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presentacin
Componente clave de las cinco disciplinas propias de las organizaciones inteligentes, la maestra personal lleva aparejado un alto nivel de eciencia, y quienes son ecientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la bsqueda de la maestra personal esclarecemos y profundizamos nuestra visin, centralizamos la energa, desarrollamos la paciencia y, en general, encaramos la vida como un artista encara la creacin de una obra de arte. Si bien es cierto que el desarrollo de los adultos en el Movimiento Scout es una tarea nada nueva, al menos en lo que a la formacin de reere, tambin es real que las exigencias de una juventud cambiante y una sociedad ms compleja imponen la necesidad de ir ms all de la capacitacin tcnica del dirigente scout. La maestra personal, como disciplina, abre estos horizontes.

LA MAESTRA PERSONAL

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje. Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional. 1

Las organizaciones pueden aprender slo si las personas en ellas estn aprendiendo. Maestra Personales el ttulo usado para describir la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo es la ampliacin de la capacidad personal para producir los resultados deseados. Los conocimientos personales comprenden dos conceptos. Primero, los que practican la disciplina esclarecen de continuo lo que es importante para ellos. Segundo, intentan continuamente ver con mayor claridad la realidad actual. Quienes tienen un alto nivel de maestra personal sienten el propsito detrs de los objetivos; para ellos, una visin es un llamado, una vocacin, no slo una buena idea. Los que aprenden siempre son inquisitivos y se sienten conectados con los dems y con la vida misma. Se sienten parte de un proceso ms amplio en el que pueden tener inuencia aunque no todo el control.

La disciplina de la maestra personal

Es mejor enfocar la maestra personal como una disciplina, como una serie de prcticas y de principios que deben emplearse para ser tiles. Aqu sealaremos algunos elementos. 1. La visin personal La mayora de las personas tiene metas y objetivos pero ningn sentido de la visin real. Quizs a uno le gustara tener una casa ms hermosa o un trabajo mejor, o un sector ms grande del mercado para uno de sus productos. Esos son ejemplos de enfoques en los medios y no en el resultado. Por ejemplo, tal vez el deseo por una mayor porcin del mercado se enfoca a que la empresa de uno gane ms y pueda mantenerse independiente para que se cumpla el propsito denido cuando fue creada. El ltimo objetivo
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es el de mayor valor, mientras que los otros son apenas medios para llegar a un n, lo que signica que pueden cambiar en el curso del tiempo. La capacidad de centrarse en los deseos ms importantes es la piedra fundamental de la maestra personal. La visin es diferente del propsito. La visin es un cuadro bien denido de un futuro deseado, mientras que el propsito es algo ms abstracto. Visin: poner a un hombre en la Luna a nes de la dcada del 60. Propsito: aumentar la capacidad del hombre para explorar el espacio exterior. Nada sucede mientras no hay visin, pero la visin sin propsito es igualmente intil. La maestra personal constituye entonces la disciplina que consiste en enfocar y reenfocar continuamente lo que uno realmente desea: la visin. De igual modo, como scouts sabemos que el propsito de nuestro Movimiento es contribuir a la educacin integral y permanente de adolescentes y jvenes. Sin embargo esta es una intencin que est siempre presente, pero que difcilmente pueda servir de estmulo a nuestra accin cotidiana. Si una asociacin scout expresa, en el marco de ese propsito, que en el ao 2002 espera haber alcanzado una densidad tal entre los jvenes de modo que haya un promedio de al menos 1 scout en cada sala de clases de cada escuela, entonces dispone de un escenario preciso, una imagen que le permite apreciar cunto se va acercando a medida que transcurre el tiempo. Ha establecido una visin. Es obvio que si no hubiese partido del propsito difcilmente hubiese llegado a contar con una visin. Pero es igualmente fcil comprender que el propsito por s solo no le facilitara denir con claridad metas u objetivos. 2. Cmo mantener la tensin creativa Hay brechas inevitables entre la visin que uno tiene y la realidad. Las brechas nos desalientan pero cada una de ellas es fuente de

energa creadora. Cada una proporciona una tensin creativa. Hay slo dos formas de resolver la tensin entre la realidad y la visin. O la visin acerca la realidad hacia ella, o la realidad echa abajo a la visin (es decir, uno termina por rebajar la visin y darse por satisfecho con menos). Las personas y las organizaciones eligen con frecuencia esta ltima manera porque es ms fcil cantar victoria y alejarse del problema. Eso aoja la tensin. Pero esa es la dinmica de la mediocridad. La gente realmente creativa usa la brecha entre lo que desea y lo que es, para generar energa para el cambio. Esa gente permanece el a su visin. En el ejemplo considerado anteriormente, una asociacin scout puede escoger cambiar la base de clculo como una manera de reducir veladamente su visin. Pudiera decir que aspira a contar con el 1,5% de los jvenes en edad de participar en el Movimiento Scout. O que en cada barrio o sector residencial de cada una de las grandes ciudades haya un Grupo Scout. Al modicar la expresin de la visin, y particularmente al hacer ms difusa la imagen, se dicultan las acciones de comparacin y se crea la ilusin de mantenerse en el rumbo correcto. Puede haberse mantenido la direccin general pero sin duda que se aspira a llegar no tan lejos. Al no haber mantenido el foco en la visin tal como se la haba establecido, se perdi delidad a ella y se aoj la tensin creativa. 3. El compromiso con la verdad Una incansable ansiedad por descubrir las maneras en que nos limitamos y engaamos, y una ansiedad por desaar la forma en que estn las cosas, caracterizan a los que poseen un alto grado de maestra personal. Su bsqueda de la verdad los lleva a profundizar la conciencia de las estructuras subyacentes a los acontecimientos y generadoras de los mismos, y esa conciencia conduce a la capacidad de cambiar la estructura para producir los resultados que se buscan.
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Veamos una manera simple por la que una asociacin scout puede autoengaarse modicando su manera de apreciar la forma en que se acerca (o se aleja) de la visin que ha establecido. Continuando con el ejemplo sobre el que hemos trabajado, pudiera decir que lo importante es mantener o hacer crecer el nmero general de miembros de la asociacin, y conformarse con una cifra general ms alta. En ese caso, si no hay personas que practiquen la disciplina de la maestra personal, pocos sern los partidarios de analizar esa cifra en sus elementos componentes. Puede haber sucedido, por ejemplo, que la asociacin haya escogido registrar como miembros a padres y madres de los jvenes scouts, aumentando as dramticamente las cifras globales pero alejndose de su propsito, contribuir a la educacin de adolescentes y jvenes. O, a la inversa, apostando a una facilidad de captacin, haya optado por ofrecer programas a nios cada vez ms pequeos, logrando un aumento o mantenimiento de las cifras globales pero alejndose progresivamente del aprecio de su principal pblico objetivo, los adolescentes y jvenes. En uno y otro caso se ha faltado al compromiso con la verdad generalmente sin culpa o intencin de hacerlo- pero el resultado nal es apartarse de la visin y en ltima instancia del propsito de la organizacin. Si quienes integran esa organizacin tuviesen el hbito del autocuestionamiento permanente sobre cada decisin crtica que adoptan, no se llegara a esquivar el compromiso con la verdad.

Concluyendo

Es evidente que las organizaciones slo pueden caracterizarse por su vocacin al aprendizaje y su apertura al cambio si estn formadas por una mayora de personas que practican la disciplina de la maestra personal.

Para cumplir su papel de administradores de la visin de una organizacin, sus directivos nunca deben abandonar la historia de propsito de la institucin, esto es, la explicacin general de por qu se hace lo que se hace, cmo la organizacin necesita evolucionar y cmo esa evolucin es parte de algo ms grande, de una historia ms amplia. Eso otorga profundidad a la visin y crea un horizonte donde sueos y metas personales destacan como hitos en una travesa ms larga. Puede suceder que una asociacin scout est mayoritariamente dirigida por personas que estiman que saben hacer su tarea, que han completado su formacin o capacitacin. Y, curiosamente, esa asociacin se estanca, detiene su crecimiento, o directamente decae. Precisamente ese es el riesgo ms grande para mantener una historia de propsito, el estimar

que el desarrollo termina en algn momento y que cada momento de la vida de la organizacin es una imagen instantnea sin races ni proyecciones. La prctica de la disciplina de la maestra personal exige ver cada momento de la vida institucional como un cuadro al leo, que ha tenido un largo proceso de elaboracin para llegar a la imagen actual y que requiere de un mantenimiento que nunca termina si se desea conservar y sacar cada vez ms partido a su belleza. Quien estima que ya ha llegado no aprecia que ni siquiera se ha puesto en marcha. Las personas que se caracterizan por su maestra personal estn siempre en camino, siempre estn alertas para mantenerse eles a su visin, sostienen su tensin creativa y centran su atencin en las trampas sutiles del autoengao de manera que no falten a su compromiso con la verdad.

Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos editados por la Red de Desarrollo Institucional
Resumen y adaptacin: Edicin: Diagramacin: Publicacin y distribucin: Basado en: Alberto O. Del Brutto, Ocina Scout Interamericana Central de Coordinacin RDI Caterina Caldern Ocina Scout Interamericana Peter Senge, La Quinta Disciplina. Edicin Grnica, 1999.

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