qwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxc FEDERAL RADAR CORPORATION vbnmqwertyuiopasdfghjklzx Patricia Arquillo, Marta Crdenas y cvbnmqwertyuiopasdfghjklz Vanessa Sucasas

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21/12/2011

Federal Radar Corporation

Federal Radar Corporation empresa fundada en 1940 y lder en el campo del radar se enfrenta en el momento del caso (1964) ante una situacin problemtica derivada de la introduccin de un cambio en la estructura organizativa necesaria para la adjudicacin del programa SPAWN.

ANALISIS DE LA ORGANIZACIN, ENTORNO Y CIRCUNSTANCIAS

Nos encontramos ante una empresa con gran reconocimiento en su sector, que cuenta con una gran perfeccin tcnica en la construccin de radares. Esto les haba supuesto un gran xito econmico el cual se estaba viendo amenazado en los ltimos aos debido a la fuerte competencia. En cuanto a su estructura interna esta formada por grupos funcionales dependientes de la presidencia (Paul Schaifer). Sin embargo, su estructura de gestin es anticuada puesto que no cuentan con un rea centralizada de control de proyectos, que permita el contacto directo entre el cliente y un responsable general que conozca el estado total del proyecto. Por otra parte, el cliente ms importante de la empresa hasta el momento era La Marina, sin embargo, en 1962 se pierde la adjudicacin de un importante trabajo puesto que la propuesta de gestin no haba resultado satisfactoria para el cliente (La Marina). Esto supuso un duro golpe y la prdida de muchos futuros contratos generando as la centralizacin de sus servicios en otro cliente (Fuerza Area). Aunque siempre haba una coordinacin de programas, no haba control centralizado sobre la totalidad de los mismos y esto no le gustaba a nuestro cliente, la Fuerza Area el cual demanda una organizacin centralizada para tener un solo canal de

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comunicacin y que supervise cada programa segn pasa por todas las fases del proyecto. Como hemos visto hasta ahora, la fuerte competencia del entorno, la demanda de cambio por parte del cliente y la prdida de contratos con La Marina, fueron los factores que motivaron a impulsar el cambio en la estructura organizativa de la compaa con el objetivo de conseguir nuevos contratos. Sin embargo, a lo largo de esta implementacin tuvieron lugar los siguientes errores:

ERRORES COMETIDOS

AGENTES DE CAMBIO

ERRORES
1. Mala comunicacin: a. Falta de comunicacin: no explica el motivo del cambio, ni porque es tan necesario. Esto hace que los Jefes de cada seccin no lo consideren importante. b. Forma de comunicacin: en la reunin con los Vicepresidentes de cada seccin les pide primero opinin cuando ya la decisin del cambio estaba tomada. Esto hace que los Vicepresidentes piensen que no se les tiene en cuenta. 1. Falta de control y seguimiento: sobre las actividades que se estn realizando para implementar el cambio. Esto se ve reflejado en que no solicita informes de avance a Taylor. 2. Siendo el principal patrocinador del cambio no se implica activamente en el ni en el apoyo que requiere Taylor para enfrentarse a todo el personal reacio al cambio 1. Como director de la Oficina del

SCHAIFER

TAYLOR

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Programa, Taylor no define claramente cuales sern los mecanismos y procedimientos a seguir para lograr la centralizacin de la gestin. 2. No logra motivar ni ganarse la confianza de los Vicepresidentes de cada seccin para implementar el cambio. 3. No busca apoyo de sus superiores (falta de comunicacin ascendente).

OTROS ERRORES
1. Mala ubicacin jerarqua de la Oficina de Proyectos, ya que esta depende del Vicepresidente de programas, lo que le resta poder. 2. Separacin del Coronel Emery de la Oficina del Programa SPAWN, cuando es el quien disea gran parte de la propuesta terica de la nueva organizacin. 1. Toman decisiones a lo largo del proyecto sin comunicarlas a la oficina del proyecto. Esto hace que Taylor pierda credibilidad ante el cliente y no se tenga un avance general centralizado.

ORGANIZACIN

VICEPRESIDENTES DE SECCIN

Como acabamos de ver una circunstancia mal manejada puede dar lugar a un error, en este caso los errores de comunicacin y la falta de control y seguimiento del proyecto produjeron un alto porcentaje de rechazo al cambio por parte de la mayora de los empleados involucrados en el proyecto. Por lo que una vez llegado a este punto, las recomendaciones que les daramos a cada uno de los implicados seran:

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RECOMENDACIONES DE TAYLOR A SCHAIFER
Ya que l es el principal patrocinador del cambio, necesito que este comunique adecuadamente cual es mi funcin y por qu deben notificarme los cambios y avances que se realicen, dejando clara mi autoridad. Modificar la ubicacin jerrquica de la oficina de proyectos para que depende directamente de la Presidencia. Vincular a Emery nuevamente en la Oficina del Programa SPAWN ya que el cuenta con amplia experiencia en el rea militar y fue el que diseo la propuesta.

PROPUESTAS DE SCHAIFER

Enfatizar la importancia y necesidad de la nueva estructura organizativa, en la que tienen que estar implicados y apoyarla todas las reas del proyecto, sobre todo los Jefes de cada seccin. A su vez esta debe garantizar un poder jerrquico suficiente a la Oficina de Proyectos, con el fin de otorgarle el poder necesario.

Definir claramente junto con Taylor los procedimientos operativos y de gobierno que van a regir a la Oficina de Proyectos y a los proyectos que sean gestionados por ellas, incluyendo la gestin de los proveedores (enfatizando la necesidad de cumplir plazos de entrega).

Redefinir los cargos y el personal que va a formar parte de esta Oficina incluyendo en ella personal a tiempo completo de cada una de las reas crticas del proyecto (Compras, Ingeniera, etc.)

Establecer e implantar un calendario de actividades con fechas lmite de entrega, de modo de hacer frente a los plazos acordado con el cliente.

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PLAN DE ACCIN
Las nuevas y cambiantes circunstancias del entorno, exigen a FedRad abordar una nueva estructura de gestin organizativa, para responder con mayor eficacia y flexibilidad a las demandas de sus nuevos clientes, y a su vez capitalizar las nuevas oportunidades de contratos que se van presentando en los mercados. Sin embargo, cuando Schaifer toma medidas definitivas para encarrilar el Programa SPAWN, e incorpora cambios estructurales que les permitan sostener o incrementar los contratos, se llevan a cabo esfuerzos tmidos, poco estructurados y espordicos para ayudar a la gente a manejar el cambio y lograr los resultados deseados. Lo que muy pronto descubre Schaifer durante este periodo, es que la gente no est lista para enfrentar los nuevos retos que plantea el cambio en s. La nueva mentalidad demandada por la organizacin, as como la nueva jerarqua, son resistidos por la mayora, lo cual genera ineficiencia, incumplimiento de los plazos de entrega, excesos en los presupuestos establecidos, falta de autoridad y prdida de la confianza del cliente. Llevar a cabo un cambio en la estructura, requiere de una mnima plataforma que asegure que una vez iniciado el mismo, ste podr sostenerse y ser exitoso en el tiempo. No basta tomar la decisin al ms alto nivel (Schaifer) y comunicarlo; hay que explicar la situacin que rodea a la empresa, la fuerte competencia, involucrar y alinear a las personas con el nuevo objetivo de ganar mas contratos; estar seguros de que la organizacin puede absorber los cambios, asignar los roles para manejar los nuevos procesos y herramientas, y en definitiva crear el ambiente para que el cambio se haga realidad. Es importante tomar conciencia de que el cambio es un proceso continuo, y que hay que tratarlo como tal. Como consecuencia de lo observado, nuestras recomendaciones, van dirigidas a gestionar el cambio eficientemente. En el caso en el que, nosotros hubiramos sido los impulsores del cambio en la organizacin, hubiramos realizado una serie de actividades ejecutadas como parte integral de un programa de manejo del cambio y comunicacin, que debe

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apoyar las fases de preparacin inicial, diseo de un plan de comunicacin, definicin de los roles y funciones, realizacin de cambios estructurales y calendario de acciones. 1. FASE: PREPARACION INICIAL A) COMUNICAR LA SITUACION DE LA EMPRESA. Comenzaramos por explicar, desde la direccin de FedRad, a los jefes de cada seccin, a travs de reuniones y/o dinmicas de grupo, la situacin que atraviesa la empresa, y as hacerles entender la importancia y la necesidad del cambio, involucrando y motivando a los distintos agentes, esto nos ayudara a descongelar las actitudes reacias de los miembros, promovindolos al cambio. B) ESTABLECER LA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Dentro del organigrama la Oficina de Programas estara como una unidad autnoma dependiente directa y nicamente de la Presidencia. As mismo, asignaramos personal que trabaje a tiempo completo en la Oficina de Programas y que corresponda a cada una de las reas crticas involucradas en los proyectos, definiendo claramente sus roles y responsabilidades de modo de generar motivacin e implicacin con su funcin y el proyecto. Cada encargado de rea de la Oficina de Proyectos es el responsable y deber reunirse con cada rea para verificar el status de cada una de las actividades que esta realiza en el proyecto. Ver Anexo I C) ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Definir claramente cuales sern las normas y procedimientos por los cuales se regirn la Oficina de Proyectos y los Proyectos gestionados por ella. Estos deben incluir normas referentes a calidad, proveedores, planes de comunicaciones, gestin de costes, gestin de cambios de alcance, etc.

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D) CALENDARIO DE ACCIONES Este debe contener cada una de las fases del proyecto, estableciendo puntos de control y avance del programa, de modo de identificar a tiempo retrasos importantes y de esta manera establecer estrategias de accin para hacer frente a los plazos estipulados con nuestros clientes. 2. FASE: PLAN DE COMUNICACIN Las acciones de comunicacin, se desarrollaran tanto en sentido ascendente como descendente, sern continuas durante todo el proyecto, e ira dirigida a informar, motivar e involucrar. Este plan de comunicacin, va a consistir en: QU SE COMUNICAR: presentacin del proyecto, avance y situacin del proyecto, prximos pasos, puntos de atencin identificados, recopilacin de iniciativas, sugerencias, etc. CMO SE COMUNICAR: mediante cualquier canal de comunicacin (correo, reuniones, flashes informativos, etc.) QUIN Y PARA QU LO COMUNICAR: director de la oficina de proyectos, jefes de seccin, presidencia, dependiendo de en que fase se encuentre el proyecto y la necesidad de motivacin que tengan en ese momento los empleados.

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ANEXO I: Nueva estructura organizativa

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