DEFINICION DE ADMINISTRACION Administracin es el proceso de disear y mantener ambientes en que los individuos que colaboran en grupos cumplen eficientemente

objetivos seleccionados. Sin embargo, habr que ampliar esta definicin bsica: Un administrador desempea funciones gerenciales para planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. La Administracin se aplica en toda organizacin. El objetivo de todos los administradores es el mismo: generar utilidades a bajos costos. La administracin tiene que ver con la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.

OTRAS DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN: Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras , para alcanzar objetivos comunes. Coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos establecidos. La administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo eficaz de todos los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de una manera eficiente y eficaz.

El Administrador: El administrador es el responsable del desempeo de una o ms personas de la organizacin.

El administrador obtiene resultados a travs de la organizacin y de las personas que trabajan en ella. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla los recursos materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para conseguir determinados objetivos.

El administrador cumple las tareas gracias a las personas. El administrador asume toda la responsabilidad de ayudar a lograr un buen desempeo.

El administrador imprime direccin y rumbo a su organizacin, lidera y decide cmo se deben disponer y emplear los recursos para alcanzar los objetivos de la empresa.

GLOSARIO Productividad: Capacidad del administrador de sacarle el mximo provecho a la empresa, aprovechando al mximo el potencial de produccin, mediante adecuada tecnologa, mejorando y evaluando los indicadores de productividad mediante el uso de registros (produccin por hora, contabilidad, inventarios), que permitan identificar los costos y atacarlos a tiempo para evitar prdidas e incrementando la calidad. Procurar que cada unidad producida consuma los recursos y materia prima estrictamente necesarios y obtener as un costo mnimo, competitivo, que represente rentabilidad y permanencia de su negocio en el tiempo.

Eficacia: relacionada con los fines y propsitos, es el grado en que la administracin consigue sus objetivos. Es la medida del resultado de la tarea o del objetivo establecido.

Eficiencia: Es hacer las cosas bien y de manera correcta, es una medida de la proporcin de los recursos utilizados para alcanzar los objetivos. La administracin puede alcanzar un objetivo con el mnimo de recursos. Es la relacin entre los recursos aplicados y el producto final obtenido, es decir, razn entre esfuerzo y resultado, entre costo y beneficio. PUBLICADO POR SAN LUISFER 0 COMENTARIOS DEFINICIN DE EMPRESA Qu es una empresa? Definicin por varios autores: Unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Segn el Cdigo de Comercio, Art. 25: Se entender como empresa toda actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes o para la prestacin de servicios.

Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.

Cules son los recursos bsicos de la empresa? Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, vehculos, inventarios, etc.

Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.

Talento Humano: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento ms importante dentro de la organizacin.

Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de produccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc. PUBLICADO POR SAN LUISFER 0 COMENTARIOS CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS a. Segn su actividad: Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrcolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques, etc. Ejemplos: granjas avcolas, porccolas, invernaderos, haciendas de produccin agrcola, ganadera intensiva de bovinos, entre otras. Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotacin de los recursos del suelo. Ejemplos: empresas de petrleos, aurferas, de piedras preciosas, y de otros minerales. En nuestra regin encontramos la mina de mrmol. Industriales:

Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados. Se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin. Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles, fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y encurtidos. Comerciales: Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados. De servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad. Ejemplos: Servicios en salud, en educacin, transporte, recreacin, servicios pblicos, seguros, y otros servicios. Una empresa dedicada a la aviacin, un centro de salud, una universidad, una funeraria, una odontologa, entre otras.

b. Segn la propiedad: Privadas: Son las empresas que para su constitucin y funcionamiento necesitan aportes de personas particulares. Ejemplos: un centro educativo, un supermercado propiedad de una familia, un taller de carros, una fabrica de ropa, una empresa de lcteos. Oficiales o Pblicas: Son las empresas que para su funcionamiento reciben aportes del Estado. Ejemplos: Hospitales Departamentales, Colegios Nacionales.

De economa mixta: Son las empresas que reciben aportes de los particulares y del Estado. Ejemplos: Una Universidad Semi Oficial, ISAGEN, Banagrario.

c. Segn su tamao: En Colombia la ley 905 y 504 de Mipymes hacen referencia a la clasificacin de las empresas en el pas segn su dimensin.

 Microempresa: Posee menos de 10 trabajadores. Pequea empresa: Es la que maneja escaso capital. Su contabilidad es sencilla, cuenta con menos de 50 empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional. Mediana empresa: En este tipo de empresa puede observase una mayor especializacin de la produccin o trabajo, en consecuencia el nmero de empleados es mayor que el anterior, tiene de 50 a 250 empleados laborando, la inversin y los rendimientos obtenidos ya son considerables, su informacin contable es amplia y su producto solamente llega al mbito nacional. Gran empresa: Es la de mayor organizacin, posee personal tcnico, profesional y especializado para cada actividad, las inversiones y rendimientos son de mayor cuanta. Tiene ms de 250 empleados, y su producto abarca el mercado internacional. Ejemplos: Coca-cola, Sofasa, Carvajal, Microsoft.

d. De acuerdo con el nmero de propietarios. Individuales: Se denominan tambin empresas unitarias o de propietario nico. En ellas, aunque una persona es la duea, la actividad de la empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares. Unipersonales: Es la persona natural o jurdica*, que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurdica.

*Persona Jurdica es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de un representante legal

 Sociedades: Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llanadas socios. Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

1. Sociedades de personas: Sociedad Colectiva: Esta constituida por dos o mas personas; los socios pueden aportar dinero o bienes, y sus responsabilidad es ilimitada y solidaria. La razn social se forma con el nombre o apellidos de uno o varios socios seguido de la expresin & Compaa.

Ejemplos: Hermanos e Hijos & Compaa. Cruz, Daz & Compaa.

Sociedad en comandita simple: Se forma por dos o mas personas, de las que por lo menos una tiene responsabilidad ilimitada; en la razn social debe figurar el nombre o apellido de los socios que tienen responsabilidad ilimitada, seguido de la expresin & Ca. S. en C.

Ejemplo: Torres & Ca. S. en C.

2. Sociedades de capital: Sociedad Annima: Se forma con mnimo de cinco socios. El capital aportado esta representado en acciones. La razn social se forma con el nombre que caracteriza a la empresa, seguido de la expresin S.A.

Ejemplo: Galletas Tostaditas S.A.

Sociedad en comandita por acciones: Se constituye por uno o ms socios con responsabilidad ilimitada y cinco o ms socios con responsabilidad limitada. El capital est representado en ttulos de igual valor. Se distingue porque la razn social va acompaada de las iniciales S. C. A. (Sociedad en Comandita por Acciones).

Ejemplo: Computadores y Equipos S. C. A.

3. Sociedades mixtas: El prototipo de esta sociedad es: Sociedad de responsabilidad limitada: los socios pueden ser mnimo dos, mximo veinticinco. El capital esta dividido en cuotas de igual valor. La razn social est seguida de la palabra Limitada o de su abreviatura Ltda.

Ejemplo: Almacn El Estudiante, Ltda.

4. Sociedad sin nimo de lucro: Son entidades que persiguen exclusivamente fines sociales, culturales, deportivos y de servicios, sin nimo de lucro.

Ejemplo: Agrovictoria, de propiedad de varios agricultores y productores pecuarios del municipio de Victoria, los cuales persiguen el bien comn de comercializacin de sus productos. PUBLICADO POR SAN LUISFER 4 COMENTARIOS EL PROCESO ADMINISTRATIVO Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases.

La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.

La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.

De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.

Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:

Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que, cuatro son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos principales fases. Fase esttica, compuesta por la planificacin y la organizacin, en donde se da respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar? respectivamente.

La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la empresa, permite ver con mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales acciones, y aqu se encuentran las fases de direccin y control.

Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debido a la relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e interaccin con otros seres humanos.

I. Planeacin. Qu se entiende por Planeacin?

La Planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.

La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa, ya que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deprar el futuro, se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dnde se dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

La planeacin define lo que pretende realizar la empresa en el futuro y cmo debe realizarlo. La planeacin es la primera funcin administrativa, y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeo organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarias para alcanzarlos de manera adecuada. , con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

Cul es la importancia de la Planeacin?

 Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El proceso de la Planeacin: Segn varios autores hay diferentes criterios para planear: Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a saber:

1) Deteccin de una oportunidad. 2) Establecimiento de objetivos. 3) Consideracin de las premisas de planificacin. 4) Identificacin de las alternativas. 5) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. 6) Eleccin de una alternativa. 6) Elaboracin de los planes de apoyo. 7) Elaboracin del presupuesto.

Lourdes Munch Galindo y Jos Garcia Martinez proponen que para planear se pueden seguir los siguientes pasos:

1) Propsitos 2) Investigacin 3) premisas (DOFA) 4) Objetivos 5) Estrategias 6) Polticas 7) Programas (grfica de Gantt) 8) Presupuestos

Comparacin de autores sobre: ETAPAS EN LA PLANEACIN

AUTOR KOONTZ, Harold;

1.ESTAR AL TANTO DE LAS OPORTUNIDADES (MATRIZ DOFA) Diagnstico de la situacin actual de la empresa 2. ESTABLECER OBJETIVOS O METAS 4. CONSIDERAR LAS PREMISAS 5. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS 6. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS 7. ELEGIR UNA ALTERNATIVA 8. FORMULAR PLANES DE APOYO 9. EXPRESAR LOS PLANES EN NUMEROS (PRESUPUESTOS)

AUTORES MUNCH GALINDO, Lourdes y GARCIA MARTINEZ, Jos

1.PROPOSITOS 2. INVESTIGACIN 3. PREMISAS (DOFA) 4. OBJETIVOS 5. ESTRATEGIAS 6. POLITICAS 7. PROGRAMAS (GRFICA DE GANTT) 8. PRESUPUESTOS

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiaran las

etapas de la planeacin y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a los pasos a seguir para planear, pero la que se presenta se toma de varios autores y es, a juicio del Administrador Luis Fernando Dueas Garzn, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.

PASOS PARA LA PLANEACION (UNIFICANDO CRITERIOS DE VARIOS AUTORES)

1. PROPOSITO O MISION y VISON DE LA EMPRESA 2. DIAGNOSTICO (MATRIZ DOFA) Diagnstico de la situacin actual de la empresa: Investigacin o Informacin. 3. ESTABLECER OBJETIVOS O METAS 4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS 5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS 6. ELEGIR UNA ALTERNATIVA 7. PROGRAMAS (GRFICA DE GANTT) 8. EXPRESAR LOS PLANES EN NUMEROS (PRESUPUESTOS) PUBLICADO POR SAN LUISFER 0 COMENTARIOS Etapas de la Planeacin 1. PROPSITO o MISION La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la empresa, y a la que debe servir. La definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: quines somos?, Qu hacemos?, por qu hacemos lo que hacemos?. En el fondo, la misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atencin de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qu existe LA EMPRESA, ni hacia dnde quiere ir, jams sabr decir cual es el mejor camino que se debe seguir.

Cada empresa tiene su misin propia y especfica. La misin debe constar de una declaracin formal y escrita, el denominado credo de la organizacin, para que sirva de recordatorio peridico que indique a los empleados hacia dnde y cmo conducir los negocios. Para que sea eficaz, la formulacin o declaracin de la misin debe describir con claridad:

a. Cul es el propsito fundamental del negocio. b. Quin es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe atender. c. Cul es la contribucin de la empresa a la sociedad. d. Cules son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa. e. Cules son las necesidades bsicas que el negocio debe atender y cmo atenderlas.

Ejemplo: Se presenta a continuacin la Misin de la Empresa Ford Motor Company. MISION Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios, para atender las necesidades de nuestros consumidores, de modo que podamos prosperar como un negocio y proporcionar un razonable retorno a nuestros accionistas, los propietarios de nuestros negocios.

VISON: La Visin es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Muchas EMPRESAS colocan la visin como el proyecto de lo que quieren ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para lograrlo. Ejemplo de Visin de una empresa: Actualmente somos la segunda mayor productora de pollo en la regin. Queremos ser la primera productora de lcteos de la regin. La satisfaccin de los clientes alcanza el 83%,

La satisfaccin de los consumidores deber alcanzar el 95%. Nuestra produccin actual es de 2000 pollos mensuales Nuestra produccin mensual deber alcanzar 5.000 pollos mensuales.

Ejemplo de Visin de una empresa de prestacin de servicios: Visin: conquistar y mantener la posicin de ser la ms avanzada empresa de asistencia tcnica en el rea de sistemas informticos de la regin. Para concluir se puede decir que la planeacin se inicia a partir de la definicin de la misin o propsitos.

2. ESTRATEGIAS, MATRIZ DOFA. Investigacin o informacin.

Hoy en da los administradores se valen de matrices que indican las relaciones entre las principales variables. La matriz DOFA es una herramienta que le ayudar a saber qu debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas tiene su negocio. La matriz DOFA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la articulacin de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades con las fortalezas internas de la organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. FACTORES EXTERNOS: Son aquellos cambios medioambientales, tecnolgicos, polticos, entre otros que deben considerarse para tomar decisiones hacia el futuro de la empresa.

FACTORES INTERNOS: La cantidad y calidad del talento humano, los recursos financieros y materiales con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus actividades. Debilidades, ejemplo - la falta de capital. Prevencin de accidentes, maquinaria y equipos disponibles, capacitacin del talento humano.

Oportunidades, ejemplo - contar con los suficientes clientes potenciales para ofrecer nuestros productos. Fortalezas, ejemplo - contar con el personal suficiente y capacitado que sepa brindar la mejor calidad en nuestros productos. Amenazas, ejemplo - Impuestos, estabilidad poltica del pas, medioambiente, enfermedades, crecimiento demogrfico, la competencia, la posicin en el mercado, cambios en la demanda, fuentes de financiamiento, comportamiento de los consumidores, transporte, rapidez en los avances tecnolgicos. la competencia, podra ser una amenaza pero si lo gramos esquivarla tal vez no, ofreciendo la mejor calidad en el producto y buenos precios al publico.

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

1. La estrategia DA, (debilidades y Amenazas), esta estrategia puede requerir que la empresa forme una sociedad o que se liquide. 2. La estrategia DO, ( Debilidades y Oportunidades), esta estrategia tiene como propsito minimizar la debilidades y maximizar las oportunidades. De este modo una empresa con cientas debilidades en algunos aspectos, puede fortalecerlos internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias, como tecnologa o las personas con esas habilidades, para aprovechar las oportunidades del ambiente externo. 3. La estrategia FA, (fortalezas y amenazas) con esta estrategia una compaa aprovecha las fortalezas tecnolgicas, financieras, admninistrativas, o de comercializacin para hacer frente al peligro que representa un nuevo producto introducido por su competidor. 4. La situacin ms deseable es aquella en que una empresa aplica sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, (la estrategia FO).

3. OBJETIVOS: Una vez que se han establecido los propsitos (la misin), investigado y determinada la estrategia a seguir por medio de la matriz DOFA, se establecen los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines a alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, y programas.

Ejemplo: DEBILIDAD: Baja produccin. (500 productos/mquina/da)

Objetivo: Lograr una produccin de 700 productos por mquina al da.

Objetivos especficos: son los medios por los cuales se piensa lograr el objetivo general.

Ejemplo: Capacitar y motivar a los operarios,

Ejemplo: Dar un mantenimiento adecuado a las mquinas.

Ejemplo: Aumentar los controles tanto de operarios como de las mquinas.

4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS:

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms prometedoras. De ordinario el experto en planeacin debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS, EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS. Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas. Una alternativa puede parecer la ms rentable, pero quiz impone un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable, pero se corren menos riesgos; otro ms cumple mejor los objetivos a largo plazo de la empresa. En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar tantas variables y limitaciones que la evaluacin llega a ser sumamente difcil.

6. ELEGIR UNA ALTERNATIVA. En este momento se adopta el plan. Es el momento verdadero de la toma de decisiones.

7. PROGRAMAS. Una vez que se han determinado las alternativas, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes. Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades.

Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad.

La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas.

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, que actividades deben realizarse posteriormente. Interrelacionar las actividades. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos necesarios.

La grfica mas comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt.

8. PRESUPUESTOS: Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. Detallar costos de produccin. Consultar precios verdaderos de materia prima, equipos necesarios, arriendos, servicios pblicos, entre otros. Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a comercializar.

PUBLICADO POR SAN LUISFER 0 COMENTARIOS II. Organizacin II. ORGANIZACIN: La organizacin es la funcin administrativa relacionada con la distribucin de tareas a los equipos o departamentos. Por consiguiente, es el proceso de

distribuir y asignar el trabajo, establecer la autoridad y distribuir los recursos entre los miembros de una empresa, para conseguir los objetivos fijados.

Organizar consiste en identificar y clasificar las actividades de la empresa; tambin involucra agrupar las actividades que conducirn a cumplir todos los objetivos impuestos, asignndole cada una de esas actividades a una persona en particular. (Delegar funciones).

Para esto es fundamental determinar que cargos hay disponibles y que perfil de trabajador se requiere para desempear la actividad determinada.

Una empresa puede organizarse por reas, en las que una persona con autoridad y responsabilidad desempea varias actividades especficas. As mismo en una empresa se deben organizar las labores de tal forma que las personas conozcan sus funciones y sepan quien dirige o coordina los trabajos.

Elementos de la organizacin

Divisin del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera: jerarquizacin, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda: departamentalizacin, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

En general, lo que hace toda empresa es agrupar sus actividades y personas de acuerdo con las funciones que realiza. Las funciones bsicas de una empresa son:

Produccin: creacin y procesamiento de bienes y mercancas, incluyndose su concepcin, procesamiento en las diversas etapas,

transformacin, fabricacin, manufactura de un producto, prestacin de un servicio.

Ventas: capacidad de encontrar clientes, pacientes, parroquianos, estudiantes o miembros que acepten un bien o un servicio a cierto precio o costo.

Finanzas: reunir y cobrar, guardar y gastar los fondos de la empresa.

La base de toda empresa es el organigrama o distribucin de funciones por departamentos.

III. Direccin
III. LA DIRECCION: La direccin representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y organizado. En consecuencia, la direccin es la funcin administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar a las personas para alcanzar los objetivos empresariales. Se encarga de comunicar las tareas y motivar a las personas para que ejecuten las tareas esenciales.

Cul es la importancia de la Direccin? Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de las otras funciones administrativas (planeacin, organizacin y control), si no se logra una buena ejecucin, la cual depende directamente de una buena direccin. Por lo anterior se debe lograr ser buen lder.

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Harry Truman, presidente de Estados Unidos, deca que el liderazgo es la capacidad para hacer que los hombres (y las mujeres) hagan lo que no quieren hacer y que les guste hacerlo. Harold Koontz, autor del libro Elementos de Administracin, define el liderazgo como la influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos. Idealmente, las personas deben estar motivadas para

aplicar en el trabajo no nada ms su voluntad, sino tambin celo y confianza. El celo es ardor, seriedad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza es resultado de la experiencia y la pericia tcnica.

Pero Cmo lograr estos resultados en los trabajadores? La respuesta es, por medio de la motivacin.

La Motivacin. Qu es la motivacin? La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.

Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Por lo tanto, los administradores motivan a sus subordinados, para que realicen cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc.

Qu son los motivadores? Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

Motivacin o satisfaccin? Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

Algunas teoras sobre la motivacin. Teora de la Jerarqua de las Necesidades. Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as: 1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

Teora X y Y de la motivacin. Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.

TEORA X La Motivacin principal del hombre son los incentivos econmicos. El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin. Las emociones humanas son irracionales y no se les debe dar cabida en el trabajo. El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos.

TEORA Y

 El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin, el hombre comn no siente que sea desagradable trabajar. Las personas pueden ejercer el autocontrol y auto dirigirse. Las personas pueden alcanzar sus propios objetivos individuales en la medida que dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. No se debe dejar de considerar las necesidades propias de los seres humanos, as como, sus emociones. La motivacin, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir responsabilidades, estn presentes en las personas..

La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas.

Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.

Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que: a) La teora X es pesimista, esttica y rgida. b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible. c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave. e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano

Estilos basados en el uso de la autoridad: Se aplican tres estilos bsicos, el lder autocrtico exige y espera cumplimiento, es dogmatico, inflexible y dirige aprovechando su poder de dar las recompensas y castigos. Ejerce por s solo la autoridad. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. Algunos lderes autocrticos aparecen como autcratas benevolentes, escuchan atentamente las opiniones de sus seguidores antes de tomar una decisin, pero la decisin es de ellos.

El lder democrtico, consulta con sus subordinados ciertas medidas y decisiones propuestas y

los incita a participar. Los lderes que se encuentran en esta categora consideran que adems de consultar a sus seguidores y ponderar sus opiniones, tambin deben hacer todo lo que puedan para apoyarlos en la realizacin de sus tareas.

El lder facilista o de rienda suelta, usa su poder muy poco, si es que lo usa realmente alguna vez, y da a los subordinados mucha autonoma en sus operaciones. Estos lderes acuden a los subordinados para fijar sus propias metas y los medios para lograrlas y consideran que su rol es el de colaborar con las actividades de sus seguidores, en calidad de informador y contacto con el medio externo.

El uso de cualquier estilo depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia; uno difcilmente imaginara a un jefe de bomberos celebrando una junta muy prolongada con la cuadrilla de trabajo, para considerar la mejor manera de apagar un incendio. Los administradores tambin son autocrticos cuando slo ellos tienen las respuestas para ciertas preguntas. El lder que consulta a sus subordinados adquiere muchos conocimientos y mejora la dedicacin de los empleados.

La Toma de Decisiones Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones. Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas.

El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del proceso administrativo. En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado.

Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de

acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina.

Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar.

Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada.

En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas.

La Comunicacin Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial.

Qu es comunicacin? La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con significados. La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda:

 Establecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dichos propsitos. Organizar los recursos humanos en forma efectiva. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa. Originar un clima de amplia participacin. Controlar el desempeo de los miembros. Influir en la motivacin de nuestros trabajadores.

El proceso de la comunicacin. Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin: 1. Emisor (codificador): fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. La Codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o smbolos. 2. Receptor (decodificador): es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor. La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo. Lineamientos para la escucha eficaz 3. Mensaje: es la informacin codificada que el transmisor enva al recepto. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. 4. Canales: Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 5. Retroalimentacin: es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi. 6. Percepcin: es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan

esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.

Barreras en la Comunicacin. Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran: Barreras Interpersonales. La interpretacin que realiza el receptor del mensaje. Defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje. El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc.

Barreras empresariales. Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho, originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicacin.
PUBLICADO POR SAN LUISFER

IV. Control
IV. EL CONTROL: El control representa el acompaamiento, monitoreo y evaluacin del desempeo empresarial para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, lo organizado y dirigido; de modo que se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvos. Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente".

En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo

se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.

Importancia. El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa: Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los propsitos. Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado. Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.

reas estratgicas de control. El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito.

Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad.

Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados.

En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales. Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en

trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios. Control Gerencial y Operativo. El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Algunas caractersticas son: Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales. La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado. Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. Es peridico, programado, rtmico. Debe ser ntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas con efectividad.

El Proceso del Control Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son:

1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos; 2) medicin del desempeo o resultado obtenido y 3) Ejecucin de las acciones correctivas.

1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas

y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.

3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseando los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados. Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este curso.

EL MEDIO EXTERNO COMO FACTOR CONDICIONANTE EN LA EMPRESA

Como ya se imaginarn, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de

manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.

El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.

Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.

Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.

Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.

Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.

El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin. Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar. Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes. Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro

de un pas determinado.

Conducta tica y responsabilidad social en Administracin.

tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede afirmar que la tica o la moral se refieren a las buenas costumbres.

En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra la siguiente definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".

La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una sociedad determinada.

Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto de tica: tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal. tica contable: alude al cdigo que gua la conducta profesional de los contadores. tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.

Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al cdigo moral vigente.

Ahora bien, la responsabilidad social es la obligacin de la empresa de ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las

acciones de la empresa.

En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen dos puntos de vista: el clsico, el cual seala que la nica responsabilidad social de la Administracin es maximizar las utilidades de la empresa, y el socioeconmico, que sostiene que la responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general.

EL EMPRENDIMIENTO
El Emprendimiento y la Generacin de Riqueza Mucho se ha dicho sobre el emprendimiento y sobre la aplicacin del trmino para favorecer y calificar acciones encaminadas a generar productividad, para definir la aparicin de nuevas ideas y procesos o tambin para interpretar el inicio de una nueva empresa.

Abrazando la generalidad de sus aplicaciones, el emprendimiento es una manera de pensar y actuar orientada hacia la creacin de riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visin global y llevada a acabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo calculado, su resultado es la creacin de valor que beneficia a la empresa, la economa y la sociedad.

Generar riqueza es posible si se consolida la capacidad productiva, si se propicia una mayor dinmica econmica, si se fortalece la iniciativa privada y la capacidad emprendedora de las personas, en otras palabras, si se realizan las acciones conducentes a que hayan ms y mejores empresas en cada municipio, en cada ciudad, en cada regin.

Las empresas cumplen un rol muy importante dentro del contexto del desarrollo econmico y social, pues adems de ser un vehculo ideal para generar riqueza, contribuyen de la siguiente manera:

Generan empleo. Son un espacio ideal para que las personas tengan acceso al conocimiento y al aprendizaje permanente, por lo que ayudan a la formacin del capital humano. Producen o comercializan los bienes y servicios que la comunidad requiere. Compiten, se exigen y siempre buscan ser mejores para ganar la preferencia del mercado, lo que beneficia a los consumidores. Innovan, hacen desarrollos tecnolgicos o apropian tecnologas, lo que aporta al mejoramiento de las condiciones competitivas frente a otros pases del mundo.

Facilitan la conectividad de las regiones y del pas con el mundo globalizado. Contribuyen al bienestar colectivo, en la medida en que asumen su responsabilidad social y en cuanto pagan tributos a los entes estatales. Ayudan a distribuir de manera ms equitativa las oportunidades y los ingresos entre los ciudadanos.

Por las anteriores y muchas otras razones, las empresas son esenciales para alcanzar ese reto del desarrollo sostenible, por lo que es una prioridad ampliar la base empresarial y garantizar la permanencia de las empresas existentes.

En esta lnea, crear empresa es una opcin fundamental, pues es en extremo valioso el aporte de quien crea empresa al desarrollo colectivo. Emprendedor es quien tiene un alto desarrollo de su empresarialidad, que es la manera de ser, estar, tener y hacer, con inspiracin en la manera de ser, estar, tener y hacer de los empresarios. Ser emprendedor es una forma de vivir que se inspira en unas creencias, en una forma particular de concebir la vida. Un emprendedor es quien lleva a cabo procesos de innovacin y aporta nuevas soluciones para nuevas necesidades. Un emprendedor es una persona que aplica en cada una de sus acciones las nueve enseanzas de la empresarialidad sostenible:

Tomar la iniciativa. Construir lo que se quiere, mejor que pedir lo que se necesita. Construir el futuro, desde las acciones presentes. Tener una visin global para la accin local. Concebir la empresa como recurso para el ser humano. Saberse dueo de responsabilidades sociales. Transformar las dificultades en oportunidades. Transformar el entorno desde la experiencia cotidiana. Cooperar para ser competitivos. Gozar del trabajo y del esfuerzo compartido.

Son diversas las manifestaciones o expresiones de la empresarialidad y por tanto de la persona emprendedora. Un emprendedor puede serlo en cualquier campo de la vida y destacarse por ello, en lo econmico, en lo social, en lo poltico, en lo cientfico, en lo cultural, en lo artstico, en lo acadmico.

Una manifestacin del emprendedor, de especial importancia dentro del propsito de crear ms y mejores empresas, como fundamento para la generacin de la riqueza que nos conduzca al desarrollo sostenible, es la de ser empresario.

Tiene usted perfil empresarial? Definir el perfil empresarial requiere de un anlisis personal que le permita descubrir sus potencialidades y fortalezas como futuro empresario o empresaria, a partir de un autodiagnstico personal. Tambin puede identificar factores a fortalecer o desarrollar, para consolidar ese perfil.

Tenga en cuenta que no se puede definir exactamente el perfil de un empresario. El empresario es un ser humano y los seres humanos son la realidad ms compleja que existe en el universo. As como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios iguales, por lo que resulta imposible hablar de un empresario tpico o de un perfil tpico de empresario. No obstante, se identifican unas condiciones comunes a los emprendedores y empresarios, sobre cuya base le hacemos una invitacin especial a evaluar su capacidad y perfil empresarial, como base de un trabajo personal de mejoramiento.

Recuerde que lo primero que debe desarrollar es un cambio en las actitudes mentales que lo caracterizan, es decir, en lo cree y piensa, que es lo que inspira sus actuaciones y los resultados que obtiene como consecuencia de dichas actuaciones.

Si usted es una persona capaz, hbil, idnea, competente, actuar con gran seguridad en s mismo y obtendr seguramente excelentes resultados en lo que haga. Si por el contrario, cree y piensa que es un mediocre, un incapaz, entonces actuar como tal y sus resultados no sern los mejores. Cambie ya sus creencias, cambie ya su pensar; as cambiar su forma de actuar y tambin sus resultados.

Por otra parte, tenga en cuenta que existen una serie de virtudes y competencias de carcter personal que pueden conducirlo a ser un empresario competitivo. Dichas condiciones se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del empresario: el saber conocer, el saber hacer, el saber vivir con los dems y el saber ser.

Por qu se necesitan ms empresarios?

Una ciudad, una regin y un pas requieren que su base empresarial se renueve permanentemente, para hacer viable su estructura econmica y para que, a su vez, nuevas empresas reemplacen a las compaas que en un ciclo natural desaparecen. Colombia necesita generar verdadero capital social por medio de la actividad empresarial, para lo cual requiere muchas ms personas sensibilizadas y orientadas hacia el quehacer empresarial, que inviertan, que innoven, que compitan, que produzcan, que generen riqueza para mejorar la calidad de vida propio, de quienes les colaboren, de los ciudadanos y del pas en general.

La Motivacin al Emprendimiento Dentro del proceso de creacin de empresas, es vital identificar cules son las principales motivaciones que llevan a un individuo a querer ser empresario. He aqu algunas de ellas:

Deseo profundo: tener la firme conviccin de querer ser empresario y crear una empresa. Independencia y autorrealizacin: ms que los aspectos econmicos, est demostrado que una motivacin muy fuerte es trabajar para s mismo, para la familia y para el futuro propio; es decir, ser independiente. Talento personal: A menudo, muchas personas desean darle un sentido productivo a un talento personal que poseen, dndole a sus iniciativas una proyeccin social como compromiso con la comunidad, la regin, el pas y como el deseo de trascender en cualquier campo, cientfico, artstico, tcnico, investigativo, profesional, artesanal, inventivo. Estabilidad econmica o ingresos adicionales: conseguir dinero como un medio para lograr los propsitos y sueos en la vida. Necesidad laboral: aunque implica riesgos, una motivacin puede ser la necesidad y la ansiedad por conseguir trabajo o sentirse productivamente til. Oportunidad detectada en el mercado: muchas veces, no estamos preparados y, sin pensarlo, detectamos una oportunidad con futuro en el mercado y nos lanzamos a ser empresarios. Circunstancias: una herencia, la propuesta de un amigo o un inversionista, o ganarse la lotera pueden ser circunstancias que nos motiven a querer ser empresarios.

En la mayora de casos, se da una mezcla de diversas motivaciones que nos llevan a tomar la decisin de crear nuestra propia empresa.

Mitos del empresario Los empresarios nacen, no se hacen. Esta frase ha sido repetida muchas veces pero no slo para el caso de los empresarios, sino tambin para polticos, diplomticos, artistas, gerentes, deportistas, etctera, y en todos los

casos se ha demostrado errada. Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro empresarial, entendido esto como hijos de padres empresarios, y muchos de los que no son empresarios provienen de padres empresarios. El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal. Nadie va a negar que se requiere salud, energa, un poco de inteligencia, caractersticas biolgicas necesarias pero no suficientes; tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en funcin del ambiente en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de riesgo, creatividad, etctera.

Drucker indica cmo hace 40 o 50 aos nadie pensaba que un gerente era formable, hoy, la mayora de la gerencia proviene de las universidades de administracin de empresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, polticos, diplomticos, y pueden producirse empresarios, como lo atestiguan muchos casos documentados, aun en comunidades deprimidas econmica, social y educativamente.

LA CREATIVIDAD:
Ser creativo: Ser creativo es solo encontrar algo diferente, en donde todo el mundo ve lo mismo siempre, es encontrar lo mejor de lo peor, es encender una vela donde todo es oscuridad, es descubrir la solucin dentro de uno mismo. Significa sobrevivir con ingenio a las situaciones mas adversas, tambin significa tener sueos, de all viene el cambio.

Veamos un ejemplo: Los productores de frutas, legumbres y hortalizas estn incorporando la creatividad en sus productos para competir con calidad en el mercado. Alguien aplico creatividad en el empaque del producto al tener la idea de protegerlo directamente con parafinados. Fue una idea brillante porque ese producto se diferencia de los dems por su presentacin y en la forma como llega ms protegido a disposicin del cliente. La creatividad bien aplicada, hace que se diferencie una empresa de la otra.

El ser humano tiene sueos, necesidades de triunfar, para ello se atreve a crear, a inventar, innovar o solucionar.

La creatividad es el proceso mediante el cual el ser humano desarrolla nuevas ideas, nuevas

formas, nuevas maneras de interpretar y transformar las realidades, partiendo de conceptos, objetos y categoras conocidas o no conocidas.

FUENTES DE LA CREATIVIDAD.

1. LOS PROBLEMAS (se convierten en oportunidades para crear). 2. LAS NECESIDADES. Es la insatisfaccin humana por satisfacer algo. 3. LOSDESEOS: Formas en que se manifiestan las necesidades.

PRINCIPALES BARRERAS QUE INTERFIEREN EN EL PROCESO DE LA CREATIVIDAD.

a. LA BARRERA FISICA. La msica, el ruido. b. BARRERA SOCIOCULTURAL: hbitos adquiridos. c. BARRERA COGNITIVA: rechazo a lo nuevo, prejuicios, viejas tecnologas rechazando las nuevas, paradigmas. d. ANALIZAR EN FORMA LOGICA. e. SEGUIR Y ACATAR LAS REGLAS DEL JUEGO. f. EL SER PRACTICO, Utilizar calculadora. g. EL CREER QUE LOS ERRORES SON MALOS. h. TEMOR A HACER EL RIDICULO. i. PENSAMIENTO NEGATIVO: Pensar que todo va a salir mal. j. FRASES SUICIDAS: Imposible, fuera de lgica, k. MIEDO AL RIESGO.

CARACTERISTICAS DEL EMPREDEDOR:

1. CARACTERSTICAS INTELECTUALES: son las herramientas que nos da el estudio, el conocimiento.

2. CARACTERISTICAS PERSONALES: Audaz. Tenaz. Apasionado. Responsable. Seguro de si mismo. Con iniciativa.

 Valora la educacin.

DESARROLLO DEL HEMISFERIO DERECHO.

HEMISFERIO IZQUIERDO Lgico, secuencial, racional, intelectual, realista, objetivo, analtico, crtico, esquemtico, lineal/, secundario, numeral, verbo/, consciente.

HEMISFERIO DERECHO (creativo). Intuitivo, emocional, experiencia/, no analtico, metafrico, sinttico, fantasioso, subjetivo, espacia/, lateral, primario, subconsciente.

RESPNDELO EN TU INTERIOR.

QUE HEMISFERIO UTILIZAS MAS? EN LAS FACETAS PERSONALES, FAMILIARES Y LABORALES?

INNOVACION: Creatividad e innovacin deben ir de la mano.

La innovacin es la capacidad de hacer cosas nuevas. Mientras que la creatividad se genera en el mbito de lo imaginario, la innovacin se materializa en el mbito de la accin.

La innovacin es la bsqueda del hombre de usos nuevos, nuevas formas, nuevos servicios, nuevos beneficios, nuevas aplicaciones de sus producciones creativas y la generacin de valor de aceptacin en el mercado.

FUENTES DE LA INNOVACION: a. La invencin. b. Los cambios sociales y culturales. c. Cambios empresariales.

PRINCIPIOS BASICOS DE INNOVACION La innovacin debe ser fruto de una bsqueda organizada, sistemtica y regular.

a. Mantener la mente dispuesta para captar todo o que pueda constituir una buena idea de negocio. b. Falta esta, revisar en el video c. Debe apuntar al liderazgo rpido, (estrategias)

LA RESETA: Una taza de ingenio Una taza de conocimientos Una taza de talento 50 tazas de trabajo 50 tazas de esfuerzo y dedicacin.

LOS EMPRENDEDORES SON: a. Piensan, son creativos. b. Visionarios. c. Mantienen una cultura de cambio. d. No aceptan la negacin como respuesta.
PUBLICADO POR SAN LUISFER

IDEA DE NEGOCIO
Una idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus capacidades imaginativas, creativas, innovadoras, a una perspectiva de negocio y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnologa, recursos, contactos, y lo hace con la intensin de establecer un negocio.

La idea es la intensin de emprender una accin.

Una idea de negocio debe tener: a. Debe responder a una necesidad de los clientes, que pueda solucionar un problema o deseo humano b. Tener alta dosis de innovacin. c. Ser nica, o en el peor de los casos diferente. d. Ofrecer rentabilidad a largo plazo.

Una vez se ha generado la idea de negocio, y tiene claro que ella es innovadora se debe

evaluar para saber si es buena la idea de negocio.

Taller:

EVALUAR LA IDEA DE NEGOCIO 1. Definir perfectamente la idea de negocio, (aqu se trata de definir qu producto o servicio se pretende vender? descripcin de la idea, porqu la idea?, y si la idea es atractiva, oportuna y duradera en el tiempo) 2. Analizar el mercado sobre el que se quiere actuar. (Conocer quien es la competencia, quines son los consumidores, sus caractersticas, qu cantidad de personas pueden adquirir el producto? 3. Porque representa un buen negocio? Qu ventajas se tienen para desarrollar el negocio, se conocen los equipos o tiene acceso a ellos? Existen espacios fsicos para desarrollar el proyecto? 4. Examinar los recursos y capacidades. (esforzase en ser realista, consiente de los recursos con que cuenta, para no caer en falsas expectativas).

Frase de reflexin: lastimosamente lo que ha sucedido es que los humanos se adaptaron a acostumbrarse al mundo, lo contrario del hombre emprendedor, quien acondiciona el mundo a sus necesidades
PUBLICADO POR SAN LUISFER

EL PLAN DE NEGOCIO O PROYECTO EMPRESARIAL

El plan de negocio es la herramienta que le permite a cualquier emprendedor visionar cual ser el resultado de sus idea de negocio.

El plan de negocio es un documento que rene toda la informacin necesaria para evaluar la idea o la oportunidad de negocio que el emprendedor viene manejando y los requerimientos para que esta funcione.

El Plan de negocios permite dar a conocer anticipadamente si es viable y si puede mantenerse en el tiempo.

Tambin permite reducir la intensidad del riesgo, ya que todo negocio conlleva un riesgo y este no va a desaparecer, se puede reducir, lo que hace el plan de negocio es reducir el riesgo.

El plan de negocio debe dar respuesta a una serie de interrogantes:

El qu? Indica el propsito del plan, que objetivos vamos a alcanzar. El quin? Promotores o gestores y nombre del producto. El cmo? Procesos, mtodos, formas de transformar, fabricar o hacer. El cuando? Fecha de iniciar el negocio. El cuanto? Cantidad de recursos, equipo, qu se necesita para iniciar el negocio y cuanto se va ha producir. El porqu? Beneficios que se van a generar por la actividad que se va a desarrollar,

El plan de negocio es la brjula que orienta al emprendedor y le indica el rumbo que debe tomar, porque el que no sabe hacia donde va, es muy posible que nunca llegue a ninguna parte, por eso es importante disearlo y tener en cuenta los siguientes aspectos para elaborarlo.

1. FORMULACIN, ELABORACIN O PREPARACIN 2. EVALUACIN FINANCIERA.

1. FORMULACION DEL PLAN DE NEGOCIO. Esta primera etapa de preparacin contiene:

Investigacin de mercados. El estudio tcnico. El estudio administrativo. El estudio legal. El estudio ambiental. El estudio econmico.
PUBLICADO POR SAN LUISFER

Entradas ms recientesEntradas antiguasPgina principal

Suscribirse a: Entradas (Atom)

BUSCADOR EN INTERNET

Principio del formulario

Buscar

con la tecnologa de
Final del formulario TEMAS DE ADMINISTRACIN Y ACTUALIZACIONES

2008 (18) marzo (18)

DEFINICION DE ADMINISTRACION DEFINICIN DE EMPRESA CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS EL PROCESO ADMINISTRATIVO I. Planeacin. Etapas de la Planeacin II. Organizacin III. Direccin IV. Control EL MEDIO EXTERNO COMO FACTOR CONDICIONANTE EN LA E... EL EMPRENDIMIENTO LA CREATIVIDAD: IDEA DE NEGOCIO EL PLAN DE NEGOCIO O PROYECTO EMPRESARIAL I. INVETIGACIN DE MERCADOS. II. ESTUDIO TECNICO III. ESTUDIO LEGAL Y ADMINISTRATIVO. IV. ESTUDIO FINANCIERO
TEMAS PECUARIOS (PRODUCCIN ANIMAL)

Mi Pgina Pecuaria
ACTUALIDAD

Colombia.- Colombia reforzar la vigilancia en Norte de Santander ... Europa Press

El ministro colombiano de Defensa, Juan Carlos Pinzn, anunci adems recompensas de hasta 2.000 millones de pesos (858.000 euros) por las informaciones sobre importantes lderes criminales a los que se les atribuyen recientes atentados registrados en... Artculos relacionados Colombia aspira a convertirse en 2014 en la tercera economa de ... EFE Colombia aspira a convertirse en 2014 en la tercera economa de Latinoamrica, tras Brasil y Mxico, afirm hoy en Madrid el ministro colombiano de Comercio, Industria y Turismo, Sergio Diazgranados. "Colombia es hoy la cuarta economa en Amrica ... Artculos relacionados Colombia: Santos reitera lucha sin contemplacin contra las FARC Univisin Enfatiz que la instruccin a la fuerza pblica es atacar "con contundencia y sin ninguna contemplacin" a los integrantes de las Fuerzas Armadas Revolucionarias deColombia (FARC) ya las dems organizaciones al margen de ley. ... Artculos relacionados Colombia.- Santos niega que el Gobierno est en negociaciones con ... elEconomista.es El presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, ha negado que el Gobierno haya empezado un dilogo con las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia(FARC) encaminado a alcanzar un acuerdo de paz, como apunt el ex presidente Andrs Pastrana, ... Artculos relacionados
con la tecnologa de

BARRA DE VDEO

con la tecnologa de

PROCUCCIN ANIMAL "PECUARIA"

Mi Pgina Pecuaria

DATOS PERSONALES SAN LUISFER COLOMBIA

Administrador de Empresas Agropecuarias de la Universidad del Tolima con sede en Ibagu Colombia, en capacidad de aplicar con destreza modelos administrativos, econmicos, financieros y de mercadeo, para la toma de decisiones que permitan la consolidacin y desarrollo sostenible de las unidades pecuarias, agrcolas o agroindustriales; con amplia trayectoria en el manejo tcnico de especies mayores y menores; al igual que en la formulacin y presentacin de proyectos agropecuarios y consultora con las entidades del sector privado y financiero; experiencia en docencia de 15 aos, por otra parte aptitud en el manejo y mantenimiento de computadores, experiencia en la capacitacin de temas concernientes a la produccin pecuaria, agrcola, administracin, contabilidad y sistemas informticos. VER TODO MI PERFIL
ROPECUARIA. COLOMBIA

I. INVETIGACIN DE MERCADOS.
Quin necesita el producto o servicio que va a hacer? El cliente donde lo puede encontrar? Cuntos son los clientes y qu caractersticas presentan? Donde puede ubicar la empresa? Cuanto dinero necesita para empezar?

QUE ES UN MERCADO? Un mercado est constituido personas que tiene necesidades especficas no cubiertas, y que estn dispuestas a adquirir un producto o servicio que los satisfaga.

LA INVESTIGACION DE MERCADOS SE DEFINE COMO: La recoleccin, registro, anlisis e interpretacin de todos los datos que tienen que ver en el proceso de comercializacin de productos y servicios, para que el empresario tome decisiones acertadas de su negocio. De igual forma conocer el perfil del consumidor, sus necesidades; tambin conocer la competencia.

PASOS PARA LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

1. Determinar el objetivo general de la empresa y el problema. (qu se va a ofrecer y con qu recursos cuenta); a qu tipo de mercado va a ingresar, qu posibilidades de crdito, qu estrategias de mercado?, cuales son los gustos de las personas, cmo va hacer la empresa? 2. Investigacin preliminar o informal: Hacer un anlisis de la situacin externa de la empresa: los antecedentes sobre la comercializacin y la competencia.

3. Precisar si es necesaria o una investigacin, ms amplia o no. 4. La investigacin formal: Investigar si hay ms almacenes que ofrecen el mismo producto, por ejemplo consultar en la cmara de comercio. 5. Identificar informacin necesaria y fuentes de la informacin. a. Fuentes primarias: entrevistas, observacin de comportamientos, encuestas. b. Fuentes secundarias: archivos, publicaciones, entre otros. Para lograr una idea. 6. Seleccionar el mtodo de recoleccin de la informacin: a. La encuesta. b. La observacin directa. c. La entrevista.

a. LA ENCUESTA:

TIPOS DE ENCUESTA: Encuesta personal. Encuesta telefnica. Encuesta por correo.

EL CUESTIONARIO: Es un plan para recolectar datos.

TIPOS DE PREGUNTAS: Preguntas abiertas: son preguntas de opinin. Preguntas cerradas: implican como respuesta un si o un no. Preguntas de seleccin mltiple:

TRABAJO DE CAMPO

a. Preparacin de la muestra.

Mtodo de muestreo probabilstico: Aleatorio simple al azar. Muestreo estratificado. (edad, estrato, sexo) Muestreo por reas.

Mtodo no probabilstico: se basan en la prctica y experiencia de los entrevistadores, este determina el nmero de entrevistas y a los entrevistados.
PUBLICADO POR SAN LUISFER

II. ESTUDIO TECNICO

El estudio tcnico comprende todo aquello que tiene relacin con el funcionamiento y operatividad del proyecto en el que se verifica la posibilidad tcnica de fabricar el producto o prestar el servicio, y se determina el tamao, localizacin, los equipos, las instalaciones y la organizacin requerida ara realizar la produccin.

El estudio tcnico debe responder a unos interrogantes: El cmo? El cuando? El dnde? Y con qu se va a elaborar el producto o a prestar el servicio.

1. UBICACIN: Es muy importante ya que de ella depende la rentabilidad de la empresa. Para elegir la ubicacin de la futura empresa se deben tener en cuenta los siguientes factores: Ubicacin geogrfica de la empresa:

Comunicaciones: Vas de acceso. Telecomunicaciones. Facilidad de Transporte. Clima.

Niveles de contaminacin, o desechos.

Facilidades de servicios pblicos. Posicin relativa en cuanto a los clientes. (cerca al mercado que va a tender) Insumos: debe ubicarse lo ms cerca posible del aprovisionamiento de los insumos, fcil acceso a la materia prima, mano de obra y facilidades de servicios pblicos. Legislacin local. Factor econmico regional. Situacin laboral de la localidad.

Area requerida. Tipo de construccin del local. Ventilacin e iluminacin. Factor econmico, costo del terreno o arriendos. Entorno social: para no perjudicar. (ruidos, ambiente).

2. TAMAO DE LA EMPRESA: Capacidad del sistema: es el nivel de produccin o de servicios que una empresa puede ofrecer en base a las especificaciones tcnicas de los equipos que utiliza. Capacidad organizacional: es el volumen o nivel de produccin o de servicios que en condiciones normales una empresa puede ofrecer con base en sus procesos y organizacin. Produccin real: es el volumen o nivel de produccin o de servicios que una empresa realmente alcanza teniendo en cuenta los eventos, contingencias y situaciones que con frecuencia se pueden presentar y que afectan el resultado, por ejemplo: accidentes, errores tcnicos o humanos, daos, varada de una mquina.

3. EL EQUIPO: Para conocer las caractersticas que poseen los equipos es necesario elaborar una ficha tcnica, que es un documento donde se ddeterminan todas las caracterstica que posee un equipo, maquinaria o materia prima.

Elementos que debe tener una ficha tcnica:

Tipo de proceso y funcin: nombre del equipo y funcin que desempea (cortar, calentar, evaporar, lavar, empacar, pesar, refrigerar, congelar, etc.) Capacidad o rendimiento. Peso Dimensiones. Vida til. Costo.

4. PERSONAL NECESARIO o CAPITAL HUMANO. El personal necesario para la puesta en marcha del negocio se clasifica en:

a. MANO DE OBRA DIRECTA: son las personas que intervienen directamente en el proceso

operativo de la empresa, es decir los que transforman la materia prima en productos, aqu estn los operarios. b. MANO DE OBRA INDIRECTA: son aquellas personas que no tienen relacin directa con la produccin del producto, por ejemplo: los transportadores, los vendedores, la administracin, secretarias, auxiliares de contabilidad.

5. MATERIA PRIMA: Corresponde a cada uno de los insumos que se utilizan en el proceso de produccin para la elaboracin de determinado producto, o para ofrecer cualquier tipo de servicio.

Es necesario tener la ficha tcnica de cada insumo o materia prima, la cual debe contener los siguientes elementos: Color: Olor. Tamao. Peso. Dimensiones. Empaque. Forma de presentacin. Usos. Vida til estimada. Marca. Forma de almacenamiento.

6. EL PROCESO PRODUCTIVO: El proceso productivo se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en producto mediante la participacin de una determinada tecnologa en este caso es la combinacin de mano de obra, maquinaria, mtodos y procesos de operacin. Para que el proceso productivo se desarrolle y el producto obtenido sea el mejor es importante que se cuente con una buena materia prima, una excelente maquinaria y una mano de obra eficiente.

Para entender este proceso es necesario dividirlo en tres partes: Estado inicial: aqu se ubican los insumos que son aquellos sobre los cuales se efectuara el proceso de transformacin para obtener el producto final. Proceso transformador: es el conjunto de operaciones que realiza el personal y la maquinaria para elaborar el producto final.

El proceso final: se ubica el producto o bienes finales resultado del proceso de transformacin.

Todo lo anterior se complementa con el:

DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA: Un flujograma es un proceso bien detallado paso a paso de las actividades que realiza una empresa de servicios o bien una empresa de fabricacin. El diagrama usa una simbologa aceptada para representar las operaciones efectuadas, dicha simbologa es la siguiente:

LIMITES: este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso.

OPERACIN: cambio o transformacin en algn componente del producto. En la parte superior se escribe quien es el responsable y en la parte inferior la actividad.

TRANSPORTE: es la accin de movilizar algn elemento en determinada operacin.

DEMORA: se presentan cuando existen cuellos de botella en el proceso.

ALMACENAMIENTO: puede ser de materia prima, de producto en proceso, o de producto terminado.

INSPECCIN: es la accin de controlar que se efectu correctamente una operacin o transporte.

DECISIN: representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo, dos flechas salen del rombo, muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real.

DOCUMENTO: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva.

EJEMPLO: PROCESO COMER EN UN RESTAURANTE.

7. DISTRIBUCIN EN PLANTA Es la manera adecuada como se disponen los equipos, materiales y el talento humano en el interior de una empresa para lograr la productividad esperada, por lo tanto se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

a. MINIMIZAR EL MANEJO DE MATERIAL: un buen arreglo de la planta debe minimizar las distancias y el tiempo requerido para mover los materiales a travs de los procesos de produccin. b. REDUCCION DE LOS RIESGOS PARA LOS TRABAJADORES: consiste en reducir los peligros y aumentar la seguridad de los trabajadores. c. EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE PRODUCCIN: distribuir las maquinas requeridas de forma lgica de acuerdo a los procesos.

d. INCREMENTO DEL ANIMO DE LOS TRABAJADORES: se debe crear un ambiente favorable para evitar presiones o conflictos, y contribuir a mantener la armona entre los trabajadores e beneficio de la productividad. e. ULILIZACION DE ESPACIOS DISPONIBLES: el espacio debe usarse en su totalidad para elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin de la planta. f. UTILIZACION EFECIVA DE LA MANO DE OBRA: favorece la efectiva utilizacin de la mano de obra, los trabajadores no debern tener execivo tiempo ocioso , o tener que recorrer grandes distancias para obtener herramientas o suministros.

PUBLICADO POR SAN LUISFER

III. ESTUDIO LEGAL Y ADMINISTRATIVO.

OPCIONES, TRMITES Y REQUISITOS PARA LA CREACION DE EMPRESAS.

Antes de continuar es necesario recordar algunas de las clases de empresas segn el nmero de propietarios.

Clases de empresas de acuerdo al nmero de propietarios.

Individuales: Se denominan tambin empresas unitarias o de propietario nico. En ellas, aunque una persona es la duea, la actividad de la empresa se extiende a ms personas, quienes pueden ser familiares o empleados particulares.

Empresa unipersonal: Es la persona natural o jurdica, que, reuniendo las calidades jurdicas para ejercer el comercio, destina parte de sus activos para una o varias actividades de carcter mercantil. La empresa unipersonal una vez inscrita en el registro mercantil forma una persona jurdica.

Sociedades: Son las empresas de propiedad de dos o mas personas llamadas socios. Las personas se agrupan por medio de un contrato de sociedad, y se denominan socios, los cuales hacen un aporte en dinero, en trabajo o en bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre si las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

Empresa de economa solidaria: " Es cooperativa la empresa asociativa sin nimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios, segn el caso, son simultneamente los aportantes y los

gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general" Art. 4to Ley 79 de 1988 Por mandato constitucional el Estado tiene la obligacin de proteger y promover las formas asociativas y solidarias de propiedad, tal como lo establecen los artculos 58, 64 y 333 de la Carta Poltica. Estos mandatos han sido desarrollados, entre otros, por el artculo 2 de la Ley 79 de 1988 y el artculo 3 de la Ley 454 de 1998.

Que es el Cooperativismo? El cooperativismo es una doctrina socio-econmica que promueve la organizacin de las personas para satisfacer de manera conjunta sus necesidades. El cooperativismo est presente en todos los pases del mundo. Le da la oportunidad a los seres humanos de escasos recursos de tener una empresa de su propiedad junto a otras personas. Uno de los propsitos de este sistema es eliminar la explotacin de las personas por individuos o empresas dedicados a obtener ganancias. La participacin del ser humano comn asumiendo un rol protagonista en los procesos socio-econmicos de la sociedad en la que vive es la principal fortaleza de la doctrina cooperativista. Adems de ser una forma de asociacin econmica entre productores mucho ms justa que aquella que persigue slo el lucro, el modelo cooperativo de solidaridad propone al mundo principios filosficos de convivencia ms humanos y tolerantes. El cooperativismo se rige por unos valores y principios en el desarrollo integral del ser humano.

Qu es una cooperativa? Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestin democrtica. Sin la actitud cooperativa en cada ser humano, es difcil tener conveniencia y desarrollo social, econmico, poltico, cultural, tecnolgico y cientfico. En la cooperacin y el cooperativismo est la fuente que da origen y vida al desarrollo de una sociedad. Ellas tienen sus bases en la autonoma de las unidades que lo integran; en una administracin interna democrtica; y en la ausencia de nimo de lucro, segn lo que dice Robert Owen, el ms fiel exponente de la cooperacin y el cooperativismo de Inglaterra. Como podemos apreciar en todo lo expuesto, la cooperacin y el cooperativismo tienen una importancia fundamental en el desarrollo de una sociedad. ASOCIACIONES

PASOS A SEGUIR EN LA CONSTITUCIN Y FORMALIZACIN DE UNA SOCIEDAD.

1. Elaboracin del acta de constitucin. 2. Verificacin Cmara de comercio Nombre y razn social. 3. Elaboracin de la minuta de constitucin. 4. Protocolizacin de la escritura pblica en cmara de comercio. 5. Matricula mercantil. 6. El certificado de existencia y representacin legal. 7. El NIT y el RUT. 8. El registro de los libros contables. 9. Solicitud Numeracin de Facturacin.

Cmo se constituye una asociacin?

Una asociacin puede constituirse:

Por acta de constitucin junto con los estatutos. Por escritura pblica. Por documento privado.

Por acta de constitucin. De la reunin donde se decida crear la entidad, se elaborar un acta que se denomina acta de la asamblea de constitucin y debe contener:

Los estatutos que van a regir la entidad que deben contener los requisitos que ms adelante se sealan; pueden estar insertos en el acta o en documento anexo.

Los nombramientos de los rganos de administracin y vigilancia.

Firma de las personas que actuaron como presidente y secretario de la reunin. Una de estas firmas debe ser reconocida ante juez o notario, o ante el funcionario autorizado de la cmara de comercio.

Nota: se recomienda este mecanismo para evitar la comparecencia de todos los fundadores ante el juez, el notario o el funcionario autorizado por la cmara de comercio.

Por escritura pblica. Cuando se constituye por escritura pblica, todos los asociados o fundadores deben

comparecer a la notara, en forma personal o mediante apoderado, a otorgar el instrumento pblico que debe contener los estatutos con los requisitos que ms adelante se sealan.

Por documento privado. Cuando se constituye por documento privado, todos los asociados o fundadores deben firmar el documento de constitucin, que debe contener los estatutos con los requisitos que ms adelante se sealan.

Este documento debe ser reconocido ante juez o notario, o con presentacin personal ante el funcionario autorizado por la cmara de comercio, por todas las personas que firmen como asociados o fundadores. Qu debe contener el documento de constitucin?

Nombre, identificacin y domicilio (ciudad o municipio donde desarrolla sus actividades) de los asociados o fundadores.

Nombre de la entidad sin nimo de lucro y su sigla, si la tiene. La conformacin del nombre depende de la clase de entidad que se constituya, para lo cual debern tenerse en cuenta las normas que la rigen.

Clase de persona jurdica: indique si se trata de una corporacin, fundacin, cooperativa, fondo de empleados, asociacin mutual, etc.

Domicilio de la entidad: ciudad o municipio donde la entidad sin nimo de lucro va a desarrollar su objeto social. Fecha de la reunin.

Objeto social: enunciar en forma clara y completa las actividades a que se dedicar principalmente la entidad.

Patrimonio y forma de hacer los aportes. En las fundaciones siempre deber indicarse el monto del patrimonio inicial estimado en dinero.

Forma de administracin: establecer en forma clara y precisa la forma de administracin con indicacin de las facultades y limitaciones de los rganos de administracin (asamblea de asociados, junta directiva, consejo de administracin) y representacin legal (presidente, vicepresidente, gerente, director y sus suplentes).

 Periodicidad de las reuniones ordinarias y los casos en los que habr de convocarse a reuniones extraordinarias de los rganos de direccin y administracin.

Requisitos para convocar a las reuniones, es decir, la forma o medio para citar a los asociados (comunicacin escrita, avisos de prensa, carteleras, etc.), con cuntos das de anticipacin debe citar a las reuniones ordinarias y extraordinarias, persona u rgano que realizar la convocatoria a las reuniones ordinarias y extraordinarias.

Duracin precisa de la entidad, expresada en aos. Por ejemplo: 20 aos (para las cooperativas, precooperativas, fondos de empleados, asociaciones mutuales y fundaciones, su duracin ser indefinida).

Causales de disolucin: enunciar las causales de disolucin anticipada de la entidad.

Forma de hacer la liquidacin una vez disuelta la entidad indicando el destino de sus remanentes, segn los estatutos (Ej: si se van a entregar a una entidad de la misma naturaleza).

Facultades y obligaciones de los revisores fiscales, si el cargo est previsto en la ley o en los estatutos. (Para las fundaciones, cooperativas, fondos de empleados y asociaciones mutuales (que obtienen un beneficio mutuo) es obligatorio tener revisor fiscal). Las entidades del sector solidario pueden tener rganos de control interno (junta de vigilancia, comit de control social, comit de vigilancia y junta de control social), en el caso de estar regulados estatutariamente, deben indicar su conformacin y sus facultades.

Presentacin personal ante la Cmara de Comercio de La Dorada o reconocimiento ante notaria.

Nombramientos de: La junta directiva o consejo de administracin, comit de control social, junta de vigilancia, etc. Revisor fiscal. Representantes legales: presidente, vicepresidente, director, etc.

Dnde debe inscribirse la entidad? La entidad debe presentar su solicitud de registro en la cmara de comercio con jurisdiccin en

el lugar donde va tener su domicilio principal y diligenciar el formulario adicional de registro para fines tributarios, con el propsito de tramitar el Nmero de Identificacin Tributaria (NIT), quedar inscrito en el Registro nico Tributario, (RUT), que lleva la DIAN.

ALGUNAS DEFINICIONES: Contrato: Acuerdo de voluntades encaminado exclusivamente a generar obligaciones. El nacimiento de obligaciones es el que da el efecto propio del contrato. (ART.1495 del C.C.)

Persona Natural: Persona fsica (o persona natural) es un concepto jurdico, cuya elaboracin fundamental correspondi a los juristas romanos. En trminos generales, es todo miembro de laespecie humana susceptible de adquirir derechos y contraer obligaciones. En algunos casos se puede hacer referencia a estas como personas de existencia visible, de existencia real, fsica o natural.

Persona Jurdica: es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones por medio de un representante legal. Se llama persona jurdica a una persona ficticia, capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones, y de ser representada judicial y extrajudicialmente.

La persona jurdica necesita siempre ser representada. La capacidad de obrar de la persona jurdica resulta del fin que persigue y de los estatutos en los cuales se prevn los medios de realizarlo. Esa capacidad la desempean sus rganos. Los artculos 633 y 639 del C.C., y 27 de la ley 57 de 1887 consagran la capacidad de derecho de la persona jurdica(CSJ). , Cas, Civil, Sent. Jun 13/75). Las cooperativas forman una persona distinta de sus miembros individualmente considerados. (pargrafo del Art.143 del decreto 2150 de 1995)

ANIMO DE LUCRO: Se presume que una empresa asociativa no tiene nimo de lucro, cuando cumpla los siguientes requisitos: (Art. 4 ley 79 de 1988) Que establezca la irrepartibilidad de las reservas sociales y en caso de liquidacin, la del remanente patrimonial. Que destine sus excedentes a la prestacin de servicios de carcter social, al crecimiento de sus reservas y fondos, y a reintegrar a sus asociados parte de los mismos en proporcin al uso de los servicios o a la participacin en el trabajo de la empresa, sin perjuicio de amortizar los aportes y conservarlos en su valor real.

Documento Privado: Es el que no ha sido realizado por ningn funcionario pblico en ejercicio

de su cargo o con su intervencin. (Art.251 del C.P.C.).

Escritura Publica: Es la otorgada por un notario en ejercicio de su cargo e incorporada en el respectivo protocolo.

El RUT es el nmero de identificacin tributaria de una persona y sirve para ubicarla y clasificarla como contribuyente o no contribuyente del impuesto de renta o de otros tributos, del patrimonio, o si es responsable del Impuesto al Valor Agregado (IVA). El RUT lo deben sacar todas las personas que estn obligadas a presentar declaracin de renta, pagar impuestos, los exportadores, los vendedores y los trabajadores independientes que celebren contratos de prestacin de servicios, dentro de los plazos que fije la ley. Cul es la relacin entre el RUT y el NIT? Slo existe una relacin: identificar al contribuyente. De la inscripcin en el RUT se deriva el NIT que constituye el Nmero de Identificacin Tributaria y/o el cdigo de identidad para los inscritos en el RUT. El Registro nico Tributario (RUT) constituye el mecanismo nico para identificar, ubicar y clasificar las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta y no contribuyentes declarantes de ingresos y patrimonio; los responsables del Rgimen Comn y los pertenecientes al rgimen simplificado. Tambin permite la identificacin de los agentes retenedores; los importadores, exportadores, dems usuarios aduaneros, y los sujetos de obligaciones administradas por la DIAN, respecto de los cuales sta requiera su inscripcin.

Qu es el NIT? El NIT es el Nmero de Identificacin Tributaria que asigna la DIAN por una sola vez cuando el obligado se inscribe en el RUT. La conformacin del NIT es de competencia de la DIAN.

Qu contiene el RUT? Este registro permitir conocer entre otros datos los nombres, apellidos o razn social del contribuyente o usuario aduanero o cambiario, su nmero de identificacin tributaria NIT, su domicilio y ubicacin (administracin, departamento, municipio, direccin, telfonos, apartado areo), la descripcin del tipo de contribuyente, la actividad econmica, las responsabilidades y dems informacin inherente a su actividad.

Para qu sirve el RUT? La inscripcin en el RUT, que como ya se dijo da lugar a la asignacin del NIT, sirve para realizar actuaciones tributarias, comerciales, financieras y administrativas, ante las entidades

pblicas y privadas.

El RUT le permite a la DIAN contar con informacin veraz, actualizada, clasificada y confiable de todos los sujetos obligados a inscribirse en el mismo, para desarrollar una gestin efectiva en materia de recaudo, control y servicio que a su vez facilite el cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras y cambiarias as como la simplificacin de trmites y reduccin de costos.

Quines estn obligados a inscribirse en el RUT? -Las personas y entidades que tengan la calidad de contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta, -Las personas y entidades no contribuyentes, declarantes de ingresos y patrimonio, -Los responsables del impuesto sobre las ventas pertenecientes a los regmenes comn o simplificado, -Los agentes retenedores, -Los importadores y exportadores, -Las dems personas naturales o jurdicas que participen en las operaciones de importacin, exportacin y trnsito aduanero, -Los profesionales en compra y venta de divisas, y -Las personas o entidades no responsables del impuesto sobre las ventas, que requieran la expedicin de NIT, cuando por disposiciones especiales estn obligadas a expedir factura.

En qu momento debo inscribirme en el RUT? Tratndose de nuevos obligados, la inscripcin deber efectuarse en forma previa:

- Al inicio de la actividad econmica.- Al cumplimiento de obligaciones administradas por la DIAN.- A la realizacin de operaciones en calidad de importador, exportador o usuario aduanero.

Debo volver a registrarme si ya estaba inscrito? La DIAN requiere contar con el registro de clientes y ampliar la informacin que tiene sobre ellos, razn por la cual se cre, por medio de la Ley 863 de 2003, el nuevo registro tributario, que reemplaza e incluye:

-. El Registro nico Tributario utilizado por la DIAN; -. El Registro Nacional de Vendedores;

-. El Registro Nacional de Exportadores de Bienes y Servicios, y -. El Registro de los usuarios aduaneros autorizados por la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. Por lo anterior, todos los sujetos obligados, que ya estaban inscritos, deben volver a inscribirse en el nuevo RUT dentro de los plazos y condiciones establecidos por el Gobierno Nacional.

Qu vigencia tiene la inscripcin en el RUT? La inscripcin en el RUT tendr vigencia indefinida y en consecuencia no se exigir su renovacin, salvo que se presenten situaciones que exijan su actualizacin.Cmo me inscribo? La inscripcin en el RUT comprende: diligenciamiento del formulario oficial, presentacin ante la Administracin y dems puntos habilitados para el efecto, y formalizacin de la inscripcin. El diligenciamiento del formulario puede hacerse por internet ingresando a la pgina web de la DIAN, www.dian.gov.co, o asistido por un funcionario acreditado en los puntos de atencin autorizados por la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. Qu documentacin se requiere para diligenciar el formulario de inscripcin en el RUT? Para diligenciar el formulario, que no se consigue en documento fsico, solamente por internet, se requiere tener a disposicin los documentos e informacin relativa a la identificacin, constitucin, representacin, revisora fiscal, establecimientos de comercio, matrcula mercantil, y dems documentos pertinentes dependiendo las caractersticas del obligado y las responsabilidades que tenga frente a la DIAN.

Qu debe hacerse una vez se diligencia el formulario por internet? Una vez diligenciado el formulario de inscripcin en el Registro nico Tributario por Internet, el obligado proceder a imprimirlo. El formulario impreso con la leyenda EN TRAMITE o EN TRAMITE PARA ASISTIR deber ser presentado en forma presencial en los puntos de atencin habilitados por la DIAN, o remitido por correo certificado a la Administracin de Impuestos y Aduanas Nacionales con jurisdiccin en el domicilio del obligado.

La presentacin personal del formulario qu documentacin adicional requiere? Persona natural: original del documento de identificacin Poder debidamente otorgado, cuando se acte a travs de apoderado.

Personas naturales comerciantes: documento de Identificacin y Certificado de Cmara de Comercio, con informacin vigente a la fecha de la presentacin. Documento con autenticacin de firma del interesado o de quien ejerza la representacin legal,

en el cuerpo del formulario, cuando se acte a travs de terceros.

Personas jurdicas: documento que acredite la existencia y representacin legal, con informacin vigente a la fecha de presentacin.

Qu documentacin debe anexarse cuando el formulario se enve por correo certificado? 1.- Persona natural: fotocopia del documento de identificacin del interesado o del representante legal. 2.- Personas jurdicas no ser necesario anexar documento adicional al formulario.

Qu es la formalizacin de la inscripcin?Es el procedimiento mediante el cual se establece la identidad del interesado y se legaliza el contenido de la informacin suministrada a travs del formulario del nuevo Registro nico Tributario.

Para formalizar debo presentarme personalmente? Existen las siguientes alternativas: a) Personalmente por el interesado para persona natural, o por quien ejerza la representacin legal, acreditando la calidad correspondiente, para la persona jurdica. b) A travs de apoderado debidamente acreditado. c) A travs de terceros previa autenticacin de la firma del interesado o quien ejerza la representacin legal, en el cuerpo del formulario. Tratndose de la inscripcin de personas jurdicas u otras entidades al momento de formalizar la inscripcin ante la DIAN o entidades autorizadas, debe acreditar el certificado de existencia o representacin legal.

Cmo se efecta la formalizacin? Una vez presentado el formulario, el funcionario competente verifica la identidad del obligado, revisa y valida la informacin e imprime el documento que contiene la leyenda CERTIFICADO, el cual debe ser firmado por el interesado, representante legal o apoderado, segn el caso, y el funcionario facultado. El original de la impresin ser entregada al interesado y copia de la misma reposar en la Administracin.

Cmo y cundo tiene lugar la formalizacin en el caso de los formularios remitidos por correo

certificado? Cuando la solicitud contenga la leyenda EN TRMITE y se haya remitido por correo certificado, una vez decepcionada en debida forma, la Administracin cuenta con cinco das hbiles para adelantar el proceso de formalizacin. En este caso se generar el certificado que podr enviarse por correo certificado o se entregar personalmente. Cuando la solicitud contenga la leyenda EN TRMITE PARA ASISTIR, el interesado deber presentarse en los puntos de atencin autorizados por la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales para aclarar las dudas que se presenten, resueltas las mismas se generar el certificado, se firmar y entregar.

Cunto vale la inscripcin? La inscripcin en el Registro nico Tributario no tiene costo

Qu documentos debo presentar? Slo una fotocopia de la Cdula de Ciudadana, si es persona natural. Si se trata de una persona jurdica deber allegar certificado de Constitucin y Gerencia y fotocopia de la cdula de ciudadana del representante legal. Una vez diligenciado el formulario del RUT, debe tomar una fotocopia de dicho formulario y entregarlo en la ventanilla de radicacin.

Alguna relacin con el Registro Mercantil? Aquellas personas que desarrollen actividades econmicas que requieran registro ante las Cmaras de Comercio, es decir, que estn obligadas a efectuar el Registro Mercantil, deben inscribirse en el RUT simultneamente con la inscripcin en dicha entidad y con el fin de obtener el NIT, el cual debe estar incluido en los certificados de existencia y representacin legal y en los de matrcula mercantil. Actualmente, en las oficinas de las Cmaras de Comercio pueden hacerse simultneamente las dos inscripciones: RUT y Registro Mercantil. No es necesario hacer doble vuelta. Es importante sealar que la inscripcin en el Registro nico Tributario RUT debe realizarse previamente al inicio de la actividad econmica.

Cul es el marco normativo del RUT? Ley 863 de 2003, artculo 19; Decreto Reglamentario 2788 de 2004; Resolucin 8502 de 2004; Resolucin 8346 del 2004.

**************************

LOS COMERCIANTES: Son comerciantes las personas que profesionalmente se ocupan en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles. Ver articulo 20 Cdigo de comercio.

Quienes son comerciantes? Para todos los efectos legales se presume que una persona ejerce el comercio en los siguientes actos: 1. Cuando se halla inscrita en el Registro Mercantil. 2. Cuando tenga un establecimiento de comercio abierto, y 3. Cuando se anuncia al pblico como comerciante por cualquier medio (Art, 13 C. de Co.)

Obligaciones de los comerciantes:

Es obligacin de todo comerciante: 1. Matricularse en el Registro Mercantil. 2. Inscribir en el registro Mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exige esa formalidad. 3. Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones legales. 4. Conservar, con arreglo a la ley la correspondencia y dems documentos relacionados con sus negocios o actividades. 5. Denunciar ante el juez competente, la cesacin en el pago de sus obligaciones mercantiles. 6. Abstenerse de ejecutar actos de competencia desleal. (Art, 19 C. de Co.)

Tramites legales del comerciante: Los comerciante legalmente establecidos, o sea matriculados en la Cmara de Comercio, deben tramitar los siguientes documentos, para tener derecho a ejercer el comercio de acurdo con las normas del municipio. Cada municipio tiene facultades para determinar los trmites y requisitos que legalizan el funcionamiento de un negocio. Para esto, los comerciantes deben acreditar los documentos expedidos por la entidad correspondiente al domicilio de la empresa:

Copia del registro mercantil expedido por la cmara de comercio. Copia de la matricula de industria y comercio expedido por la Tesorera Municipal. Paz y salvo dela Tesorera Municipal por el pago de impuestos municipales. Patente de sanidad expedida por el Servicio de Salud pblica. Certificado del cuerpo de bomberos. Certificado expedidos por las oficinas de Planeacin Municipal, de acuerdo con la actividad u

objeto social del comerciante. Paz y salvo de Sayco y Acimpro si la actividad comercial lo requiere.
PUBLICADO POR SAN LUISFER

IV. ESTUDIO FINANCIERO

IV. ESTUDIO ECONOMICO Y FINANCIERO. Es el proceso en el desarrollo de un plan de negocio donde el emprendedor determina si el proyecto es rentable, es decir que el dinero invertido le va a entregar un rendimiento esperado.

Antes de poner en marcha un negocio es importante conocer la rentabilidad del mismo, esto se identifica en el estudio econmico, que resume la informacin procesada en los estudios anteriores y determina cual es el monto de los recursos econmicos necesarios para la realizacin del proyecto.

Es as como el estudio de mercado nos entrega los ingresos, es decir el pronstico de ventas. El estudio tcnico, administrativo, leal y ambiental proporcionan los egresos en forma de inversiones, costos y gastos. Los ingresos versus egresos sirven cono base para los estados financieros cuyo conjunto dar el flujo neto de caja, este es el objetivo del estudio econmico el cual permitir conocer can rentable es su oportunidad de negocio.

Para comprender cmo se desarrolla el estudio econmico es necesario entender lo siguientes conceptos:

INGRESOS Y EGRESOS: se denomina ingreso a toda entrada de dinero por venas o por cualquier otro concepto, mientras que lo egresos son lo desembolsos o salidas de dinero que estn representados en las inversiones, los costos y los gastos necesarios para desarrollar las actividades comerciales de la empresa.

ELEMENTOS QUE CONFORMAN LOS EGRESOS DE UNA EMPRESA: INVERSION: la mayor parte de las inversiones se hacen antes de iniciar el negocio, sin embargo algunas las puede de realizar en el periodo de funcionamiento u operacin.

INVERSIONES: Fijas: son aquellas que se realizan en bienes tangibles, estos bienes no son para comercializarse porque se constituyen en la razn de ser de la empresa y se adquieren para utilizarse durante su vida til. Ejemplos: terrenos, maquinaria y equipos, vehculos, herramientas, muebles.

 Diferidas: son aquellas que se realizan sobre la compra de servicios o derechos legales que son obligatorios para la puesta en marcha de la empresa. Ejemplos: cmara de comercio, investigacin de mercados, gastos de montaje, tramitacin de crditos, instalacin y puesta en marcha.

Capital de trabajo: es una inversin inicial con la que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa, es decir par trabajar. Ejemplos: el dinero disponible en caja o bancos, el bango de los inventarios necesarios en materia prima, materiales, productos en proceso y productos terminados, el tamao de la cartera o cuantas por cobrar y otros activos corrientes.

GASTOS: Es el dinero que el empresario dispone para pagar lo que se requiere indirectamente en la fabricacin y comercializacin de los productos. Los gastos no se recuperan, Ejemplo:

Mano de obra indirecta: supervisores, aseadores, celadores.

Gastos por servicios: luz, agua, gas, comunicaciones.

Gastos por mantenimiento, seguros e impuestos.

COSTOS: es el dinero que el empresario dispone para pagar lo que se requiere directamente en la fabricacin del producto, el cual se recupera cuando el producto se vende.

Costos fijos: CF, son aquellos costos que permanecen constantes para cualquier nivel de produccin. Su magnitud no depende del volumen total de la produccin, ni del nivel de utilizacin de un determinado proceso o servicio. Ente estos se incluyen: depreciacin dela maquinaria, valor de arrendamiento de la tierra, bodegas, o instalaciones, intereses sobre las inversiones en equipos, seguros, intereses, servicios, entre otros.

Costos variables: CV, son aquellos que se modifican no necesariamente en forma proporcional en el volumen de produccin o con el nivel de utilizacin del proceso o servicio, si la produccin no se realiza, estos costos se eliminaran. Ejemplo: semillas, abonos, sales mineralizadas, materia prima, mano de obra, insumos, alquiler de maquinaria, entre otros.

Rentabilidad

La rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera tambin como la remuneracin recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce tambin como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede se representa en forma relativa (en porcentaje).

Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, ttulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual slo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido.

La rentabilidad de cualquier inversin debe ser suficiente de mantener el valor de la inversin y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversin puede dejarse para mantener o incrementar la inversin, o puede ser retirada para invertirla en otro campo.

Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el ingreso neto, donde el ingreso neto es igual a los ingresos totales (ventas) menos costos totales; el resultado se multiplica por 100 para dar la respuesta en porcentaje.

Punto de Equilibrio Cuntas unidades se tendrn que vender para poder cubrir los costos y gastos totales? Cul es el valor en ventas que una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos?

Todo gerente necesita saber por anticipado, si un nuevo producto o una nueva empresa, va a producir utilidad o no y en qu nivel de actividad comienza esa utilidad. Para Determinarlo e puede utilizar el anlisis de punto de equilibrio.

Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO, se deben identificar los diferentes costos en el proceso productivo.

Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varan con el nivel de produccin y que son recuperables dentro de la operacin.

El siguiente ejemplo podr servir para una mejor comprensin de estos trminos:

Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciacin de maquinaria.

Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendr que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciacin tal y como si trabajara al 100% de su capacidad.

Los costos variables al igual que los costos fijos, tambin estn incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricacin, si dependen del volumen de produccin. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercializacin y venta. Si hay ventas se pagarn comisiones, de lo contrario no existir esta partida en la estructura de gastos.

El anlisis del punto de equilibrio estudia entonces la relacin que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales.

Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de produccin y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de produccin y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales. Tambin el punto de equilibrio se considera como una herramienta til para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una empresa en un momento determinado.

El punto de equilibrio se puede calcular tanto para unidades como para valores en dinero. Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula as:

Frmula (1)

Costos fijos sobre el precio de venta unitario menos el costo variable unitario

donde: CF = costos fijos; PVU = precio de venta unitario; CVU = costo variable unitario

1: En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica

y lubricantes, adems de la mano de obra directa.

De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tienen un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas.

Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?

COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciacin planta: $2.125.000 Depreciacin herramientas: $6.500.000 Nmina administrativa anual: $60.000.000 TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES: $68.625.000 COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra: $25.000 Materiales directos: $85.000 Costos indirectos de fabricacin: $10.000 Comisin de ventas: $17.500 TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA: $137.500

PRECIO DE VENTA: $175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades.

Ventas: 1.830 x $175.000 = $320.250.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 = $251.625.000 Margen de contribucin = $68.625.000 Costos y gatos fijos = $68.625.000 Utilidad o perdida operacional = 0

El Valor Presente Neto (VPN) El Valor Presente Neto (VPN) es el mtodo ms conocido a la hora de evaluar proyectos de inversin a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversin cumple con el objetivo bsico financiero: MAXIMIZAR la inversin. El Valor Presente Neto permite determinar si dicha inversin puede incrementar o reducir el valor de las empresas. Ese cambio en el valor estimado puede ser positivo, negativo o continuar igual. Si es positivo significar que el valor de la firma tendr un incremento equivalente al monto del Valor Presente Neto. Si es negativo quiere decir que la firma reducir su riqueza en el valor que arroje el VPN. Si el resultado del VPN es cero, la empresa no modificar el monto de su valor.

Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables: La inversin inicial previa, las inversiones durante la operacin, los flujos netos de efectivo, la tasa de descuento y el nmero de periodos que dure el proyecto.

La inversin inicial previa: Corresponde al monto o valor del desembolso que la empresa har en el momento de contraer la inversin. En este monto se pueden encontrar: El valor de los activos fijos, la inversin diferida y el capital de trabajo. Los activos fijos sern todos aquellos bienes tangibles necesarios para el proceso de transformacin de materia prima (edificios, terrenos, maquinaria, equipos, etc.) o que pueden servir de apoyo al proceso. Estos activos fijos conforman la capacidad de inversin de la cual dependen la capacidad de produccin y la capacidad de comercializacin. La inversin diferida es aquella que no entra en el proceso productivo y que es necesaria para poner a punto el proyecto: construccin, instalacin y montaje de una planta, la papelera que se requiere en la elaboracin del proyecto como tal, los gastos de organizacin, patentes y documentos legales necesarios para iniciar actividades, son ejemplos de la inversin diferida. El capital de trabajo es el monto de activos corrientes que se requiere para la operacin del proyecto: el efectivo, las cuentas por cobrar, los inventarios se encuentran en este tipo de

activos. Cabe recordar que las empresas deben tener niveles de activos corrientes necesarios tanto para realizar sus transacciones normales, como tambin para tener la posibilidad de especular y prever situaciones futuras impredecibles que atenten en el normal desarrollo de sus operaciones. Los niveles ideales de activos corrientes sern aquellos que permita reducir al mximo posible los costos de oportunidad (costos por exceso + costos por insuficiencia + costos por administracin). Los activos fijos son bienes sujetos al desgaste por el uso o tambin por el paso del tiempo. La depreciacin juega papel importante pues afecta positivamente a los flujos netos de efectivo por ser sta deducible de impuestos lo que origina un ahorro fiscal. Importante recordar que los terrenos no son activos depreciables. Los activos nominales o diferidos por su parte, tambin afectan al flujo neto de efectivo pues son inversiones susceptibles de amortizar, tarea que se ejecutar con base a las polticas internas de la compaa. Estas amortizaciones producirn un ahorro fiscal muy positivo para determinar el flujo neto de efectivo.

Las inversiones durante la operacin: Son las inversiones en reemplazo de activos, las nuevas inversiones por ampliacin e incrementos en capital de trabajo. Los flujos netos de efectivo: Es importante tener en cuenta la diferencia existente entre el las utilidades contables y el flujo neto de efectivo. Las primeras es el resultado neto de una empresa tal y como se reporta en el estado de resultados; en otras palabras es la utilidad sobre un capital invertido. El flujo neto de efectivo es la sumatoria entre las utilidades contables con la depreciacin y la amortizacin de activos nominales, partidas que no generan movimiento alguno de efectivo y, que por lo tanto, significa un ahorro por la va fiscal debido a que son deducibles para propsitos tributarios. Cuanto mayor sea la depreciacin y mayor sea la amortizacin de activos nominales menor ser la utilidad antes de impuestos y por consiguiente menor los impuestos a pagar.

Los flujos netos de efectivo son aquellos flujos de efectivo que el proyecto debe generar despus de poner en marcha el proyecto, de ah la importancia en realizar un pronostico muy acertado con el fin de evitar errores en la toma de decisiones.

Los flujos netos de efectivo pueden presentarse de diferente forma: FNE Con ahorro de impuestos, FNE para el inversionista y FNE puro. La diferencia entre el FNE con ahorro de impuestos y el FNE para el inversionista radica en que el primero incluye el ahorro tributario de los gastos financieros (intereses). As mismo este FNE se hace para proyectos que requieren

financiacin y su evaluacin se har sobre la inversin total. El FNE para el inversionista se utiliza cuando se desea evaluar un proyecto nuevo con deuda inicial que tienda a amortizarse en el tiempo despus de pagado el crdito a su propia tasa de descuento.