ah de un punto esencial para todo negociador, y el mrito de las tendencias recientes de la teora de la negociacin es el de manifestarlo netamente. Se pretende transformar un juego de suma cero, en un juego de suma positiva .

Las partes tienen necesidad de repartirse los recursos comunes y desean hacerlo por un acuerdo mutuo. Las partes toman conciencia de que la negociacin es un medio de evitar que se agraven las actuales dificultades existentes que ellas quieren evitar, y eso sera as cuanto ms teman que se produzca un deterioro grave, aun catastrfico, de la situacin o de las relaciones mutuas.

Las partes son invitadas por terceros -sin que ellas puedan oponerse realmente- a negociar sus dificultades bajo amenaza de penalidades o de sanciones, o aun de intervencin directa en sus problemas.

Parece que los puntos de desacuerdo pueden ser reducidos sensiblemente y que la negociacin sera oportuna a este respecto.

Esta lista muestra la enorme variedad de situaciones propicias a la negociacin. Esta variedad nacida de circunstancias diferentes puede encontrar aplicaciones en todos los mbitos de la negociacin.

Como definicin terica, se trata de una actividad que pone frente a frente a dos o ms actores que, teniendo divergencias y sintindose interdependientes, eligen la bsqueda efectiva de una salida para poner fin a esta divergencia y, de esta manera, crear -aunque temporalmente-, mantener o mejorar la relacin entre ellos.

La negociacin es, en primer trmino, un "cara a cara de los actores, un mtodo especfico de decisin social, lo que la distinguen de una confrontacin con la "naturaleza". La negociacin, hace pues, intervenir de una manera ms o menos decisiva, conductas, voluntades, poderes, factores afectivos e irracionales. Debido a que se trata de actores cara a cara, la negociacin utiliza contactos, ritos, procesos de comunicacin, procedimientos, fases de desarrollo y de finiquito.

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En seguida, la negociacin es explicitacin de divergencias (cualquiera que sea su naturaleza, intereses, objetivos, hechos, mtodos, posiciones y cometidos, valores). Pero una de las originalidades de la situacin de negociacin es que la deteccin de las divergencias implica un reconocimiento (a lo menos parcial) de una cierta solidaridad en la accin y de una cierta interdependencia de objetivos. Hay, pues, en toda situacin de negociacin una cierta ambivalencia, y hasta una cierta tensin entre los elementos que separan y los elementos (eventualmente mnimos) que acercan a las partes, entre "antagonismos" y "sinergias". Por otra parte, la negociacin va a poner en juego una dinmica susceptible de modificar y transformar los valores puestos en juego por los protagonistas. En fin, la negociacin no puede impedir que las divergencias sean vividas y expresadas por los actores segn su propia identidad, lo que determina que las alternativas o los arbitrajes que el negociador va a tratar de utilizar para superar la divergencia (o el juego de divergencias) a riesgo de ser, en cierta medida, ambiguos y a menudo tambin inconmensurables. Esta ambigedad es una de las caractersticas que separan la negociacin de la resolucin pura de problemas. En tercer lugar, la negociacin implica un "deseo de celebrar". Esto es lo que la diferencia en particular de la confrontacin o del conflicto abierto. El deseo de celebrar es tambin ambiguo, ya que la intencin que lo sustenta puede tomar formas de intensidades diversas que van desde la bsqueda (ms o menos completa) del "inters comn" hasta el "inters propio (ms o menos disfrazado), es decir, del juego personal.

Cada negociador aborda la negociacin con prejuicios, puntos de vista, intenciones y voluntad propios (pero no necesariamente inmutables). Va a poner en accin estrategias, conductas y tcnicas, las que conservara en secreto. Traer consigo la representacin (eventualmente circunstancial) que se hace del proceso mismo, es decir, que l asumir sin problemas, explcita o tcitamente, las reglas del juego que concibe y que el desea ver compartidas. Esto explica por qu no es redundante sentar el principio de "negociar la negociacin. El negociador traer consigo, igualmente en forma explcita o tcita, su propio terreno de negociacin, es decir, la distancia que separa sus objetivos de sus topes. Estos objetivos y estos topes debern insertarse en el conjunto de la negociacin, su dominio, lo que podr conducir ya sea a una inflexin de las parejas (objetivos/topes) de cada una de las partes, o bien a la ruptura de la negociacin.

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El deseo de concluir no elimina la evidencia y el juego de una relacin de fuerza en la cual intervienen los poderes y la influencia, lo que aleja a la negociacin de la pura resolucin de problemas o concertacin total, pero la intervencin de estos procesos es tambin siempre una dimensin de conflicto, o al menos de tensin, pero el manejo del conflicto o de la tensin ah es muy diferente de lo que proponen las vas opcionales de decisin social. En la negociacin, el juego del poder permanece subordinado a las restricciones mismas de la negociacin; es decir, su manejo no puede ir hasta a apabullar a la parte contraria, en vez de que la negociacin por lo menos reconozca el deber de "salvar la cara". Se ve as de nuevo, que el campo de la negociacin se sita entre los dos polos extremos de la confrontacin y de la resolucin de problemas.

Obstculos de la Negociacin

Hay cuatro obstculos que se oponen generalmente a la construccin de un acuerdo:

Los juicios prematuros. La idea de que existe solamente una solucin. La idea de que la suma total a repartir es por naturaleza limitada. La idea de que las dificultades del adversario importan solamente a l.

Las razones por las cuales las personas no llegan desde un comienzo a buscar un consenso en la distribucin de los recursos, son profundas en cada mente y arraigadas bajo las condiciones de la evolucin de la especie. Su cambio requiere constancia, una especial preocupacin por su mantencin y una sabidura profunda que escapa a la mayora de las personas.

Los obstculos mencionados anteriormente son, en su conjunto, dificultades del negociador como sujeto psicolgico para recibir al otro como un legtimo otro, tratando de adquirir un mayor nmero de recursos sin observar las necesidades ajenas. Es obvio que la escasez del recurso har mas grave la necesidad de adquirirlo.

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Lejos, la solucin ptima es ampliar el dominio del conjunto, para incluir ms elementos en el sistema, ampliar el mercado, pero los juegos de poder, la falta de informacin de creatividad y distintas percepciones del tiempo harn difcil tal logro.

Adquirir las competencias necesarias para alcanzar la eficiencia en generar relaciones de largo plazo, capacidad de percibir oportunamente las necesidades que el otro plantea o que est impedido de manifestar y plasmar acuerdos que generen sinergia en el sistema, son habilidades que se basan en la capacidad de manifestar nuestros anhelos, deseos, requerimientos, necesidades, voluntades y experiencias previas.

Desde la comunicacin, en sus diferentes formas, es posible alcanzar un alto grado de sintona con el otro, si se le agrega habilidad tcnica y buen comportamiento y manejo de las emociones, un negociador podr alcanzar sus objetivos en forma tal que a la contraparte le quedarn deseos de mantener el vnculo creado.

Por tanto, sin perjuicio de la calidad de otras definiciones dadas en la literatura del tema, en este trabajo se entender como : Negociacin al conjunto de recursos hbilmente desplegados y oportunamente comunicados que acercarn a dos o ms partes para resolver un conflicto,

generando un espacio comn donde las partes podrn obtener la mayor ventaja para s mismos, permitiendo a los dems hacer lo mismo para ellos.

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6. ESTILOS DE NEGOCIACIN: Los estilos del proceso de negociacin estn basados en profundos sentidos de las visiones del mundo, influenciados por las percepciones del poder y derivados de las creencias ms ntimas.

En estas distinciones, se reconoce la evolucin del arte de la negociacin, desde posiciones prepotentes hasta posiciones innovadoras y generadoras de riqueza comn, encontrndose que estas se pueden distinguir entre s en cuanto a la intencin de compartir que se tenga o se carezca de una o ms de las partes.

Lo normal es que las partes en negociacin sean dos, pueden existir ms, aunque es poco usual, pues se tiende a conformar bloques.

6.1. Negociacin Razonada: Los principios de la negociacin razonada se refieren a los actores, los intereses, las soluciones y los criterios. En relacin con los actores, la recomendacin es la de "tratar los asuntos de las personas separadamente de aquellos que constituyen la diferencia por zanjar".

Hay que reconocer que, ante todo, los negociadores son personas y que el inters del negociador es doble: la divergencia y la relacin con la otra parte. Por !o tanto, es necesario ponerse en el lugar de la otra persona e interesarla en el resultado, hacindola participar en el desarrollo de la negociacin; escuchar atentamente y manifestar claramente que se le entiende, y no atacar a las personas, sino a lo que determina la divergencia.

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Respecto a los intereses, es necesario concentrarse en los intereses en juego y no en posiciones. Para alcanzar este objetivo, se hace indispensable comprender que cada parte tiene ms de un inters en juego; reconocer explcitamente que los intereses del adversario estn siendo objeto de atencin; plantear el problema antes de darle solucin; olvidar el pasado y preocuparse por el porvenir, adems de ser firme respecto al problema que se discute, pero conciliador con los participantes. Imaginar soluciones que proporcionen ventajas para ambas partes es agrandar el campo de las posibilidades de solucin y dejar de pensar una solucin nica; aceptar la idea de que las dificultades del adversario tambin le interesan; emprender una serie de "tormentas de ideas" con la otra parte; traducir los intereses divergentes a complementarios, y facilitar la tarea de la otra parte cuando sta debe decidirse. Se debe exigir que el resultado descanse en criterios objetivos para cuyo cumplimiento hay que razonar, mantenindose abierto al razonamiento pero sin ceder jams ante las presiones. Esto supone que se acepta la mayor parte de las reglas de la negociacin integradora, especialmente la confianza, la buena fe, el reconocimiento de intereses comunes y la prioridad concedida a las soluciones creativas. 6.2. Resultados que se puede obtener de una negociacin : las negociaciones pueden terminar en uno de los cinco resultados siguientes: de prdida para ambas partes (perder/perder); de ganancia para uno solo de los bandos (ganar/perder o perder/ganar) y de triunfo para ambos opositores (ganar/ganar), aunque tambin puede ocurrir que no existan resultados ni positivos ni negativos. En la mayora de las situaciones, usted debe luchar por un resultado en donde ambas partes ganen.

6.2.1. La negociacin con enfoque ganador-perdedor: Se trata de la aproximacin estndar al tema. Cada parte asume una posicin y se aferra a ella. En general, se produce una atmsfera de combate, luchas de poder y relaciones antagnicas. Si se alcanza un acuerdo ser a travs de una batalla de ingenio en la que

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se extraen y ceden concesiones.

Se trata, fundamentalmente, de un proceso de

reduccin, donde cada parte quiere darle lo menos posible a la otra.

Otros consejos tiles incluyen la creacin de un lugar de reunin muy intimidante; poner ms gente de su lado que la otra parte para superarla en nmero, esperar hasta que la otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es tan definitivo y as sucesivamente.

Las siguientes son tcnicas que no estn relacionadas con el valor del acuerdo que se negocia. Estas -as llamadas- tcnicas innovadoras, contextuales y de poder son, en realidad, iguales a las viejas. disimulado, evidente o intermedio. Sigue siendo el mismo enfoque 'ganador-perdedor',

6.2.1.1. Los elementos clave de la negociacin con enfoque "ganador-perdedor' son los siguientes: Cada parte adopta una posicin. Se extraen o ceden las concesiones. Existe una atmsfera de combate o guerra psicolgica. Se alcanzan arreglos cediendo algo. La mayor parte de la negociacin se centra en el fin nico: regateo. El vocabulario y la terminologa utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales como batalla, agresin y, entre hombres, de metforas deportivas. Los sentimientos posteriores a la negociacin muestran en general a una parte feliz y la otra menos feliz: a veces ninguna est feliz y pocas veces las dos se sienten felices.

Existe, asimismo: La negociacin con enfoque ganador-perdedor disimulado.

Como contraste con el enfoque ganador-perdedor" directo, ste simula la cooperacin con la otra parte, pero las tcticas subyacentes siguen proviniendo de una disposicin mental antagnica. El trmino negociacin ganador-ganador se ve desmentido por

trminos como oponente, estrategia, plan de batalla, tctica y defensa. En la mayora de los casos, la terminologa y el vocabulario descubren este enfoque. La engaosa

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disposicin mental del enfoque ganador-perdedor disimulado es: "ganar ms que t, pero terminars por saberlo ms tarde, el golpe te avisar.

La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo directamente como un tpico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego limpio, la sinceridad y la sencillez como una forma de distraerle antes de la negociacin real.

Los siguientes son: 6.2.1.2. Los elementos claves del enfoque de negociacin disimulado "ganadorperdedor": Las posiciones son a menudo invisibles o difciles de detectar. La reserva, el engao y la manipulacin, son las reglas del encuentro. Existe una apariencia de concesiones. Existe una apariencia de arreglos. Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminologa lo pone generalmente en evidencia. Los sentimientos posteriores a la negociacin revelan que una parte se siente, en general, engaada, aunque no siempre de inmediato. Ms tarde pueden surgir algunos sentimientos de remordimiento del negociador.

En los trminos en que se maneja la negociacin en los seminarios empresariales y pblicos podemos encontrar el enfoque estndar ganador perdedor y tambin el enfoque nuevo y original ganador-perdedor disimulado. Se supone que este ltimo es ms avanzado, pero implica el mismo grado de corrupcin que el enfoque "ganador perdedor abierto.

El enfoque "ganador-perdedor disimulado trata de hacer sentir al negociador menos culpable, pero en poco tiempo ste retoma el enfoque ganador-perdedor abierto. En dichos seminarios, se estudia la forma de interpretar el lenguaje corporal, descifrar los

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signos de ansiedad y utilizar la Programacin Neurolingstica para interpretar y manejar los estados emocionales y cmo descubrir las debilidades sobre la base de lo que dice la gente a travs de la comunicacin analgica y digital.

6.2.2. Prdida para ambos bandos (perder/perder): Esta situacin ocurre cuando ninguna de las partes siente satisfecha sus necesidades o deseos, y se muestran reacias a negociar con la misma contraparte otra vez.

6.2.3. Prdida para una de las partes (perder/ganar y ganar/perder): La segunda y tercera posibilidad para el resultado de una negociacin es la de ganancia / prdida y prdida/ganancia. La diferencia entre ambas radica en a qu lado de la ganancia se estar al final. En algunas negociaciones ser el ganador y la contraparte el perdedor. En otras, los papeles se invertirn. Si alguna vez se ha perdido una negociacin, se sabe que la sensacin no es placentera. El problema significativo en cualquiera de estos resultados consiste en que una de las dos parte se retirar sin haber alcanzado sus deseos o cubierto sus necesidades, y ms importante, el perdedor generalmente se negar a renegociar con el ganador. A la larga, este hecho establece las probabilidades para un resultado de prdida para ambas partes en el futuro.

6.2.4. Sin prdida para ambas partes ( nadie gana / nadie pierde): La cuarta posibilidad es cero resultados ninguna de las partes gana, pero tampoco pierde, en este tipo de negociacin especfica, nada ocurri.

6.2.5. Con ganancia para ambas partes: En la mayora de las negociaciones, el principal inters deber consistir en mantener una actitud cooperativa para ayudar a desarrollar una atmsfera de ganancia mutua. Cuando cada una de las partes obtiene algo de gran valor a cambio de aquello que consideran

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menos importante, ambos ganan.

Tal vez se puede desear ms, sin embargo es

importante que ambas partes queden satisfechas.

6.2.5.1. Claves para crear resultados del tipo ganar / ganar: No limitar la negociacin a un solo tema. Si se enfoca a un solo tema, se crea una situacin en donde aparece un perdedor y un vencedor. El ejemplo ms comn sobre la limitacin de una negociacin a un solo punto es discutir acerca del precio de algn artculo. Adems del precio, muchos otros factores pueden surgir en la negociacin, como las tarifas de entrega, el tiempo, la calidad, otros beneficios y servicios, etctera.

Tener presente que la contraparte no tiene las mismas necesidades y deseos. Si no se toma en consideracin este factor, se est negociando con la idea de que las prdidas representan ganancias para el oponente. Con esa actitud es casi imposible crear resultados del tipo ganar/ganar.

No dar por supuesto que se conocen las necesidades de la contraparte. Resulta muy comn que los negociadores supongan que conocen exactamente los deseos de sus oponentes. preocupaciones. Haciendo las preguntas correctas podra encontrarse otras

Crear una situacin de prdida para cualquiera de las partes, el perdedor casi siempre rehusar negociar de nuevo con la misma contraparte.

Ganancia para ambas partes: en casi todas las negociaciones es importante esforzarse por alcanzar resultados en que ambas partes ganen, en que las necesidades y las metas de los dos oponentes se alcancen. Ambos partidos se

retirarn con un sentimiento positivo, y estarn dispuestos a negociar uno con otro nuevamente. 6.3. La negociacin con valor agregado: El objetivo de la negociacin con valor aadido o agregado, es trabajar en forma cooperativa para alcanzar un acuerdo con valor incluido para las dos partes. El proceso
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se centra en la bsqueda de tratos equilibrados aadiendo valor, en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses respectivos y luego busca las opciones que enfrentarn. En lugar de un trato, una o las dos partes proponen varios tratos.

Este enfoque tiene: 6.3.1. Ventajas para la negociacin con valor agregado: Ofrece un mtodo paso por paso para manejar cualquier reunin de negociacin, grande o pequea. No se toma ninguna posicin. Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas sobre la mesa. Se centra en la empata a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de relativa comodidad. Es positivo y equitativo. Elimina el arte de superar a los dems. Se aplica en todo tipo de negociaciones, no slo en los tratos de compraventa o los que giran exclusivamente en torno de precios. Ayuda a sentirse cmodo. Ayuda a que la otra parte se sienta cmoda. ofreciendo opciones entre varios tratos factibles , en lugar de recurrir a ofertas y contraofertas extremas. Permite una nueva visin relacionada con la negociacin; no se trata simplemente de una batalla de ingenio en la que uno va a ganar o perder como en una jugada de cartas. Ayuda a mantener el hilo del proceso de negociacin todo el tiempo posible, es un mtodo simple y estructurado. Ofrece un elemento de equilibrio evidente en el que la gente siente que las dos partes reciben valor en el acuerdo final. Aade valor en lugar de reducirlo. Crea mejores sentimientos luego de la negociacin en las dos partes. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente cordial, en espritu de cooperacin y libre de tensiones.

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Pueden alcanzar un acuerdo con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho tiempo y esfuerzo. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las dos partes. Los dos siguen teniendo una relacin positiva en el momento de concluir el proceso. Las dos partes estarn dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer negocios juntas si se presentara la ocasin.

En este estilo, existen: 6.3.2. Definiciones previas que ayudan a su empleo adecuado : Acuerdo: intereses Valor: la sustancia o medio de intercambio en una negociacin; varios elementos tangibles e intangibles que pueden comercializarse entre s como una manera de satisfacer los respectivos intereses. Intereses: las necesidades, los deseos, las aspiraciones o los resultados nicos que un intercambio de valor entre dos ms partes que satisface sus respectivos

las partes en una negociacin tratan de satisfacer. Negociacin: un proceso para llegar a un Intercambio de valor que resulte satisfactorio para los intereses de todas las partes afectadas. Opciones: varias maneras de presentar los elementos de valor incluidos en una negociacin. Las opciones no son lo mismo que los intereses: son maneras de satisfacer los Intereses.

Cada negociacin incluye cierto nmero de elementos de valor. Para determinar el valor disponible en el acuerdo, es necesario preguntarse lo siguiente : Cules son los elementos de valor en el acuerdo, tanto tangibles como intangibles? Qu puedo dar que ellos necesiten ? Qu pueden darme que yo necesite? De qu manera podemos agregar valor al acuerdo?

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Para los propsitos del mtodo, se puede dividir los elementos de valor en cinco categoras separadas, debe hacerse algunas preguntas acerca de cada uno de ellos: Dinero. Cunto dinero est en juego? Cmo ser pagado? en qu condiciones? Cundo? Adnde? Propiedad. Es intangible o intangible ? Cuanta propiedad? La totalidad o parte de ella? Adnde se encuentra? Acciones. Qu estara dispuesto a hacer (o no hacer) por la otra parte? Qu accediera hacer (o no hacer) la otra parte para usted?

Derechos. Qu derechos pueden darle? Qu derechos puede usted darles a ellos? Riesgos. Qu riesgos resultan evidentes en el acuerdo? Qu riesgos estn ocultos? Qu riesgos puede usted correr? Qu riesgos puede correr la otra parte?

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6.3.3. Los siguientes son algunos pasos adicionales que uno debe tornar en consideracin cuando concibe determinados acuerdos: Concebir los acuerdos de manera que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor.

Presentar ms de una oferta, crear siempre un grupo de acuerdos.

Crear paquetes de acuerdos : varias combinaciones de elementos de valor que parecen equilibrar los intereses de todas las partes.

Verificar que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses, a travs de una disposicin diferente de los elementos de valor.

6.3.4. Preguntas para seleccionar el mejor acuerdo : Valor . Cunto valor incorpora el acuerdo? Para cada parte? En total? Equilibrio. Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes? Enfoque global. Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solucin efectiva para todos los intereses? Atractivo. Existe por lo menos un acuerdo con el que todas las partes se muestran conformes? Para cerrar un trato, es necesario limitar la evaluacin a los acuerdos factibles, es decir, a los acuerdos que resulten atractivos para todas las partes. No tiene sentido analizar acuerdos que no les gusta a ninguna de las dos partes.

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Es importante afinar el acuerdo seleccionado, asegurarse de que sea equilibrado en trminos del valor total y de que todas las partes se sientan cmodas con l. Una vez que se eligi el acuerdo que funciona mejor, se puede ajustar varios detalles, quizs agregar algunos puntos adicionales de valor y pulir los detalles juntos.

6.4 La negociacin Posicional o Distributiva o Tipo Suma Cero: Es aquella en la cual, punto que obtiene una parte, lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la

negociacin del regateo. Segn Fisher y Ury existen dos estilos dentro de la Negociacin Posicional: el estilo suave y el estilo duro.

Ante la disyuntiva de optar entre estos 2 estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de las personas. Las partes actan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generacin de opciones que deben basarse en criterios objetivos.

6.4.1. Estilos distributivos segn Fisher y Ury Estilo suave Los participantes son amigos Estilo duro Los participantes son adversarios La meta es el acuerdo La meta es la victoria Basado en principios Los participantes estn solucionando un problema La meta es un acuerdo sensato en forma eficiente y amistosa Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relacin Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin Separar a las personas del problema

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Ser suave con la gente y el problema. Confiar en otros

Ser duro con la gente y el problema Desconfiar de otros

Separar a las personas del problema Proceder en forma independiente de la confianza

Cambiar de posicin fcilmente Hacer ofertas Descubrir el punto de reserva, es decir , dar a conocer lo mximo que podemos conceder. Aceptar prdidas unilaterales con tal de llegar al acuerdo

Enquistarse en la posicin Hacer amenazas Engaar sobre el punto de Reserva

Evitar tener una ltima posicin Explorar los intereses Inventar opciones de mltiple beneficio

Demandar ganancias unilaterales como costo de llegar a un arreglo

Evitar tener una ltima posicin

Buscar una nica respuesta, aquella que aceptamos Insistir en el acuerdo nosotros

Buscar una nica respuesta Aquella que ellos acepten

Buscar mltiples opciones entre las cuales poder escoger

Insistir en nuestra posicin

Concentrarse en los intereses, no en la posicin

Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades

Tratar de ganar la confrontacin de voluntades pues el proceso es un choque de stas

Tratar de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad Ceder ante los principios, no ante la presin

Ceder la presin

Aplicar la presin

Ilustracin 7: Estilos Distributivos segn Fisher y Ury

Lo que sucede a menudo, en la realidad, es que frente a un negociador inexperto un negociador experimentado deber convertir un proceso distributivo en uno integrativo,.

David Lax y James Sebenius sealan que la negociacin distributiva e integrativa son dos caras de una misma moneda. A esto le denominan el dilema bsico del negociador. Estos autores afirman que existe una inherente tensin entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y con ello enmarcarse en un proceso de negociacin integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su

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posicin a costa del otro, lo que conocemos como Negociacin Distributiva o de "tipo suma cero".

6.4.2. Tareas especficas de toda negociacin distributiva: 6.4.2.1. Determinacin de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociacin como el costo de terminar sta. Determinacin indirecta - Determina qu informacin probablemente se use para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas encontramos la observacin, los documentos, las publicaciones generales y especializadas. Determinacin directa - Determina la informacin sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos bsicos de la negociacin.

Dentro de esta categora est la investigacin, el espionaje industrial y otras fuentes directas. 6.4.2.2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades Actividades de censura - Conformacin de equipos y regla del silencio, autoridad limitada. Acciones directas para alterar impresiones Promocin de tipos de informacin, uso de emociones. 6.4.2.3. Moderar la percepcin de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades a resultas del proceso. 6.4.2.4.Manipular el costo actual de la demora o terminacin de la negociacin. Acciones descriptivas- Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. Aliarse con terceros. Programacin - El uso del tiempo a nuestro favor.

6.4.3. CRITICAS A LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA La negociacin distributiva o posicional ha sido criticada por los defensores del estilo de negociacin integrativa, sealando lo siguiente:

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6.4.3.1. Desventajas de la negociacin distributiva en comparacin con la negociacin integrativa: Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms se clarifica y se entiende la posicin propia, ms se aferran ella y ms se defiende sta frente a ataques de terceros. El ego termina identificndose con la posicin asumida y se pierde la ecuanimidad. El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la negociacin. El mismo diseo de la negociacin distributiva determina la posibilidad de bloqueo al aumentar el tiempo y costo de arribar a un arreglo. El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engao. Como resultado del proceso la relacin entre los negociadores queda frecuentemente daada. Cuando el proceso de negociacin se da entre varias partes y sobre varios temas el proceso se torna ms complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acpites anteriores. El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del modelo posicional o distribuitivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador abuse de esta actitud, interpretndola como ingenuidad o falta de preparacin.

6.4.4. Tcticas de la negociacin integrativa sealadas por Fisher y Ury : Declarar en forma clara lo que se desea: Utilizar tcticas competitivas para defender y establecer intereses o necesidades y no posiciones. Enviar a la contraparte un mensaje claro sobre la intencin de ser flexible en el proceso y de la preocupacin por los intereses de la contraparte: Sealar que el problema de la contraparte es tambin su problema y que realmente se enfrentan al mismo problema. Indicar la voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. Demostrar capacidad para resolver problemas: Inventar ideas y usar expertos, generar un clima de resolucin de problemas, no de competencia y beligerancia. Mantener los canales de comunicacin abiertos: No eliminar las oportunidades de comunicacin o de trabajo conjunto. Comunicar adecuadamente los intereses fundamentales.

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Reexaminar cualquier aspecto de los propios intereses que sea inaceptable a la contraparte y ver si la propia posicin es esencial o no a los intereses. Separar y aislar por un lado las tcticas contenciosas y por el otro, el proceso de resolucin de conflicto, a fin que una no contamine a las otras.

6.5. Arbitraje Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivel de solucin del conflicto, ms formal, rgido y elaborado. A este proceso se le conoce como proceso de arbitraje. En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas

especializadas en el tema y un conjunto de decisiones que establecen precedentes al conflicto que se presenta. Estos elementos lo asemejan al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este ltimo en que se conforma un comit o tribunal de arbitraje compuesto de industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en el tema en conflicto, por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de sentido comercial ms que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es comn el recurrir al arbitraje.

En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita; aportan pruebas, sean stas documentos, testigos, pericias y finalmente se produce un fallo llamado laudo, el cual determina que la razn la tiene una u otra parte.

En el proceso de arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. La relacin entre stas ha quedado daada. En esto se asemeja a la adjudicacin judicial. No debemos olvidar que este tribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor garanta a las partes sobre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y sobre los usos y costumbres internacionales. En el rea internacional, existen varios tribunales o cmaras de arbitraje tales como la conocida Cmara Internacional de Comercio de Pars, la Cmara de Mosc, la Green Coffee Asociacin de New York, etc. La ltima etapa de resolucin de conflictos denominada adjudicacin judicial, es an ms formal y definitivamente ms impersonal. En esta modalidad las partes

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recurren a los tribunales nacionales, sujetando el resultado a lo que se pueda probar, as como a las normas de los Cdigos de Procedimientos, leyes y reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo legal: "lo que no est en el expediente no es de este mundo". En este mecanismo de resolucin de conflicto, se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes.

La adjudicacin judicial como forma de resolucin de conflictos es la esencia misma de la justicia distributiva. Alguien tiene la razn y alguien no la tiene. Uno saldr victorioso, el otro perdedor. En cada derecho que adquiera, uno ser a costa del otro, la justicia no reconoce arreglos intermedios.

7.EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN La negociacin como proceso es una actividad de creatividad en la cual se busca generar un espacio superior capaz de contener los intereses de las partes involucradas encontrando soluciones novedosas que permitan romper el crculo de los intereses intransables.

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En toda negociacin encontramos la relacin de los siguientes elementos:

Precedentes Aspectos Entorno Estilos ESTABILIDAD GANANCIAS MUTUAS Rituales Percepciones Ilustracin 8: Elementos del proceso de negociacin. Y Polticas Personalidades

Para alcanzar los acuerdos buscados, variantes de los mismos o simplemente cerrar un trato sin alcanzar un acuerdo, existen varios caminos que pueden llegar al mismo punto de encuentro, que constituirn el proceso de una negociacin.

7.1. Fases en el proceso de negociacin Siendo esencialmente comn en los distintos estilos o tipos de negociacin, siempre se encuentra en ellos tres fases bsicas: Preparacin Reuniones Desenlace

7.1.1. Etapas distintivas dentro del proceso de negociacin: Existen etapas distintivas en estos procesos, varias de ellas simultneas y otras previamente establecidas en los objetivos de la empresa o personas que negocian.

Esencialmente se trata de:

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7.1.1.1. Definicin del tema: Se busca tener una orientacin general del proceso, previo anlisis causal del problema o situacin a concordar, haciendo para ello un acopio de informacin sobre la contraparte, el entorno del tema y condiciones especificas de empresas.

7.1.1.2. Establecer nuestra posicin: Es necesario fijar adecuadamente el punto mnimo de acuerdo propio, es decir, la suma o condicin mnima sobre la cual la aceptacin es exigible. Bajo ella, es inaceptable en forma absoluta. En esta etapa, es menester determinar los objetivos propios: Asegurar que todos los tpicos sean includos en la agenda. Asegurar que los temas excludos se mantengan as. Asegurar mantencin de la estrategia elegida, flexiblemente. Satisfacer todas las necesidades. Satisfacer la mayora de los propsitos. Satisfacer algunos de nuestros deseos o intereses.

7.1.1.3. Analizar contrapartes: Se rene informacin que permita intentar establecer sus objetivos, desde el anlisis de sus negociaciones anteriores y la informacin de sus propsitos.

7.1.1.4. Establecer Plan de accin: Es fundamental llegar a un conjunto de movimientos coordinados y coherentes que lleven al negociador hacia sus objetivos. Para ello deber previamente: Fijar estrategias Definir estilo de la negociacin Definir lmites del tema Determinar poder de cada parte Determinar el lmite del tiempo Definir uso de la informacin Fijar tcticas y tcnicas

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7.1.1.4.1. El planeamiento en la negociacin implica lo siguiente: Evaluacin de los elementos tangibles e intangibles que estn en juego. Entender la orientacin motivacional que tienen las partes, es decir, fijar objetivos o metas. Comprender la racionalidad enmarcada en el contexto de la negociacin y qu tan racional o irracional es el comportamiento que esperamos. Entender la justicia, definida en el contexto de la negociacin, as como qu tan justo o no es el fallo que esperamos; entender la importancia de la designacin del lugar de la negociacin tanto como comprender la importancia del tiempo y sus lmites (espacio y tiempo).

7.1.1.5. Realizar transaccin: Para poder efectuarla, es necesario disponer de un clima favorable, el cual en gran medida es posible crear mediante buen uso de la comunicacin.

7.1.1.6. Evaluacin de los resultados: Se debe llevar seguimientos parcializados del proceso, para poder determinar tendencias y corregir oportunamente.

7.1.1.7. Construir solucin comn: En este momento se requiere redactar un documento del acuerdo logrado.

7.1.1.8. Consolidar cumplimiento: Deber acatarse los trminos del contrato, incluyendo ajustes en el mismo que faciliten mantener el respeto mutuo del compromiso.

7.1.1.9. Dejar abiertas opciones nuevas : Las negociaciones son una opcin de crear vnculos y relaciones a largo plazo, de mutuo acuerdo y conveniencia.

7.1.1.10.Recursos del proceso de Negociacin: Negociar proviene de no ocio, trabajo con un propsito dentro de algunos lmites, de ello surge que este proceso conste de tres fases temporales: prenegociacin negociacin formal

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posnegociacin

De las destrezas relativas de las partes en el uso de la prenegociacin, o preparacin, el tiempo es probablemente, la ms importante a la hora de determinar el resultado de la negociacin. Es durante este tiempo de prenegociacin cuando el negociador efectivo crea el tejido de la negociacin sobre el que se va a desarrollar el juego de negociacin.

La negociacin es el uso de poder, informacin y tiempo dentro de un delicado tejido de relaciones, percepciones y expectativas. Las destrezas en el uso de poder, tiempo e informacin pueden proporcionar ventajas a corto plazo, pero no son el sustituto de un tejido real de negociacin. El tejido es una red intrincada especfica de cada situacin, y sus hebras son:

7.1.1.10.1 Elementos base de la estrategia de negociacin. El deseo de estabilidad y beneficio mutuo. Precedentes establecidos por experiencia previa. La naturaleza de los aspectos que van a ser acordados. Las personalidades implicadas. Las percepciones de fuerza por ambas partes. Las polticas y los estilos de negociacin favorecidos por los participantes. El clima de la negociacin. Los rituales de la negociacin.

Estos elementos forman la base de la estrategia de negociacin, que pueden ser formulados durante el tiempo de prenegociacin y controlados mediante la negociacin formal.

7.1.1.10.1.1. El deseo de estabilidad y beneficio mutuo: Si ste es fuerte, ambas partes slo pueden obtener satisfaccin si se persigue una poltica en la que todos ganan. En una relacin, si una parte obtiene una ventaja visible sobre la otra, el resultado final ser que ambas partes pierden por las razones discutidas

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anteriormente. Incluso una relacin "en la que la victoria no es tan victoriosa" ser difcil de mantener, ya que ganar es un concepto relativo. Como este deseo es imprescindible para la fuerza del tejido de negociacin, ambas partes deben demostrarlo activamente en pensamiento y obra. Los proveedores deben demostrar conocimiento de la cadena de valor de cliente e implicarse en los problemas de ste en lugar de hacerlo en sus propias dificultades. En el anlisis final, el negocio de un proveedor slo puede ser tan bueno como lo sea el xito de su cliente en el mercado. El objetivo de la negociacin es satisfacer sus necesidades sin que nadie tenga que equivocarse o encontrarse en desventaja. Recuerde que la nica forma de obtener lo que usted quiere es ayudando a otros a conseguir lo que ellos quieren.

7.1.1.10.1.2. Los precedentes establecidos por experiencia previa: Estos precedentes no slo derivan de las relaciones con la parte con la que est negociando, sino tambin de otras transacciones que puede usted haber mantenido con otros clientes o proveedores ajenos. Las experiencias en las que se pierde potenciarn sus impulsos agresivos y las experiencias en las que haya ganado le inducirn a la autosuficiencia. Los precedentes explotan el temor al cambio y romper con un

precedente, podra interpretarse como un fracaso de la confianza o insatisfaccin con elementos de la relacin. Los trminos y condiciones de un contrato pueden establecer precedentes para el futuro. As, el costo real de realizar un descuento reside en que, desde ese momento, se convierte en parte de la expectativa habitual del cliente. Los precedentes se establecen no slo para los contenidos de una negociacin, sino tambin para el proceso. Una historia de conducta competitiva entre partes rara vez va a generar estrategias creativas y de confianza para la siguiente generacin.

7.1.1.10.1.3. La naturaleza de los aspectos que deben acordarse: De todos los elementos, ste puede tener el mayor impacto potencial en el tejido de la negociacin. El significado y las consecuencias de aspectos especficos pueden

despertar instintos de supervivencia donde es imposible evitar que haya ganadores y perdedores.

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El secreto de la conservacin del tejido de la negociacin es tener muchos temas sobre la mesa y definir claramente parmetros de movimiento para cada uno. Muchos temas ayudan a asegurar que ambas partes consiguen algn "logro", pero cuando solamente hay que tratar uno (como el precio), por definicin habr un ganador y un perdedor.

El objetivo de la negociacin es satisfacer sus necesidades sin que nadie tenga que equivocarse o encontrarse en desventaja.

Cuando un aspecto del contrato ha sido desafiado, entonces todos los aspectos estn dispuestos para la negociacin. "Qu quiere decir cuando incluye formacin gratuita para el operario como parte del acuerdo?, Un da?, Una semana?, Un mes? Qu significa el servicio de llamada de emergencia?, Dos horas?, Cuatro horas?, Doce horas?, Dos das?

Algunos aspectos que han de discutirse sern autnticos, mientras que otros sern falsos, incluidos deliberadamente como moneda de cambio. El juego trata de identificar chips, devaluarlos y anularlos sin llegar a verse implicado en l. Sin embargo, los aspectos genuinos precisan de toda la energa creativa para determinar su importancia, su urgencia y las opciones alternativas que residen dentro de los parmetros de la aceptabilidad. Esto es, aplicable tanto a aspectos genuinos propios como a los aspectos genuinos de la otra parte.

Un aspecto fundamental del establecimiento de aspectos genuinos es el reconocimiento de que muy raras veces hay una parte fija. Normalmente, las personas cuentan con una gama variada, desde sus aspiraciones "realistas" al punto de "resistencia" en el que el acuerdo es meramente aceptable. En algn lugar entre ambos se encuentra un punto de expectativa "realista".

Probablemente el nico fallo ms comn es el hecho de no preparar la cantidad y la gama de aspectos que cree que se incluirn en la estrategia de la otra parte.

Por supuesto, ambas partes tienen un nivel de aceptacin para cada aspecto y una parte considerable del proceso de negociacin es encontrar secciones o reas comunes de

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superposicin en las gamas de las dos partes. Las percepciones de las partes de lo que es realista tampoco son absolutas; se percibirn posibles acuerdos. Probablemente, el nico fallo mas comn es el hecho de no preparar la cantidad y la gama de aspectos que usted cree que se incluirn en la estrategia de la otra parte. De modo que, a menudo, la preparacin para las negociaciones se basa en nociones egocntricas sin concepto de lo que es razonable, por no hablar de una consideracin seria de cualquier posicin de retroceso. La escala de negociacin para cualquier aspecto genuino tiene cuatro puntos, que son:

El acuerdo "ideal" que bastante a menudo servir como "propuesta" de apertura. El acuerdo "realista" que usted considera justo para todas las partes. El mejor Acuerdo alternativo posible. El punto de resistencia por debajo del cual no puede haber acuerdo.

7.1.1.10.1.4. Las personalidades implicadas: Las personalidades implicadas en el proceso de negociacin determinarn, en gran medida, el grado de sinergia creativa posible.

La personalidad influir en los estilos y actitudes que pueden tanto complementarse como entrar en conflicto. Algunas veces, la nica manera de salir de un conflicto es cambiando las personalidades principales e incluso, con un acuerdo razonable, una negociacin puede verse asistida si diferentes miembros del equipo se turnan para dirigir los debates. Sin duda alguna, al negociar como un equipo, debera ejercitarse la disciplina, pues no hay nada menos profesional que una patada chapucera por debajo de la mesa para indicar a un colega que est diciendo demasiadas cosas.

La disciplina comienza con la decisin del miembro que va a ser portavoz del equipo. Un sistema sencillo de seales hechas con las manos puede evitar el sndrome de "Torre de Babel", que se produce cuando todas las personas hablan a la vez. Slo se necesitan dos seales: un gesto comedido a modo de rezo que indica la invitacin a hablar, y una

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postura de dedos entrelazados que indica cundo se ha terminado y se desea devolver el turno de palabra al lder.

El ego es un factor importante de la personalidad en la negociacin. Las personas no desean que hiera su ego, de modo que el negociador efectivo debe proporcionar oportunidades para que la otra parte se mueva o haga concesiones con dignidad. El ultimtum, una vez dichos y si no funcionan, se convierten en trampas para el ego de quien los emite. Incluso, si funcionan, rara vez se hace con el fin de fomentar una relacin a largo plazo. 7.1.1.10.1.5. Las percepciones de fuerza por ambas partes: Representan el combustible de la negociacin porque el proceso de negociacin est dirigido principalmente a influir en dichas percepciones. El poder es ilusorio: slo hay percepciones de poder y se tiene tanto poder como se percibe que se tiene. Fomentar las percepciones de fortalezas de la otra parte que favorezcan la negociacin, as como el cliente siempre favorece la percepcin del proveedor de que hay una gran competencia por el negocio. El cliente rara vez lo negar, sea cual sea la realidad.

El poder es ilusorio: slo hay percepciones de poder y se tiene tanto poder como el que se percibe que se tiene.

Las percepciones pueden ser equivocadas, se necesita verificar cuidadosamente las palancas que mueven el comportamiento. Se supone que hay una fuerte competencia, que los precios no son negociables, y que el principal criterio para las decisiones del cliente es el precio. En las negociaciones, ambas partes realizan suposiciones y esto afecta a sus percepciones, algo que, con el tiempo, debilita su fuerza negociadora.

7.1.1.10.1.6. Las polticas y los estilos de negociacin favorecidos por los participantes: stos se vern afectados por: La duracin anticipada de la relacin. Su percepcin de logro en la negociacin.

Cuando ambas partes perciben que no hay necesidad de una relacin duradera, tienden a actuar de forma competitiva y esperan que la otra parte haga lo mismo. Por otro lado, cuando ambos ven las negociaciones como parte de una relacin duradera, tendern a

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cooperar. El problema surge cuando las dos partes tienen percepciones diferentes sobre la duracin de la relacin. La primera parte puede actuar de modo cooperativo, pero la segunda parte (quiz mientras adopta una postura de cooperacin), actuar de modo competitivo para que la primera parte se vea en seria desventaja.

Debera realizarse una consideracin seria del posible estilo de la otra parte durante la prenegociacin, y tener cuidado con nuestras propias suposiciones. La tendencia es asumir que la otra parte actuar de modo competitivo, lo que da una auto-justificacin para hacer uso de los instintos competitivos ms bajos con el fin de adelantarse a la agresin de la otra parte.

Las personas tienden a actuar ms de forma competitiva cuando perciben que en el resultado habr ganadores y perdedores. Ven la negociacin casi como un recurso fijo, de modo que una parte ganar a costa de la otra.

Las personas cooperarn cuando vislumbren la posibilidad de obtener un logro mutuo. Este resultado en el que todos ganan se produce cuando ambas partes logran sus resultados, que quiz exceden los esperados en un principio. Una historia de resultados en el que todos ganan ofrece buenos augurios para una relacin duradera y crea un clima de cooperacin.

Sin embargo, los primeros das de una relacin pueden ser difciles, pues cada parte circunda a la otra con una mente cerrada y sospechosa. Se necesita un gesto de valor, un gesto positivo y tangible de buena intencin por una de las partes para romper esta barrera de ansiedad. Tambin se requiere que la otra parte reconozca rpidamente ese gesto y lleve a cabo una accin recproca.

7.1.1.10.1.7. Clima de la negociacin: Todo esto puede crear un ambiente positivo o negativo que puede tener un efecto marcado en el resultado. Tres factores interactan para producir el clima de negociacin: 7.1.1.10.1.7.1. Lugar: La localizacin en la que los debates tienen lugar. La regla general es la de comenzar en la sede de la otra parte, lo que le permite observar y recopilar informacin ms fcilmente, y no slo hechos, sino tambin los sentimientos. La psicologa de la sala y los muebles

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son aspectos muy importantes por s mismos, pero sobre todo merece la pena recordar que una sala pequea atestada de personas generar ms debate, y si su estrategia es calmar los nervios crispados, puede ser conveniente reunir a un nmero mnimo de personas en la sala ms grande posible. 7.1.1.10.1.7.2. Tiempo: Existe un momento adecuado para comenzar la negociacin, utilizar tcticas, concesiones y para el acuerdo. La negociacin formal comienza slo cuando ambas partes reconocen que se necesitan mutuamente. El acuerdo y la actividad en las etapas tempranas se producen lentamente porque realizar una concesin demasiado pronto puede generar expectativas demasiado altas en la otra parte, mientras que una aceptacin demasiado rpida de una oferta puede parecer, en retrospectiva, innecesariamente generosa. Existen momentos especficos para la accin y en los que un negociador efectivo escucha atentamente y utiliza el silencio con habilidad. 7.1.1.10.1.7.3. Comportamientos: Las actitudes y las emociones que cada negociador aporta a la discusin afectan a la otra parte y desempean una funcin principal influyendo en el ambiente en el que tiene lugar la negociacin. Un comportamiento agresivo y de enfrentamiento es contagioso.

Frecuentemente, una moral pobre causada por condiciones comerciales adversas o recortes, tiene como resultado que esta irritacin se descargue en la mesa de negociaciones. Los malos sentimientos engendran malos sentimientos. No todos los

comportamientos son autnticos. Por ejemplo, un movimiento de cabeza y muecas ante cualquier sugerencia de la otra parte puede destinarse a reducir sus expectativas y hacer que se esfuercen ms, o la reticencia a hacer concesiones puede destinarse para potenciar el valor de dichas concesiones una vez que se han acordado.

La negociacin implica un cierto comportamiento teatral, normalmente con el objetivo de potenciar o devaluar las concesiones. El objetivo es que ambas partes crean que estn logrando el mejor acuerdo posible.

Los problemas en el progreso debidos a comportamientos no razonables slo pueden resolverse mediante un debate abierto sobre dicho comportamiento. Una negociacin se ver beneficiada con un cambio ocasional de una concentracin en el contenido a una valoracin del proceso y los comportamientos de los participantes.

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7.1.1.10.1.8 Los rituales de la negociacin: Pueden considerarse un proceso ordenado paso a paso que de nuevo persigue el proceso de situacin/opciones/seleccin/toma de decisiones antes descrito. Sin embargo, en esta ocasin el proceso se complica debido a conflictos de intereses entre las partes implicadas. Aunque el objetivo es el mismo, cmo podemos trabajar hacia un objetivo comn de logro mutuo? 7.1.1.10.1.8.1. Las fases del ritual de negociacin: Una negociacin puede ser (aunque rara vez lo es) una nica reunin o bien muchas reuniones celebradas durante una serie de aos. Puede consistir de conversaciones entre dos personas o asambleas de mayor tamao, o bien puede tratar sobre un nico contrato o sobre una relacin comercial continua. En todos los casos, puede distinguirse un patrn o ritual con seis fases de negociacin.

Preparacin: Es la fase ms larga y la que va a causar el mayor impacto en el resultado de la negociacin. Posicionamiento: Cuando las partes realizan una declaracin formal de la posicin de apertura. El

posicionamiento ya ha comenzado antes de la primera sesin formal de negociacin; las percepciones de cada parte han podido verse influidas, consciente o inconscientemente, por acontecimientos o debates previos. Exploracin: Cuando los aspectos y las posiciones se clarifican, se diferencian y se priorizan. Se discuten soluciones creativas en un contexto sin compromiso. Integracin: Cuando se formulan ideas tentadoras en propuestas positivas y se resuelven aspectos clave.

Acuerdo:

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Cuando se negocian aspectos de menor importancia y el paquete total se acuerda entre las dos partes. Implementacin: Cuando cualquier omisin o aspecto injusto del acuerdo es ajustado. Los resultados se controlan y se consolidan las relaciones.

Es importante que cada fase pueda desarrollarse y llevarse a cabo por completo. El negociador efectivo es consciente de estas fases a medida que se van produciendo y se prepara para ellas como parte de la estrategia general. Es especialmente importante tenerlas en cuenta al planificar el ritmo de la negociacin y la programacin de las tcticas, las concesiones y las ofertas de acuerdo final.

Las destrezas esenciales de negociacin residen en la creacin de este complejo tejido que sirve como teln de fondo a las estrategias y tcticas de las sesiones formales de negociacin. Las alianzas con el cliente estratgico dependen de un tejido de relaciones fuerte y bien entrelazado, desarrollado durante un perodo de tiempo. Sobre esta base, la esgrima de la negociacin puede disfrutarse ms como un juego que como una lucha a vida o muerte.

7.2. Recursos fundamentales de la negociacin: Para negociar, se debe apelar a recursos que estn disponibles para ambas partes, su entendimiento y habilidad para usarlos en propio favor sern competencias centrales a la hora de buscar un acuerdo. Entre ellos destacan el poder, la informacin y el tiempo.

7.2.1. Poder: Para muchas personas, la palabra "poder" tiene connotaciones negativas. El poder es una energa de negociacin que aade fuerza a la posicin o a la posicin de la otra parte. La negociacin no debe ser una lucha de poder, sino un flexible intercambio e influencia de percepciones. Las fuerzas propias y debilidades residen principalmente en el modo en que casa parte se percibe a si misma.

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Todas las personas tienen algn poder. El poder permite detener o desfavorecer a la otra parte en la bsqueda de sus objetivos y, ms positivamente, tambin permite ayudar a la otra parte a alcanzar o incluso exceder sus objetivos.

7.2.1.1. Fuentes de Poder:

7.2.1.1.1. La competencia: Cada parte tiene un grado de competencia para su negocio. El cliente se encuentra, probablemente, en la mejor posicin para demostrar esto, pero una relacin prolongada como proveedor preferido con una buena vinculacin afectiva y grandes barreras de entrada y salida reducirn la importancia de este aspecto. Los proveedores nunca deberan subestimar la importancia de la competencia para sus servicios a los ojos de su cliente. Cada cliente tiene un inters personal por mantener una eleccin de proveedores para asegurar un incentivo competitivo en el mercado por su negocio y es siempre consciente de su Mejor Acuerdo Alternativo Posible (BAAM).

7.2.1.1.2. El conocimiento: El conocimiento de un producto o servicio y su aplicacin a las necesidades o problemas de un cliente es una fuente de fuerza y confianza para cualquier negociador. Las reas adicionales de conocimiento incluirn productos competitivos, leyes, regulaciones, inteligencia industrial y tendencias actuales en los mercados del cliente.

Con el tiempo, el conocimiento de las prioridades del proveedor, los objetivos corporativos, los mtodos de trabajo y las prcticas empresariales reforzarn la posicin del cliente en una negociacin. Los proveedores tradicionales no han dado el desglose del coste a los clientes ante el temor de que estuvieran sujetos a tcticas de negociacin que perjudicasen gradualmente su posicin, pero el nuevo orden de relaciones del proveedor preferido con transacciones transparentes sobre una base de coste ms honorarios profesionales puede garantizar una revisin de dichas convenciones histricas.

7.2.1.1.3. La experiencia:

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La mayora de las personas, rara vez pone en duda la competencia de los profesionales o los tcnicos, porque de algn modo estn convencidas de que saben ms que ellas sobre sus especialidades. Ciertamente, es imposible ser un experto en todas las reas. Sin embargo, en general, la nica clase de especializacin que se requiere para casi todas las negociaciones es la capacidad de formular preguntas inteligentes y conocer si se estn obteniendo respuestas exactas.

Si se tiene conocimiento de un especialista, debe emplearse para convertirse en el consejero y asesor del cliente; si no se tiene conocimiento de especialista, habr de convertirse en un experto en encontrar a quien s lo posee. Asegurarse que retuerza constantemente la percepcin que tiene el cliente de la credibilidad tcnica y comercial durante la etapa de prenegociacin. Una historia sobre una experiencia ocasional o el uso de un discreto trmino tcnico, puede crear una imagen ms positiva que la presentacin ms espectacular.

Cuando se enfrenta a "expertos" que se encuentran al otro lado de la mesa, no se debe sentir intimidado, hay que mostrar cierta perplejidad y pedir que se repita en un lenguaje lego lo ltimo que han dicho. Los expertos no siempre se comunican bien y esta tctica puede servir para subestimar su experiencia.

7.2.1.1.4. La Inversin: Despus de haber invertido una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo en algo, se odiara renunciar a ello sin antes luchar. Los vendedores que han dedicado meses a intentar captar un nuevo cliente pueden tender a realizar concesiones para salvar la venta si es que sta tiene aspecto de fracasar.

Existe una relacin directamente proporcionada, entre el tamao de la inversin y el deseo de avanzar en la negociacin. Por esta razn, los aspectos clave deberan ser programados hacia el final de una negociacin formal despus de que la otra parte haya realizado un gasto sustancial de energa e inversin de tiempo.

7.2.1.1.5. La recompensa y la penalizacin:

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Si la otra parte percibe que puede y podra hacer algo que le afectase (aunque la otra parte no pueda o no vaya a hacerlo), tendr ventaja en la negociacin, y si sabe que ellos piensan que se tiene poder sobre ellos, entonces realmente dispone de ese poder. En una relacin comercial, en realidad nadie declara que no implementar algn tema , o que nunca impondr la detencin de las entregas debido al pago tardo de las facturas. Si la otra parte cree que la otra podra hacerlo, esto limitar sus acciones y expectativas y puede evitar que ellos aprovechen oportunidades perjudiciales .Incluso en una relacin entre proveedor y cliente bien establecida, la posibilidad (nunca negada) de que el cliente pudiera traspasar su negocio a un competidor mantendr al proveedor alerta. Es mejor no expresar en la negociacin el poder de la sancin y dejar as que la percepcin de la otra parte funcione por s sola. Una vez que se declara la sancin, se convierte en una amenaza o un ultimtum y es ms probable que surjan represalias o la determinacin de no rendir.

7.2.1.1.6. La legitimidad: Las personas estn condicionadas a respetar cualquier cosa que aparece por escrito. Los documentos y firmas tienen autoridad y la mayor parte de las personas no suele ponerlos en duda. Los policas o los trabajadores estatales poseen placas de identificacin, que rara vez son examinadas, por no hablar de ponerlas en duda. Los supermercados tienen sus precios escritos a gran tamao y pocos son los clientes que los discuten. Despus de todo, se es el precio, y est ah escrito para que todos lo vean.

Cualquier cosa que apoye visiblemente un caso tiene ms credibilidad que las meras palabras. La palabra puede entenderse mal o malinterpretarse de modo que debe habituarse a ilustrar lo que dice de modo visible. La existencia de una lista de precios le da cierta autoridad en precios, incluso si estn rebajados. Las cartas de clientes satisfechos aportan peso al valor de sus servicios y son especialmente importantes para las relaciones con los clientes clave.

En cursos de comunicacin, se insta a comunicar de modo visual porque esto no slo ayuda a la comprensin, sino que aporta autoridad y credibilidad, Las cartas previas a la reunin, las rdenes del da o las actas son elementos de legitimidad que potencian su credibilidad.

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El cliente tambin utilizar la legitimidad para dar fuerza a su caso mediante el uso de una declaracin de poltica o incluso permitindole ver los presupuestos de la competencia. (Los compradores rara vez se los mostrarn en realidad debido a su remordimiento, pero distribuirn documentos para que se les vea.) La legitimidad puede ponerse en duda y desafiada. No hay trminos estndares y

condiciones para los negocios, sino que slo existen los trminos y las condiciones acordados para este contrato. Utilizar el poder de la legitimidad cuando convenga, pero pnerlo en duda tambin da poder cuando resulte conveniente.

7.2.1.1.7. El compromiso: El apoyo visible y comprometido de quienes rodean a un interlocutor magnifica el impacto de sus palabras y le da auto confianza. Por el contrario, si la otra parte percibe que los miembros de su equipo dicen cosas diferentes y, quiz, contradictorias, su posicin se ver perjudicada.

Obtener todo el compromiso y la implicacin de todos los miembros del equipo ayudar a difundir el riesgo general inherente en cualquier negociacin, a reducir el nivel de preocupacin general y a transmitir poder a la otra parte. Aumentar el riesgo pone en la posicin de probar enfoques ms creativos debido a que el peligro como individuo se reduce.

El compromiso se crea de otras maneras mediante la implicacin de un equipo.

Al

nombrar a un miembro del equipo "observador del proceso", puede realizar una valoracin general y relativamente objetiva de la estrategia y las tcticas del juego visto desde el exterior. Como individuos, con frecuencia recapacitaremos sobre algn gesto, frase o concesin y nos preguntaremos si podramos haberle hecho mejor. La presencia de otro miembro del equipo puede restablecer nuestra auto confianza y nuestro compromiso con empujes positivos o ayudando a realizar una tormenta de ideas de nuevas opciones.

7.2.1.1.8. La imagen: La ventaja se obtiene si la otra parte tiene una percepcin fuerte y positiva de la imagen de compaa en cuanto a su fortaleza financiera, creatividad, tecnologa o lo que convenga a sus necesidades. La imagen es una funcin de reputacin, precedente y

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legitimidad en el sentido de que la otra parte cree que cualquier compaa con visibilidad pblica debe tener un buen historial y moral que se ver motivado a mantener. Sin embargo, debe tenerse cuidado. La imagen puede tener connotaciones negativas para algunos clientes que pueden pensar que estn pagando una prima por un aspecto maquillado de beneficios discutibles. La imagen puede generar actitudes arrogantes, de modo que las compaas se ciegan con sus propios sentimientos de superioridad. Nadie es perfecto, y esta arrogancia puede ser aniquilada por un negociador efectivo que indique las reas de imperfeccin de la relacin.

Las largas campaas de publicidad, los artculos en la prensa especializada, el prestigio previo del valor de una marca hacen que la imagen tenga o carezca de un soporte real que llegue al negociador de la contraparte.

7.2.1.1.9. La moralidad La mayora de nosotros lleva la impronta de los estndares ticos y morales de nuestra cultura, de manera que los conceptos de justicia tienden a ser muy parecidos. El deseo de hacer lo correcto y los sentimientos de culpa que se tienen por lograr los objetivos, se termina haciendo lo indebido, estn en cierto grado presentes en todos, especialmente si se puede identificar con la posicin de la otra parte.

Por esta razn, si deja que la moralidad recaiga por completo en otras personas, puede obtener resultados. El poder de la moralidad est todava ms fuerte que nunca en el siglo XX, quiz porque, al final, se tiene que vivir juntos y siempre habr otra ocasin, para una nueva negociacin.

Sin embargo, los negociadores internacionales saben que se tender a medir la moralidad con las propias pautas culturales y que no todas las sociedades tienen las mismas pautas, en algunas partes del mundo las comisiones personales son bastante ticas; es el modo en que se hacen los negocios. La palabra "promesa" puede no siempre denotar las mismas obligaciones morales a largo plazo En culturas diferentes, deber tratarse con personas basndose en el marco de referencia que ellos tienen.

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7.2.1.1.10. La persistencia La tenacidad frecuentemente merece la pena en la venta y la negociacin, porque la mayor parte de las dems personas abandonan demasiado pronto. Presentan algo a la otra parte y, si no se produce una aceptacin inmediata, se encogen de hombros y pasan a otra cosa.

La persistencia est relacionada con el poder de la inversin. Cuanto ms persista, ms duradera ser la inversin que est creando tanto para ambas partes. La persistencia indica entusiasmo para realizar negocios, o incluso si el contenido de la oferta no es digno de destacar, se debe admirar su dedicacin personal al trabajo.

La persistencia requiere paciencia y, de un modo inverso, puede ser gratificante porque las personas llegarn a un acuerdo, aunque slo sea para que usted deje de persistir. Sin embargo, la persistencia no significa molestar, sino encontrar nuevos modos de reabrir viejos debates, y no slo recalentar material viejo. La persistencia es probar

pacientemente necesidades y problemas hasta que encuentra uno que sea lo suficientemente importante y urgente como para provocar una respuesta. La persistencia es asegurar que los beneficios de la relacin se aprecian completamente y crean vnculos efectivos para mantener futuras negociaciones.

7.2.2. La informacin: Debido a que tendemos a considerar la negociacin como un hecho en lugar de un proceso, rara vez prevemos que necesitaremos informacin hasta que el acontecimiento ha comenzado. Obtener informacin bajo condiciones formales de negociacin, presenta dificultades enormes. Es una estrategia comn ocultar intereses verdaderos, necesidades y prioridades durante la negociacin. Por ejemplo, los comerciantes de caballos nunca dejan que el vendedor sepa qu caballo les interesa, porque el precio podra elevarse si lo hicieran. Si supiera las necesidades, los lmites y las fechas lmite de la otra parte, eso le conferira una gran ventaja.

El negociador efectivo accede a la negociacin formal conociendo todo esto porque el 99,9 por ciento de toda la informacin, se averigua durante la fase de prenegociacin. Durante este perodo de recopilacin de la negociacin, usted prueba de forma discreta

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pero consistente.

Cuanto menos intimidadores e intachables parezcamos, ms

informacin nos darn las otras personas.

Si desea saber cosas sobre las personas, no se les pregunta a ellos, sino a quienes les rodean. Esto incluye a secretarias, oficinistas, ingenieros, conserjes y tcnicos e incluso, antiguos clientes. Como no se encuentran en una situacin de negociacin, relatarn todo tal y como es.

Las personas formularn preguntas, pero todo el mundo tiene un cupo de preguntas, que es el punto en el que una conversacin amistosa se convierte en un interrogatorio y pasa a resultar incmoda. Utilice su conversacin inteligentemente y procure ser preciso en sus preguntas, sin tener que formular dos preguntas cuando, con un mnimo de preparacin, una habra sido suficiente. Hay que elaborarlas comenzando con cuestiones fciles de responder, que suelen ser preguntas de confirmacin directas para verificar los datos que ya conoce.

Esto lleva de un modo natural a preguntas de informacin nueva dirigidas a actualizar y ampliar su conocimiento.

El paso siguiente son las preguntas de actitud que exploran sentimientos en lugar de hechos. stas pueden ser ms difciles de responder porque buscan opiniones y no deberan ser preguntadas hasta que la conversacin haya logrado algn impulso o fuerza de preguntas objetivas. Por ejemplo, "Qu piensa de los cambios?" o Cules son las consecuencias de esto?" o "Cmo recibirn los empleados estos planes?". En la mayor parte de los casos, es preferible recopilar informacin que pedir ayuda. En general, hay que dar informacin para obtener informacin. Las personas comparten la informacin. La informacin que cada parte da, puede disearse para reducir el nivel de expectativas de la otra parte. Depende de la persona con quien est hablando y de si esa persona sabe que se encuentra en una situacin de negociacin. Aqu es donde un equipo de clientes, en el que personas que no pertenecen al grupo de las ventas interacte con el personal del cliente que tampoco se dedique a las ventas, puede constituir una fuente muy valiosa de informacin.

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Un modo de comprobar la credibilidad de la otra persona, es formular algunas preguntas para las que ya conoce las respuestas. De esta forma, se puede analizar el optimismo, el pesimismo o simplemente mentiras que se dicen en las respuestas. Las personas se muestran reticentes a mentir abiertamente, pero eludirn la cuestin, la evitarn o se evadirn de ella. Cuando digan generalidades, comience a formular preguntas

especficas con el fin de clarificar lo que se est diciendo.

Cuanta ms informacin se tenga sobre las necesidades del cliente, ms oportunidad tendr de explorar una negociacin creativa. Sin embargo, las necesidades del cliente no son estticas, sino que evolucionan constantemente: Internamente, como respuesta a las condiciones de mercado o las prioridades de la compaa. Como resultado de acciones de sus competidores. Como resultado de su aportacin mientras trabaja con su cliente con el fin de perfeccionar o dar forma a posibilidades para beneficio mutuo.

7.2.2.1.

Los aspectos clave de informacin incluirn:

La unidad de toma de decisiones: quines son los miembros, cules son sus funciones y cunta influencia ejerce cada individuo. Los procedimientos de toma de decisiones: cules son las escalas de tiempo y los presupuestos, los comits y las reuniones, las fechas lmite y las aprobaciones, los factores polticos y las prioridades corporativas.

Las necesidades del cliente: qu resultados se esperan, cmo se miden, qu actitudes son evidentes, estarn preparados para asumir riesgos?, qu urgencia tienen esas necesidades?

Resistencia: cules son las reas de resistencia potencial del cliente y quines son los protagonistas principales? Es personal o est relacionado con el producto? Podemos cambiarla de forma realista?

Beneficio: qu propuesta nuestra les interesa en cuanto a beneficios? Qu coste les supone no comprar? Qu importancia tiene para ellos la negociacin?

Por supuesto, formular preguntas no es bueno a no ser que escuchen las respuestas. Una buena escucha puede proporcionar ms informacin que el contenido mismo de la

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respuesta; el nfasis puede marcar toda la diferencia, es necesario escuchar y buscar pistas en la negociacin.

7.2.3. El Tiempo: El modo en que utilizamos el tiempo puede ser decisivo para el xito de la negociacin. Una llegada tarda puede interpretarse como una muestra de confianza o de hostilidad, mientras que una llegada demasiado temprana puede considerarse nerviosismo o simplemente mala educacin. El tiempo puede favorecer a alguna de las partes

dependiendo de las circunstancias.

En trminos generales, cuanto ms al este se vaya alrededor del mundo, menos preocupadas parecern las personas por el tiempo y las fechas lmite. Esto ocurre en detrimento de los negociadores del oeste, cuyas vidas estn dirigidas por el tiempo. Tienen fechas lmite y sistemas de gestin de su tiempo y casi con toda seguridad sern superados por personas con paciencia cuyos planes econmicos estn creados sobre perodos de reembolso de 15 aos.

El tiempo es un factor clave en el contexto del poder de inversin, pero tambin tiene un impacto dramtico en forma de fechas lmite. La negociacin trata del movimiento y la mayor parte de movimiento (para ambas partes) se produce en las etapas de cierre de la negociacin, o incluso despus. La paciencia se impone y la aproximacin de la fecha lmite necesita los niveles ms altos de autodisciplina bajo tensin.

En la negociacin competitiva, se debera determinar la fecha lmite de la otra parte, pero sin revelar la propia. An mejor sera que como las fechas lmite son el producto de la negociacin, son ms flexibles de lo que uno piensa. Nunca se aferre ciegamente a una fecha lmite, sino que debe evaluar las ventajas y las desventajas a medida que se acerque al borde y, si fuera posible, intente no poner una fecha lmite. Generalmente, el mejor resultado no puede lograrse con rapidez, pero si se logra, una u otra parte podra tener la sensacin, en retrospectiva, de que poda haberlo hecho mejor. Muy a menudo, a medida que se acerca la fecha tope, se produce un cambio en el poder presentando una solucin creativa. Adems, con el paso del tiempo, las circunstancias cambian; mueren viejas opciones y surgen otras nuevas.

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El tiempo se refiere tambin al ritmo de la negociacin. Tmese tiempo para asimilar lo que ha dicho la otra parte porque un largo perodo de silencio seguido de una respuesta considerada es mucho mejor que dar una contrapropuesta repentina. Dicha accin

muestra un escaso inters por las ideas de la otra parte y probablemente recaern sobre oyentes preocupados por su fuerte rechazo a sus ideas. beneficiada. Ninguna parte se ver

Tras demostrar visiblemente que ha considerado su propuesta, la forma en que la rechaza va a influir en el progreso constructivo de la negociacin.

Cuando se va a rechazar una idea, es mejor comenzar dando sus razones antes de declarar el rechazo.

De este modo, se presentan a la otra parte las razones de su rechazo y podra incluso realizar una propuesta refinada basada en volmenes acordados con precios ajustados a los precios de materias primas. Sin embargo, si lo primero que se hace es declarar el rechazo, la otra parte, al estar pensando en dicho rechazo, puede no escuchar las razones que usted da para justificarlo.

Otro modo de reducir el ritmo de la negociacin, si bien asegurando una buena comprensin por las dos partes, es indicar por adelantado que va a formular una pregunta, realizar una observacin o modificar una propuesta. Al hacer esto, est anteponiendo los sentidos de su audiencia y aadiendo peso y autoridad a las preguntas. Del mismo modo, al responder preguntas de la otra parte, la pregunta reflexiva confiere los mismos atributos a su respuesta. Tambin le compra tiempo.

La pregunta reflexiva es un modo excelente de enfrentarse a un aspecto difcil en la negociacin. El hecho de que usted no resista y no sea un evaluador inmediato crea una relacin, aumenta la confianza y fomenta una expresin mayor. Sobre todo, reduce el ritmo en momentos en los que el debate podra sobrecalentarse debido a unas diferencias de opinin muy acusadas.

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Las pruebas de que la otra parte, mediante la repeticin de lo que se ha dicho, comprende y considera el punto de vista, contribuir mucho a la introduccin de actitudes en las que no hay perdedores.

7.3. Planeacin de la Negociacin: La persona que planifica su estrategia, sus tcticas y sus medios administrativos tendr mejor oportunidad que aquel negociador que improvisa.

7.3.1. El planeamiento puede ser dividido en tres niveles: 7.3.1.1. Estratgico: Apunta a las metas de largo plazo. Implica el tomar medidas que permitan alcanzar las metas de largo plazo. 7.3.1.2. Tctico: Hay conflicto cuando entre las partes se presentan diferencias en elementos tangibles e intangibles. Se define como elementos tangibles del conflicto los temas que estn en juego, tales como el porcentaje de utilidad que una persona va a recibir, la cantidad de dinero a pagar por un bien, la cantidad de aos de un contrato, el tipo de envase, etc.

Se define como elementos intangibles los elementos que juegan un rol importante en la negociacin, pero que sin embargo no son fciles de cuantificar. Son una serie de

objetivos psicolgicos que son mantenidos por el negociador. Elementos intangibles se presentan en la mayora de las negociaciones y hay que estar precavido frente a su existencia e impacto.

7.3.1.3.

Administrativo:

Es el proceso por el cual se coordina los recursos humanos, financieros, roles, la informacin, etc. para lograr las metas deseadas. Comprende la conformacin del equipo negociador, la ubicacin del lugar donde se desarrollarn las negociaciones, el tiempo que se va a dedicar a la negociacin, el idioma a usar, el apoyo tcnico, de ingeniera,

120

legal, contable y financiero, etc. Es decir, todo el aspecto operativo y de informacin para apoyar las estrategias y las tcticas escogidas.

7.4. Aspectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones:

7.4.1. Relacin de conflicto Qu tipo de situacin conflictiva es la que enfrento? Cul ha sido la naturaleza de la relacin con mi oponente en el pasado? Cmo afectar la presente negociacin mi relacin futura?

7.4.2. Metas Cules son mis metas tangibles en la negociacin? Cules son mis metas intangibles en la negociacin? Qu metas tangibles son las ms importantes? Qu metas intangibles son las ms importantes? Cul es la importancia relativa entre tangible e intangible? Conociendo a mi oponente Cules son los temas tangibles e intangibles ms probables a tratar?

7.4.3. Tema Dadas mis metas, presunciones e informacin sobre mi oponente, Cul es el mejor arreglo que puedo esperar de la negociacin? Cul debe ser un acuerdo razonable y justo? Cul debe ser un acuerdo mnimo? Cules sern los mayores temas en discusin en la negociacin? Tengo yo toda la informacin que requiero para estos temas; sino, dnde debo conseguirla? Cules temas tienen mayor prioridad para m? Cules tienen la menor prioridad? Cules temas se entrelazan y en consecuencia forman un paquete de variables interrelacionadas?

121

7.4.4. Anlisis del oponente Cules son las caractersticas ms resaltantes de mi oponente? Cul es la reputacin y estilo de mi oponente? Hay algo que yo tenga que aprender de mi oponente o de su posicin que haga esta negociacin exitosa? Cules son los puntos ms fuertes en mis argumentos y qu ventajas tengo? Cules son los puntos ms fuertes en los argumentos de mi oponente y qu ventajas le dan stos a l? Cules son los puntos ms dbiles de su posicin? Cules son los puntos ms dbiles de mi posicin? Quiero actualmente modificar mis metas u objetivos en alguna forma?

El proceso de negociacin Qu tipo de estrategia quiero usar en esta negociacin (tipo de clima que deseo)? Qu debo hacer para lograr que el otro negociador acte dentro de esta estrategia? Si mi estrategia o plan no funciona, Cul es mi posicin de retirada o alternativa? Cules son los temas ms importantes a considerar al fijar agenda (lmites de tiempo o reglas de procedimiento).

7.5. Etapas de preparacin de las negociaciones

7.5.1. Conzcase a s mismo Reflexione sobre sus propias necesidades, aspiraciones, deseos e intereses; considere que pueda fracasar en la negociacin. Aqu es interesante tener en cuenta:

Qu es lo peor que me puede pasar?, Tengo alternativas?, Cules son? Considere cuidadosamente sus alternativas y evale el mejor acuerdo posible, que constituye la consideracin subjetiva al no acuerdo. Siendo el BATNA el punto de reserva, es claro que obtener menos que esto en el proceso, no tiene sentido. Rena argumentos para la negociacin. La etapa de informacin e investigacin

comprende obtencin de datos, clasificar los hechos, desarrollar argumentos, racionalizar, etc.
122

7.5.2. Conozca al adversario Considere qu le pasara a ellos si el acuerdo no se realiza. Especule sobre las alternativas que ellos tienen a fin de poder inferir su BATNA. Investigue sus credenciales; tanto el poder con el que cuentan, como lo que es ms importante, su legitimidad, negociado en el pasado. Determine el punto de reserva de ellos y razone el por qu. integridad e historia personal, esto es, como han

7.5.3. Examine el contexto de la negociacin Qu tan abierta es la negociacin? Es costumbre el retener u ocultar informacin desfavorable? Cul es el nmero usual de interacciones en el proceso? Puede efectuarse el proceso por etapas? Cmo afecta cada etapa del proceso la relacin con el adversario?

7.5.4. Considere la logstica de la negociacin Quin debe negociar? Debe asignarse roles a los negociadores de su grupo?

Necesita asistencia profesional?; Requiere un negociador especializado en cierto tema complejo y tcnico? Dnde y cundo deben tener lugar las negociaciones? En qu lenguaje se van a llevar a cabo y quien proporciona al traductor?

7.5.5. Simule juego de roles Trate de encontrar alguien que juegue el rol del adversario y d suma atencin a sus pensamientos, tcticas y argumentos. simulaciones. Desarrolle sus tcticas y prubelas en

123

7.5.6. Fije su nivel de aspiraciones Determine sus niveles de aspiracin. combinacin de rubros.

Sus metas para cada rubro y metas en

7.6. Apertura o inicio de la negociacin

7.6.1. Quin debe hacer la primera oferta? Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aceptacin de la contraparte, pues ste puede aceptarla y con ello finiquitar el proceso sin que exista forma de reabrirlo. Si yo oferto 3 y la otra parte pagara hasta 6, sta puede aceptar y concluir en ese instante el proceso.

Tenga cuidado de no iniciar el proceso con un oferta tan alta que altere el ambiente de la negociacin y usted parezca fuera de contexto. Si su pedido es muy alto, usted se hallar obligado a conceder en forma generosa y en grandes tramos. Adicionalmente sentar un patrn de concesiones desventajoso. La apertura inicial sienta el parmetro de discusin.

7.6.2. No se centre en la reaccin a la primera oferta. No reaccione o se centre en la discusin de la primera oferta. Si lo hace, corre el riesgo de anclar su posicin en torno al marco planteado por la contraparte. Efecte una

contraoferta o posponga las negociaciones hasta que se modifique la oferta inicial.

Si hay dos ofertas en la mesa, lo razonable es el punto central entre ambas. Tenga esto en cuenta cuando presente su contraoferta.

7.6.3. Proteja su integridad Hable en condicional, nos gustara obtener y NO debemos obtener, a fin de evitar caer en contradicciones. El plantear acciones inflexibles y fijas compromete nuestra imagen y slo puede perjudicamos. maniobra.
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Los compromisos en firme nos reducen el espacio de

7.6.4. Desarrollo del proceso de negociaciones La estrategia de negociacin debe ser flexible, y esto depende de la capacidad del grupo negociador para adaptarse a circunstancias imprevistas. En gran medida, esto depender del entrenamiento previo que se haya realizado. Los negociadores no pueden confiar en su o capacidad de improvisacin. Es necesario un estudio y aplicacin previa.

7.6.5. Manejo de la agenda Para la realizacin de las conversaciones se debe precisar la agenda. Esto significa precisar el motivo de la reunin, acotando en la apertura de la reunin el motivo de la misma. Es conveniente chequear al juicio de la reunin la representatividad de las partes, lo cual se da naturalmente con el intercambio de tarjetas y las conversaciones preliminares de presentacin recproca. Este chequeo debe apuntar a la comprobacin de los niveles jerrquicos de los interlocutores, ya que si uno de ellos tiene una autoridad ambigua, en trminos de capacidad de decidir sobre el negocio, es procedente diferir la reunin o cuidarse de no avanzar ms all de un sondeo general de conocimiento mutuo.

El tema del negocio puede ser adelantado con una oferta cursada anticipadamente. Esto implica una voluntad de negociar, cuestin que debe chequearse al inicio de las conversaciones. El contar con una propuesta global, sobre la cual se centrara la

conversacin, permitir ganar tiempo y sensibilizar rpidamente los intereses de la contraparte.

7.6.6. Pauta de informacin relevante La experiencia negociadora previa genera informacin til para nuevos negociadores, una organizacin debe capitalizar la experiencia e informacin de negociaciones, para programar futuras negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado que recoja los aspectos cruciales de la negociacin.

En la generacin de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores nutran a la empresa con su sistematizacin de la experiencia.

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Revisar los expedientes de anteriores contratos ayudar a perfilar una estrategia adecuada, complementar informacin y permitir prevenir situaciones de riesgo.

7.6.7. Modelo de Reporte Interno Identificacin completa de contraparte. Lugar donde se realiz la negociacin. Personas que intervinieron y su cargo. Opciones con que se manej la negociacin. Posicin Propia, Margen Bruto Pretendido, Precio Pretendido, Situacin del mercado. Tctica desarrollada por el equipo propio. Tctica de la contraparte. Sntesis de las propuestas iniciales intercambiadas (Oferta - Contra oferta). Puntos que fueron motivo de mayor discusin y que aparecieron como prioritarios para la contraparte. Evolucin de las posiciones. Sntesis del Acuerdo logrado. Tiempo que demor la negociacin. Problemas en la ejecucin del contrato.

7.6.8. Las reuniones de trabajo Recomendaciones prcticas en la mesa de negociaciones son necesarias:

Exprese la voluntad de negociar y marque a travs de esto un principio de buena fe, animando a su contraparte a manejarse en este marco tico, en procura de un acuerdo de mutuo beneficio.

Presente la propuesta completa y espere una respuesta tambin global sobre la misma. Escuche atentamente, slo as podr conocer los objetivos e intereses de su interlocutor. Sin interrumpir , esperae el turno. Cuando corresponda trate de vincular opinin con lo presentado por la contraparte.

126

Si quiere informacin, entregue informacin.

Se dice que una de las primeras

transacciones en la mesa es precisamente el trueque de informacin adicional. Ser positivo en la interrelacin, evitando situaciones de mecnica confrontacional de defensa y ataque. Amortigue los golpes destructivos, pero sin entrar en el juego de descalificacin. Sepa resistir presiones y aprenda a presionar. Evaluar qu poder ejercer sobre su contraparte y viceversa. Esto depende, en gran medida de la interdependencia que se d entre ambos, cunto se necesiten mutuamente y con qu opciones cuenta cada cual. Nunca negociar sin opciones. Conozca o imagine las de su contraparte. Llegar a percibir su lmite podr adecuar su propuesta a las necesidades y posibilidades de su interlocutor. Pensar siempre en, funcin de mediano y largo plazo, y as evitar la tentacin de especular con una posicin dura. Esto privilegiar un negocio equitativo con una relacin estable en el tiempo. Usar la razn como principal argumento. Documntese debidamente. Obtener de los asesores entreguen resmenes ejecutivos con sntesis actualizadas. Al realizar una propuesta utilizar el "Si" potencial, sin pretender cerrar trato por variables separadas, sino trabajando sobre un contrato global. Una propuesta deber ser extendida con condicionalidad, siempre interrelacionando lo que se cede como lo que se busca recibir. Utilizar este lenguaje condicional permite entrar y salir, como quien arma un rompecabezas, probando piezas, buscando construir consensualmente el acuerdo de voluntades que deje relativamente satisfechos a todos los involucrados. En el intercambio de variables (Trade off) nunca ceder nada sin recibir algo en reciprocidad. Actuar constructivamente, tratando de generar opciones de beneficio mutuo, an cuando ellas no estuvieren en principio incluirlas en la agenda. Usar apoyo audiovisual Para explicar su Propuesta. Es una buena forma de salir del plano confrontacional y derivar en una bsqueda integrativa del proyecto conjunto. Ilustrar la propuesta, argumentando sobre las ventajas mutuas que ofrece, y deje abierto el espacio para sugerencias de la contraparte. En el curso de las reuniones, procurar que se elabore un acta de resumen, que d cuenta del avance de las conversaciones.

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Redactar un contrato claro, inequvoco. No deje puntos sin tocar, estara incubando una controversia, cree la forma de dar un seguimiento amistoso a la ejecucin del contrato. Piense que est ganando un cliente y que siempre deber seguir

negociando para mejorar y fortalecer esta relacin. Conocer realmente cmo es la empresa contraparte, permite completar la informacin que de ella se tenga. Cuando la empresa recibe una visita debe mostrarse tal como es, facilitndole al interlocutor una apreciacin directa del clima organizacional, de las instalaciones y de equipamientos

7.6.9. Maneras de generar un borrador de propuesta 7.6.9.1. Bsqueda de concesiones Pedirle a las partes que definan sus posiciones y propuestas. Centrar la discusin en la posicin de cada parte. Pedirle a cada parte sucesivas concesiones. Comunicar las concesiones logradas. Repetir el procedimiento de presionar primero a una y luego, a la otra parte por ms concesiones. Presionar a una parte o a la otra por una concesin final, para llegar a un acuerdo entre las posiciones originales de las partes.

7.6.9.2. Texto nico Preguntar a las partes cules son sus intereses y preocupaciones. Centrar la discusin en un texto nico que apunte a conciliar los intereses en conflicto y a generar beneficios para ambas partes. Pedir a cada parte que critique el texto a partir de los intereses legtimos que no estn contemplados. Preparar un texto nico corregido a la luz de crticas y sugerencias. Repetir el procedimiento de revisin hasta que se tenga el mejor borrador que se pueda preparar. Pedir a cada parte que acepte el texto definitivo. Si lo hace la otra, el acuerdo definitivo puede no tener ninguna relacin con las posiciones originales de las partes.

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8. LA FORMACION DEL NEGOCIADOR

8.1. Sistemas formativos internacionales de competencias:

Se pueden clasificar en tres grandes grupos:

Aquel dnde las iniciativas de competencia laboral nacen y son dirigidas por el propio sistema educativo.

Aquel dnde las competencias laborales estn bajo la direccin de los agentes sociales de produccin y del gobierno, apoyados tcnicamente por especialistas del sector educativo.

El tercero es un hbrido, ya que desde el sistema educativo, se desarrolla un sistema de competencia laboral conjuntamente con los actores sociales, empleadores y trabajadores, integrndolo en otras polticas activas del mercado de trabajo.

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El presente trabajo, se enmarca dentro del mbito de este tercer grupo, ya que considera la informacin y presencia de diversos actores, considerando el proceso formativo y de desarrollo de habilidades, a partir del sistema educativo, a nivel de formacin superior, post profesional.

Aspectos genricos culturales a considerar en la implementacin de un Modelo de Competencias para la Negociacin Internacional: Ms all, de que contemplamos un captulo especial, en este trabajo, dedicado a los estilos de negociacin en Latinoamrica, es importante considerar algunas diferencias genricas representativas de la cultura occidental y oriental.

Estas diferencias culturales, que afectan los estilos de comportamiento, son relevantes de incorporar en un programa que pretenda desarrollar y potenciar competencias personales y grupales orientadas a las negociaciones internacionales.

Asimismo, estas diferencias culturales son necesarias de incorporar, en los diseos de las temticas y actividades de entrenamiento de las personas participantes de los programas de formacin y desarrollo de habilidades, ya que influyen, a su vez en los modos de aprender y aprehender las temticas asociadas a la formacin y entrenamiento.

El siguiente

cuadro (Ogliastri) muestra algunos aspectos diferenciadores ente las

prcticas de los norteamericanos y japoneses:

ESTADOS UNIDOS Familia y trabajo La familia est por sobre el trabajo

JAPN

La lealtad a la compaa es la mxima prioridad

Relaciones personales Se hace hincapi en el individuo y su Ser miembro del grupo es de capital independencia Estilo comunicacional Es necesaria la precisin importancia La vaguedad y la ambigedad son

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esenciales Promocin en el trabajo Se hace hincapi en experiencia y el dinamismo el talento, la Se basa en la antigedad, la habilidad y el acatamiento

Toma de decisiones El proceso de decidir es rpido y de arriba El proceso es lento y se basa en el hacia abajo Conflicto Las confrontaciones inevitables se consenso de abajo hacia arriba consideran Debe evitarse el conflicto a toda costa

8.2. Cmo aprendemos a negociar: Gran parte del estilo y la psicologa con los que los seres humanos enfocan la perspectiva de una negociacin provienen de sentimientos y actitudes profundamente arraigados, adquiridos en sus primeros aos. La mayora de nosotros tuvimos experiencias de

conflicto, competencia y escasez. Cuando la mam nos daba un trozo de torta para compartir y designaba a uno de nosotros para cortarla y le permita al otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Segn la relacin con los hermanos, podramos haber considerado la tarea como una forma de asegurar que el otro nio no recibiera ms que nosotros, asegurndonos al mismo tiempo de obtener lo mximo posible. Esa pequea experiencia, repetida miles de veces en nuestras jvenes vidas de muchas otras maneras, nos convirtieron en los negociadores de hoy.

La mayora de nosotros desarrollamos gradualmente esta nocin de negociacin de doble efecto, pensando que debemos obtener lo mximo posible e impedir que la otra persona

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obtenga ms que lo estrictamente necesario. Esta disposicin se ve reforzada en la escuela, la vida hogarea y finalmente, en la vida laboral. Para un nmero creciente de trabajadores, existen programas de formacin sobre el tema de la negociacin. Cada vez mas empresas estn ofreciendo programas de formacin intensos sobre el tema o envan a sus empleados a seminarios y talleres. Se trata, probablemente, de una tendencia til, pero muchos de estos programas siguen centrando la atencin en los viejos enfoques del ganador-perdedor y no logran capitalizar las posibilidades inherentes, en un enfoque ms saludable desde el punto de vista psicolgico centrado en el valor mutuo.

La labor del negociador experto se reduce a minimizar los factores distributivos y aprovechar su experiencia y creatividad para generar opciones y alternativas que permitan una solucin ms eficiente. As, el proceso distributivo se presentar a lo largo de la curva de Pareto o curva de eficiencia y no en los niveles subptimos donde ninguna de las partes ha explorado sus verdaderas posibilidades.

Esto determina cautela y un manejo de la tensin entre cooperar y no cooperar en una continua prueba y construccin de la confianza mutua. Las partes, se van probando en el proceso y se construye poco a poco la confianza. Esta se construye en forma aritmtica, pero se pierde en forma geomtrica. Efectivamente, una falta de correccin, una

deslealtad, echa por tierra largos y continuos esfuerzos por consolidar la confianza.

8.2.1. Factores que influyen en la preocupacin persona (relacin) / tarea:

Historia: Si la primera experiencia negociadora de una persona ha resultado poco exitosa, no podemos esperar un clima agradable cuando intente renegociar ampliaciones adicionales. Probablemente el inters estar firmemente enfocado hacia la tarea. Por el contrario, una buena experiencia pasada incrementar la probabilidad de que se centre el inters en la relacin y en el futuro de sta.

Objetivos: Si el objetivo es lograr una relacin de negocios a largo plazo, la parte de interaccin personal ser, obviamente. ms importante que si el objetivo es la firma de

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un slo contrato, en cuyo caso podra resultar contraproducente preocuparse demasiado por la persona, ya que nos podra llevar a hacer concesiones innecesarias.

Personas: Hay personas que por naturaleza propia suelen tender hacia una prioridad u otra. Algunas, ven la negociacin como una especie de prueba competitiva de madurez; otras, en cambio, estn demasiado preocupadas en que les guste o en gustar a la otra persona como para ser buenos negociadores. perderse al fracasar en su adaptacin a la posicin del otro. Ambas pueden

Importancia del negocio: Cuanta ms importancia tiene el negocio para cada una de las partes, ms probabilidades tiene de que se centre el inters en la tarea, sobre todo hacia la conclusin del proceso. Si, por ejemplo, estamos intentando acordar una cifra de descuento corporativo, mantenimiento de equis etc, el resultado es tan importante que, correcta o incorrectamente, consciente inconscientemente, los temas personales con frecuencia pasarn a un segundo plano.

Poder: Los negociadores inexpertos que se sienten en situacin de poder en una negociacin, a menudo se centrarn en la tarea en aquellos terrenos en los que no necesitan una buena relacin para conseguir un buen contrato para ellos. En algunas circunstancias es razonable, pero no siempre es as.

La formacin de negociadores trasciende los aspectos tcnicos del negocio, para integrar aspectos de carcter psicolgico, que toman en consideracin la actitud diferente que tienen las personas frente al conflicto.

Debe evaluarse la capacidad de las personas en relacin con diversas situaciones que tendrn que vivir en la mesa de negociaciones.

Un buen negociador es susceptible de formar y entrenar. Lgicamente siempre habr aptitudes y aspectos generales que dependern de su propia personalidad.

8.2.2. La experiencia negociadora previa: Una organizacin debe capitalizar la experiencia de negocios anteriores, de modo que no quede en lo anecdtico, sino como una informacin que ayude a programar futuras
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negociaciones. Para ello es procedente levantar un informe detallado que recoja los aspectos cruciales de la negociacin. Para que un equipo se complemente con sinergia, es preciso asimilar la experiencia previa, analizar cmo se hicieron los negocios anteriores, en qu se fall, cules fueron las debilidades.

En la preparacin de una negociacin es necesario formar un slido equipo negociador; con un liderazgo claro, conformado por el negociador y a su lado, un equipo de asesores que dominen el tema y que sean capaces de sintonizarse equilibradamente en funcin de lo que se busca alcanzar.

En la generacin de una inteligencia negociadora, es importante que los negociadores nutran a la empresa con su sistematizada experiencia. Revisar los expedientes de

anteriores contratos, ayudar a perfilar una estrategia adecuada, complementar informacin y permitir prevenir situaciones de riesgo.

8.2.3. Las funciones del equipo negociador: Es importante que el lder de la negociacin defina los roles de los miembros de su equipo.

Desde un punto de vista tctico, es necesario que se asuman y se distribuyan ciertos papeles especficos, que persiguen un manejo del proceso de negociacin.

Se pueden reconocer los siguientes roles:

El Negociador Dirigente: es el nico que puede tomar decisiones. Puede intervenir poco y mantenerse un poco a retaguardia, mientras acta su equipo, pero atento a dar golpes de timn, cuando se pierda el norte o se empantane la negociacin. Esta persona requiere tener la capacidad de comprender integramente las variables del problema, distribuyendo a los asesores aspectos especficos, propios de su especialidad.

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Negociador Facilitante: En el manejo tctico, es necesario que alguien rompa el hielo y acte extrovertidamente, con un mensaje que argumente en funcin de las necesidades de la contraparte.

Negociador Redactor: debe ser una persona con gran capacidad de sntesis y buena redaccin; apoya la construccin de un acuerdo integrativo de las diferentes opiniones recogidas.

Negociador Observador: es la persona que sigue la negociacin; corrobora informacin , pregunta y escucha.

En cada intermedio el equipo podr realizar una revisin de la marcha de las conversaciones, adaptando los cambios y adecuaciones del caso.

8.2.3. Caractersticas del negociador: La capacidad de negociar es una disciplina que se puede aprender, siempre que las personas estn motivadas por desarrollar y/o potenciar nuevas competencias. La mayora de los estudios realizados concluyen en cuatro grandes cualidades y habilidades, que caracterizan el perfil del negociador exitoso: Comparten un estilo tico de vida: son personas que demuestran una tranquilidad de espritu, comparten valores slidos, sobre ciertos aspectos de la vida, que les aportan una seguridad en s mismos Son ntegros en sus planteamientos Demuestran prudencia y suelen ser respetuosos con el protocolo, as como con las posiciones personales de los otros. Suelen poseer un carcter con cierto grado de humor y optimismo, resultando sus conversaciones con matices y experiencias agradables de escuchar. Cuando otros tienen la oportunidad de ampliar la relacin personal con ellos, resultan muy sociables y cordiales.

Son buenos comunicadores: les caracteriza una buena fluidez verbal, con capacidad para expresar en un lenguaje sencillo las ideas, mensajes y argumentos, adaptndolo continuamente al nivel de sus interlocutores. Tienen desarrollada una capacidad de escucha activa, consiguiendo que sus oponentes puedan expresar sin

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ningn tipo de temor sus demandas. Adems son grandes observadores, ya que son conscientes de que el lenguaje no verbal de las personas, dice mucho ms que las simples palabras. Son persuasivos y saben adaptar sus argumentos racionales y emocionales, a las motivaciones reales de su contraparte.

Poseen una inteligencia intuitiva: desarrollan una gran capacidad intuitiva y analtica, son capaces de sintetizar con suma rapidez y claridad ante cualquier situacin por nueva o presionable que sea. Son resolutivos ante los problemas

buscando acciones ptimas para resolverlos. Intentan adivinar qu hay de ms en la comunicacin de la contraparte. Son buenos planificadores y organizadores, sin

perder la capacidad de improvisacin, asumiendo a veces riesgos no del todo calculados.

Competentes y conocedores de su materia: tienen un amplio conocimiento, tanto tcnico como comercial, de los elementos que le sirven de intercambio en los procesos de negociacin, ya sean productos, servicios, ideas, cambios de sistemas, etc. Dominan perfectamente las tcnicas de comunicacin, escucha, argumentacin ante objeciones, cierre, etc. Son conocedores de los distintos mtodos para la

investigacin de las necesidades, motivaciones, problemas o conflictos de sus interlocutores. Poseen conocimientos amplios sobre la psicologa del

comportamiento, tales como Modelos Sistmicos Estratgicos, Programacin Neurolingstica, Inteligencia Emocional, entre otros. 8.2.5. Perfil del negociador: La mayora de los estudios realizados describen las cualidades y destrezas que conforman el perfil de una persona que tiene un desempeo exitoso en negociacin; estas competencias se pueden aprender y entrenar. Entre ellas se destacan: Vigilante: muy observador y pendiente de todo.

Paciente: tolerante a la frustracin, controlado.

Flexible: es capaz de cambiar los planteamientos.

Emptico: es capaz de "ponerse en la piel" del otro.

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Creativo: crea situaciones y estrategias diferentes.

Escucha bien: procesando la informacin que le llega del otro.

Poco autoritario: no trata, en principio, de imponer sus normas.

Perseverante: su entusiasmo no decae con facilidad.

Cauto: capaz de facilitar la informacin que posee progresivamente. No entrega "todas las cartas" de entrada.

Adulto: en el sentido de que trata de mantener una relacin de igual a igual.

Los estudios confirman que los negociadores exitosos tienen como atributos:

Percepcin realista: Se conocen a s mismos y el impacto que producen en los dems. Captan sin prejuicios ni estereotipos la realidad externa y a sus oponentes.

Son buenos y fiables observadores. Reconocen sus errores. Existe congruencia entre lo que piensan y lo que verdaderamente hacen, dndose cuenta del efecto que estn teniendo sobre la interaccin negociadora.

Flexibilidad: Extremadamente creativos para ejecutar un amplio repertorio de comportamientos, adaptndose a cada situacin. razonables. Eminentemente lgicos y

Autoconfianza: Confan en la vida y en s mismos, pero con serenidad y humildad. Siempre sacan beneficio a todo, aunque tengan que esperar. Firmes, su autoestima no depende slo del afecto de los dems. Con un apremiante impulso a salir airoso, que no depende necesariamente de la derrota del otro. Efectivamente, lo que

caracteriza a las buenas negociaciones es el hecho de que ambas partes salgan beneficiadas.

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En su camino de formacin para ser negociadores se comparten aspectos:

los siguientes

Experimentar y evaluar los resultados de frecuentes y variadas experiencias de negociacin. Recibir feedback objetivo sobre el desarrollo de las negociaciones y el impacto de los comportamientos propios en el curso de las interacciones. Identificar comportamientos a reforzar e integrar otros nuevos de probada eficacia, para mejorar su actuacin. Practicar y desarrollar estas nuevas habilidades, midiendo el impacto de este desarrollo sobre su efectividad profesional.

8.2.5. Habilidades del negociador: Se sintetizan las siguientes habilidades que comparten los negociadores exitosos:

Sabe escuchar. Puede actuar extrovertidamente y comunicar con claridad.

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Tiene imaginacin para idear salidas ante un imprevisto. Redacta bien. Tiene capacidad de sntesis. Puede decidir bajo presin. Es capaz de dominar sus emociones. Controla su estrs. Tiene sentido de humor. Tiene buena memoria. Es intuitivo. Es capaz de inferir informacin a partir de ciertas seales y actitudes.

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8.2.6. LISTADO DE COMPETENCIAS DE UN NEGOCIADOR (Ogliastri): Tolerancia al estrs Mantenimiento firme del carcter bajo presin y/o oposicin. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrs. Flexibilidad Capacidad para modificar el comportamiento propio (es decir, adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta. Adaptabilidad Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o personas. Tenacidad Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que ste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un periodo razonable. Independencia Actuacin basada en las propias convicciones, en lugar de en el deseo de agradar a terceros. Disposicin para poner en duda un clima de opinin o una lnea de accin. Integridad Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales, organizacionales y ticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo. Meticulosidad Resolucin total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las reas que envuelva, independiente de su insignificancia. Planificacin y Organizacin Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuacin personal o para terceros, con el objetivo de alcanzar una meta. Habilidad de control Reconocimiento de la necesidad de control y del mantenimiento de ste sobre mtodos, personas y asuntos; implica la toma decisiones que aseguren este control. Delegacin Distribucin eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado ms adecuado. Liderazgo Utilizacin de los rasgos y mtodos interpersonales ms apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecucin de un objetivo. Desarrollo de subordinados Desarrollo de las habilidades y aptitudes de subordinados mediante la realizacin de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. Sensibilidad organizacional Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa.

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Capacidad crtica Habilidad para la evaluacin de datos y lneas de actuacin, as como para tomar decisiones lgicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional.

Anlisis de problemas Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar datos pertinentes al respecto, reconocer la informacin relevante y encontrar las posibles causas del mismo.

Capacidad de decisin Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones, tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.

Creatividad Capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocios. Innovacin. Capacidad para identificar alternativas radicales en contraposicin con los mtodos y enfoques tradicionales.

Anlisis numrico Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numricos, por ejemplo, datos financieros y estadsticos.

Espritu comercial Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de manera pertinente para maximizar el xito.

Asumir riesgos Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado, con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

Escucha Capacidad para entresacar la informacin importante de una comunicacin oral. Las preguntas y las reacciones en general demuestran una escucha "activa".

Comunicacin oral persuasiva Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio.

Comunicacin escrita Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.

Sensibilidad interpersonal Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideracin por los sentimientos y necesidades de los otros (no confundir con "comprensin").

Impacto Se traduce en causar buena impresin en los otros y mantener esa impresin a lo largo del tiempo.

Sociabilidad Capacidad para mezclarse fcilmente con otras personas. Locuaz, abierto y participativo.

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Trabajo en equipo Disposicin para participar como miembro totalmente integrado en un equipo del cual no se tiene por qu ser necesariamente el jefe; colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no est directamente relacionado con intereses personales.

Iniciativa Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptacin pasiva de los mismos, visin de oportunidades en ellos. Da lugar a la accin.

Resistencia Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepcin y/o rechazo. Energa Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado. Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.

Niveles de trabajo Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el promedio del rendimiento.

Compromiso Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compaa aunque no siempre sea en beneficio propio.

Auto-motivacin Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir una satisfaccin personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con xito.

Atencin al cliente Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificacin de cualquier problema y proporcionando las soluciones ms idneas para satisfacer sus necesidades.

8.2.7. DESCRIPCIN DE LOS FACTORES Y PERFIL DE LA PERSONALIDAD NEGOCIADORA El perfil de la personalidad negociadora de una persona, se realiza evaluando la presencia y el grado de desarrollo asociado de 14 atributos claves para llevar a cabo la actividad de negociacin de diverso tipo. La prueba est diseada para reconocer competencias y habilidades asociadas a un buen desempeo en negociaciones de amplio espectro, que trascienden al nivel comercial y vendedor, e incluyen la discusin de aspectos de profundidad, tales como anlisis y discusin de clusulas contractuales,

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escenarios de acuerdos de accionistas, evaluacin y anlisis de efectos de normas sobre un acuerdo determinado, convenios colectivos, negociacin laboral, etc. El anlisis de competencias y habilidades se evala basndose en que una negociacin centrada en principios, es superior y ms ventajosa que una negociacin basada en posiciones de las partes, por lo cual, la prueba busca reconocer si el candidato posee competencias y habilidades de personalidad orientadas a desarrollar acuerdos estables y beneficiosos para ambas partes por sobre una ganancia menos estable derivada de un acuerdo forzado por la superioridad de posiciones de una de las partes. Cinco de estos atributos corresponden a competencias mnimas para desarrollar de una manera productiva la actividad. El resto corresponde a un conjunto de factores internos o capacidades que complementan a las competencias y potencian la posibilidad de xito en la actividad de vender y/o negociar. Estos atributos son: Capacidad Persuasiva Flexibilidad Automotivacin Autoconfianza Eficiencia Intuicin Relacionalidad Positiva Suficiencia Respeto Confianza Extendida Planificacin Perspectiva Comunicacin y Empata Dominio de Antecedentes

EXPLICACIN DE LOS FACTORES EVALUADOS

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8.2.8.1. COMPETENCIAS Las competencias de un negociador son claves para el buen desarrollo de la actividad destinada a generar acuerdos de beneficio mutuo (win-win agreements). Estas competencias normalmente son adquiridas, formalmente a travs del proceso de educacin y/o perfeccionamiento, capacitacin, entrenamiento y la propia experiencia. Se evalan en forma separada para reconocer su presencia y grado de desarrollo. Estas competencias pueden actuar cada una por s sola y no requieren, en la aplicacin, conjugarse con las dems. Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es posible determinar las fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con mayor certidumbre dnde se requerira reforzar, mediante capacitacin, entrenamiento y perfeccionamiento, como tambin, mejorar el trabajo en equipo basndose en las fortalezas de cada uno. El conjunto de competencias evaluadas se constituye por los siguientes factores: EFICIENCIA: Evala la competencia para desarrollar la actividad organizando un programa de trabajo, haciendo listas de actividades, verificando el cumplimiento de tareas rutinarias, manteniendo orden en su quehacer, etc. RELACIONALIDAD POSITIVA: Evala la competencia para desarrollar relaciones productivas, proactivas y positivas con terceros y contrapartes bajo diversos ambientes, situaciones y escenarios de bsqueda de acuerdos. Se refiere a la actitud procreativa de redes de relaciones que trascienden un inters puntual para desarrollar un vnculo de largo plazo, ms estable y duradero. PLANIFICACIN: Evala la competencia para seguir sus actividades en forma planificada, evaluar opciones alternativas antes de emprender un desafo comercial, ajustarse a plazos racionales, equilibrar la carga laboral con el tiempo libre, plantearse posibilidades realistas de fracaso para neutralizarlas o no continuar, manejar el timing en forma adecuada en relacin con las necesidades, etc. COMUNICACIN Y EMPATA: Evala la competencia para comunicarse en forma ptima con clientes, jefes, subordinados, etc. Incluye la competencia para reconocer cuando algo no es entendido y pedir explicacin, colaborar en forma respetuosa para aclarar ideas o conceptos, paciencia frente a clientes que demoran en describir sus puntos de vista, hablar claro y preciso, etc.

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DOMINIO DE ANTECEDENTES: Evala la competencia para manejar con efectividad la informacin, su grado de apertura, cobertura, antecedentes claves, contingencias, situaciones y contextos.

8.2.8.2. CREENCIAS Y VALORES El conjunto de creencias y valores constituye una plataforma complementaria de mucha importancia para la actividad de negociar. Creencias y valores limitadores impiden que el proceso tenga una buena probabilidad de xito; mientras que creencias y valores no limitadores aumentan la probabilidad de xito en la gestin de negociacin. La auto imagen de s mismo est muy influenciada por estas creencias y valores y determina la identidad y capacidades del individuo para llevar a cabo con xito sus propsitos profesionales y personales. Aunque las preguntas que se incorporan en la medicin apuntan a identificar cada uno de los factores que se indican a continuacin, hay que tener presente que, en la prctica, actan de un modo compuesto, vale decir, como un conjunto combinado de factores. Su identificacin singular tiene el propsito de reconocerlos para determinar si se encuentran presentes y en qu grado. Una vez identificada su presencia y grado de desarrollo, es posible determinar las fortalezas y debilidades de la persona, lo que permite conocer con mayor certidumbre dnde se requerira reforzar, mediante capacitacin, entrenamiento y perfeccionamiento, como asimismo, mejorar el trabajo en equipo basndose en las fortalezas de cada uno.

CREENCIAS Y VALORES EVALUADOS CAPACIDAD PERSUASIVA: Evala la capacidad para lograr que los dems vean un problema desde diversas perspectivas de inters para quien se encuentra en una situacin de negociacin, capacidad para acercarse y motivar a personas extraas a ponerse en un lugar distinto de su posicin bsica, lograr generar inters en los dems y alcanzar una alianza psicolgica razonable, sentirse seguro en las expresiones desde el punto de vista de ser entendido por la contraparte, sentirse ganador sin arrogancia, manejar adecuadamente la expresin de sus sentimientos en los contextos que correspondan, buscar y sentirse seguro para obtener lo que desea, determinarse para lograr que los dems confen y sientan que se busca una situacin de xito compartido en sus objetivos, etc.

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FLEXIBILIDAD: Evala la capacidad para presentar ideas de forma alternativa en forma instantnea, readecuar sus recursos frente a limitaciones inesperadas, reasignar prioridades y modificar lo que sea razonablemente necesario frente a restricciones o limitaciones que impiden continuar un proceso. AUTOMOTIVACION: Evala la capacidad para lograr sentirse incentivado en lo que hace, capacidad para movilizarse en pro de objetivos, reiniciar o retomar el rumbo cuando algo fracasa, generar nuevos desafos, etc. AUTOCONFIANZA: Evala la capacidad del individuo para no sentirse intimidado frente a la "autoridad" de otros, evaluar cmo y cundo no es aceptable dejarse influenciar por terceros, evaluar si es razonable o no renunciar a una idea o proyecto, etc. INTUICIN: Evala la capacidad para decidir cundo es razonable dejarse guiar por corazonadas, confiar en su intuicin como algo que ha aparecido en la mente, producto de una observacin inconsciente y que puede serle til en algunas circunstancias, etc. SUFICIENCIA: Evala las creencias respecto al grado de perfeccionismo que debe tener el trabajo, la auto obligacin que se impone para entregar resultados perfectos, la sensacin de incompletitud de una tarea (una vez terminada), la exagerada necesidad de lograr lo perfecto, la tendencia a constituirse en un empleado "top", la formulacin de metas ms altas basndose en su insatisfaccin, etc. Un buen criterio de suficiencia es mejor que un criterio de perfeccin, ya que esto reduce costos de diverso tipo (emocionales y econmicos), y permite que la actividad fluya de un modo razonable para obtener resultados en forma sistemtica. RESPETO: Evala las creencias respecto a lo aceptable de forzar reglas, violar normas, aceptar rdenes de los superiores, colaborar en un desorden colectivo si sta es la situacin, consideracin por los dems (contrapartes e internamente en la empresa) y, enfrentar cambios de programa en forma constructiva. CONFIANZA EXTENDIDA: Evala las creencias respecto a si estima aceptable confiar en otros, ser lo razonablemente cauteloso, delegar en terceros, etc. PERSPECTIVA: Evala la capacidad para ponerse en el lugar de la contraparte, compaeros, jefes, etc. Tambin examina la capacidad para evaluar propuestas mirndolas desde la visin de la otra parte o de quien corresponda, analizar desacuerdos desde distintos ngulos, establecer principios por sobre posiciones negociadoras, etc.

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9. VISIONES DE NEGOCIADORES CHILENOS Como conclusin al conjunto de principios tericos presentados anteriormente, se presenta un caso concreto desde el mundo real de las negociaciones en Chile, a travs de las experiencias recogidas por el negociador de la Sociedad de Fomento Fabril en los procesos de integracin comercial, realizados por el Gobierno de Chile en los ltimos doce aos. Seala don Hugo Baierlein, Experto en Comercio Exterior de la Sofofa, que las condiciones personales para ser un negociador exitoso son :

Autonoma del Negociador

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El Negociador requiere autonoma dentro del marco en que se mueve para la toma de decisiones; por tanto requiere del aval poltico necesario.

Debe saber manejar conflictos, ya sea decidiendo bajo presin, o bien estirar el tiempo, lo que corresponde a su experiencia o mbito habitual de trabajo. El primer modelo es propio de los negociadores autnomos; el segundo, es propio de los diplomticos de carrera.

Para obtener el margen de movilidad necesario, cada negociador debe luchar por su autonoma individual, haciendo uso de su propio encanto o feeling, mimetizndose, creando espacio y sobretodo, respetndose a si mismo.

El Negociador debe mantenerse en su tema y ser neutro en poltica contingente, integrndose a un plano superior de servicio a su pas.

Personalidad

El Negociador requiere un perfil de competencias con los siguientes requerimientos: Respetabilidad; reconocido por su profesionalismo, trayectoria y confiabilidad Conocedor del tema Formador e integrador de equipos. Conocedor de su contraparte. Conocedor de las caractersticas culturales de la contraparte Confiando en sus posibilidades de xito; con mentalidad ganadora. Contar con un modelo de trabajo, a la vez de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones de la contrapate Empata Creatividad Estratgico, para hacer sentir a su contraparte que tambin gana 9.1. Caractersticas histricas de los Negociadores internacionales chilenos Provenientes de la Abogaca o de la Administracin de empresas. Cuentan con un muy buen nivel acadmico

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Formados en la Cancillera, donde obtienen preparacin internacional especializada. Permanecen alrededor de 10 aos en la Cancillera, luego emigran al sector privado por razones econmicas.

En su rol negociador, no se contemplan incentivos econmicos ligados a resultados. Presentan un alto desgaste personal y familiar, debido al tiempo dedicado en diferentes pases. A nivel privado, aumentan sus ingresos y perspectivas de actividad, a nivel de Empresas. Jvenes. Su edad promedio es de 35 aos.

9.2. Factores de xito del Negociador: Formacin especializada en poltica comercial Competencias personales para la negociacin Estrategia pas en cuanto a obtener convenios con los principales pases del mundo Ingreso temprano del pas a los organismos internacionales de comercio Amplia oferta de productos susceptibles de negociar Interrelacin con el sector privado desde largo tiempo Generacin de experiencia de negociacin interna y externa Reconversin industrial de tecnologa avanzada en los 70s Reforma del Estado bajo principios de libre mercado y modernidad Pas ha asumido el tema de la competencia comercial internacional Alto ndice de competitividad nacional Orientacin pas hacia el comercio exterior 9.3. Obstculos para la negociacin exitosa: Preeminencia de los factores diplomticos por sobre los comerciales Falta de autonoma del negociador Reemplazo anticipado del Negociador Arancel general reducido a niveles poco atractivos para terceros pases Excesivo optimismo en los resultados Pases con actitudes negativas hacia la negociacin, como los casos de Per y Brasil

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9.4. Algunos casos de Negociacin exitosa

9.4.1. Tratado con la Unin Europea Amplitud del tratado, incluyendo reas polticas y de desarrollo obtenidas a peticin de Chile La obtencin de trato de pas asociado consigue consolidar ms del 65 % de las exportaciones nacionales histricas con arancel libre hacia la Comunidad y reduce el arancel del resto de la oferta exportable significativamente. Ordenamiento de las normas para arancelarias mutuas. Los acuerdos obtenidos son susceptibles de corregir en el tiempo. Se abre opciones de participar en nichos de mercado propios de la diversidad y complejidad de los pases europeos, alcanzbles al tamao de la oferta exportable nacional.

9.4.2. Tratado con Centroamrica Amplia gama de productos industriales de tecnologa intermedia al alcance del promedio de las industrias nacionales. Creacin de una relacin comercial conjunta hacia terceros pases. 9.5. Caso de negociacin poco exitosa:

9.5.1. Australia y Nueva Zelandia Por la simetra de produccin y las ventajas de calidad para productos de la misma oferta nacional que tienen estos pases, la negociacin est suspendida.

9.5.2. Per Por el carcter poltico del intento de acercamiento los aspectos comerciales fueron postergados, resultando un acuerdo reducido para sus posibilidades.

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10. MALLA CURRICULAR FORMACIN EN NEGOCIACIN Acorde al trabajo realizado, proponemos la siguiente malla curricular orientada a desarrollar competencias negociadoras:

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PROGRAMA DE FORMACIN Y ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

MALLA CURRICULAR

ANLISIS SOCIOECONMICO 24 horas

RELACIONES INTERNACIONALES 24 horas

CULTURA Y NEGOCIACIN 24 horas

FINANZAS INTERNACIONALES 24 horas

NEGOCIACIN INTERNACIONAL 32 horas

GESTIN POR COMPETENCIAS 16 horas

PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS 32 horas

TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS 44 horas

TOTAL 224 horas

Ilustracin 9: Malla Curricular.

10.1. ASIGNATURAS Y CONTENIDOS

10.1.1. ANALISIS SOCIOECONMICO Descripcin del curso :

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El curso considera que los proyectos de integracin en mercados forneos obliga a conocer las estructuras y fuerzas que los rigen; integra el dinmico y complejo entorno de los negocios, considerando que para negociar es necesario comprender los principios que los mueven y sus interrelaciones. Para ello considera que el desempeo del negociador en ellos requiere integrar conocimientos tericos y prcticos en: Globalizacin de mercados Competitividad internacional Opciones de negocios Conveniencia de negociar Rol Social del Negociador

10.1.2. RELACIONES INTERNACIONALES Descripcin del curso : El curso considera que las naciones tienen vnculos comerciales propios de su geografa, su historia, sus culturas, su desarrollo y su poltica. Aporta conocimiento acerca de las reglas de estas uniones , voluntarias o forzadas, las que deben ser un dominio imperativo para un negociados eficiente. Desde los documentos de las convenciones internacionales, se estudiarn temas de : Entorno Internacional Riesgo pas Tratados Ambientales Desarrollo Sustentable Polticas Pblicas y Comerciales

10.1.3. CULTURA Y NEGOCIACIN Descripcin del curso :

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El curso contextualiza en aspectos sobre las culturas de los pases y/o regiones del mundo con sus propias caractersticas, difciles de conocer e interpretar adecuadamente sin la conviccin previa de la necesidad de aceptar las diferencias, respetndolas y buscando puntos de encuentro en la adecuada interpretacin de signos y smbolos, y bsqueda de la unidad y de la diferencia.

Incorpora las siguientes temticas : Cultura e identidad nacional Variables interculturales Valores y Creencias Cultura y comunicacin Bases de Negociacin Interculturales

10.1.4. FINANZAS INTERNACIONALES

Descripcin del curso : El curso se contextualiza en la necesidad de dominio de los aspectos monetarios de una negociacin, base imprescindible para el xito de las misma y para la confianza en el negociador como constructor de opciones comerciales. Refuerza los conceptos respecto de que el desarrollo de las economas pasa por el buen uso de sus recursos y ellos se expresan en trminos monetarios, desde cualquier profesin que se aborde una negociacin, estos aspectos son relevantes y obligado su dominio. Incorpora los siguientes temas : Elementos de finanzas Organizacin financiera Instrumentos financieros Evaluacin de Proyectos Internacionales Mercados Burstiles

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10.1.5. NEGOCIACIN INTERNACIONAL Descripcin del curso : El curso considera que las etapas complementarias se deben ajustar al tema central, tal cual es formar un negociador experto y hbil en el manejo de la teora y prctica de una negociacin internacional.

Considera las siguientes temticas : Principios de Negociaciones Planificacin Estratgica de la Negociacin Tipos y Estilos de Negociacin Proceso de la Negociacin Tcnicas y Tcticas de Negociacin

10.1.6. GESTIN POR COMPETENCIAS

Descripcin del curso : El curso considera que la sociedad del conocimiento requiere de las personas amplitud y profundidad en el manejo de tecnologas de informacin, conceptos tericos y las relaciones sistmicas entre distintas disciplinas. Considera que su integracin pasa por dominar los principios de la gestin por competencias.

Aborda las siguientes temticas : Competencias y Negociacin Modelos y Mtodologas Gestin del Conocimiento Portafolio de Competencias Diferenciadoras Efectividad Personal

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10.1.7. PROYECTO PERSONAL DE FORTALECIMIENTO DE COMPETENCIAS

Descripcin del curso : El Programa considera que el manejo de las competencias de una persona en temas especficos y bajo condiciones ambientales complejas requiere que el propio negociador conozca sus limitaciones y capacidades, para lo cual debe conocerse bien a si mismo y sus mejores opciones de rendimiento profesional como negociador. Esta asignatura tiene el carcter de Taller y es apoyada por un tutor que facilita el proceso del alumno a travs de un proceso de coaching. Considera los siguientes aspectos : Autoevaluacin de Competencias para la negociacin. Portafolio de Competencias: Culturales Estratgicas De gestin Personales

Entre las competencias se considera el dominio de idiomas, siendo requisito bsico el ingls, el cual deber ser nivelado en forma paralela , en aquellos casos en que esta competencia no est lograda.

10.1.8. TALLERES DE COMPETENCIAS NEGOCIADORAS Descripcin del curso : El curso comprende talleres orientados a fortalecer las competencias de la persona del negociador. La formacin de un negociador internacional hbil requiere entrenamiento en casos prcticos y el desarrollo de sus mejores capacidades y aptitudes personales, las

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cuales deben provenir de un equilibrado manejo de los aspectos tericos y prcticos adquiridos tanto en su formacin previa como los temas nuevos entregados en este curso.

Temticas de los Talleres : Comunicacin y enguaje Habilidades sociales y protocolo Imagen personal y expresividad Conflicto y resolucin de problemas Prctica de negociacin

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11. COMENTARIOS El trabajo realizado muestra por s mismo la multiplicidad de variables implicadas en los procesos de negociacin internacional.

Llama la atencin que los autores en negociaciones internacionales han tratado el tema, esencialmente, desde una ptica pragmtica y referida principalmente a la observacin de multiplicidad de casos de negociaciones, tanto exitosas como fracasadas. Desde esa perspectiva, llegan a presentar modelos conductuales que conllevan a resultados efectivos como eje central de sus esfuerzos literarios. Notamos poca reflexin sobre los fundamentos tericos en torno a la temtica.

Desde esta ptica, la negociacin internacional requiere de la confluencia de varias disciplinas, de ndole econmica y sociales, que debern ser armonizadas para alcanzar un nivel de arte, tanto a nivel de diseo como de ejecucin, aplicado con inteligencia ,en sus aspectos cognitivos, emocionales y del lenguaje.

El desarrollo del tema nos present diversos aspectos de la negociacin como una dimensin comunicacional de relacin entre los dominios de la economa y de la diversidad cultural que se da en el mbito de los negocios internacionales, creando asimetras operacionales que se deben equiparar en forma creativa y cooperativa para alcanzar una solucin de una categora de nivel superior que permita dar satisfaccin a las partes involucradas en los procesos negociadores.

Nuestro pas requiere potenciar sus competencias negociadoras para poder desarrollarse en los mercados internacionales de acuerdo a las demandas actuales y proyectadas. Consideramos que el desarrollo de programas de formacin orientados a la facilitacin del

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entrenamiento de competencias para la negociacin internacional constituyen un aporte interesante para la satisfaccin de estas necesidades. Nuestro aporte se traduce en una propuesta de malla curricular para el fortalecimiento de competencias negociadoras dentro de un marco de interculturalidad.

Siendo el tema de tan amplio espectro, esta malla bsica podr enriquecerse con aspectos ms diferenciadores, segn demandas ms especficas. 12. MATERIAS ANEXAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL Existe un conjunto de materias propias de las comunicaciones, el comercio y negocios internacionales y aspectos bsicos del pas de donde provienen las personas, empresas u organizaciones con las cuales se deber interactuar en un proceso de negociacin internacional. Los tpicos principales de esta informacin sern presentados a continuacin en forma de anexos :

ANEXO 1.

COMUNICACIONES NO VERBALES

ANEXO 2.

TCTICAS DE NEGOCIACIONES

ANEXO 3

FORMACIN DE NEGOCIADORES

ANEXO 4.

INCOTERMS 2000

ANEXO 5.

GLOSARIO TRMINOS COMERCIALES

ANEXO 6.

GLOSARIO TRMINOS FINANCIEROS

ANEXO 7.

COSTOS DE EXPORTACIN

ANEXO 8.

GUA PARA EL ANLISIS CULTURAL Y ECONMICO DE UN PAS

ANEXO 9.

GUA PARA EL ANALISIS COMPETITIVO DEL MERCADO

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ANEXO 10.

FORMACIN NUEVOS ACTORES DE NEGOCIOS

13.ANEXOS ANEXO 1 COMUNICACIN CORPORAL Comportamiento no verbal: Los investigadores de la comunicacin no verbal sostienen que 90% de los mensajes entre dos personas en entrevistas cara a cara son transmitidos a travs de canales no verbales. Esto quiere decir que slo un reducido 10% de la comunicacin verbal tendr impacto sobre los resultados de las negociaciones. Si estas cifras son por lo menos cercanas a la realidad, la importancia de las habilidades en la negociacin sin palabras no deben subestimarse.

Ser capaz de controlar el propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de la contraparte, es fundamental en la comunicacin sin palabras. El lenguaje corporal refleja los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estar ms capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su oponente.

Las tres etapas de la negociacin sin palabras: Aprender el arte de percibir los mensajes no verbales resulta casi tan difcil como adquirir fluidez en un lenguaje extranjero. Adems de estudiar sus propios gestos y el significado que est transmitiendo a su contraparte, tambin deber permanecer atento al

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comportamiento no verbal de su oponente. Al tiempo que obtiene mayor experiencia para reconocer varios mensajes sin palabras, pasar por tres etapas diferentes. Etapa 1: Ser consciente de su contraparte

Despus de su entrenamiento inicial, comenzar a notar signos no verbales que su contraparte est revelando. Le est hablando con las piernas o los brazos cruzados? Est mirndolo directamente a los ojos? Se cubre la boca mientras le habla o le hace una pregunta? As empezar a reconocer una multitud de signos que le dirn si su oponente es honesto, confiable, est aburrido, enojado o a la defensiva. En esta etapa, no est cien por ciento seguro sobre cmo manejar estos signos, pero se da cuenta de que algo est sucediendo. Etapa 2: Ser consciente de si mismo

Despus que se ha dado cuenta de que su contraparte est dicindole cosas sin siquiera abrir la boca, comenzar a percatarse de que tambin est comunicndose sin palabras. Etapa 3: El control sobre los otros y sobre s mismo a travs de la comunicacin no verbal

Ser capaz de controlar su propio comportamiento no verbal y, al mismo tiempo, el de su contraparte, es fundamental en la comunicacin sin palabras. El lenguaje corporal refleja los verdaderos pensamientos de la gente. Entre mejor pueda hablar este lenguaje, estar ms capacitado para comprender las verdaderas intenciones y pensamientos de su oponente.

Los gestos vienen en grandes conjuntos, que se deben analizar en su contexto, suponiendo siempre que son posibilidades que se deben verificar con otras seales, sin embargo su utilidad es alta si se tienen los cuidados adecuados.

Muchos escpticos han establecido que es difcil decir lo que alguien est pensando a partir del anlisis de un solo gesto. Un solo gesto es como una palabra aislada. Es difcil

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entenderlo fuera de contexto, y no se podr estar seguro de su verdadero significado. Sin embargo, cuando los gestos se renen en conjunto, comienzan a tener una connotacin que representa lo que sucede en la mente de su contraparte. Resultar difcil al principio ser consciente de los mensajes no verbales. Pero, como cualquier lenguaje, si se estudia su propia conducta no verbal y la de los dems diariamente, comenzar a reconocer y comprender el proceso en conjunto. Los mensajes sin palabras son muy importantes en las negociaciones, porque le permiten saber cundo deber retirarse o hacer algo diferente para obtener el resultado que desea. Cuando analice a su contraparte por conjuntos de gestos, una buena frmula es dividir el cuerpo en cinco categoras: el rostro y la cabeza, cuerpo, brazos, manos y piernas.

Rostro y cabeza Ambos constituyen realmente una ventana hacia el alma de su contraparte. continuacin algunos signos que se debe buscar: Si est tratando de ocultar algo, tender a evitar el contacto visual o a romperlo cuando dice mentiras. Si se encuentra aburrido quiz mirar ms all de los dems o echar un vistazo por la habitacin. Alguien que est molesto o se siente superior, lo mirar a los ojos de manera penetrante. Si est evaluando lo que le dicen, mover su cabeza suavemente hacia un lado, como si quisiera orlo mejor. Si no est seguro sobre lo que l mismo dice, inclinar su cabeza con delicadeza. Si est de acuerdo asentir con la cabeza mientras le hablan. Si est siendo honesto y confiable mantendr un buen contacto visual y sonreir. A

El cuerpo La gesticulacin corporal tiene una gran importancia en la negociacin: aade, clarifica, pone nfasis o matices a la expresin hablada. Pueden variar segn las culturas y clases sociales pero son elementos perfectamente esquematizados dentro del discurso; es decir, indican el ritmo, la disposicin, la intencin, la insistencia en una determinada idea, la conclusin, la continuacin, etc.

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El cuerpo tambin juega un papel muy importante en la comunicacin no verbal. Si su oponente se encuentra sentado cerca, se est haciendo buenos progresos. Entre ms le agrade a su contraparte, mayor ser la cercana de su cuerpo. Cuando se le dice o hace cosas con las que aqul est en desacuerdo, tender a alejarse. Para conseguir

resultados del tipo ganar/ganar, se deber dirigir su cuerpo hacia el oponente.

Las siguientes son otras seales que debe observar en su contraparte: Si est interesado y de acuerdo, generalmente se reclinar hacia usted o acercar su cuerpo. Si est en desacuerdo, tiene dudas o se encuentra aburrido con lo que usted est diciendo, la mayora de las veces se alejar o recargar su cuerpo contra la silla. Si se muda de lugar o cambia el peso de su cuerpo, quiz se sienta inseguro, nervioso o tiene dudas.

Los brazos La intensidad es un factor clave cuando analiza los brazos como un canal de comunicacin no verbal. En general, entre ms abierta sea la posicin de los brazos, mas receptivo est su oponente al desarrollo de la negociacin. Si los brazos de su

contraparte se encuentran cruzados estrechamente sobre su pecho, es probable que no sea receptivo a su mensaje.

Los brazos son uno de los mejores indicios de cambios en el proceso de comunicacin no verbal. Cuando comienza la negociacin, los brazos de su oponente pueden descansar sobre la mesa a la cual estn sentados. En el momento en que usted menciona que su empresa exige un depsito estndar de 50% en todas las rdenes de clientes nuevos, quiz retire sus brazos de la mesa y los cruce sobre su pecho. sta podra ser una buena pista de que lo que acaba de decir no fue bien recibido. Sus palabras pueden necesitar una aclaracin posterior o, mejor an, podra preguntar a su oponente si tiene algn problema con este tipo de dep6sitos.

Las manos

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Las seales no verbales que dan las manos pueden dividirse en tres categoras principales: ubicacin de las palmas, los gestos de toqueteo y los movimientos involuntarios. Primero: las palmas abiertas son consideradas generalmente como un signo no

verbal positivo. Mostrar a su contraparte palmas abiertas indica que no tiene armas ni nada que esconder.

Segundo:

los gestos de toqueteo en la nariz, mentn, orejas, brazos o ropa

usualmente indican que su contraparte est nerviosa y carece de confianza en lo que dice.

Tercero:

los gestos de las manos que resultan ms reveladores son los movimientos

involuntarios. La gente tiene poca habilidad para controlar sus verdaderos pensamientos, los cuales se hacen notar comnmente a travs de las manos.

Las piernas Si se les preguntara por qu cruzan las piernas, la mayora de las personas contestaba que por comodidad, aunque siendo sinceros, slo tienen la razn en parte. Si usted ha cruzado alguna vez sus piernas durante un largo rato, se que esta posicin puede ser dolorosamente incmoda.

Cruzar las piernas puede tener un efecto devastador en la negociacin. En un estudio descrito en Cmo leer a una persona como si fuera un libro, Gerard I. Nierenberg y Henry H. Calero descubrieron, despus de filmar 2 mil transacciones, que ninguna venta fue realizada por personas con las piernas cruzadas.

Si desea que su contraparte reciba su mensaje siendo cooperativo y confiable, ser mejor que no cruce las piernas. Con ellas en posicin normal, sus pies descansando sobre el piso y su cuerpo inclinado suavemente en direccin a su oponente, tendr mejores oportunidades de enviar seales abiertas y positivas.

Lenguaje corporal

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Por supuesto, no toda la informacin que se obtiene o se da es verbal. Se ha desarrollado una gran industria alrededor del aspecto del lenguaje corporal, una forma incluso ms especializada de lo que es la programacin neurolingstica. Se basa en el movimiento de los ojos y el anlisis de diferentes canales sensoriales de comunicacin que habitualmente prefiere cada uno de nosotros.

En el lenguaje corporal, ninguna accin nica es un indicador vlido, sino que slo los grupos de gestos son relevantes. Algunas de las actitudes reveladas por el lenguaje corporal son:

Abiertas (receptivas): brazos abiertos, chaqueta desabotonada; manos abiertas y palmas hacia arriba; cuerpo firme e inclinado hacia delante. Cerradas (defensivos): brazos cruzados, palmas escondidas; piernas cruzadas, puos cerrados; el cuerpo est ms desviado.

Interesados (en la oferta): ojos / pupilas ms abiertos; aumenta el contacto visual, la cabeza se ladea; la expresin facial se ilumina. Los brazos se descruzan, las palmas de las manos estn abiertas; las piernas no estn cruzadas, los pies se apoyan en el suelo; cuerpo firme e inclinado hacia delante.

Ojo interesado: ojos / pupilas ms abiertos; decrece el contacto visual; la frente / mandbula se tensa; los brazos / piernas / tobillos pueden cruzarse; se recuesta hacia atrs y se aleja; el cuerpo se gira hacia otro lado.

Cuando se observa en busca de una decepcin, busque especialmente seriales mezcladas o contradicciones entre la palabra hablada y el lenguaje corporal. Advierta variaciones en la frecuencia habitual de pautas de comportamiento. La decepcin se "da a entender" de la siguiente manera: Expresin facial: Cara de pquer (micro expresiones). Contacto visual: Evasivo (se reduce a la mitad). Brazos, manos: se reducen las gesticulaciones bruscas y aumentan los contactos entre la mano y la cara (por ejemplo, cubrindose la boca o tocndose la nariz). Postura corporal: controlada (derecha). Orientacin corporal: menos inmediata, girada.

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 Movimientos corporales: se reducen los movimientos corporales generales; aumentan los cambios de postura (mostrarse agitado). Lenguaje no verbal: Cambios en tono / velocidad.

Por supuesto, el lenguaje corporal funciona para ambas partes, de modo que debe pensar en la imagen que quiere proyectar en las negociaciones comerciales. La tcnica del espejo es un modo de potenciar la relacin entre dos personas e implica ser continuamente consciente de la postura corporal de la otra parte y copiarla con discrecin. Parece extrao, pero puede ser muy beneficioso. Mediante la utilizacin de esta tcnica, es posible "llevar" gradualmente a la otra parte desde una posicin de desinters a una posicin que denota curiosidad e inters.

Importancia del cuerpo al negociar El cuerpo siempre acompaa nuestras negociaciones y dice casi siempre la verdad. Por ello debemos prestar suma atencin a observar al interlocutor a la vez que nos esforzamos en controlar nuestro propio comportamiento no verbal. A continuacin, los principales indicadores cuyos estudios entregan un resultado probable. El rostro La mscara impasible o la espontaneidad amistosa depender del clima que deseemos aportar a la negociacin. Si buscamos el beneficio unilateral por encima de todo, ser la mscara dura e impenetrable la que cubra nuestras tcticas pero si queremos fraguar una relacin para negociaciones con vista a largo plazo convendr acercarnos

espontneamente a la otra parte. La distancia lnstintivamente todos los seres humanos necesitamos entorno a nosotros un espacio a modo de burbuja protectora, de distancia defensiva que si es invadida sin previo aviso nos hace sentirnos amenazados, y lgicamente nos pondremos a la defensiva. Pero si se penetra con cuidado y permiso, facilita las relaciones interpersonales.

Esta distancia vara segn las culturas, stas diferencias en distancias zonales hace que, en los intercambios en los que no se est suficientemente informado, el comportamiento de nuestro interlocutor pueda parecernos agresivo o excesivamente amistoso.

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La distancia matiza los entornos sociales y las relaciones definidas previamente por los interlocutores. Incluso indicar la actitud hacia los otros.

Si alguien acorta distancias preavisando con otros instrumentos del paralenguaje, es probable que est buscando un acercamiento. Pero, si no avisa, su avance es hostil, busca cogernos por sorpresa.

Con estos simples datos podemos caer en la cuenta de lo importante que puede ser el cuidar y estar atentos a la distancia y posiciones que ocupan nuestros interlocutores, no slo para conocerlos mejor, sino tambin para poder actuar lo ms apropiadamente segn nuestras intenciones.

El saludo Es el primer ritual de apaciguamiento y la primera expresin no verbal de la actitud con la que nos dirigimos a la negociacin. Determinar su calidez el clima en el que vamos a desarrollar la negociacin. Cuanto ms clidos, ms barreras bajarn. Los ojos Tradicionalmente los ojos parecen ser la ventana vulnerable de nuestros secretos deseos y sentimientos. Pero tambin pueden ser un valioso instrumento de persuasin.

La mirada a los ojos de la otra persona le induce a intuir que nada tenemos que ocultar, nos permite el acercamiento fsico que disminuir el riesgo de que surja la agresividad. Si sta es nuestra intencin, la de conseguir la colaboracin de la otra persona, ste es el camino. Si nuestro deseo es el contrario, nuestro comportamiento debe ser tambin contrario.

Otra faceta de los ojos es lo que se ha denominado "pupilometra", que es el estudio de la reaccin de la pupila ante distintas sensaciones; parece dilatarse como respuesta a sensaciones agradables y contraerse ante sensaciones desagradables. Adems

parecemos dotados de perceptores de estas reacciones, pues captamos las pupilas dilatadas, lo que hace sentirnos ms cmodos y aceptados; e incluso pueden revelarnos el inters o desinters por nuestras alternativas o movimientos tcticos.

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Voz y entonacin No slo es importante lo que se dice sino tambin cmo se dice. El ritmo y el tono de voz, son mensajes subliminales que influyen directamente sobre el curso de la negociacin, determinando el clima en el que se desarrolla.

Cuando algo nos sorprende, cuando no dominamos el terreno que pisamos, nuestra voz se quiebra o disminuye su intensidad, e incluso podemos cometer equivocaciones.

Estar atentos a las continuas modulaciones del ritmo de la voz, nos provee de una informacin muy sutil en la negociacin. La postura Muchas negociaciones no se hacen defendidos tras una mesa, muchas veces el ambiente es lo suficientemente distendido como para permitir una mayor amplitud de movimientos.

La postura es, entonces, el elemento ms fcil de observar y de interpretar de todo el comportamiento no verbal. La postura va indicar no slo la disposicin ante la otra persona, sino incluso si se comparte o no la misma forma de pensar (la sincrona y el ritmo de los movimientos nos lo indicar). Va a ser tambin un aviso para impedir o facilitar el acercamiento.

Las posturas correctas o incorrectas son fruto de la cultura del grupo humano, e incluso las que se perciben como cmodas o incmodas no dependen de razones fisiolgicas, sino culturales. Esto nos abre otro campo, y es el de la influencia directa que existe entre la postura corporal y el estado interior; uno modifica y determina el otro.

El contacto El tacto es un sentido que ocupa una gran parte del cerebro, por lo tanto su importancia debe ser mayor de la que en un principio parece. El contacto, hoy muy ritualizado y reducido a los contextos donde es "normal", constituye una necesidad cada da ms insatisfecha. Sin embargo, es un medio de comunicacin muy importante y es necesario no perder de vista las posibilidades que encierra, para que

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, usndolo con cuidado, podamos crear el clima negociador ms rentable para nuestros intereses. Cmo leer las emociones de su contraparte Dominio y poder Pies sobre el escritorio Sostenimiento del contacto visual, manos alrededor de la cabeza o el cuello Manos sobre las caderas Firmeza en el apretn de manos Permanecer de pie mientras el otro est sentado Entrechocar las puntas de sus dedos

Desacuerdo, enojo y escepticismo Piel enrojecida Golpeteo con los dedos Mirada de soslayo Ceo adusto Alejamiento del cuerpo Piernas o brazos cruzados

Incertidumbre e indecisin Limpiar los anteojos Mirada de perplejidad Dedos tocando la boca Labios sarcsticos Balanceo hacia delante Inclinacin de cabeza

Evaluacin Negar

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Mirada de soslayo Buen contacto visual Inclinar la cabeza suavemente Rascarse el mentn Llevarse el dedo ndice a los labios Tocarse el pecho con las manos y atrs

Sumisin y nerviosismo Inquietud Contacto visual mnimo Manos sobre la cara, el cabello, etc. Portafolios defendiendo el cuerpo Apretn de manos dbil Aclarar la garganta

Aburrimiento y falta de inters Ausencia de contacto visual jugar con objetos sobre el escritorio Mirada inexpresiva Tamborilear sobre la mesa Sacudirse la ropa Ver el reloj, a la puerta, etc.

Suspicacia y deshonestidad Tocar la nariz mientras se habla Cubrirse la boca Evitar el contacto visual Incongruencia entre los gestos Brazos o piernas cruzados Alejar el cuerpo

Confianza, cooperacin y honestidad Reclinarse hacia delante en el asiento

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Brazos y manos abiertos Magnfico contacto visual Pies descansando sobre el piso Piernas descansadas Moverse al ritmo de la contraparte Sonrer

ANEXO 2 TCTICAS DE NEGOCIACIONES

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La negociacin tiene un conjunto de principios tcticos para su desarrollo operacional, a los que se lleg desde experiencias largamente comprobadas. En ningn caso se trata de leyes inmutables ni de indicaciones que se deban seguir al pie de la letra, mas su conocimiento se considera necesario para evitar que la contraparte vea facilitada sus ventajas al aplicarlas, tentando en buscar una posicin ganadora cmoda.

La mayora de ellas, muy utilizadas en la literatura especializada y bajo una tendencia a crear listados de comportamiento acordes a la negociacin siempre que se respeten los principios de flexibilidad y contexto. Los ms usuales son los siguientes:

Presuponer que todo es negociable. Mantener en alto sus aspiraciones. Nunca aceptar la primera oferta. Negociar con firmeza si es posible pero, si no, mantener esa imagen a pesar de todo. Escribir aquello que ha convenido. Sin perder de vista que, probablemente, la contraparte est ocultando informacin valiosa. Titubear para crear la duda en la mente de la contraparte, y para aadir valor a la concesin. Descubrir los deseos del oponente. Sin dar por hecho que comparten las mismas necesidades y anhelos. Ceder lentamente y cuando se hace una concesin decirla con claridad. Todo es negociable Jams permitir que la contraparte descubra estrategias propias e intereses en lo que se est negociando. Tratar de conseguir que la contraparte reduzca el nivel de sus aspiraciones. Hacer preguntas si entiende lo que est sucediendo, sin permitir que la contraparte confunda deliberadamente. Responder las preguntas con otras preguntas, a fin de evitar otorgar informacin sin necesidad. Solicitar a la mxima autoridad le otorgue ms tiempo. Informacin es poder; conseguir tanta como sea posible. Verificar cualquier cosa que diga si no se est seguro de que se trata de un hecho.

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Ser cooperativo y amistoso. Evitar los roces que muchas veces rompen la negociacin. Usar el poder de la competencia. Recordar que ste puede ser real o imaginario. Hay un tiempo para escuchar y uno para hablar, un tiempo para pensar, un tiempo para decidir y un tiempo para actuar, cada uno a su debido tiempo. Mientras se escucha, suspender el juicio. Sin tratar de cambiar el punto de vista de los dems; concentrarse en las ventajas del propio. A veces un interlocutor hostil necesita liberar su tensin, dejarlos: una vez que lo haya hecho ser menos hostil. Jams exponer los argumentos cuando los interlocutores estn objetando algo, exponerlos cuando ellos lo pidan. Formular las preguntas acerca de la idea central de los interlocutores, basndose en querer comprender mejor la posicin de ellos. Realmente se quiere que ellos examinen cuidadosamente sus propias ideas.

Cuestionar el razonamiento de los dems requiere de un gran tacto. Como introduccin a un cuestionamiento, reconocer que hay algo de verdad en lo que el otro piensa; luego plantearlo y explicar la razn para hacerlo.

Es mejor sugerir que afirmar rotundamente. Al afirmar rotundamente, el interlocutor puede tener la sensacin de que es manipulador. Al equivocarse, retractarse rpidamente. Buscar un lugar seguro donde dirigirse (su prximo argumento) pero llene el vaco. Al dar un dato incorrecto, sustituir por otro correcto. Al trazar una analoga imprecisa,, encuentre otra que no lo sea

Si es posible , elegir que el encuentro se realice en un lugar bien conocido por usted; si no es posible, elegir un lugar neutral. Si no es posible elegir el lugar, elegir el horario; si tampoco es posible , llegar tarde, pero con una buena excusa.

Es tentador ignorar al sector ms hostil de los interlocutores y dirigirse al menos hostil; pero si se dirige al sector ms hostil de manera veraz y sincera, recibir el respeto y el apoyo del menos hostil. La desconsideracin hacia usted del sector ms hostil har que aumente el respeto y el apoyo del menos hostil.

Lo mejor que se puede hacer con los agravios es ignorarlos. Buscar un aspecto, cualquiera sea, en el que concuerde con su interlocutor. A este le resultar ms fcil decir que s despus de la primera vez.

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Nunca olvidar el objetivo propio. Nunca permitir que nadie se lo cambie, excepto uno mismo. La tctica ms eficaz para negociar es la paciencia, y la herramienta ms eficaz es el tiempo. Ante todo buscar llegar a un acuerdo en las cuestiones menos escabrosas. Tener confianza y se la tendrn. Nunca recurrir a agresin personal, ni participar, ni responder con otra agresin. Pero tampoco tolerar que lo humillen, si lo hacen, mrchese. Empieze por lo ms simple, pase luego a lo ms complejo Conectar los puntos controvertidos con los que se resuelven con facilidad. Introducir primero el mensaje que su interlocutor desea or, luego el que no desea or. Exponer todas las opiniones existentes acerca del problema, no solamente la suya. Para lograr que sus interlocutores entiendan su punto de vista, demostrar primero que los entiende. Frente a un interlocutor dbil mustrese previsible, frente a otro fuerte mustrese imprevisible. Cuanto ms se comprometan sus interlocutores con el proceso de la negociacin, ms importante les va a resultar llegar a una buen a conclusin. Hacer que inviertan la mayor cantidad de tiempo y energa posibles en el proceso.

Evitar las sorpresas, bloquean la comunicacin. Si lo sorprenden , hacer que el tiempo juegue a su favor. Si la reputacin de sus interlocutores corre peligro, ofrecer una forma de salvarla, pero nunca haga expresa alusin a ello. Para conseguir que los dems acepten su punto de vista: hablar menos. escuchar ms, sin interrumpir. sin ser beligerante; hable con voz afable. modrese contrlese, sin apresurar a exponer su posicin. al conocer la posicin y los objetivos de los dems, reformlelos. identificar el punto clave y atenerse a l, sin agobiar a sus interlocutores con argumentos. sin incurrir en digresiones, ni permitir que lo hagan los dems. sin poner el acento en sus discrepancias sino en sus coincidencias.

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 Evitar las negociaciones telefnicas siempre que sea posible (recordar que al interlocutor le ser ms fcil decir que no por telfono). De no ser posible , en caso de que lo llamen por telfono: escuchar, haga preguntas y dgales que volver a llamarlos. hablar menos que l. en caso de ser el primero en llamar, ensayar lo que va a decir. antes de llamar haga una lista de los puntos que tocar; confirme rpidamente por escrito lo discutido. preparar el terreno para su llamada anuncindola con una carta u otra llamada preliminar. En caso de llegar a un punto sin salida al negociar, recurrir a un intermediario imparcial. La verdad y la sinceridad son bienes muy preciados; no hay que gastarlos todos de una vez. El dicho "poner las cartas sobre la mesa" define una caracterstica de ciertas culturas, la de suponer que hay que mostrar las cartas. Pero no todo el mundo la adopta como principio operativo. Asegurarse de conocer las reglas del juego en cada caso. No hacer concesiones hasta que no conozca todas las demandas. Jams responder a una demanda desmesurada con una contraoferta: estar avalndola. Nunca aceptar argumentos de que un tema est fuera de toda discusin. Todos los temas son importantes. Los plazos tambin son negociables. Tratar de no ser el primero en ceder en algo de importancia. Las concesiones que haga debern acercarlo an ms a su objetivo. Nunca discutir un tema sin antes estar preparado para ello.

Sin intimidar por el enojo, las amenazas, los juegos de poder o las demostraciones de superioridad vinculadas con la jerarqua. No se repliegue ni contraataque. Siga el camino que se ha trazado.

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ANEXO 3
Condiciones para la Formacin del Negociador: Profesin economista, administrador de empresas, abogado u otros

profesionales de reas de las ciencias con metodologa de investigacin exacta Conocimiento en tecnologa de negocios internacionales o (base de la negociacin por productos) o o o o a negociar pas y de los pases con los que se negocia: o o o o o o o o o Acuerdo general de Comercio y Aranceles (GATT) Acuerdo de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC) Convencin de Compraventa Internacional de Mercancas INCOTERMS (definiciones de compra venta de bienes ) Normas de pago Internacionales Normas de Proteccin Agraria Normas de Proteccin Ambientales Normas de Calidad de Alimentos y Medicamentos Normas de Calidad Especficas para Productos Domsticos Conocimiento de aspectos culturales de la contraparte Saber transferir sus conocimientos de negociacin internacional al mercado interno Dominio del idioma ingls Buen manejo de los instrumentos de proteccin comercial y tcnica de su Cdigos de valoracin aduanera Normas de Origen Tributacin al comercio exterior Procedimientos aduaneros Sistema armonizado de clasificacin y descripcin de mercanca

Conocer el mercado interno y externo de la oferta de productos y servicios

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Conocer la capacidad y caractersticas de las PYMES para que estas

accedan a los beneficios de los tratados Desarrollar competencias de comunicacin

Plan de Formacin del Negociador: Requisitos : Provenir de una carrera profesional con slida formacin en metodologa de las ciencias. Experiencia laboral en organizaciones o empresas con vnculos en estudios o negocios internacionales. Dominio del idioma ingls. Estudios de post grado en materias especficas de negociacin , en especial las siguientes : Organismos internacionales Economa internacional Derecho internacional Finanzas internacionales Gestin internacional de empresas Comercio Internacional Globalizacin Cultura y Sociedad Comunicaciones Negociaciones Relaciones Pblicas Gestin de Competencias de Negociacin

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ANEXO 4 GLOSARIO DE TERMINOS COMERCIALES INCOTERMS 2.000 (CAMARA DE COMERCIO DE PARIS) EXW EN FABRICA (EX-WORKS) (... indicando lugar convenido) "En fbrica", significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin del comprador en su establecimiento (es decir, fbrica, bodega, etc.). En particular, l no es responsable por cargar la mercanca sobre el vehculo suministrado por el comprador, ni tampoco de desaduanar mercanca para la exportacin, salvo acuerdo contrario. El comprador asume todos los gastos y riesgos inherentes al transporte de la mercanca de este punto hasta el lugar de destino. Este trmino representa de este modo la obligacin mnima para el vendedor y no debe usarse cuando el comprador no puede realizar directa o indirectamente los trmites de exportacin. En tales circunstancias, se debe usar el trmino FCA (Libre Transportista).

FCA LIBRE TRANSPORTISTA (FREE CARRIER) (...indicando lugar convenido) "Libre transportista significa que el vendedor cumple con su obligacin de entrega cuando ha puesto a mercanca, desaduanada para la exportacin, bajo custodia de un transportista designado por el comprador en el lugar o punto convenido. Si el comprador no indica ningn punto especifico, el vendedor puede elegir, dentro del lugar o serio de puntos estipulados, el lugar preciso donde el transportista debe tomar la mercanca bajo

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su cargo. Cuando, conforme a la prctica comercial, se solicita ayuda al vendedor para contratar al transportista (tal como en el transporte areo o por ferrocarril), el vendedor puede actuar por cuenta y riesgo del comprador. Este trmino puede usarse para

cualquier modalidad de transporte, incluyendo el transporte multimodal. FAS LIBRE AL COSTADO DEL BUQUE (FREE ALONGSIDE SHIP) (... indicando puerto de embarque convenido) "Libre al costado del buque significa que el Vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido colocada al costado del buque sobre el muelle o en barcazas en el puerto de embarque convenido. Esto significa que el comprador debe, a partir de este Momento, asumir los costos y riesgos de prdida o dao de la mercanca.

El trmino FAS establece que el comprador debe desaduanar la mercanca para la exportacin. No debe utilizarse cuando el comprador no puede efectuar directa o indirectamente los trmites de exportacin. Este trmino slo puede usarse para el transporte martimo fluvial.

FOB LIBRE A BORDO (FREE ON BOARD) (...indicando puerto de embarque convenido) "Libre a bordo significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha pasado la borda del buque en el Puerto de embarque designado. Esto significa que el comprador debe asumir todos los gastos y riesgos de prdida o dao de la mercanca a partir de ese momento.

El trmino FOB establece que el vendedor debe liberar la mercanca para la exportacin. Este trmino slo puede usarse para transporte martimo o fluvial. Cuando la borda del buque no sirve para un propsito prctico, como en el caso del trfico de contenedores o roll-on / roll-off, es ms conveniente usar el trmino FCA (Libre transportista).

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CFR COSTO Y FLETE (COST AND FREIGHT) (... Indicando puerto de destino convenido) "Costo y flete" significa que el vendedor debe pagar los gastos necesarios para transportar la mercanca al puerto de destino convenido, pero el riesgo de prdida o dao de la misma, como tambin cualquier gasto adicional ocasionado despus de la entrega de la mercanca a bordo del buque, se transfiera del vendedor al comprador tan pronto la mercanca pasa la borda del buque en el puerto de embarque. CIF COSTO, SEGURO Y FLETE (COST, INSURANCE AND FREIG T) (...indicando puerto de destino convenido) "Costo, seguro y flete significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo el trmino CFR (Costo y Flete), pero adems debe obtener un seguro martimo contra el riesgo del comprador de prdida de dao de la mercanca durante su transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima de ste. CIP FLETE/PORTE Y SEGURO PAGADO HASTA (CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO) (...Indicando punto de destino convenido) "Flete/Porte pagado hasta... significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo el trmino CPT (Flete/Porte pagado hasta ... ), pero adems tiene que obtener un seguro de transporte contra el riesgo del comprador de prdida o de dao de la mercanca durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y paga la prima de ste.

CPT FLETE/PORTE PAGADO HASTA (CARRIAGE PAID TO) (... Indicando punto de destino convenido) "Flete/Porte pagado hasta... "significa que el vendedor paga el flete por concepto del transporte de la mercanca hasta el punto de destino convenido. Al riesgo de prdida o dao de la mercanca. al transportista, se transfiere cualquier gasto adicional ocasionado despus de entregada la mercanca por parte del vendedor al comprador, cuando la mercanca ha sido entregada a custodia del transportista.

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DAF ENTREGADO EN LA FRONTERA (DELIVERED AT FRONTIER) (... lugar convenido) "Entregado en la frontera significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido puesta a disposicin, liberada para su exportacin, en el punto y lugar convenido en la frontera, pero antes de la frontera aduanera del pas vecino. El trmino frontera puede usarse para cualquier frontera incluyendo la del pas de la exportacin. Por consiguiente, es de vital importancia definir la frontera en cuestin con precisin indicando el punto y lugar en el trmino. Este trmino tiene por objeto ser utilizado principalmente cuando la mercanca debe ser transportada por ferrocarril o carretera, pero puede utilizarse cualquiera sea el medio de transporte.

DES ENTREGADO SOBRE EL BUQUE (DELIVERED EX SHIP) (... Indicando puerto de destino convenido) "Sobre el buque significa que el vendedor cumpla con su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido puesta a disposicin del comprador a bordo del buque, no liberada para la importacin en el puerto de destino convenido. El vendedor debe asumir todos los gastos y riesgos inherentes al transporte de la mercanca hasta el puerto de destino convenido. Puede usarse slo para el transporte martimo o fluvial. DEQ ENTREGADO SOBRE EL MUELLE (DERECHOS PAGADOS) (DELIVERED EX QUAY (DUTY PAID, ... Indicando puerto de destino convenido) "Entregado sobre el muelle (derechos pagados) significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando ha puesto la mercanca a disposicin del comprador sobre el muelle (embarcadero) en el puerto de destino convenido, liberada para la importacin. El vendedor debe asumir todos los riesgos y gastos incluyendo los derechos, impuestos y dems gastos oficiales, ocurridos al entregar la mercanca en ese lugar. DDU ENTREGADO SIN PAGO DE DERECHOS (DELIVERED DUTY UNPAID ... Indicando lugar de destino convenido)

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"Entregado sin pago de derechos significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido dispuesta en el lugar convenido en el pas de la importacin. El vendedor debe asumir los gastos y riesgos inherentes al traslado de la mercanca hasta ese lugar (excluidos los derechos, impuestos y dems gastos oficiales, pagaderos al momento de la importacin) y tambin los gastos y riesgos ocurridos al efectuar los trmites de aduana. El comprador tiene que asumir todos los riesgos y gastos adicionales ocasionados por no haber liberado la mercanca para la importacin a tiempo.

DDP ENTREGADO DERECHOS PAGADOS (DELIVERED DUTY PAID, ...Indicando lugar de destino convenido) "Entregado derechos pagados significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido dispuesta en el lugar convenido en el pas de importacin. El vendedor debe asumir los riesgos y gastos, incluyendo los derechos, impuestos y dems gastos incurridos.

Condiciones de responsabilidad en los Incoterms A.l. Entrega de la mercanca en conformidad con el contrato

Entregar la mercanca y la factura comercial, o su mensaje electrnico equivalente, de acuerdo con los trminos del contrato de venta suministrando todas las pruebas de conformidad requeridas por el mismo contrato.

A.2. Licencias, autorizaciones y trmites

Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de exportacin u otra autorizacin gubernamental y efectuar todos los trmites de aduana necesarios para la exportacin de la mercanca.

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A-3. Contratos de transporte y seguros a) Contrato de transporte (Libre de obligacin) Sin embargo, si el comprador lo solicita o es la prctica habitual y el comprador no da instrucciones en el sentido contrario en el momento debido, el vendedor puede contratar el transporte en los trminos acostumbrados por cuenta y riesgo del comprador. El vendedor puede negarse a hacer el contrat y de ser as, debe notificar de ello rpidamente al comprador.

b)

Contrato de seguro Libre de obligacin.

A.4. Entrega Entregar la mercanca bajo la custodia de un transportista u otra persona (por ejemplo, expedidor) designado por el comprador, o elegido por el vendedor conforme al Artculo A.3.a), en el lugar o punto convenido (es decir, terminado transporte u otro punto de recepcin) en la fecha o dentro del plazo convenido para la entrega y en la forma establecida o habitual en ese punto. Si no se ha convenido ningn punto especifico, y si hay varios puntos disponibles, el vendedor puede elegir el punto en el lugar de entrega ms conveniente.

Cuando el comprador no da instrucciones precisas, el vendedor puede entregar la mercanca al transportista en la forma en que lo requiera la modalidad de transporte de ese transportista y la cantidad y/o naturaleza de la mercanca.

La entrega al transportista concluye:

1)

En el caso del transporte por ferrocarril, cuando la mercanca constituye el

cargamento de un vagn completo (o una carga de contenedor transportada por riel), el vendedor debe cargar el vagn o contenedor en la forma adecuada. La entrega termina cuando el vagn o contenedor es tomado por el ferrocarril u otra persona actuando en su nombre.

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Cuando la mercanca constituye un cargamento inferior a un vagn o contenedor, la entrega est concluida cuando el vendedor ha entregado la mercanca en el punto de recepcin del ferrocarril o la ha cargado en un vehculo proporcionado por el ferrocarril. 2) En el caso del transporte por carretera, cuando la carga se efecta en el

establecimiento del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercanca ha sido cargada en el vehculo proporcionado por el comprador. Cuando la mercanca es entregada en el establecimiento del transportista, dicha entrega termina cuando la mercanca ha sido recibida por el transportista u otra persona que acta en su representacin.

3)

En el caso de transporte fluvial, cuando la carga se efecta en el establecimiento

del vendedor, la entrega finaliza cuando la mercanca ha sido cargada en la embarcacin transportadora designada por el comprador. Cuando la mercanca es entregada en el establecimiento del transportista, la entrega finaliza cuando la mercanca ha sido entregada al transportista u otra persona que acta en su representacin.

4)

En el caso del transporte martimo cuando la mercanca constituye un cargamento

completo de contenedor (full container load - FCL), la entrega finaliza cuando el transportista martimo toma posesin del contenedor cargado.

Cuando el contenedor ha sido llevado a un operador de un terminal de transporte que acta en representacin del transportista, se considera que se ha tomado posesin de la mercanca cuando el contenedor ha entrado al establecimiento de dicho terminal.

Cuando la mercanca no alcanza a ser una carga completa del contenedor (less container load LCI), o no ser transportada en contenedores, el vendedor tiene que trasladarla al terminal de transporte. La entrega termina cuando la mercanca ha sido entregada al transportista martimo u otra.

A.5. Riesgos Conforme a lo estipulado en el Articulo B.S., asumir todos los riesgos de prdida y dao de la mercanca hasta el momento que ha sido entregada conforme al Artculo A.4.

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A.6. Divisin de los gastos Conforme a lo estipulado en el Artculo B.6. pagar todos los gastos relativos a la mercanca, hasta el momento en que ha sido entregada al transportista conforme al artculo A.4; pagar los gastos de los trmites de aduana como tambin los derechos de aduana, impuestos y dems gastos oficiales pagaderos al momento de exportacin.

A.7. Notificacin al comprador

Notificar al comprador con la debida anticipacin que la mercanca ha sido entregada a la custodia del transportista. Si el transportista no toma a cargo la mercanca en el momento convenido, el vendedor debe notificar al comprador como corresponde.

A.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrnico equivalente

Proporcionar al comprador por cuenta del vendedor, de ser la costumbre, un documento usual que evidencie la entrega de la mercanca conforme al Artculo A.4.

A menos que el documento mencionado en el prrafo anterior sea el documento de transporte, prestar al comprador, a solicitud de ste y por cuenta y riesgo suyo, toda la ayuda necesaria para obtener un documento de transporte para el contrato de transporte (por ejemplo, un conocimiento de embarque negociable, una gua martima de embarque no negociable, un documento de transporte fluvial, un conocimiento de embarque areo, un documento de transporte por ferrocarril (a railway consignment note) un documento de transporte por carretera (a road consignment note), o un documento de transporte multimodal).

Cuando el vendedor y el comprador han convenido en comunicarse electrnicamente, el documento mencionado en el prrafo anterior puede ser reemplazado por un mensaje mediante intercambio electrnico de datos (IED).

A.9. Verificacin - embalaje - marcas

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Pagar los gastos de aquellas operaciones de verificacin (tales como verificacin de calidad, tamao, peso, cantidad) que son necesarias para entregar la mercanca al transportista. Proporcionar por cuenta suya el embalaje necesario para el transporte de la mercanca, a menos que en el comercio particular se acostumbre enviar la mercanca del contrato sin embalar, siempre y cuando el vendedor haya sido informado de las circunstancias relativas al transporte (es decir, modalidad, destino) antes de concluido el contrato. El embalaje debe ser debidamente marcado.

A.10. Otras obligaciones

Prestar al comprador, a solicitud de ste y por su cuenta y riesgo, toda la ayuda necesaria para obtener los documentos o mensajes electrnicos equivalentes, excepto los mencionados en el Artculo A.8. emitidos o transmitidos en el pas de despacho y de origen que el comprador pueda necesitar para la importacin de la mercanca y, cuando sea necesario, para su trnsito a travs de otro pas.

Proporcionar al comprador, a solicitud de ste, la informacin necesaria para contratar al seguro

Transportista significa toda persona que, en un contrato de transporte, se compromete a efectuar o gestionar el transporte por ferrocarril, carretera, aire, mar o vas fluviales, o mediante una combinacin de estas modalidades. Si el comprador da instrucciones al vendedor de entregar la carga a una persona, por ejemplo un expedidor de carga que no es "un transportista, se considera que el vendedor ha cumplido su obligacin de entrega cuando la mercanca est bajo la custodia de dicha persona.

"Terminal de transporte significa un terminal ferroviario, una estacin de carga, un terminal o patio de contenedores, un terminal de carga multipropsito o un punto de recepcin similar.

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"Contenedor incluye todos los equipos usados para unitzar carga, es decir todo tipo de contenedores y/o bandejas, aceptadas o no por ISO, remolques, elementos de intercambio (Swaps), equpos igloos, y se aplican a todas las modalidades de transporte.

B.

EL COMPRADOR DEBE:

B.l. Pago de precio

Pagar el precio segn lo estipulado en el contrato de venta.

B.2. Licencia, autorizaciones y trmites

Obtener por su cuenta y riesgo la licencia de importacin u otra autorizacin oficial y efectuar los trmites de aduana para la importacin de la mercanca y, llegado el caso, para su trnsito a travs de otro pas.

B.3. Contrato de transporte

Contratar por su cuenta el transporte de la mercanca desde el lugar convenido, excepto segn lo estipulado en el Artculo A.3.a).

B.4. Toma a cargo

Tomar a cargo la mercanca conforme al Artculo A.4.

B.5. Transferencia de los riesgos

Asumir todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca desde el momento de su entrega conforme al Artculo A.4. Si el comprador no notifica conforme al Artculo B.7., as el transportista designado por l no se hace cargo de la mercanca, asumir todos los gastos y riesgos de prdida que pueda correr la mercanca a partir de la fecha convenido al de vencimiento del plazo estipulado para la entrega, siempre y cuando la mercanca haya sido individualizada en forma apropiada, es decir, claramente separada o identificada de otra forma, indicando que se trata de la mercanca objeto del contrato.

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B.6. Divisin de los gastos

Pagar todos los gastos relativos a la mercanca a partir del momento en que ha sido entregada conforme al Artculo A.4.

Pagar todos los gastos adicionales incurridos, ya sea por no haber designado al transportista o porque el transportista designado por l no se ha hecho cargo de la mercanca en el momento convenido, o bien, no ha notificado debidamente conforme al Artculo B.7., siempre y cuando la mercanca haya sido individualizada en otra forma apropiada" es decir, claramente separada o identificada de otra forma, indicando que se trata de la mercanca objeto del contrato.

Pagar todos los derechos, impuestos y dems gastos oficiales como tambin los gastos de los trmites de aduana pagaderos al momento de la importacin de la mercanca y, cuando sea necesario, para su trnsito a travs de otro pas.

B.7. Notificacin al vendedor

Notificar al vendedor con suficiente anticipacin el nombre del transportista y, cuando sea necesario, especificar la modalidad de transporte y tambin la fecha y plazo de entrega de la mercanca al transportista y, segn sea el caso, el punto dentro del lugar en que la mercanca debe ser entregada a ste.

B.8. Prueba de entrega, documento de transporte o mensaje electrnico equivalente

Aceptar la evidencia de entrega conforme al Artculo A.8.

B.9. Inspeccin de la mercanca

A menos que se convenga de otro modo, pagar los gastos de la inspeccin preembarque, excepto cuando sta es exigida por las autoridades del pas de la exportacin.

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B.10 Otras obligaciones.

Pagar todos los gastos y costos ocurridos en la obtencin de los documentos o los mensajes electrnicos equivalentes mencionados en el Artculo A.1.0 y reembolsar aquellos gastos ocurridos por el vendedor al prestar ayuda, en conformidad con ello y al contratar el transporte conforme al Artculo A.3 a).

ANEXO 5 GLOSARIO DE POLITICA COMERCIAL Acceso a mercado: Capacidad de los proveedores nacionales de bienes y servicios para penetrar el mercado correspondiente de otro pas. El grado de acceso del mercado externo depende de la presencia y magnitud de las barreras comerciales. Acuerdo de Promocin y Proteccin de Inversiones (APPIs): Se llama as a los convenios suscritos entre dos partes con el objetivo de ofrecer un trato favorable a las inversiones que provengan desde el otro pas signatario del convenio. Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio: Convenio multilateral de comercio de bienes entre entidades econmicas autnomas (no necesariamente pases), a fin de expandir el intercambio internacional como un medio para elevar el nivel de bienestar en el mundo. El GATT fue firmado en 1947 como un acuerdo provisional. La organizacin aporta tambin un marco de negociaciones -llamadas "rondas"- en el cual las partes contratantes discuten la reduccin de aranceles y otras barreras al comercio, y provee un mecanismo de consulta que puede ser invocado por los gobiernos cuando desean proteger sus intereses comerciales. Con las Rondas de Tokio y Uruguay el enfoque de liberalizacin del comercio pas de la reduccin de aranceles a la supresin de las barreras comerciales no arancelarias. La instancia del GATT fue reemplazada despus por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC).

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Acumulacin: es una disposicin disponible en los captulos de reglas de origen de los Tratados de Libre Comercio vigentes para facilitar el cumplimiento de la regla de origen en aquellos casos en que el productor utiliza insumos o compra insumos a un productor ubicado en el territorio del otro pas socio. Para mayor detalle de su clculo vase las Reglamentaciones Uniformes de los TLC Chile-Mxico o Chile-Canad.

Apertura unilateral: Corresponde a la poltica de liberalizacin econmica que un pas emprende de manera independiente reduciendo sus aranceles a las importaciones que realiza desde el resto del mundo. Arancel: Derecho o impuesto que se aplica a los productos que ingresan desde el exterior a un determinado pas, ya sea con propsitos de proteccin o para la recaudacin de renta. Los aranceles elevan el precio de los bienes importados, lo cual hace que stos sean menos competitivos en el mercado del pas importador, a menos que en l no se produzca ese tipo de artculo.

Arancel aduanero: el arancel aduanero est definido en los Tratados de Libre comercio vigentes, y se refiere al arancel que deben pagar los bienes en la aduana de la parte importadora. Los TLC definen este trmino en el captulo sobre acceso a los mercados de la siguiente manera: arancel aduanero incluye cualquier impuesto o arancel a la importacin y cualquier cargo de cualquier tipo aplicado con relacin a la importacin de bienes, incluida cualquier forma de sobretasa o cargo adicional a las importaciones, excepto: a. cualquier cargo equivalente a un impuesto interno establecido de conformidad con el Artculo III:2 del GATT 1994, o cualquier disposicin equivalente de un acuerdo sucesor del cual ambas Partes sean parte, respecto a bienes similares, competidores directos o sustitutos de la Parte, o respecto a bienes a partir de los cuales se haya manufacturado o producido total o parcialmente el bien importado; b. cualquier derecho anti-dumping o compensatorio que se aplique de acuerdo con la legislacin interna de la Parte y no sea aplicada de manera incompatible con las disposiciones del Captulo M (Derechos anti-dumping y compensatorios); c. cualquier derecho u otro cargo relacionado con la importacin, proporcional al costo de los servicios prestados; y

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d. cualquier prima ofrecida o recaudada sobre bienes importados, derivada de todo sistema de licitacin, respecto a la administracin de restricciones cuantitativas a la importacin, de aranceles cuota o niveles de preferencia arancelaria. Arancel ad valorem: Arancel que se aplica en funcin al valor o como porcentaje del valor de los bienes autorizados en la aduana

Arancel especfico: Derecho o impuesto de aduana que se calcula a razn de una suma monetaria determinada por la cantidad del bien que ingresa a un pas, es decir, tantos dlares por libra, etc., sin tomar en cuenta el valor del artculo importado. Arancel General: Se dice del arancel que se aplica a las importaciones provenientes desde pases que no gozan de tratamiento preferencial, es decir, que no son socios comerciales de la economa que establece dicho impuesto aduanero.

Arbitraje: Arreglo por el cual las dos partes de una disputa acceden a nombrar un presidente de debates imparcial o un grupo de personas competentes para la resolucin del asunto, con ese fin las partes aceptan de ante mano a acatar la decisin que as se dicte. APEC: Foro de Cooperacin Econmica de Asia Pacfico, orientado a administrar de mejor manera su interdependencia y mantener un crecimiento econmico. Barreras no arancelarias: Medidas del gobierno que no son aranceles, pero restringen las importaciones a travs de exigencias sanitarias o certificados especiales, entre otros. Esas medidas han cobrado mayor importancia relativa como impedimentos para el comercio desde la Segunda Guerra Mundial, a raz de la reduccin de los aranceles. Certificado de origen: es el certificado que debe ser adjuntado por el importador para solicitar la preferencia arancelaria y que establece el origen del producto. El certificado debe ser llenado por el exportador y para ello este cuenta con una hoja de instrucciones de llenado. Se adjunta un formato tipo.

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Comisin de Libre Comercio: los TLC establecen una Comisin a nivel de Ministros de comercio de cada Parte, la cual deber cumplir con las siguientes funciones: a. supervisar y vigilar prctica del TLC; b. resolver controversias que pudieran surgir de su aplicacin o interpretacin; y c. supervisar la labor de los grupos de trabajo creados en el TLC, Esta Comisin tiene facultades para interpretar el Acuerdo, solicitar asesoras, establecer grupos de trabajo etc. Adems deber reunirse al menos una vez al ao para discutir la ejecucin del TLC y cualquier problema relacionado de la relacin comercial bilateral.

Convenios de doble tributacin: Pretenden evitar que el empresariado pague en territorio extranjero impuestos por la actividad econmica que emprende en ese lugar, considerando que ya cumple con esta obligacin en su propio pas. CORFO: (Corporacin de Fomento de la Produccin), es un servicio dependiente del Ministerio de Economa de Chile, dedicado a fortalecer y apoyar a la pequea y mediana empresa en su labor productiva y exportadora. Este servicio cuenta con una serie de instrumentos de financiamiento para ayudar a empresas exportadoras chilenas o para financiar importaciones desde el exterior. Costo Neto: es un mecanismo establecido en los TLC vigentes para calcular el valor de contenido regional requerido como regla de origen especfica para algunos bienes. El costo neto se define en los captulos sobre reglas de origen de los Tratados: costo neto significa todos los costos menos los de la promocin de ventas, comercializacin y de servicio posterior a la venta, regalas, costos de embarque y empaque, as como los costos no admisibles por intereses que estn incluidos en el costo total; De minimis: esta es una disposicin contemplada tambin en los captulos de reglas de origen de los Tratados de Libre Comercio y su objetivo es facilitar el clculo de la regla de origen para aquellos exportadores que conocen el porcentaje de materiales no originarios que contiene el bien a exportar.

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Definicin terica de dumping: Segn la teora econmica, para que exista dumping deben darse dos condiciones: 1. la industria debe ser de competencia imperfecta, por lo que las empresas establecen precios y no toman el precio como dado; y 2. los mercados deben estar segmentados, por lo que los residentes domsticos no pueden comprar fcilmente bienes dedicados a la exportacin. Dadas estas condiciones, una empresa practicar el dumping. Debido a la creciente liberalizacin de los mercados, mantener posiciones monopolsticas y por lo tanto discriminar precios como consecuencia de esta posicin, es cada vez ms dificil. Esta ltima ha sido la posicin de muchos pases, entre ellos Chile y Canad, para favorecer la eliminacin de derechos antidumping en una zona de libre comercio. monopolista puede encontrar beneficioso

Definicin de dumping contemplada en la OMC: El artculo VI del GATT establece que el dumping es daino por cuanto permite introducir productos a los mercados importadores a precios ms bajos que su valor normal. A los efectos de la aplicacin del artculo, se considera que el precio de un producto exportado es inferior a su "valor normal" si: a. es menor que el precio comparable, en las operaciones comerciales normales, de un producto similar destinado al consumo en el pas exportador; b. a falta de dicho precio en el mercado interior de este ltimo pas, si el precio del producto exportado es: 1. menor que el precio comparable ms alto para la exportacin de un producto similar a un tercer pas en el curso de operaciones comerciales normales; o 2. menor que el costo de produccin de este producto en el pas de origen, ms un suplemento razonable para cubrir los gastos de venta y en concepto de beneficio. La definicin amplia entregada por el GATT para la aplicacin del artculo ha permitido un uso frecuente de las medidas antidumping en muchos pases, las cuales finalmente no hacen ms que proteger la industria afectada por la mayor competitividad del producto importado.

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La definicin de GATT no considera los costos de la empresa exportadora, ni sus economas a escala, ni las elasticidades de demanda en los diferentes mercados, y tampoco la posibilidad de segmentar mercados como consecuencia del uso de ventajas competitivas que genera la apertura del comercio internacional. Glosa arancelaria: se refiere al nmero del Sistema Armonizado en que est clasificado el bien. Las glosas arancelarias pueden ser divididas en partidas (se refiere a los

primeros cuatro dgitos), subpartidas (primeros seis dgitos) o fraccin arancelaria (los primeros ocho dgitos de la clasificacin arancelaria). El Sistema Armonizado el sistema multilateral creado para ordenar la clasificacin arancelaria de los bienes. Se entiende que los pases que suscriben este sistema debern tener descripciones de bienes idnticas a nivel de subpartida arancelaria.

Medidas: se definen en los TLC de la siguiente manera (Artculo B-01): Medida: incluye cualquier ley, reglamento, procedimiento, requisito o prctica. La importancia de definir este trmino de manera tan amplia es til cada vez que el exportador observa alguna "medida" que pueda afectar negativamente el acceso de sus productos al territorio de la otra Parte. Mercado Comn del Sur (MERCOSUR): Surge el 25 de junio de 1996 como un Acuerdo de Complementacin Econmica (ACE) suscrito entre Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay. El convenio, que entr en vigencia el 1 de octubre, se plante como objetivos abrir la circulacin de bienes y servicios y facilitar la plena utilizacin de los factores productivos en el espacio econmico ampliado. Nacin Ms Favorecida (NMF): este trmino es creado en el Acuerdo sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) y, posteriormente, se ha usado en otros acuerdos multilaterales y subregionales. Su significado es que, al menos, el mejor trato otorgado a los pases Miembros de la OMC, debe ser extendido al pas socio. En el caso de los servicios e inversiones, este trato se extiende al otorgado a los nacionales del pas en cuestin. Un arancel de NMF quiere decir aquel arancel cobrado a todos los Miembros de la OMC.

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Negociaciones comerciales multilaterales: Corresponden al proceso de apertura que buscan tres o ms partes. Organizacin Mundial de Comercio (OMC): Es una instancia multilateral que rene a ms de 130 pases que se establece en la Reunin Ministerial de Marrakech (acuerdo sobre la OMC) en 1994. Con el establecimiento de este Acuerdo se establece un marco comn para los acuerdos de comercio que venan negocindose desde la poca de la Segunda Guerra Mundial, en particular el Acuerdo sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). La OMC regula el comercio de bienes y servicios de sus miembros, adems de la propiedad intelectual, a diferencia del GATT que nicamente se aplicaba al comercio de bienes. La OMC es reconocida como un marco jurdico ms fuerte y claro que incluye mecanismos de solucin de controversias ms eficaz y fiable, reduce aranceles en un 40% y los acuerdos ms amplios de apertura de mercados y establece un marco multilateral de disciplinas para el comercio de servicios y para la proteccin de los derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio, as como el reforzamiento de los sectores textiles y agropecuarios.

Poltica de competencia: se denomina poltica de competencia a las disciplinas que regulan la cantidad de competidores que existen en un mercado determinado. Las regulaciones que se relacionan con este tema son parte de la soberana nacional, aunque sin embargo, las disciplinas internacionales han comenzado a abordar el tema toda vez que este tipo de regulaciones puede convertirse en barreras al acceso en el sector servicios e inversiones o puede permitir prcticas monoplicas en el sector de los bienes. La OMC no contiene acuerdos sobre este tema, pero tiene un grupo de trabajo que est discutindolo. El TLC, por su parte, solo establece instancias de cooperacin entre las Partes.

Productos originarios: se considera originario a los bienes que cumplen con la regla de origen establecida en los Anexos de reglas de origen especficas de los TLC. Reintegro simplificado: El sistema simplificado de reintegro a las exportaciones no tradicionales (LEY N 18.480, D.O. 19.12.85) es un incentivo que se otorga a las

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exportaciones de productos no tradicionales. La idea que lo sustenta es, precisamente, la simplificacin en la devolucin de aranceles para aquellos productos exportados que contienen insumos importados. El problema surgi porque los aranceles a pagar por insumos importados comenzaron a disminuir y el porcentaje de devolucin de aranceles no vari, cuestin que ha provocado un subsidio para los exportadores que ha sido alegado por la OMC y, en particular por Canad, que estableci un cronograma de desgravacin especial para los productos sujetos a este programa. De acuerdo a las disposiciones de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), este mecanismo de incentivo debe ir reducindose gradualmente, disminucin que fue establecida en la Ley N 19.589, publicada en el D.O. del 14 de noviembre de 1998, la que estipula que a partir del ao 2003 el reintegro deber quedar en un 3%, para bienes con mayor contenido importado.

Reglamentaciones

Uniformes:

El

Captulo

sobre

Procedimientos

Aduaneros

establecidos en los TLC establece la elaboracin de las Reglamentaciones Uniformes referentes a la interpretacin, aplicacin y administracin de los captulos de reglas de origen, procedimientos aduaneros y acceso a los mercados. Estas Reglamentaciones pueden servir de gua al exportador ya que contienen mayores explicaciones y ejemplos de las disposiciones de procedimientos aduaneros y reglas de origen. Requisitos especficos: Se refiere a aquellos requisitos establecidos para el cumplimiento de la regla de origen que no son ni salto arancelario ni valor de contenido regional, sino que una descripcin de las condiciones de produccin que permitirn el cumplimiento de la regla de origen.

Resoluciones anticipadas: Las resoluciones anticipadas son las resoluciones que pueden solicitar los exportadores a la autoridad aduanera del otro pas, previo a hacer el embarque, y donde se puede pedir el dictamen de esa autoridad, en relacin a las siguientes materias: Si el bien califica como originario; Si los materiales no originarios cumplen los requisitos de origen aplicables; Si el bien cumple con el valor de contenido regional requerido; Sobre los valores de transaccin de bienes y materiales, segn se establece en el Cdigo de Valoracin Aduanera de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC);

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Sobre la asignacin razonable de costos, en caso que el exportador calcule su contenido regional por el mtodo de costo neto Ronda Uruguay: Esta representa el proceso ms reciente de negociaciones multilaterales, inaugurada en septiembre de 1986 y concluida en 1993. El objetivo de esta Ronda fue revisar, actualizar y ampliar la cobertura del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Salto arancelario: se refiere al cambio de glosa arancelaria que sufre un bien cuando es transformado de insumo a bien final. Salvaguardias bilaterales: son aquellas salvaguardias aplicadas solo a los productos importados desde el socio comercial. En los captulos sobre salvaguardias establecidos en los TLC con Mxico y Canad establecen en qu oportunidad y condiciones se podr aplicar este tipo de medidas entre las Partes. Se establece que una vez que los productos terminan su cronograma de desgravacin no ser posible la aplicacin de salvaguardias.

Salvaguardias globales: se refiere a aquellas reguladas conforme al Artculo XIX del GATT de 1994 y el Acuerdos sobre Salvaguardias de la OMC. El captulo sobre salvaguardias de los TLC regulan principalmente el hecho de la exclusin de la otra parte en caso de aplicacin de salvaguardias globales con arreglo a las disposiciones multilaterales ya mencionadas. Sistema Armonizado (SA): significa el Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas, incluyendo sus reglas Generales de Interpretacin, Notas de Secciones y los Captulos, y sus notas legales y reglas interpretativas, en la forma en que las Partes lo hayan adoptado y aplicado en sus respectivas leyes de aranceles aduaneros. Transbordo: se refiere al paso obligado de un embarque por un tercer pas por motivos de descarga, recarga o cualquier movimiento necesario para mantenerlo en buena condicin o transportarlo a territorio de una Parte. La importancia de esta disposicin surge porque el bien no es considerado originario en caso de que el transbordo sea por razones distintas a las ya mencionadas. El primer problema que surgi del comercio bilateral Chile - Canad fue relacionado con el transbordo debido al paso obligado de los productos canadienses por los Estados Unidos, antes de ser embarcados para Chile.

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Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (Nafta, en ingls): Es el acuerdo comercial suscrito por Estados Unidos, Canad y Mxico. El Gobierno de Bill Clinton negoci acuerdos suplementarios sobre cuestiones laborales y de medio ambiente, y el Congreso aprob todo el paquete de los acuerdos Nafta en noviembre de 1993. El Nafta entr en vigencia el 1 de enero de 1994.

Trato Nacional: Esta disposicin se deriva del GATT y lo que quiere decir, bsicamente, es que los bienes y servicios extranjeros deben recibir igual trato que los similares nacionales. Trato de Nacin Ms Favorecida: Implica que cada parte otorga a la otra un trato no menos favorable que el que ofrece a un pas no parte. Valor de contenido regional (VCR): se refiere a una modalidad de clculo para determinar el origen del bien, en caso de que as se requiera en el Anexo de requisitos especficos. Se basa en el concepto de que un bien, para ser originario, debe contener un mnimo de integracin productiva en las Partes. El porcentaje de integracin vara segn el acuerdo comercial. Se agregan a este concepto de VCR, los conceptos de valor de transaccin y costo neto, que son las dos modalidades de clculo del VCR. Para mayores detalles, vanse los captulos sobre reglas de origen o las Reglamentaciones Uniformes.

Anexo 6 Glosario de trminos financieros. Riesgos en el Proceso de Comercio Internacional. Riesgos Propios de la mercanca: Perecibilidad, cadenas de fro; mercancas peligrosas: explosivos, gases comprimidos, radiactivos, corrosivos,

venenosos, inflamables; Riesgos del proveedor: incumplimiento de especificaciones tcnicas, de plazos de entrega. Para disminuirlos es necesario construir un sistema de abastecimiento confiable con registro de proveedores. Riesgos de Obsolescencia Tcnica temprana: Derivan de la velocidad del cambio e innovacin tecnolgica. Aplicar estrategias integrativas como: Contrato de Management, Buy back, Joint Venture. Mecanismos financieros para reposicin tecnolgica como el

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Leasing Financiero; Riesgos de Mercado: Frente a la dura competencia y al manejo a distancia de un proyecto exportador, es recomendable iniciar el mercadeo en aquellos puntos donde la distancia conceptual sea menor, preparndose con empatia para conquistar clientes diferentes. Es importante manejar con seguridad traducciones correctas de los documentos legales y operacionales; Riesgos del transporte: Pueden ser reducidos con una buena administracin de la cadena de la DFI, seguros adecuados y, cuando proceda, una rpida y efectiva liquidacin de siniestros. Riesgos cambiarios: que derivan de la difcil proyeccin de las paridades cambiarias El manejo racional de la variable inflacionaria. Es necesario definir la canasta inflacionaria propia del proyecto, manejar con actualizacin permanente las reglas del juego de Cambios Internacionales. Utilizar los instrumentos de cobertura, tales como arbitraje de monedas, seguro de cambio, futuros y forward; Riesgo de medidas neoproteccionistas: El riesgo de denuncias de dumping. Es preciso prevenir estas situaciones incorporando en el proyecto la Defensa de Mercados. Riesgo de crdito a la exportacin: Es la eventualidad de no poder cobrar un crdito. Riesgos clasificables en dos tipos: ordinarios, por insolvencia comercial y extraordinarios, que se subdividen en polticos y catastrficos.

Instrumentos de Pago en la Compraventa Internacional

Entendemos por formas de pago a aquellos instrumentos de aceptacin internacional y de uso habitual que permiten cumplir con la obligacin de pago del precio convenido en la compraventa internacional. El crdito documentario, es sin lugar a dudas, la forma de pago ms importante en la compraventa internacional, en la cual el comprador se obliga a pagar contra entrega los documentos representativos de la mercanca. La cobranza documentaria, en la cual los documentos representativos de la mercanca son acompaados de una letra de cambio, y son entregados al comprador, previo pago o

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aceptacin de la letra. Financiamiento bancario: el pagar, que constituye la promesa escrita de cancelar una suma de dinero en una fecha determinada, y de pagar por la utilizacin de ese dinero una tasa de inters prefijado. Es habitual en el mercado bancario que se otorguen prstamos por medio de la firma de pagars, as como tambin es usual de que un banco local avale un compromiso contrado directamente con un banco extranjero. El pagar se utiliza corrientemente como contra garanta en la apertura de crditos documentarios o en los crditos de pre y post embarque que se otorgan a los exportadores. Solicitudes respaldadas con partida adeudada a terceros. El descuento de una letra constituye lo que se conoce como aceptacin, que permite al cliente recibir los fondos inmediatamente del banco aceptante. El cliente recibe una cantidad inferior a la que aparece en la letra y el banco presenta a su vencimiento el instrumento para el pago de la suma total y la diferencia producida corresponde a la comisin de descuento que el banco aplica. Avance contra cobranza que opera mediante el adelanto de dinero que realiza el banco basndose en una cobranza de exportacin que le haya entregado el cliente. El financiamiento se realiza en el momento en que el aceptante o girado de la letra efecta el pago correspondiente en el banco local, cancela con esos fondos un prstamo otorgado con el inters a cargo del cliente. La carta de crdito puede ser tambin un mecanismo para otorgar un financiamiento. Por ejemplo, una carta de crdito financiada, significa que un exportador ha obtenido de su banco la garanta de que ste pagar al vendedor una determinada suma de dinero en una fecha determinada, y que al vencerse esa fecha, l recibir un plazo superior, que es otorgado por el banco comercial. Para esto el banco comercial obtiene a su vez un financiamiento, ya que la primera es una simple garanta del banco local y se realiza la cobertura inmediatamente o al momento de hacerse efectiva la carta de crdito; en cambio La segunda, adems de una garanta se convierte en un crdito a corto plazo para el importador.

Financiamiento bancario internacional: Los crditos externos que un banco otorga se realizan con cargo a un cupo de crdito que le ha fijado un banco corresponsal; la Lnea de crdito se negocia por determinado perodo y a una tasa de inters determinado para ese lapso.

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Las tasas de inters que se utilizan normalmente son las siguientes: La Prime Rate de los Bancos de Nueva York; y La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate). La Prime Rate de los Bancos de Nueva York corresponde a la tasa de captacin que pagan los bancos de Nueva York a sus principales clientes. La tasa Prime Rate se calcula promediando las tasas de captacin de los siguientes bancos: Banco Morgan, Chase Manhatan Bank, Bank of America y City Bank. Estos cuatro bancos lideran el mercado libre de capitales de los EE.UU y dan La base para La fijacin internacional del Prime Rate.

La tasa Prime Rate se forma a plazos de hasta 180 das; el tomador de un crdito bajo la condicin de esta tasa puede realizar amortizaciones anticipadas del crdito, pagando inters solamente sobre el periodo real de utilizacin del crdito. La tasa de inters Prime Rate es normalmente mayor que la tasa Libor. La tasa Libor (London Inter Bank Offer Rate) es una tasa obtenida promediando el inters de captacin que se paga a los mejores clientes en los cinco principales bancos del mercado londinense. En la fijacin de la tasa Libor no existe intervencin del Banco Central Ingls, y en el promedio de los intereses los bancos consideran, tanto las captaciones de dinero en Londres, como en las diferentes plazas del mercado mundial. La tasa se toma por perodos de 30, 60, 90, a 180 das; una de las caractersticas de los crditos bajo tasa Libor es que siendo el inters menor que la Prime Rate, ste es fijo, y se debe cancelar por la totalidad del periodo prestado no admitiendo amortizaciones anticipadas como la Prime Rate.

Cuando un banco solicita de su corresponsal la fijacin de una lnea de crdito en el inters otorgado por el banco est normalmente adicionada su comisin por esta intermediacin crediticia.

Mediante las lneas de crdito externas los bancos comerciales pueden realizar a su vez financiamiento a sus clientes, de esta forma un banco operar en una empresa determinada con su corresponsal en base a Lineas de financiamiento pre-establecidas. Normalmente los bancos centrales regulan el otorgamiento de crditos externos

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destinados a la produccin de bienes par la exportacin; estos sistemas crediticios suelen estar reglamentados de tal forma de asegurar su correcta utilizacin.

Los bancos comerciales establecen por intermedio de sus corresponsalas los contactos y relaciones que les permiten la atencin de sus negocios internacionales. Se establecen as extensas redes de corresponsales en el mbito mundial basadas normalmente en condiciones de reciprocidad derivadas de las operaciones que se cursen desde o hacia determinadas plazas importantes por medio de sucursales o representaciones de la casa matriz, previa autorizacin del gobierno del pas anfitrin. Otra forma de establecer una red internacional es operar a travs de filiales que se diferencian de las sucursales en que se les asigna un capital y pueden operar como una sociedad independiente de la casa matriz.

Es importante anotar que en el mbito latinoamericano adquieren singular importancia los Bancos Centrales. Se han establecido Convenios de Crditos Recprocos que han significado el aumento de la liquidez en el mbito regional, que funciona mediante el sistema de compensacin o clearing, lo que facilita las relaciones de intercambio entre los pases de la regin.

La moneda que se utiliza en tales operaciones es el denominado dlar convenio, que es un dlar de cuenta, y se le debe distinguir de las divisas de libre disponibilidad.

En el campo comercial destaca la evolucin permanente de los medios de pago; ltimamente han aparecido sistemas modernos como los cheques viajeros, las tarjetas de crdito internacionales, acompaado esto de una adaptacin de la tecnologa actual de los instrumentos financieros al comercio electrnico. La banca maneja desde los aos ochenta el sistema de transmisin codificado interbancario internacional denominado Swift, etc.

La expresin eurodlar se presta a confusin, ya que este mercado no se limita solamente a Europa, no implica solamente transacciones en dlares, y adems cubre dos circuitos financieros distintos; por una parte un mercado del dinero a corto y mediano plaza a mercado monetario, y un mercado de capitales a largo plazo o mercado financiero. En el pasado una empresa obtena crditos en moneda extranjera, generalmente de un

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banco domiciliado en el pas de origen de la unidad monetaria en cuestin; en cambio, desde fines de la dcada del 50 la empresa puede conseguir tales crditos en otros pases, la extensin progresiva de esta prctica ha dado origen al vasto mercado internacional de las divisas.

Las inversiones y emprstitos en eurodlares son normalmente cubiertos contra el riesgo de cambio. Esto se hace por la combinacin (swap) de una transaccin a trmino. Un swap es en s una operacin utilizada en finanzas internacionales para cubrir el riesgo de cambio La tasa de swap es la diferencia entre el curso del contado y el del trmino; cuando el segundo es ms elevado que el primero, se habla de operacin a plazo y en caso inverso, de retardo. Para las divisas tratadas en el euromercado del dinero la tasa del swap corresponde a la diferencia de las tasas de inters empleadas para ellas sobre ese mercado.

El mercado europeo presenta un especial tratamiento para los crditos por montos elevados. En estos casos los bancos se agrupan para el otorgamiento del prstamo y nos encontramos frente a un crdito sindicado o de consorcio; este sistema se utiliza frecuentemente para importantes crditos a mediano plazo. En los emprstitos acordados por un grupo de bancos de diversos pases, cada miembro financia una parte del crdito.

Conjuntamente con el mercado monetario internacional existe un mercado de los euro capitales o mercado financiero internacional a mediano plazo, frecuentemente llamado mercado de las euro-obligaciones. Este nombre de euro-obligacin resulta del papel preponderante de Europa en la preparacin, la colocacin y la suscripcin de las emisiones.

El desarrollo de las euroemisiones se debe principalmente a la existencia de necesidades crecientes de financiamiento. Desde un comienzo las tcnicas empleadas para las euroemisiones han estado estrechamente inspiradas en los mtodos norteamericanos tal como son aprobadas en el mercado interno por autoridades tutelares, como la Securities and Exchange Commission. Las tcnicas actualmente en uso son consideradas notables en la medida que ofrecen eficacia, rapidez, y relativa economa para los prestatarios.

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La tcnica utilizada es la de la toma en firme (underwriting), es importante tanto la solidez, como la cohesin de los sindicatos internacionales formados para las euroemisiones. Ms de un centenar de establecimientos pueden participar en un sindicato; con ellos el jefe de lnea (Manager), asistido por uno a varios jefes de lnea para la operaciones de monto elevado, pone en pie dos grupos de accin: uno que garantiza el xito de la operacin y el otro destinado a asegurar la colocacin de los ttulos. Cada uno de los miembros o underwriters es garante del xito de la operacin con la concurrencia de una parte sindical que toma en consideracin sus relaciones bancarias con el emisor y el jefe de lnea, as coma su capacidad de inversin. El grupo de colocacin selling group comprende un nmero a veces importante de bancos que no participan en el sindicato de garanta, pero que aseguran la colocacin en el pblico de una fraccin de los ttulos concurrentemente con los underwriters. El jefe de lnea establece los documentos necesarios, en particular los prospectos de emisin, sobre el emisor y su situacin econmica y financiera determina en relacin con el emisor y en funcin de las condiciones del mercado las modalidades de la operacin. A este respecto es costumbre que las caractersticas del emprstito no se fijen hasta el ltimo momento para adaptarlas mejor a la situacin del mercado. Asimismo el jefe de lnea establece la reparticin entre los garantes de su parte de garanta y fija las atribuciones de inversin. Adems, tiene por misin esencial hacer observar un mnimo de disciplina entre los inversores. Finalmente el jefe de lnea asegura la vigilancia de la plaza de cotizacin en las semanas que siguen a la emisin y se encarga tambin por cuenta del emisor, de proceder a la recuperacin en el mercado de los ttulos destinados a asegurar la amortizacin del emprstito. Los plazos de realizacin de una emisin internacional son relativamente breves. Alrededor de un mes transcurre habitualmente entre el fin de la actualizacin de los documentos por el emisor y el jefe de lnea, y el pago al emisor del producto del emprstito. Estos mercados han permitido que los pases emitan los llamados bonos soberanos, que buscan por la via de crditos sindicales obtener recursos para el empresario de los pases emisores.

Al principio, los establecimientos inversores no conocen sino en forma aproximada, la tasa de inters y el precio de emisin. Saben por ejemplo, que la tasa podra avecinarse al 8% y el precio de emisin comprendido entre 97% y 98%. Los colocadores entran en contacto

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entonces con su clientela, y segn el inters que sta manifiesta envan al jefe de lnea un pedido ms o menos importante, ste frente a estas respuestas provisionales y las respuestas del mercado decide las caractersticas definitivas del emprstito y fija la reparticin de su monto entre los colocadores. En esta tcnica de pre - colocacin, el cliente no puede cuando es informado de la operacin, conocer todas las condiciones del emprstito ni el monto que con seguridad obtendr. Una emisin muy solicitada puede en efecto ser cubierta varias veces: el jefe de lnea debe entonces reducir los pedidos de los bancos, que a su vez, no pueden servir ms que parte de los montos suscritos por su clientela. La admisin de ttulos en bolsa interviene segn plazos variables, pero en general bastante rpidos en las plazas que aceptan las euro-obligaciones, de manera que las transacciones sobre los ttulos de ocasin pueden comenzar muy poco despus de las suscripciones efectivas. La introduccin en bolsa es efectuada por un motivo de prestigio y de publicidad, y tambin para permitir su adquisicin por los inversores institucionales, siendo su posibilidad de suscribir ttulos no cotizados muy reducidos, sino nula. Los costos totales de emisin son comparables a los de emisiones extranjeras en el mercado de Nueva York, donde el sindicato de colocacin comprende tres tipos de miembros: jefe de lnea, garantes, agrupacin de inversin. La remuneracin de los intermediarios es de 2,5%, con 0,5% para el jefe de lnea, 0,5% de comisin de garanta para los miembros del sindicato, 1,5% de comisin de colocacin sobre las suscripciones atribuidas a los miembros del sindicato de garanta y al del grupo de inversin. Se agregan costos tales como la impresin de prospectos y de ttulos obligatorios, los gastos de comunicaciones y de viajes, los gastos de publicidad y cotizacin, y los

honorarios de abogado. Estos gastos no comprendidos en la comisin son reembolsados por el emisor y son menos del 0,5% del monto del emprstito.

Carta de crdito o crdito documentario, segn las normas contenidas en la publicacin n 500 de la cmara de comercio internacional.

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La Cmara de Comercio Internacional en junio de 1993, dio a conocer las nuevas normas que regulan el mecanismo llamado Carta de Crdito, y que entraran en vigencia en enero de 1994.

Como las mismas normas lo indican, en su Art. 1 ellas son aplicadas a toda carta de crdito, incluso las Stand by Letter of Credit, si as est contenido en el texto mismo del acreditivo, y obligan a todas las partes involucradas.

De acuerdo al Art. 2, se entiende por Carta de Crdito o Crdito, todo acuerdo por el cual un Banco (Banco Emisor), actuando a solicitud y sobre la base de instrucciones recibidas de un cliente (el ordenante), Se compromete a: pagar a, o a la orden de un tercero (el Beneficiario), o aceptar y pagar letras de cambio giradas por el beneficiario. autorizar a otro banco a efectuar dicho pago o aceptar y pagar las letras. autorizar a otro banco a negociar contra entrega de documentos estipulados en la Carta de Crdito y siempre que los trminos y condiciones del acreditivo hayan sido cumplidos.

Luego, la Carta de Crdito es, en ltimo trmino, un compromiso de pago emitido por un Banco, circunstancia que hace que este mecanismo sea de uso tan difundido en todo el mundo. De acuerdo al Art. 4, debe considerarse que las cartas de Crdito son operaciones totalmente independientes de los contratos de compraventa que pueden haberle dado origen, ni tienen conexin alguna con ellos, an cuando exista alguna referencia a ellos en la propia Carta de Crdito (Art. 3), y por otra parte, toda la operatoria se basa en documentos, y no en las mercancas, servicios u otras prestaciones que pueden derivarse de la operacin. En consecuencia el compromiso de pago del Banco Emisor se lleva a cabo bajo una sola condicin. que los documentos que se presenten cumplan con los trminos incluidos en la Carta de Crdito.

Por lo tanto, en una Carta de Crdito, intervienen a lo menos, las siguientes partes: Ordenante (el importador o solicitante) Quien solicita al Banco la emisin de la Carta de Crdito y le instruye sobre las

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condiciones que deben cumplirse. Beneficiario (exportador o vendedor) Que como su nombre lo indica, es el beneficiario o destinatario del pago a que se compromete efectuar el Banco que emite la Carta de Crdito y cuyo nombre es dado por el Ordenante, es decir, por el Comprador Habitualmente corresponde al exportador.

Banco emisor Que como su nombre lo seala, es el Banco que emite la Carta de Crdito, es decir, el que se compromete ante el beneficiario de ella, a pagar el valor de los documentos que ste le presente, o aceptar y pagar el valor de las letras que gira el beneficiario, pero ello sujeto a que los documentos que ste entregue, se ajusten a los trminos y condiciones de la Carta de Crdito. Banco designado, avisador o notificador De acuerdo al Art. 7, es el Banco en el pas del Exportador que el Banco Emisor utiliza para hacer llegar al Exportador la Carta de Crdito. Este Banco no asume ninguna responsabilidad ante el exportador, pero si debe tomar un cuidado razonable para determinar la autenticidad de la Carta de Crdito recibida; si no puede hacerlo, debe informar sin demora sobre ello al Banco Emisor. De todas formas, si as lo determina, puede avisar, o notificar al beneficiario la Carta de Crdito, dejando establecido que no ha sido posible verificar su autenticidad. Tipos de Cartas de Crdito. Segn lo estipulado en el Art. 10, toda Carta de Crdito debe estipular en forma clara y precisa, si ella es disponible para: Pago a la vista. Pago diferido. Aceptacin de letra girada por el beneficiario. Negociacin. Adems la carta de crdito debe establecer si tales pagos, aceptacin o negociacin corresponde solo al Banco Emisor o a otro Banco Designado; Si nada se establece, significa que el beneficiario puede dirigirse a cualquier banco, el que acta como Banco Designado, para entregarle los documentos de embarque y obtener el pago, la aceptacin

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o la negociacin.

Las Cartas de Crdito pueden dividirse en: irrevocables y revocables.

Debe establecerse claramente en su texto que tipo es. Si por alguna razn no se indica, la Carta de Crdito se considera irrevocable, lo que quiere decir que la excepcin la constituyen las Revocables, de acuerdo a lo expresado en el Art. 6 Crditos Revocables: Estos Crditos pueden ser modificados por el Banco Emisor, sin previo aviso al beneficiario. Pero, la modificacin o cancelacin, tiene efecto siempre y cuando no se haya utilizado el crdito, de modo tal que el Banco Emisor debe responder por los pagos, sean a la vista diferidos, por las aceptaciones o por las negociaciones que pueden haberse llevado a cabo antes de la notificacin o cancelacin de la Carta de Crdito, siempre y cuando los documentos, en base a los cuales se efectu el pago a la aceptacin, estaban en conformidad con los trminos y condiciones de la Carta de Crdito.

Crditos Irrevocables: La Carta de Crdito irrevocable es aquella que no puede ser modificada ni cancelada sin el consentimiento del Banco Emisor, del banco Confirmador (Ver Confirmacin de una Carta de Crdito) si lo hay, y del Beneficiario, de acuerdo al Art. 9.

Por lo tanto, es conveniente que el beneficiario, tan pronto es informado de una modificacin, comunique su aceptacin o su rechazo a la misma, ya que el texto original de la Carta de Crdito mantiene su vigencia hasta que el beneficiario informe sobre el rechazo de la modificacin, o bien, entregue documentos extendidos conforme a ella.

Una Carta de Crdito Irrevocable constituye un compromiso definitivo, afirme, del Banco Emisor ante el Beneficiario, y condicionado a que los documentos que ste le presente, cumplan con los trminos y condiciones de la Carta de Crdito, en orden a:

Pagar a la vista,

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Efectuar dicho pago en fecha futura. Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el Beneficiario. Este compromiso afirme del banco emisor, significa que l acepta y paga las letras giradas por el beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crdito, cuando dicho banco no acepte la letra, o habindola aceptado, no la pague a su vencimiento.

Cuando el crdito es disponible por negociacin, pagar las letras giradas por el beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la Carta de Crdito. Confirmacin de una Carta de Crdito La confirmacin de una Carta de Crdito debe ser solicitada por el propio Banco Emisor, al momento de emitirla, y aun cuando ello ocurra, el Banco Notificador o Avisador, puede avisarla sin agregar tal confirmacin Pero cuando un Banco, a solicitud del Banco Emisor, accede agregar su confirmacin a la Carta de Crdito, significa que este banco, Banco Confirmador", al igual que el Banco Emisor, siempre y cuando los documentos cumplan con los trminos y condiciones de la Carta de Crdito, queda comprometido en forma definitiva a: Pagar a la vista Efectuar dicho pago en fecha futura. Aceptar y pagar a su vencimiento, las letras giradas por el beneficiario, si la Carta de Crdito es disponible contra aceptacin.

Este compromiso a firme del Banco Confirmador, significa que l acepta y paga las letras giradas por el beneficiario con cargo a otro Banco que se indique en la Carta de Crdito, cuando dicho banco no acepte la letra, o habindola aceptado, no la pague a su vencimiento.

Cuando el crdito es disponible por negociacin, pagar las letras giradas por el beneficiario o el valor de los documentos presentados con cargo a la carta de crdito.

Esto significa que la confirmacin de una Carta de Crdito obliga al Banco Confirmador, de la misma manera que la emisin de ella obliga al Banco Emisor. 0 sea, la obligacin que adquiere el Banco Confirmador es separada de la del Banco Emisor.

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Los Bancos y los Documentos . Estas normas, establecen que los Bancos, para determinar si los documentos aparentan estar en orden con los trminos y condiciones de la carta de crdito de acuerdo al Art. 13 deben ceirse a lo siguiente:

Los documentos que se examinan deben ser solamente los solicitados en la carta de crdito, debiendo devolverse aquellos que se presentan sin estar solicitados;

El Banco Emisor y el Banco Confirmador, si lo hay, tienen un plazo mximo de siete (7) das hbiles bancarios para llevar a cabo la revisin de los documentos, este plazo no es acumulativo, sino que cada banco tiene siete das para tal efecto.

Si de esta revisin resulta que los documentos no estn conformes, los bancos pueden rehusar tomarlos en su poder, y en consecuencia, pueden devolverlos al exportador o a quien se los hizo llegar. En este caso, deben informar de inmediato a quien se los remiti sobre dicha devolucin o no aceptacin, indicando en este ltimo caso, que dos se encuentran a su disposicin.

Por ltimo, y tal como lo sealaba la Publicacin 400, los Bancos no asumen ninguna responsabilidad por la forma, suficiencia, exactitud, autenticidad, la falsedad o el valor legal de documento alguno, de acuerdo al Art. 150, o por las demoras en transmisin de mensajes o envo de documentos, ni por la traduccin o interpretacin de trminos tcnicos, conforme al Art. 16.

Documentos Documento de Transporte El folleto 500, establece normas totalmente diferenciadas, segn sea el medio de transporte utilizado; es as como los Arts. 23. 24 y 25 estn referidos a documentos de transporte martimo, el Art 26 a transporte combinado, el Art. 27 a documentos de transporte areo y el 28 a documentos de transporte terrestre, sea carretero, ferrocarril, como tambin al transporte por vas acuticas internas.

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Transporte Martimo (Art. 23. 24. 2.5y 26) Conocimiento de Embarque Las normas estn referidas al documento que da cuenta de un embarque martimo, es decir, al Conocimiento de Embarque, y se estipula que cuando un Crdito lo solicita, los bancos aceptarn como tal, aqul documento que: aparentemente indica el nombre del transportista y ha sido firmado, o bien, se encuentre autentificado por: el transportista o su agente. por el capitn o agente por poder del capitn. Indica que las mercaderas han sido cargadas a bordo. Indica el puerto de carga y descarga. Constituya un solo original o un juego completo. Indica todos o algunos de los trminos y condiciones del transporte. No estipula estar sujeto a un charter party. Cumple con los dems requisitos de la Carta de Crdito. No pueden ser aceptados documentos emitidos con cargo a un Charter Party, o que correspondan a buques a vela.

Asimismo se establece que, a no ser que el Crdito lo prohiba, los bancos aceptan conocimientos de embarque que estipulan un transbordo, entendindose por tal, la descarga y recarga de la mercanca de un banco a otro, durante el trayecto entre el puerto de carga original, al puerto de descarga final.

Sea Waybill Estas nuevas normas tambin han incluido el documento de transporte martimo llamado sea waybill, ya que su uso se ha ido extendiendo ms y ms, especialmente por pases europeos, escandinavos y Norteamrica.

El sea waybill es un documento que da cuenta de la recepcin de la mercanca embarcada y evidencia de un contrato de transporte entre el proveedor y el transportista; no es, por consiguiente, un ttulo de crdito como el conocimiento de embarque. Ms an,

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la consignacin y entrega de la mercanca se hace solo contra identificacin del consignatario y no contra entrega del original del documento; por ese motivo, las UCP 500 se refieren solamente a una gua martima no negociable, conforme lo expresado en el Art. 24. Charter Party Otro aspecto interesante es el referido a los documentos sujetos a contrato de fletamento (Charter Party), estableciendo normas precisas que deben cumplir tales documentos en caso de que la Carta de Crdito permita su presentacin. Transporte Multimodal Tambin la UCP 500 trae disposiciones claras y precisas para el caso en que el transporte de la mercanca se hace utilizando al menos dos medios de transporte diferentes (Multimodal Transport), prefirindose actualmente hablar de Transporte Multimodal en vez de Transporte Combinado y su finalidad es la de permitir la diferenciacin entre los documentos de transporte martimo (conocimiento de embarque), propiamente tales, de aquellos que, segn el contrato de transporte suscrito, cubren el trayecto de la mercanca desde el lugar de recibo de ella, hasta el lugar de entrega, por ms de un medio de transporte. Hay que considerar que este sistema de transporte implica necesariamente un transbordo, motivo por el cual, los bancos no deben incluir en las Cartas de Crdito que permiten este sistema, prohibiciones de transbordo, siempre y cuando el trayecto total est cubierto por un slo documento de transporte Multimodal.

Transporte Areo: El Art. 27 se refiere al Transporte areo, Guas areas (Air Waybill), si bien se emiten tres originales, ellos estn totalmente destinados, entregndose solamente un original marcado consignante o embarcador Por lo tanto, se estipula que el juego completo de guas areas est constituido por este nico original.

Por otra parte, se establece que como fecha de embarque debe considerarse la fecha de emisin del documento, ya que la fecha de vuelo y su nmero, son datos de control interno de la Compaa Area. Ahora bien, si la Carta de Crdito exige una fecha

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actualizada de despacho, entonces cualquier anotacin al respecto se considera como fecha de embarque. Transporte Terrestre: El transporte terrestre, Se refiere al transporte por camin o por ferrocarril. El Art. 28 de la UCP 500, se refiere a los documentos que dan cuenta de este tipo de transporte, y dice que los bancos aceptan como documento demostrativo de este tipo de transporte, aquel que indique el nombre del transportista, firmado por l o por un agente en representacin suya, e indicar que las mercancas han sido recibidas para embarque, despacho o transporte. Tambin se establece que la fecha de emisin de este documento es considerada como fecha efectiva de embarque, salvo que el documento muestre una declaracin sobre la recepcin de la mercanca, en cuyo caso la fecha de esta declaracin es considerada como fecha de embarque.

Tambin es problema el transbordo, ya sea porque las disposiciones legales del pas comprador no permiten el ingreso de camiones forneos al pas, o porque las vas frreas de dos pases vecinos no son compatibles entre s, o por cualquier otra causa. Se acord que an cuando el documento indique la existencia de transbordo no se objeta, siempre y cuando el trayecto completo est cubierto por un slo documento; es decir, se aplica el mismo criterio que en el transporte areo.

Servicio de Courier: Tambin las UCP 500 instruyen sobre la documentacin que da cuenta del envo de mercanca por Courier, caso en el cual se acepta como documento a aqul, que independiente de como se llame, indique el nombre del Servicio de Courier, certificando la recepcin de la mercanca y que est debidamente firmado por el Courier; la fecha estampada en el documento, como de retiro de la mercanca es considerada como fecha de embarque.

Ahora bien, respecto a las condiciones del embarque, muchas veces las Cartas de Crdito establecen que los documentos de embarque no deben indicar embarque sobre

214

cubierta. Por eso, cuando una Carta de Crdito permite embarques martimos sobre cubierta, los documentos deben estar marcados cargado sobre cubierta (loaded on deck).

De igual manera, hay que recordar que un documento limpio, es aquel que no tenga clusula o anotacin, declarando expresamente condiciones defectuosas de la mercanca o del embalaje, en el momento del embarque. Documentos de Seguro: Cuando la Carta de Crdito solicita la presentacin de documentos de seguro, los Bancos aceptan como vlido aquel documento que parezca haber sido emitido y firmado por una Compaa de Seguros, o sus agentes. Respecto de la fecha en que se inicia la cobertura, las UCP 500 establecen que la cobertura del seguro es efectiva si la fecha del documento no es posterior a la fecha de carga a bordo, despacho o de toma a cargo, segn se indique en el documento de transporte respectivo. Es decir, los bancos rechazan aquel documento que no cumpla, en su fecha, con lo expresado .

De todas formas, la Carta de Crdito debe indicar claramente cules son los sesgos que el documento de seguro debe cumplir.

Si la Carta de Crdito no especifica cosa alguna, los bancos aceptan el documento tal cual le sea presentado, no siendo responsables por los riesgos no cubiertos (Art. 35). De igual forma, si la Carta de Crdito solicita un seguro contra todo riesgo, los bancos aceptan aquel documento que contenga cualquier anotacin Todo Riesgo, an cuando estipule que algunos riesgos quedan excluidos.

Facturas Comerciales: Este es un documento en que da cuenta de la transaccin realizada entre comprador y vendedor, y por lo tanto, debe contener la descripcin de la mercanca, la que debe corresponder a la indicada en la Carta de Crdito, es decir, no tiene por qu ser una descripcin exacta a la del Crdito, pudiendo adems, la factura presentar descripciones adicionales, sin que ello produzca discrepancias.

215

Fecha de vencimiento de una Carta de Crdito: El Art. 42 nos indica que toda Carta de Crdito debe indicar una fecha de vencimiento para la presentacin de los documentos solicitados, ya sea para pago o para aceptacin. Cuando no se trate de una Carta de Crdito de libre negociacin, o sea, cuando no se establece el Banco negociador o pagador, debe tambin indicar la plaza donde se produce este vencimiento. Como se trata de un plazo mximo para presentar los documentos, esa presentacin debe realizarse en, o antes de la fecha estipulada. Si no se indica la fecha del inicio, se toma como primer dia la fecha de emisin del crdito, como se expresa en el Art. 43. Adems de la fecha de vencimiento, las Cartas de Crdito tambin pueden estipular un plazo, posterior a la fecha de embarque, para que el beneficiario presente los documentos. En el caso de que no se indique plazo alguno, los Bancos rechazan los documentos presentados despus de 21 das contados, desde la fecha de embarque y no desde la fecha de emisin de los mismos. De todas formas, sea cual sea el plazo de presentacin, ella no puede realizarse despus de vencida la Carta de Crdito.

Fecha de Embarque: Se extiende como embarque de acuerdo al Art. 46, en las fechas limites de embarque, expresiones como carga a bordo, despacho, aceptado para transporte, fecha de aceptacin en correos", "fecha de recogida" u otras similares, y en el caso del transporte multimodal, la expresin tomada para carga.

Si se usan expresiones coma alrededor de u otras similares, se deben interpretar como que el embarque debe realizarse durante el perodo comprendido entre los 5 das anteriores y los 5 posteriores a la fecha, inclusive ambos sin limites. Crditos transferibles. El Art. 48 nos indica que, un Crdito transferible es un Crdito en virtud del cual el Beneficiario (Primer Beneficiario) puede requerir al Banco autorizado a pagar, a comprometerse a un pago diferido, a aceptar o a negociar (Banco Transferente) o, en el caso de un Crdito libremente negociable, el Banco especficamente autorizado en el Crdito como Banco Transferente, a poner el Crdito total o parcialmente a la disposicin de uno o ms Beneficiarios (Segundo (s) Beneficiario (s)).

216

Si fuera transferido a ms de un Segundo Beneficiario, el rechazo de una modificacin por uno o ms Segundos beneficiarios no invalida la aceptacin por los dems Segundos beneficiarios, con respecto a los cuales queda modificado el Crdito. Para los Segundos Beneficiarios que rechazaron la modificacin, el Crdito se mantiene inalterado.

Salvo otro acuerdo, las cargas respecto a las transferencias (incluidas comisiones), honorarios, costes o gastos del Banco Transparente, pagaderos por el Primer beneficiario. Si el Banco Transparente aceptase transferir el Crdito, no est obligado a efectuar la transferencia, hasta que le sean pagados dichos gastos.

Salvo estipulacin contraria en el Crdito, este puede transferirse una sola vez, luego no se puede transferir por peticin del Segundo Beneficiario a un posterior Tercer Beneficiario.

La devolucin al Primer Beneficiario no constituye una transferencia prohibida. Se pueden transferir por separado fracciones de un Crdito Transferible (que no excedan en total del valor del Crdito), pero que no estn prohibidos los embarques / disposiciones parciales y el total de tales transferencias se considera que constituye una sola transferencia del Crdito. El Crdito solamente puede transferirse en los trminos y condiciones especificados en el Crdito original, con la excepcin de: El importe del Crdito. Cualquier precio unitario indicado en el mismo. La fecha de vencimiento. La ltima fecha de presentacin de los documentos, segn el artculo 43. El plazo de embarque que cualquiera de ellos, o todos, pueden reducirse o restringirse. El porcentaje por el cual se debe efectuar la cobertura del seguro, puede aumentarse de tal manera, que proporcione el importe de la cobertura estipulada en el Crdito original.

El nombre del Primer Beneficiario puede sustituir al del Ordenante del Crdito, pero si el Crdito original especficamente requiere que el nombre del Ordenante del Crdito aparezca en algn documento aparte de la factura, este requisito debe cumplirse.

217

El Primer Beneficiario puede requerir que el pago o la negociacin se efecte al (a) los Segundo (s) Beneficiario (s) en lugar donde el Crdito haya sido transferido, e inclusive, hasta la fecha del vencimiento, salvo que el Crdito original expresamente indique que no puede ser utilizable para pago o negociacin en un lugar distinto al estipulado en el Crdito. Ello sin perjuicio del derecho del Primer Beneficiario de sustituir posteriormente su (s) propia (s) factura (s) (e instrumento (s) de giro), por las del (de) los Segundo (s) Beneficiario (s) y de reclamar cualquier diferencia que le sea debida. Cesin del producto del crdito: El Art. 49 se refiere a la cesin del producto del Crdito, que es el hecho de que un Crdito sea transferible, no afecta al derecho del Beneficiario de ceder cualquier producto del Crdito del que sea, o puede ser titular en virtud de dicho Crdito, de acuerdo con las disposiciones legales aplicables. Esto se refiere solamente a la cesin del producto del Crdito y no a la cesin del derecho a actuar en virtud del propio Crdito.

Gastos bancarios del Crdito Documentario . Hay diferentes gastos que se producen con ocasin de la apertura de las cartas de crdito. Las cantidades que se mencionan varan de una institucin bancaria a otra, por lo cual deben ser consideradas como mera referencia orientativa. Las instituciones bancarias cobran tanto intereses como comisiones, adems de los impuestos legales y gastos extraordinarios que se produzcan a peticin del ordenante del credito. Las comisiones normales que se cobran son: Apertura. Notificacin. Negociacin Confirmacin. Modificacin. Aceptacin. Los gastos bancarios normalmente son por cuenta del comprador, situacin que debe estar claramente establecida dentro de los trminos de apertura de la Carta de Crdito. Los intereses que se cobran por la apertura de una Carta de Crdito corresponden al pago del financiamiento bancario que puede implicar por naturaleza el Crdito Documentario.

218

Los gastos de apertura de un Crdito Documentario son los siguientes :

De parte del Ordenante: Comisin de Apertura 0.75% a 2.5% sobre el valor total de la Carta de Crdito + IVA a los Servicios. Comisin de Modificacin 0,25 sobre el valor total de la Carta de Crdito + IVA a los Servicios con un mnimo de US$ 20. Gastos Postales o de Telex. Comisiones por Prrroga (0,25% de comisin sobre el valor total de la Carta de Crdito) + IVA y US$ de franqueo. Anulacin 6% en moneda corriente desde apertura a vencimiento del Acreditivo, salvo que la garanta est constituida en moneda nacional, ms gastos. El IVA sobre Comisin de apertura, de financiamiento y gastos de telex. De parte del Exportador beneficiario, encontraremos: Comisin por Notificacin o Aviso del Crdito. Comisin por Negociacin o Utilizacin del Crdito. Comisin por Endoso, cuando el Crdito se Transfiere. Comisin por Prrroga o Modificacin cuando es de cargo del beneficiario a peticin del ordenante del crdito.

Las comisiones normales que se cobran son: Comisin por Confirmacin, cuando esta ha sido solicitada por el beneficiario y no sea necesidad de fortalecimiento del crdito emitido por el Banco del comprador (ordenante). Gastos de Telex y de Courier para remisin de la documentacin al Banco Emisor, despus de la negociacin del instrumento.

219

ANEXO 7 COSTOS DE UNA EXPORTACIN Para realizar el procedimiento de clculo de exportacin, se parte de los siguientes supuestos:

a)

Se ha realizado una prospeccin de mercado que ha permitido determinar un

programa tentativo de ventas, en virtud del cual se ha podido establecer un programa logstico que tiene como base un lote ptimo exportable, de determinadas caractersticas fsicas de peso y volumen.

b)

Se parte en el clculo de la base del costo variable de fbrica, es decir, el valor por

unidad de mercanca, que incluye mano de obra directa, gastos directos de fabricacin y materias primas utilizadas en el proceso.

Frmula para Calcular el Precio de Exportacin:

a)

CTI = CVF + GVE

b)

FOB = CTi + GE x FOB

donde:

CVF: es el Costo Variable de Fabricacin.

CTi:

es el Costo Total Intermedio, integrado a partir del costo variable fbrica ms todos

los gastos variables de exportacin, que se aplican en funcin de una unidad de carga,

220

peso o volumen, a partir de tarifas que permiten su clculo directo con slo conocer las dimensiones de lo que se trasladar y su peso.

GVE: son los gastos tarifados que es posible aplicar directamente en funcin del lote mnimo exportable que se haya configurado.

FOB: es el precio que se busca construir.

GE:

Gastos de Exportacin, que se expresan y calculan como un porcentaje del valor

FOB, tales como honorarios del despachador, gastos consulares. etc.

FOB = GE x FOB + CTi factorizando por FOB, tendremos FOB (1 - GE) = CTi luego, despejando, nos queda:

c) FOB = Cti/(1 GE)

Costo FOB. Este Incluye el Costo Variable Fbrica, los costos tarifados y los gastos variables expresados como porcentaje. Para llegar a un nivel precio FOB, es necesario aplicar el Margen Pretendido de Utilidad Bruta.

Si se aplica en c) el Margen Bruto Pretendido, se tiene :

d)

FOB = CTi (1 - GE MBP)

Finalmente, los beneficios promocionales o adicionales (DA), una vez ponderados se incorporan como descuentos:

e) FOB = CTi (1-GE-MBP+BA)

Esquema Tipo para Extrapolar Precios de Exportacin hasta Consumidor Final en Pas de Destino:

221

1.

Precio FOB puerto de embarque.

2.

Flete hasta destino.

3.

Seguro de transporte.

4.

Valor CIF.

5.

Ajuste (en concepto de descuentos inadmisibles que deben incrementarse al

precio de factura).

6.

Valor para Aduana (base tributaria para derechos ad valorem).

7.

Derechos ad valorem (aplicado sobre punto 6).

8.

Derechos especficos (recargo por unidad arancelaria).

9.

Tributacin para-arancelaria (sobre punto 6).

10.

Tributacin extra-arancelaria, por ejemplo IVA (normalmente aplicada sobre

puntos 6+7+8+9).

11.

Tasas portuarias:

11a

Transferencias (por toneladas o metro cbico)

11b

Movilizacin o muellaje (por tonelada o metro cbico)

11c

Almacenaje por da (por tonelada o metro cbico)

11d

Handling (por tonelada o metro cbico)

11e

Reembalaje, divisin o reconocimiento.

222

11f

Desconsolidacin de contenedores LCL (Less Container Load)

11g

Frigorizacin, inspecciones sanitarias, muestreos, sobretiempos

11h

Otros gastos en estacin terminal, previos al remate de la partida (Frutas en

consignacin libre)

12.

Fletes puerto-puerta: correspondientes al acarreo hasta el depsito del comprador,

incluyendo a cargo del transportista, el desestibaje en almacn y los gastos de peaje a que haya lugar.

13.

Honorarios del despachador o agente aduanal: funcionario que debe tramitar la

importacin ante la aduana; su honorario se establece como un porcentaje sobre el valor aduanero (punto 6).

14.

Obtencin de licencias o autorizacin de importacin.

15.

Obtencin de autorizaciones especiales, por ejemplo, permisos sanitarios; se

incluye en este rubro el costo de las Inspecciones oficiales a que haya lugar.

16.

Recargos cambiarios exigibles para la importacin del producto; esto significa

impuestos aplicados por la va administrativa al momento de conceder la autorizacin de importacin.

17.

Depsitos previos: Se debe determinar su incidencia en el Costo, mediante la

aplicacin de la tasa de inters de plaza, por el perodo que sea exigible dicho depsito a favor del fisco.

18.

Gastos bancarios operativos.

18 .

Gastos de la carta de crdito a cargo del importador: - comisin por apertura. - comisin por eventuales enmiendas. - comisiones por eventuales prrrogas.

223

- gastos de comunicacin. - comisiones por confirmacin.

18b.

Gastos en la cobranza documentara: - gastos y comisiones del banco cobrador a cargo del importador o girado. (cuando stos no estn a cargo del exportador se supone que debe cancelarlos el comprador). - gastos para levantar el protesto en caso de pago fuera de plazo.

19. 19. 19b.

Gastos financieros: Intereses desde la apertura hasta la utilizacin del crdito documentario. Intereses desde la utilizacin hasta la cobertura, por parte del comprador cuando

el banco le concede un crdito al importador. Los intereses corren hasta el momento de pago por parte del cliente, independientemente de la remesa que ha efectuado el banco designado del exterior. 19. Otros cargos financieros: el pago anticipado del IVA al momento del

desaduanamiento de las mercancas y por todo el perodo que va desde ese momento hasta la facturacin y cobro de esas mercancas, en una venta a un tercero del mercado interno. Para establecer la carga financiera, se debe aplicar el Inters de colocacin del mercado. El IVA deja de ser carga financiera para constituirse en elemento de coste, cuando el importador es consumidor final del bien y ste no est incorporado en la produccin de ninguna otra mercanca. Es aplicable a otros impuestos internos de la mercanca y no se traspasan al vender.

19d.

Ventajas financieras: al aplicarse ciertos sistemas econmicos aduaneros

tributarlos, o crediticios, que permiten el pago diferido de los gravmenes que afectan la importacin, tales como procesos de Maquila, las zonas francas, las admisiones temporales. Significan ubicar el costo final del producto en una real posicin para el consumidor final. Tambin rebajas a las lneas de crditos especiales deben ponderarse como ventaja que favorezcan la internacin por bienes de capital por parte de empresas, o las adquisiciones del sector pblico.

224

20.

Gastos de desembalaje: este gasto aparece cuando la empresa contrata personal

especial para realizar este trabajo. Cuando la empresa lo realiza con personal de planta, pasara a reflejarse como un gasto general de fbrica.

21.

Comisiones de venta para los corredores o revendedores.

22.

Gastos de publicidad y Gastos administrativos del importador.

23.

Margen de utilidad del importador mayorista.

24.

Precio neto al consumidor final.

25.

Impuestos internos que sean exigibles.

Su suma es el Precio bruto al consumidor final.

225

ANEXO 8 AGENDA DEL PAS: GUA PARA DESARROLLAR UN PLAN DE EXPORTACIN

Gua para el anlisis cultural

I.

Introduccin

Incluye perfiles breves de la empresa, el producto que se va a exportar el pas con el que se desea comerciar. II. Anlisis breve de la historia relevante del pas.

III. A. B. C. IV. A. 1. 2. 3. a. b. 4. B.

Medio geogrfico Ubicacin Clima Topografa Instituciones sociales Familia . La familia nuclear La familia extendida Dinmica de la familia Papeles paternos Matrimonio y noviazgo Papeles femeninos y masculinos (estn cambiando o son estticos?) Educacin

226

1. a. b. c. 2. C. 1. 2. 3. 4. 5. D. 1. 2. 3. E. 1. 2. 3. 4. F.

El papel de la educacin en la sociedad Educacin primaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.) Educacin secundaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.) Educacin superior (calidad, niveles de desarrollo, etc.) Tasas de alfabetismo Sistema Poltico Estructura poltica Partidos polticos Estabilidad del gobierno Impuestos especiales Papel del gobierno local Sistema legal Organizacin del sistema judicial Tipo de ley que se usa en el pas Participacin en las patentes, marcas registradas y otras convenciones Organizaciones sociales Comportamiento de grupo Clases sociales Clubes, otras organizaciones Raza, etnias y sub culturas Costumbres y prcticas empresariales

V. A. 1. 2. 3. 4. 5. B. 1. etc.) 2. 3.

Religin y esttica Religin y otros sistemas de creencias Doctrinas y estructuras ortodoxas Relacin con la gente Cules son las religiones predominantes? Pertenencia a cada religin Existen cultos poderosos o influyentes? Esttica Artes visuales (bellas artes, artes plsticas, artes grficas, arte pblico, colores,

Msica Teatro, ballet y otras artes interpretativas

227

4. VI. A. 1. 2. 3. 4.

Folklore y smbolos relevantes Condiciones de vida Dieta y nutricin Tasas de consumo de carnes y vegetales Comidas tpicas Tasas de desnutricin Alimentos disponibles

B. Vivienda 1. 2. 3. C. 1. 2. D. 1. 2. E. F. Tipos de vivienda disponibles Alquila o es propietaria de su inmueble la mayora de la gente Vive la mayora de la gente en viviendas de una familia o de ms de una Ropa Vestido nacional Tipos de vestimenta que se utilizan en el trabajo Recreacin, deportes y otras actividades de tiempo libre Tipos disponibles y en demanda Porcentaje del ingreso que se gasta en tales actividades Seguridad social Cuidado de la salud

VII. A. B. C.

Idioma Idioma(s) oficial(es) Idioma(s) hablado(s) y escrito(s) Dialectos

VIII. Resumen ejecutivo Despus de completar la investigacin para esta seccin, debe prepararse un resumen de dos pginas (mximo) de los puntos ms relevantes. El propsito de un resumen

ejecutivo, es dar al lector una visin breve de los puntos crticos del informe. Hay que incluir en este resumen aquellos aspectos de la cultura que un lector debe saber para

228

realizar negocios en el pas, pero que no se esperara que supiera o que encontrara distintos con base en su criterio de autorreferencia. IX. Fuentes de informacin X. Apndices

GUIA PARA EL ANLISIS ECONMICO I. II. A. 1. 2. 3. B. 1. 2. 3. Introduccin Poblacin Total Tasas de crecimiento Nmero de nacidos vivos Tasa de natalidad Distribucin de la poblacin Edad Sexo reas geogrficas (densidad y concentracin de las reas urbanas, suburbanas y rurales) 4. 5. III. A. 2. B. C. D. 1. 2. 3. E. F. 1. 2. 3. 4. Tasas y patrones de inmigracin Grupos tnicos Estadsticas y actividad econmicas Producto nacional bruto (PNB o PIB) 1 - Total Tasa de crecimiento (PNB o PIB reales) Ingreso personal per cpita Ingreso familiar promedio Distribucin de la riqueza Clases de ingreso Proporcin de la poblacin en cada clase Est distorsionada la distribucin? Minerales y recursos Transporte de superficie Modos Disponibilidad Tasas de uso Puertos

229

G. 1. 2. 3. H. 1. 2. 5. I. 1. 2. J. 1. 6. K. 1. a. b. 2. a. b. 3. a. b. 4. a. bc. L.

Sistemas de comunicacin Tipos Disponibilidad Tasas de uso Condiciones de trabajo Relaciones obrero-patronales Participacin de los empleados Salarios y beneficios Industrias principales Con qu proporcin del PNB contribuye cada industria? Razn entre industrias de propiedad pblica y privada Inversin extranjera Oportunidades? En qu industrias? Estadsticas de comercio internacional Exportaciones principales Valor en dlares Tendencias Importaciones principales Valor en dlares Tendencias Situacin de balanza de pagos Supervit o dficit? Tendencias recientes Tipos de cambio Tipos de cambio singulares o mltiples? Tipo de cambio vigente Tendencias Restricciones comerciales (Tipos de barreras no arancelarias)

Limitaciones especficas sobre el comercio: Cuotas Requisitos para licencias de importacin

230

Restricciones proporcionales a las existentes en el extranjero para los bienes nacionales (requisitos de contenido local) Lmites mnimos a los precios de importacin Embargos

Aduanas y procedimientos administrativos de entrada: Sistemas de valoracin Prcticas antidumping Clasificaciones de aranceles Requisitos de documentacin Derechos de aduanas Estndares Disparidades en el estndar Acuerdos Intergubernamentales sobre los mtodos y estndares de prueba Estndares de envasado, etiqueta y marcacin Participacin gubernamental en el comercio: Polticas gubernamentales de compras Subsidios de exportacin Obligaciones de compensacin Programas de asistencia nacional Cargas sobre importaciones Requisitos de depsito previo para importaciones Derechos administrativos Obligaciones suplementarias especiales Discriminaciones en el crdito de importacin Recaudaciones variables Impuestos en frontera Restricciones voluntarias a la exportacin, acuerdos formales de marketing M. 1. a. b. 2. N. Grado de actividad econmica que no se incluye en ingresos monetarios Comercio de compensacin Productos que generalmente se ofrecen para compensacin Tipos de compensacin (trueque, compra de compensacin, etc.) Ayuda extranjera recibida Fuerza de trabajo

231

1. 2. 0. P.

Tamao Tasas de desempleo Tasas de inflacin Desarrollos en ciencia y tecnologa

Tecnologa actual disponible (computadores, maquinaria, herramientas, etc.) Porcentaje del PNB que se invierte en investigacin y desarrollo Habilidades tecnolgicas de la mano de obra y de la poblacin en general V. Canales de distribucin (macroanlisis)

(incluye datos sobre todos los intermediarios de canales disponibles en el mercado para seleccionar un canal especfico como estrategia de distribucin) A. 1. a. b. c. d. e. f. 2. a. b. c. 3. 4. 5. Intermediarios Minoristas Nmero de minoristas Tamao tpico de los establecimientos minoristas Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes Mtodos de operacin (efectivo o crdito) Escala de operacin (grande o pequea) Rol de cadenas de tiendas, tiendas de departamentos y de especialidades Intermediarios mayoristas Nmero y tamao Margen de ganancia bruta acostumbrado para varias clases de bienes Mtodo de operacin (efectivo o crdito) Agentes de importacin y exportacin Almacenes Penetracin de los mercados urbanos y rurales

VI. Medios de comunicacin Esta seccin proporciona datos sobre todos los medios disponibles dentro del pas mercado. Ms adelante, deben seleccionarse medios especficos como parte de la

mezcla o estrategia a promocionar. A. B. 1. 2. 3. Disponibilidad de los medios Costos Televisin Radio Impresos

232

4. C. D. E. VII. VIII. IX.

Otros medios (cine, exteriores, etc.) Apoyo por parte de agencias Cobertura de distintos medios Porcentaje de la poblacin alcanzado por cada uno de los medios Resumen ejecutivo Fuentes de informacin Apndices

INFORME EJECUTIVO

ANEXO 9 GUIA PARA EL ANLISIS COMPETITIVO DEL MERCADO, REFERIDO A UN PRODUCTO O MARCA ( preguntas correctas que deben formularse en un estudio de mercado formal). I. II A. Introduccin El producto Evaluar el producto como una innovacin conforme lo percibe el mercado pretendido 1. 2. 3. 4. 5. B. Ventaja relativa del mercado Compatibilidad Complejidad Experimentabilidad Observabilidad Problemas y resistencias importantes a la aceptacin del producto con base en la evaluacin precedente. III. A. 1. 2. 3. a. b. c. El mercado Describir el(los) mercado(s) en que se vender el producto Regin(es) geogrfica(s) Formas de transporte y comunicacin disponibles en esa(s) regin(es) Hbitos de compra del consumidor Patrones de uso del producto Preferencias de las caractersticas del producto Hbitos de compra

233

4. a. b. 5. a. b. 6. a. b.

Distribucin del producto Establecimientos minoristas tpicos Ventas de productos a travs de otros intermediarios Publicidad y promocin Medios publicitarios utilizados para alcanzar los mercados objetivos Promociones de venta utilizadas habitualmente (muestras, cupones, etc.) Estrategia de fijacin de precios Mrgenes de ganancia bruta acostumbrados Tipos y descuentos disponibles

B. 1. a. b. c. 2. 3. 4. C. 1. 2. D. 1. 2.

Comparar y contrastar el producto y los de la competencia Producto(s) de la competencia Nombre de marca Caractersticas Envase Precios del competidor Promocin y mtodos publicitarios del competidor Canales de distribucin del competidor Tamao del mercado Calcular las ventas de la industria para el ao planificado Calcular las ventas de la empresa para el ao planificado Participacin gubernamental en el mercado Instituciones que pueden prestar ayuda Regulaciones que deben seguirse

IV. V.

Resumen ejecutivo Fuentes de informacin

234

ANEXO 10 FORMACIN DE NUEVOS ACTORES EN EL COMERCIO EXTERIOR Los nuevos exportadores deben ser previstos en el proceso de negociaciones , manteniendo para ellos las opciones de:

1. Obtener asesora calificada en exportacin para desarrollar un plan maestro de mercadotecnia internacional, antes de comenzar un negocio de importacin.

2. Tener compromiso suficiente por parte de la alta direccin para vencer las dificultades iniciales y los requisitos financieros de la exportacin.

3. Cuidado para seleccionar a los distribuidores en el exterior.

4. Evitar buscar pedidos en todo el mundo, en vez de establecer una base redituable para operaciones y un crecimiento ordenado.

5. Cuidar el negocio de exportacin mientras est en auge el mercado nacional.

6. Tratar a los distribuidores internacionales como iguales a sus contrapartes nacionales.

7. Suponer que una tcnica de mercadeo determinada y un producto tendrn un xito automtico en todos los pases.

235

8. Modificar productos de modo que satisfagan los reglamentos o preferencias culturales de otros pases.

9. Cuidar la impresin de mensajes de servicio, venta y garanta en los idiomas locales.

10. Considerar los servicios que otorga una empresa de administracin de exportaciones.

11. Considerar la posibilidad de autorizar licencias o acuerdos de asociacin en participacin.

12. Proporcionar servicios de fcil disponibilidad para el producto.

13. Costos: El ms bajo posible para que pueda competir con la oferta internacional y sea atractivo y conveniente para el comprador.

14 Calidad: Debe ser superior bajo todo anlisis; adems, deber ser uniforme en todos los envos, es decir, calidad siempre constante.

15.

Cantidad: Suficiente como para satisfacer toda la demanda y no slo parte de los

pedidos.

16.

Celeridad: Debe asegurarse la mayor celeridad en el despacho total de los

pedidos para no provocar "vacos" en el aprovisionamiento o en las existencias del importador.

17.

Conducta:

Abarca tres actitudes:

1. Responsabilidad empresaria. Significa tener plena conciencia de la seriedad con que deben asumirse los compromisos que se tomen al concretar negocios con el exterior para darles total, estricto y satisfactorio cumplimiento.

2.

Honestidad comercial: Significa proceder siempre con la mayor buena fe e

idoneidad en el cumplimiento de las obligaciones y los compromisos asumidos y en las interpretaciones y esperanzas con las que confa el importador.

236

Vocacin de servicio: Significa estar dispuesto a encarar los negocios y compromisos con buena disposicin para obtener las mejores posibilidades y satisfacer las necesidades del importador en condiciones, tiempo y forma.

Jams deben crearse problemas; si aparecen hay que resolverlos, no transferirlos.

Estar en condiciones de prestar con absoluta responsabilidad y celeridad los servicios de posventa, cuando stos correspondan.

Procurar una constante actualizacin de mtodos, tecnologa y procesos de produccin, para no verse superada por la competencia.

Estar dispuesta a ampliar el equipo productivo de requerirlo la demanda externa, pues debe mantenerse un equilibrio constante entre la capacidad de produccin y el volumen potencial de venta, de acuerdo con la demanda tanto interna como del exterior. No hay que desabastecer el mercado interno para atender el externo.

Considerar

resolver

acerca

del

sistema

ms

conveniente

para

la

comercializacin, esto es, adoptar alguno de los dos sistemas que bsicamente se utilizan: el directo o el indirecto, multilaterales y bilaterales. En estas ltimas sirven como instrumento de apoyo y asesora, o como conductores e implementadores.

237

14.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Albrecht Kart & Steve, Cmo negociar con xito, Granica - Vergara, 1994.

Altschul Carlos, Dinmica de la negociacin estratgica, Editorial Granica, Buenos Aires, 1999. Cohen Herb, Todo es Negociable, 1980.

Colaiacovo Juan Luis, Tcnicas de Negociacin, Editorial Macchi, Argentina, 1994.

Ichaney Lilian H. y S.Martin Jeannette, Captulo 7 Business and Social Etiquette, Intercultural Business Communication.

Dasi Fernando de Manuel y Martnez Rafael Martnez Villanova, Tcnicas de Negociacin, un mtodo prctico, Editorial Esic, Espaa, 1997. Fischer Roger, Kopelman E, Kupfer Sch. A., Ms all de Maquiavelo, Granica, 1994.

Fisher Roger y Ury William, Obtenga el si: el arte de negociar sin ceder, Compaa Editorial continental S.A. de C.V., Mxico, Mxico, 1985.

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Publicacin 30-06-1993 30-06-1993 30-12-1993 18-05-1995 04-10-1996 05-07-1997 21-07-1998

Tipo de Acuerdo Complementacin Complementacin Complementacin Complementacin Asociacin Libre Comercio Complementacin Libre Comercio

Pas o Regin Venezuela Bolivia Colombia Ecuador Mercosur Canada Per Centroamrica Comunidades Europeas

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01-02-2003.

Asociacin

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