Xavier Sisternas Verdi, 317, 1 08024 Barcelona Tel. 93 284 49 34 Fax 93 323 34 31 e-mail: xsisternas@mx2.redestb.

es

FORMACIN PARA EL CAMBIO,

CAMBIO EN LA FORMACIN
XAVIER SISTERNAS Gerente de la Fundacin Carles Pi i Sunyer de Estudios Autonmicos y Locales Profesor asociado de la Universidad Pompeu Fabra

Se agradecern los comentarios y observaciones xsisternas@mx2.redestb.es

La formacin es un instrumento que puede servir a diferentes finalidades. En las organizaciones, puede mejorar las capacidades de los empleados para realizar sus tareas en la forma habitual pero tambin puede reforzar procesos de cambio organizativo para transformar los enfoques, las formas o los mbitos de trabajo de la institucin. Este artculo parte de la base de que nuestras administraciones pblicas requieren cambios radicales en sus formas de actuacin. A continuacin se argumenta que la formacin -con una determinada concepcin, objetivos y metodologa- puede ser una herramienta adecuada para acompaar, e incluso para catalizar, procesos de cambio y aprendizaje organizativo. Se hace nfasis, pero, en que la mayor parte de la formacin que hoy reciben los empleados pblicos en Espaa no sirve para impulsar el cambio, bien porque carece de objetivos en esta direccin, o bien porque no se toman las medidas organizativas adecuadas para que germinen las semillas de cambio que puedan haber sido sembradas en las acciones formativas. Esto requiere, como mnimo, entender la formacin desde una perspectiva estratgica, conseguir la implicacin de la alta direccin, asignar responsabilidades en materia de formacin a los directivos de lnea y crear un clima adecuado para que la formacin se transforme en aprendizaje organizativo. Es necesario, en definitiva, conectar explcitamente los planes de formacin con las estrategias de cambio y de modernizacin administrativa.

1. SOCIEDADES EN TRANSFORMACIN, ADMINISTRACIONES ANQUILOSADAS Mientras nuestras sociedades experimentan cambios acelerados, las administraciones pblicas -centrales, regionales y locales- mantienen ritmos de evolucin insuficientes, que no les permiten estar a la altura necesaria. Vivimos en entornos inciertos y cambiantes, que exigen de las organizaciones, pblicas y privadas, capacidad de adaptacin e innovacin continuada. Pero en este mundo globalizado, con fuertes procesos de cambio en todos los mbitos: tecnolgico, econmico, demogrfico, social o poltico, las administraciones trabajan con diseos institucionales y pautas de funcionamiento del siglo pasado. Los ciudadanos quieren ms y mejores servicios y, acostumbrados a elegir, rechazan los estndares y exigen servicios flexibles y a medida. A su vez, reclaman una gestin ms eficiente de los recursos pblicos. Muy a menudo piensan que pagan demasiado por lo que reciben, o que reciben demasiado poco por lo que pagan. Es urgente, pues, repensar las administraciones pblicas, poner en cuestin su concepcin tradicional y reinventar su funcionamiento y sus formas de intervencin. En los prximos aos, los responsables polticos y los gestores de las administraciones debern gestionar procesos para conseguir cambios profundos en el seno de los organismos pblicos. Podra ser la formacin un instrumento adecuado para conducir estos cambios? 2. LAS PERSONAS SON LA ORGANIZACIN Cambiar de verdad una organizacin es cambiar las personas que la forman, consiguiendo la modificacin de sus actitudes y la transformacin de sus comportamientos. Se ha dicho muchas veces que una organizacin no puede ser mejor que las personas que la componen. El conjunto de los empleados -con sus capacidades, su iniciativa y su creatividad- marca los lmites de lo que cualquier institucin es capaz de hacer. La eficacia de una organizacin depende, bsicamente, de tres caractersticas de su equipo humano, que son la motivacin, las competencias y la cultura comn:
Si obligar a trabajar es muy difcil, obligar a trabajar con entusiasmo es del todo

imposible. Cuntos funcionarios conocemos que cumplen discretamente con su trabajo, pero que es fuera de la Administracin donde ponen toda su creatividad y dan lo mejor de s mismos? De ah la importancia de la motivacin. Pero la motivacin por s sola no es suficiente; necesarias para ser capaces de ejercer sus funciones de forma adecuada;

Una organizacin eficaz necesita unos empleados capaces, con las competencias

Finalmente, es necesario un entorno de cultura compartida, que genere el consenso necesario sobre la misin y el estilo de trabajo de la organizacin, para que la combinacin de los distintos esfuerzos produzca una resultante ptima.

3. FORMACIN NO SIGNIFICA APRENDIZAJE Una primer cuestin a dejar clara es que formacin y aprendizaje no son equivalentes, por ms que a menudo sean utilizados -incorrectamente- como sinnimos. La formacin es una actividad, cuyo resultado puede ser el aprendizaje. Pero, como veremos ahora, tambin hay formacin que no se traduce en aprendizaje real. De hecho, en este artculo y en nuestras organizaciones hablamos habitualmente de formacin pero estamos preocupados por el aprendizaje, que esperamos obtener a travs de instrumentos y acciones de formacin. La formacin ha sido definida como un proceso intencional y sistemtico, para fomentar el aprendizaje. Si los participantes en un proceso formativo aprenden, el resultado podr ser un aumento de sus conocimientos, un desarrollo de nuevas habilidades o una transformacin de sus actitudes. La finalidad ltima de la formacin, de forma directa o indirecta, es siempre la de cambiar las conductas, es decir, conseguir que las personas se comporten de una determinada manera ante ciertas situaciones. A partir de estas consideraciones podramos afirmar que buena parte de la formacin impartida en las organizaciones, pblicas o privadas, si bien es tcnicamente correcta, no es eficaz, porque no genera los cambios de conducta que constituyen la finalidad, explcita o implcita, de aquella accin formativa. Con respecto al aprendizaje, tenemos que entenderlo de forma independiente a la formacin. Por suerte, la mayor parte del aprendizaje tiene lugar sin mediar ningn tipo de accin formativa. Las personas aprendemos de forma natural desde que nacemos. En las organizaciones hay mucho de aprendizaje informal, oculto, a travs del cual los empleados, en base a experimentacin, observacin o asesoramiento directo de jefes y compaeros, desarrollan nuevas capacidades. Lo que es necesario, como veremos ms adelante, es estimular los procesos de aprendizaje y facilitar la puesta en prctica de los conocimientos adquiridos.

4. LA FORMACIN, INSTRUMENTO DE CAMBIO? En nuestras administraciones pblicas hay cada vez ms formacin, pero hay todava demasiado poco cambio. En los ltimos aos, hemos asistido a la multiplicacin de los cursos de formacin y a la creacin de departamentos de formacin en muchos organismos pblicos. A menudo ha sido la Formacin Continua (AFCAP)1 la que ha facilitado los recursos que han permitido multiplicar las actividades formativas. Pero, desgraciadamente, la Formacin Continua no aporta la capacidad de gestin, las ideas y los objetivos que pueden hacer de la formacin un instrumento para el cambio. Por qu es necesario fijar objetivos? Pues porque la formacin no es neutra. Toda accin formativa nos conduce en una u otra direccin. Hay que saber donde queremos ir y establecer los objetivos de la formacin en funcin de ello. Evidentemente, mucha de la formacin que se imparte no impulsa el cambio, sencillamente porque los objetivos -explcitos o implcitos- de aquella accin formativa van en otra direccin. Una formacin para el conformismo y para la obediencia difcilmente puede ser una
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Acuerdo de Formacin Continua en las Administraciones Pblicas.

formacin para el cambio. Tampoco lo es una formacin acrtica, donde se explica a los participantes que somos los mejores y no tenemos nada que aprender de nadie. Por otro lado, los objetivos son necesarios pero no son suficientes. Hay que acertar con el diagnstico, con las metodologas y con los instrumentos. Pero, muchas veces, la formacin se aparta y nos aparta de los problemas reales y de las posibles soluciones. Esto pasa con la formacin que slo es eficaz para luchar contra los sntomas. Por ejemplo, alguien puede creer que un seminario breve de atencin al cliente, impartido por un consultor externo, es capaz -por s mismo- de generar cambios? Conseguir mejorar la calidad del servicio, si no se modifican las causas de la nocalidad, como el estilo de direccin, la cultura organizativa o la organizacin del trabajo y los procesos internos? Como cualquier mdico sabe, la medicacin sintomtica no slo no cura la enfermedad, sino que puede dificultar su diagnstico al ocultar sus sntomas. Por el contrario, una formacin para el cambio ha de partir de los problemas de fondo y de sus causas, y disearse como un instrumento contra stas. Hay que distinguir entre formacin y formacin para el cambio. La capacitacin dirigida a incrementar la productividad en el puesto de trabajo o a reforzar la cultura actual de la organizacin no es, ni tiene que ser, una formacin para el cambio. Dando por sentado que tambin tiene que haber una formacin que no pretenda cambiar la organizacin, a lo largo de este artculo exploraremos las relaciones entre formacin y cambio organizativo, buscando respuestas a preguntas como las siguientes: cmo aprenden las organizaciones?, qu significa formacin desde una perspectiva estratgica?, o cmo puede la formacin impulsar el cambio organizativo?

5. LA FORMACIN DESDE UNA PERSPECTIVA BUROCRTICA A continuacin veremos, de forma un poco caricaturizada cul es la realidad de la formacin en la mayor parte de las administraciones pblicas espaolas, en las que el sistema burocrtico ha pervertido la formacin, provocando que sta no sea concebida como instrumento de aprendizaje ni, menos an, de cambio. En estas organizaciones, la formacin es vista en su concepcin tradicional como el derecho de los funcionarios a la formacin2. De hecho, la mayor parte de la formacin se imparte hoy bajo esta concepcin puramente individualista. Es el funcionario individual el que pide, o exige, asistir a un determinado curso de su inters. A su vez, la mayor parte de organismos pblicos se desentiende de la formacin de sus empleados, algunos de los cuales van asistiendo, de forma errtica, a cursos y seminarios organizados por escuelas de administracin pblica, empresas consultoras, universidades u otras instituciones externas. Muchos organismos pblicos, a pesar de disponer de un departamento responsable de la formacin del personal, no elaboran ningn tipo de Plan de Formacin basado en un anlisis de necesidades. Se limitan a realizar una yuxtaposicin de cursos en funcin de
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Segn recogen algunas normativas de funcin pblica y acuerdos entre la Administracin y los sindicatos. Por ejemplo, el Reglamento de personal al servicio de las entidades locales de Catalua (Decreto 214/1990, de 30 de julio) establece en el artculo 140 que los funcionarios de la Administracin local tienen el derecho de asistir a cursos de formacin y perfeccionamiento con la periodicidad y las caractersticas y condiciones de acceso que se establezcan.

las ofertas que reciben, de las iniciativas del propio departamento, de las presiones sindicales y del presupuesto disponible. Se construye pues, una especie de catlogo de cursos, mejores o peores, pero sin conexin directa con los procesos de trabajo y con los problemas de la organizacin. En estos organismos la formacin se convierte en una actividad espordica y aislada, desconectada de los objetivos y del funcionamiento cotidiano de la organizacin. Bajo esta concepcin de que la formacin es un problema individual no hay un entorno adecuado que valore la importancia de la formacin e impulse a directivos y empleados a implicarse activamente en ella. De entrada, en las administraciones burocrticas no hay siquiera un flujo organizado de informacin sobre las oportunidades de formacin externa. A modo de ejemplo, podramos recordar que los cursos de las escuelas de administracin pblica acostumbran a anunciarse exclusivamente a travs de los boletines oficiales. Por lo que respecta a los cursos realizados por la propia institucin, si existen, suele ser cada funcionario el que decide a cul o cules quiere asistir, sin ms limitaciones que el visto bueno formal de algn directivo o comisin y, quizs, sin poder sobrepasar algn mximo anual. En cambio, empleados que quieren asistir a un postgrado u otro curso largo que podra resultar en beneficio de la organizacin, a menudo se encuentran sin ningn tipo de facilidades horarias o de apoyo financiero. La formacin, concebida exclusivamente como un derecho individual, se gestiona en esos organismos bajo un mismo hilo conductor: decisiones reactivas, tomadas desde la desconfianza en el funcionario y en la propia formacin. Asimismo los cursos producen toda una serie de curiosos efectos perversos:
La valoracin de ciertos cursos en los concursos de provisin interna de puestos de

trabajo genera una demanda artificial de formacin, con la nica preocupacin real de asegurarse algunos puntos ms para el prximo concurso.

Muchos empleados ven en los cursos una oportunidad para romper la monotona, huyendo de un trabajo y de un entorno que no les satisface, a menudo con la complicidad de sus jefes, que as se deshacen temporalmente de empleados improductivos.
A veces, la asistencia a un curso es una especie de premio en manos de directivos

carentes de otros instrumentos de incentivacin.

En cambio, en estas organizaciones con poca cultura de formacin, a menudo no est

demasiado bien visto que un directivo o un tcnico cualificado muy atareado deje su trabajo por unos das de formacin, que es valorada entonces como una prdida de tiempo. sesiones de formacin, acta sobre las organizaciones como una droga que les hace creer que son organizaciones avanzadas, a las que no hace falta mejoras de ningn tipo3. de la presin sindical continuada, nos encontramos a veces con colectivos que

En ciertos casos, la retrica innovadora y modernizadora presente en algunas

A consecuencia de alguna propina en la negociacin de un convenio, o simplemente

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Esto es muy habitual en los organismos de la Administracin del Estado, en que los una confusa y grandilocuente retrica en los cursos esconde una realidad burocrtica inalterada.

disfrutan de una oferta formativa exagerada o inadecuada, sin ningn tipo de lgica organizativa. Por las mismas razones, se ven cosas tan curiosas como cursos de ingls en horario laboral para toda la plantilla de un organismo cualquiera4. Finalmente, estas organizaciones siguen orientadas al control y no al aprendizaje. Se mantiene as un entorno de trabajo que no permite la experimentacin de las nuevas formas de actuacin que puedan haber sido aprendidas en los cursos de formacin. En cambio, se refuerzan las actuaciones mediocres pero que estn de acuerdo con los procedimientos establecidos.

6. LA FORMACIN DESDE UNA PERSPECTIVA ORGANIZATIVA En oposicin a la concepcin burocrtica tradicional, la formacin puede ser entendida y gestionada desde una ptica organizativa. Bajo esta perspectiva, la formacin responde a los principios siguientes: 1. El objetivo final de cualquier accin formativa es mejorar los resultados de la organizacin. 2. La formacin es una herramienta para resolver problemas de la organizacin. Los cursos no son ms que instrumentos para construir soluciones a disfunciones organizativas. 3. La formacin genera costes y beneficios. Una accin formativa debe realizarse siempre y cuando el saldo final se prevea favorable a la organizacin.
4. El cliente principal de la formacin es la organizacin, no los individuos.

5. Los programas de formacin deben insertarse en el marco de la poltica de recursos humanos de la organizacin, interrelacionndose y apoyando la seleccin, la motivacin, la comunicacin interna, las carreras profesionales, la evaluacin del rendimiento y el sistema retributivo. 6. Los procesos formativos se llevan a cabo bajo el protagonismo de los departamentos y directivos de lnea. La formacin en estas organizaciones se basa principalmente en las necesidades detectadas y no tanto en las ofertas externas, salvo excepciones. Todo el proceso formativo, desde el propio anlisis de necesidades, se lleva a cabo bajo el liderazgo de los directivos y mandos. Las acciones formativas no suelen ser estndar sino hechas a medida y se disean para equipos de trabajo o para conjuntos de empleados que trabajan en un mismo proceso productivo. La formacin incluye una gama de acciones formativas adecuadas a los aprendizajes a conseguir, y suele utilizar metodologas activas. Los contenidos de la formacin son concretos y reales, prximos a las situaciones que se viven en los puestos de trabajo. La formacin no se ve como algo
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En organizaciones en que no hay justificacin derivada del perfil de los usuarios o de unas intensas relaciones externas.

separado del trabajo sino de forma muy cercana e integrada, realizndose a veces en el propio puesto o centro de trabajo. A pesar de todo, ninguna administracin pblica llegar a ser una organizacin excelente tan slo por hacer ms y ms cursos de formacin. De hecho, como veremos a continuacin, la realizacin de cursos -o de demasiados cursos- evidencia muchas veces la inexistencia de los mecanismos naturales de transmisin de conocimientos y conductas que caracterizan a las denominadas organizaciones que aprenden (learning organisations).

7. FORMACIN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO En los ltimos aos se han popularizado conceptos como Desarrollo Organizativo (DO)5, Proyecto de Empresa6 o Learning Organisation (organizacin que aprende), que coinciden en enfatizar la idea de una organizacin con capacidades para crear y transmitir conocimientos, que se desarrolla y crece como organizacin, que aprende en definitiva. Estos tres conceptos apuntan como objetivo a procesos de cambio y transformacin continuada de la organizacin, impulsados a travs de un amplio conjunto de estrategias y tcnicas de intervencin que pretenden facilitar el aprendizaje, entendido en un sentido muy amplio, a todos los niveles de la organizacin. Los tres enfoques coinciden tambin en la importancia de las personas y en la necesidad de movilizar el caudal oculto de energas, competencias y creatividad de que disponen. La idea de aprendizaje organizativo nos advierte de que cambiar el comportamiento de individuos aislados tiene un valor reducido y enfatiza la necesidad de conseguir nuevas conductas del conjunto de la organizacin. Para ello las acciones formativas han de plantearse de forma integrada, interrelacionando todos los niveles de la organizacin, de forma que -mejorando las capacidades individuales de cada persona- consigamos como resultado final hacer crecer las capacidades de la organizacin. Tal como hemos visto, las organizaciones avanzadas ven en la formacin un instrumento potente al servicio de la eficacia organizativa y lo utilizan en consecuencia. Pero las organizaciones que aprenden van ms all y transforman radicalmente su concepcin de la formacin. Pasan de entenderla como un instrumento de uso puntual y con resultados a corto plazo, a desarrollar una cultura de aprendizaje que les permite pensar en la formacin como un instrumento estratgico a plantear y utilizar con visin de medio y largo plazo. Una organizacin que aprende no es tanto una organizacin que lleva a cabo mucha formacin, sino una organizacin que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y que se transforma continuamente (Pedler et al., 1991). La organizacin que aprende genera un entorno en que se respira aprendizaje. La cultura y el estilo de direccin animan a la experimentacin y al aprendizaje a travs de procesos de prueba y error. Las posibilidades de aprendizaje se multiplican a todos los niveles y para todos los empleados. Estas organizaciones fomentan un aprendizaje que podramos calificar de natural. Para ello y entre otras acciones:
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Organizational Development (OD) Projet d'enterprise, concepto similar utilizado en las organizaciones francesas

 Practican la rotacin de puestos.

Comparten informaciones y experiencias entre empleados para facilitar procesos

cruzados de formacin y crear redes de aprendizaje.

Realizan actividades para desarrollar la cooperacin mutua en los equipos de trabajo. Crean espacios comunes para la resolucin sistemtica de problemas. Convocan encuentros para evaluar resultados y extraer enseanzas de ellos. Realizan seminarios para intensificar las relaciones y desarrollar la comprensin entre departamentos y colectivos profesionales. Consideran a los usuarios y a los proveedores como fuentes de informacin y aprendizaje.
Se aseguran que los empleados que mantienen contactos externos transmitan feed-

back a la organizacin.

Dan a todos los empleados acceso a recursos y facilidades de autoaprendizaje. Asimismo las organizaciones que aprenden interiorizan el aprendizaje como algo cotidiano, desarrollando un convencimiento compartido de que: El trabajo y el aprendizaje van indisolublemente unidos, es decir, que todos deben estar aprendiendo en todo momento. Dirigir es tambin formar a los colaboradores. Directivos y empleados son responsables de su propio desarrollo profesional. La organizacin necesita personas capaces de ensear y de aprender y las ayuda a desarrollar al mximo su potencial. Los aprendizajes van construyendo procesos de cambio que generan nuevos aprendizajes. Estas visiones y actividades generan una multiplicacin de las oportunidades de aprendizaje, de los espacios en que recibir o dar formacin, de los momentos para el intercambio informal de experiencias. La idea de que formar es una parte consustancial del trabajo se traduce, por ejemplo, en que los especialistas de Personal, de Hacienda o de Informtica ejercen a menudo de formadores y consultores internos, dedicando muchas horas a transmitir sus conocimientos a directivos y empleados de las unidades de lnea. Por otro lado, estas organizaciones suelen dotarse de mecanismos de evaluacin que les permiten medir las mejoras obtenidas a travs del aprendizaje. La idea de organizacin que aprende tambin tiene sus crticos, que la acusan de irreal e incluso de contraproducente. En efecto, el concepto aqu presentado no parece aconsejable para organismos pblicos que se inicien en la formacin y que esperen resultados a corto plazo. En cambio, puede ser una orientacin adecuada para organizaciones con experiencia de formacin, en las que puede conjurar el peligro de creer que el futuro pasa por hacer ms y ms cursos, cuando lo que la organizacin debera conseguir es ir dejando de impartir formacin para ser en s misma un espacio de aprendizaje.

8. IMPULSANDO EL CAMBIO: EL PAPEL DE LA ORGANIZACIN A continuacin exploraremos cul deber ser el rol de la organizacin en la formacin para el cambio. Por organizacin entenderemos todo el conjunto de unidades que conforman un organismo pblico, pero parece evidente que el impulso bsico corresponde a la alta direccin, poltica y gerencial, y a los departamentos que asumen tareas horizontales, como el diseo organizativo, la gestin de personal o la gestin financiera. En primer lugar, la organizacin deber orientar la formacin, dotndola de objetivos y de estrategia. La formacin tendr entonces una misin, una razn de ser. Los objetivos establecidos constituirn en s mismos un elemento clave en el diagnstico de las necesidades de formacin de los empleados, que habr que complementar con un anlisis de problemas organizativos. Esto permitir construir un plan de formacin que d respuesta a las necesidades de cambio de la organizacin. En segundo lugar, una organizacin que quiera cambiar deber presionar hacia el cambio, transmitiendo las presiones externas a los directivos y empleados e introduciendo presiones internas para el cambio. En este sentido habra que aprender de las empresas excelentes, que acostumbran a convertir las presiones en retos, traducindolas en metas a alcanzar, generando as entusiasmo para conseguirlas y cohesionando a la organizacin en el proceso de cambio. Una tercera tarea a desarrollar ser la de facilitar la creacin de oportunidades de aprendizaje, que multipliquen las situaciones en las que los empleados puedan transformar sus actitudes y desarrollar nuevos comportamientos. Esto querr decir programar cursos y acciones formativas formales, pero tambin generar espacios de formacin informal principalmente en base la interaccin entre empleados. En cuarto lugar, ser necesario que la organizacin facilite un clima adecuado para garantizar la generacin de aprendizajes y su puesta en prctica. Siguiendo las etapas de la tabla 1, veremos que en las tres primeras el aprendizaje depende bsicamente de la propia accin formativa, de sus contenidos, enfoque y metodologa docente. Pero a partir de la cuarta es la organizacin la que debe proporcionar los medios necesarios. En esta etapa los empleados, que ya conocen la nueva tcnica o el nuevo concepto, debern adquirir confianza en su utilizacin y apreciar su valor. Esto slo ser fcil de conseguir si se ha creado un clima organizativo adecuado que estimule la innovacin. A partir de aqu los aprendizajes, las nuevas formas de hacer, se consolidarn en la organizacin si se facilitan los medios, los apoyos y los incentivos necesarios para estimular a los empleados a repetir la experiencia. Tambin habr que asegurar en la organizacin unos niveles suficientes de flexibilidad e, incluso, de tolerancia ante las nuevas formas de actuacin, los resultados que se consigan y los errores que se puedan cometer (etapas 5 y 6). Si todo ello se lleva a cabo, conseguiremos resultados no ya individuales, sino organizativos, que transformarn el funcionamiento de la organizacin en su conjunto (vase Tabla l). TABLA 1 LAS ETAPAS DE LA FORMACIN ENTENDIDA COMO APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

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l) Comprensin conceptual 2) Capacitacin: desarrollo de habilidades 3) Convencimiento y confianza individual 4) Clima organizativo adecuado 5) Experimentacin 6) Incentivos para repetir 7) Obtencin de resultados: nueva conducta
Adaptado de Mendoza, 1989

La quinta tarea de la organizacin ser garantizar que la formacin se dirige a los colectivos adecuados y sigue la secuencia ms oportuna. La formacin para el cambio, tal como hemos visto, no puede olvidar a ninguna de las personas implicadas en un proceso de trabajo. Adems, para asegurar la implementacin de los cambios, habr que conseguir en primer lugar un cambio de actitud en los responsables jerrquicos, por lo que -habitualmente- la secuencia de formacin tendra que iniciarse con ellos. Finalmente, la ltima actuacin consistir en gestionar los resultados del aprendizaje, en el sentido ms amplio. Si la formacin ha aportado nuevas tcnicas y nuevas formas de trabajo ser necesario que la organizacin sea receptiva y que impulse la transformacin de las bases del sistema -las reglas del juego-, es decir, los objetivos, las estructuras, la cultura, el estilo de direccin, etc. Tambin ser necesario saber gestionar el impacto de la formacin sobre las personas, que sern -muy probablemente- ms autocrticas y ms crticas hacia la organizacin. En algunos casos, despus de ciertas acciones formativas especficas, podra ser necesario evitar frustraciones en personas que hayan generado expectativas de promocin que no vayan a materializarse a corto plazo. Todo esto implica, evidentemente, transformar en profundidad el rol del centro de la organizacin y especficamente los roles de sus departamentos horizontales. Es preciso cambiar el enfoque tradicional de supervisin y control formal por una orientacin ms estratgica y por unas tareas centradas en estimular, asesorar y apoyar a las unidades de lnea en los procesos de cambio. Con un smil nutico, podramos decir que el centro deber marcar el norte a las naves de la organizacin y habr de ayudarlas a buscar el mejor viento, pero tendr que olvidarse de las autorizaciones previas para cada movimiento del timn. 9. IMPULSANDO EL CAMBIO: EL PAPEL DE LOS DIRECTIVOS Los directivos constituyen en cualquier organizacin un grupo numricamente reducido, pero con un impacto decisivo sobre el comportamiento de los empleados y sobre la consecucin de resultados. La organizacin en abstracto puede acompaar el cambio pero nada cambiar si los directivos no lo hacen cambiar. Directivos y mandos tienen un papel fundamental, especialmente en el trnsito de la formacin al aprendizaje y en la transformacin del aprendizaje en cambio organizativo. En
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consecuencia, muchas empresas han hecho de la preparacin de sus directivos un verdadero elemento estructural de la cultura corporativa. No ha sido as en las administraciones pblicas, donde todava los jefes se quedan en la oficina mientras sus secretarias realizan cursos de formacin. Los directivos pblicos no podrn liderar los cambios ni apoyarlos mediante la formacin mientras no superen dos obstculos. El primero es la falta de responsabilizacin sobre la formacin de sus colaboradores, en el marco de una profunda desresponsabilizacin general sobre la gestin de recursos y sobre la obtencin de resultados. El segundo es un desconocimiento o una internalizacin slo superficial o formal de los conceptos que han de guiar el cambio. Los pocos directivos pblicos que hablan de misin, de valores, de visin, de aprendizaje, de calidad o de eficiencia a menudo no comprenden plenamente los significados de estos conceptos o, simplemente, hacen de ellos un uso retrico, sin crerselos de verdad. El papel insustituible que han de tener los directivos en el cambio organizativo exige resolver las carencias apuntadas. La necesidad fundamental es la de desarrollar en los directivos y mandos una fuerte conciencia sobre la importancia de la formacin y una verdadera responsabilizacin sobre el aprendizaje de sus colaboradores. Esto permitir a los directivos asumir nuevos roles, dirigidos a apoyar el desarrollo profesional de su personal y a impulsar y liderar procesos de cambio en el seno de sus unidades. Los directivos podrn entonces disear sus departamentos como pequeas organizaciones que aprenden, verdaderos sistemas de aprendizaje, que incentiven la creatividad, la innovacin, el compromiso, el intercambio y el trabajo en equipo, entre profesionales que se sienten motivados por un estilo de direccin participativo, abierto y flexible. El directivo actuar entonces como lder y como entrenador (coach) de su equipo y podr tambin asumir tareas como mentor de profesionales juniors de otras unidades. Si deseamos cambiar la organizacin es necesario cambiar a los directivos. Y esto nos lleva nuevamente a la formacin. Una formacin para el cambio pasa siempre y en primer lugar por una formacin intensiva y continuada del equipo directivo de la organizacin, incluyendo la alta direccin y los responsables polticos. Una capacitacin formal e informal, sobre la base de cursos y sesiones, pero tambin de tutoras y de apoyo individualizado. Porque, por el hecho de ser directivos, necesitan ms apoyo experto. Aqu radica un elemento central del nuevo rol que han de jugar los departamentos horizontales y especialmente la Direccin de Personal: el apoyo a los directivos en la gestin del cambio. 10. UNA FORMACIN EFICAZ PARA EL CAMBIO: ALGUNAS IDEAS Para finalizar, sintetizaremos diez ideas que deberan tratar de aplicar aquellos organismos pblicos que deseen hacer de la formacin un instrumento para el cambio:
1. Una formacin eficaz necesita liderazgo y apoyo directivo. Slo el protagonismo

de la alta direccin, poltica y tcnica, y una fuerte implicacin del conjunto de los directivos, podr generar la credibilidad necesaria. Adems, el apoyo de todos y cada uno de los directivos y mandos facilitar nuevas oportunidades de desarrollo

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profesional y un entorno de trabajo adecuado para la consolidacin de los aprendizajes.

2. Para crear la masa crtica imprescindible para hacer avanzar el cambio es necesaria

mucha formacin. De hecho, lo ideal sera multiplicar los aprendizajes, pero si hoy por hoy no podemos hacer de nuestro organismo una organizacin que aprende deberemos conformarnos con hacer muchos cursos y acciones formativas.
3. Gastar para ahorrar. Este lema de la reforma administrativa en el Reino Unido

pone de relieve la necesidad de gastar o -mejor dicho- de invertir, si queremos mejorar la organizacin. La formacin puede ser cara, pero no hay que tener miedo a un gasto que -bien gestionado- ser una inversin que repercutir directamente en la eficacia y la eficiencia de los servicios.
4. Una formacin con metodologas activas. Difcilmente podremos implicar a los

empleados en un esfuerzo de innovacin a travs tan slo de sesiones magistrales que no permitan su participacin activa. Para vencer resistencias al cambio habr que utilizar casos, simulaciones o role-playings. Para construir soluciones a problemas organizativos sern necesarias metodologas que estimulen a los empleados a compartir y contrastar lo que saben sobre el funcionamiento de la organizacin, como los grupos de mejora, el Metaplan o la denominada espina de pescado.
5. En vez de cursos para secretarias o para informadores, la formacin para el

cambio requiere operar de forma integrada con departamentos enteros, equipos de trabajo, pirmides jerrquicas completas, o de manera transversal, con cadenas de servicio, es decir, conjuntos de empleados que participan en la produccin de un servicio.
6. Si deseamos conseguir una organizacin innovadora y flexible, necesitaremos

directivos y empleados menos adaptados y ms inconformistas. Tendremos que velar para que la formacin estimule y no bloquee el espritu crtico. A veces, la formacin, ms que dar respuestas, deber plantear preguntas y abrir interrogantes.
7. Ms formacin y ms accin. La formacin por s sola no cambia la organizacin.

Es preciso impartir formacin y generar aprendizajes. Pero, adems, es imprescindible arremangarse y cambiar las cosas. No espere a que lo hagan los dems. La burocracia sobrevive porque nadie hace las reformas estructurales, moviliza los recursos necesarios o emprende las pequeas acciones que son necesarias para cambiar la forma en que la organizacin trabaja en el da a da. Tambin podemos utilizar frmulas de formacin-accin, que incluyan la realizacin de proyectos reales con supervisin experta y tutoras peridicas.
8. Cualquier empleado que ingresa en la organizacin pasa por un proceso formal o

informal de socializacin. Este es el momento ms adecuado para transmitir mensajes organizativos (qu se espera de vosotros) y para introducir nuevos valores y nuevos patrones de comportamiento que nos permitan ir cambiando la cultura. Hay que prestar, pues, especial atencin a la formacin de nuevos empleados y de nuevos directivos.
9. La formacin no hace milagros. Acostumbra a dar tan solo resultados parciales y,

como hemos visto, puede ser incluso contraproducente. Hay que acostumbrarse, pues, a evaluar la formacin. En la medida de lo posible, habra que averiguar: 1) cul ha sido la reaccin de los participantes; 2) qu aprendizaje se ha producido; 3) cmo se ha transferido o no el aprendizaje al comportamiento en los puestos de

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trabajo; y 4) cul ha sido el impacto en el funcionamiento y en los resultados de la organizacin.

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Un sistema de gestin de recursos humanos eficaz exige mantener la coherencia entre los diferentes subsistemas. Por ejemplo, la formacin no debe dar un mensaje que sea contradicho por la realidad del sistema retributivo. Asimismo, si la organizacin evala el desempeo de los empleados y disea planes de carrera, habr que garantizar que la programacin de acciones formativas no sea contradictoria con las expectativas transmitidas a cada empleado.

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