FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE

Cr ed e nci ad a p ela P o r tar ia/ ME C n . 2 0 6 /2 0 0 2 D.O. U. 2 9 /0 1 /2 0 0 2

O R G A N I Z A O S E TE D E S E TE M B R O D E C U L TU R A E E N S I N O L T D A

CNP J : 0 3 .8 6 6 .5 4 4 /0 0 0 1 - 2 9 e I n scr i o M u ni cip a l n . 0 0 5 .3 1 2 -3

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL: UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

PAULO AFONSO - BA JUNHO/2009

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL: UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Monografia apresentada ao curso de Graduao em Administrao com Habilitao em Marketing, da Faculdade Sete de Setembro - FASETE, como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing, sob orientao do Professor Esp. Alessandro Rocha Borba Cavalcante.

PAULO AFONSO - BA JUNHO/2009

Dedico esta monografia aos meus pais Jos Ananias e Maria Zilda, pela educao e pelos valores ensinados, aos meus irmos Elayne, Erivelton e Edson e demais familiares pelos contnuos estmulos que me impulsionaram a vencer os obstculos de cada dia. Se conseguir conclui mais esta etapa em minha vida foi graas a vocs.

AGRADECIMENTOS Ao bom Deus, que foi fiel e presente na minha batalha diria, que me ajudou a compreender e aceitar todas as dificuldades que foram superadas ao longo do tempo, que iluminou minha vida acadmica e que far brilhar meu caminho como profissional, dedico pensamentos e oraes em forma de reconhecimento e gratido. Aos que amo, em especial aos meus pais Ananias e Zilda, que sempre estiveram de mo estendidas quando mais necessitava, deram cho quando precisava de um caminho calmo e seguro, deram coragem quando o medo teimava em atravessar, e sempre com um olhar singelo e um sorriso carinhoso. Muito obrigado por ter me guiado, educado e ensinado o caminho para minha conquista. Aos meus irmos, sobrinhos (Maria Eduarda, Antnio Fernando, Maria Clara e Juliana Gabriele) e demais familiares, obrigado pelas vezes em que precisei e tiveram um olhar de apoio, uma palavra de incentivo, um gesto de compreenso, uma atitude de amor, conseguindo reerguer e seguir em frente, lutando pelo meu objetivo. Seus apoios e pacincia foram partes integrantes da minha vitria, que tambm de vocs, meus amores. Aos meus queridos amigos de turma e demais amigos, talvez cada folha de uma rvore caracterize um deles. Denomino amigos do peito, do corao. So sinceros, verdadeiros, sabem quando no estou bem e o que precisa fazer para me sentir feliz. Dessa forma, no apenas agradeo a companhia, as risadas e as brincadeiras, mas, principalmente, o carinho, o conforto, as crticas, as lgrimas compartilhadas e o apoio sempre ofertado nos momentos mais difceis. Cada pessoa nica em nossa vida, sempre deixa um pouco de si e leva um pouco de ns. E, se em algum dia, a dor da saudade apertar o corao, lembrem-se de que ainda h muito que sonhar. Podemos estar distantes uns dos outros, mas sonharemos juntos, para sempre. SOMOS AMIGOS!

Aos professores, agradeo, hoje e sempre, no s pelo conhecimento cedido, mas tambm pelas piadas, pelas boas risadas que salvavam as aulas, pelas dificuldades impostas a ns, que nos aborreciam, mas tambm mostraram que ramos capazes, pelas farras, pelos conselhos, enfim, pelo grande prazer de desfrutar da vossa presena. Ao ilustrssimo professor Esp. Alessandro Rocha, que me ajudou e

incentivou muito na escolha do tema, agradeo pela pacincia, presteza e cordialidade com que sempre me atendeu, transmitindo orientaes valiosas para a elaborao desta monografia, conseguiu compreender minhas idias e me ajudar na concretizao da mesma. Nesse momento em que me sinto vitoriosa, convido o senhor, para que se sinta assim tambm, pois sem suas orientaes nada disso faria sentido.

"Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas tambm sonhar; no apenas planejar, mas tambm acreditar."
(Anatole France)

CARVALHO, Erika de Oliveira. Aprendendo com a Anlise Transacional: Um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas. 2009. 138 p. Monografia (Curso de Administrao com Habilitao em Marketing), Faculdade Sete de Setembro FASETE, Paulo Afonso-BA.

RESUMO A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas formas de motivao, recompensa e reconhecimento. Com isso, a Anlise Transacional vem estudando o comportamento humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos outros. O objetivo principal desse trabalho criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho. Para a concretizao do trabalho, foram utilizadas diversas fontes de pesquisa, dentre elas, pesquisas bibliogrficas, pesquisa bsica, bem como a pesquisa exploratria. Assim este trabalho teve como principal contribuio criar e planejar um programa de desenvolver pessoas Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. Utilizando a prtica de "feedback" que proporcionar aos participantes o retorno sobre seu comportamento humano desenvolvido e funcionar como guia para comunicaes futuras. Palavras-chave: Avaliao de desempenho, desenvolvimentos de pessoas, Anlise Transacional.

CARVALHO, Erika de Oliveira. Learning from the Transactional Analysis: A Method for Development of People. 2009.138 p. Monografia (Curso de Proof with Administration in Marketing), School of Seven September FASETE, Paulo Afonso-BA.

ABSTRACT The modeling of the development of people to sustain a competitive culture and obtain the desired goals will remain the main challenge for an y organization, requiring managers to develop new forms of motivation, reward and recognition. With this, the Transactional Anal ysis have studied human behavior in terms of communication with yourself and the person in relationship to others. The main objective of this work is to create a method of People Development based on Transactional Anal ysis after implementation of the Performance Assessment. In carrying out the work, were used to search various sources, among them, bibliographic searches, basic research as well as exploratory research. Once this work had as main contribution plan and create a program to develop people - the "Learning from the Transactional Anal ysis." Using the practice of "feedback" that will provide the participants feedback about their work and human behavior developed as a guide fo r future communications.

Keywords: Evaluation of performance, development of people, Transactional Anal ysis.

LISTA DE FIGURAS Figura 01 Figura 02 Figura 03 Figura 04 Figura 05 Figura 06 Figura 07 Fatores que afetam o desempenho no cargo................... Etapas da Avaliao do Desempenho............................ Mtodo das escalas grficas utilizando pontos............... Mtodo dos incidentes crticos..................................... Mtodo de comparao................................................ Mtodo da escolha forada........................................... Tipos de aceitao da mudana.................................... 25 27 36 37 37 38 53

LISTA DE QUADROS Quadro 01 Quadro 02 Quadro 03 Quadro 04 Quadro 05 Quadro 06 Os trs tipos de resistncia da mudana.......................... Campos de fora da mudana......................................... As trs fases do processo de mudana............................. Fundamentao psicolgica da anlise transacional......... 50 51 53 66

Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e 68 CRIANA (C).............................................................. Jogos Psicolgicos........................................................ 79

SUMRIO CAPITULO 1 INTRODUO ............................................................................................. 13 1.1. Consideraes Iniciais ....................................................................................................... 13 1.2. Definio do Problema ...................................................................................................... 15 1.3. Objetivos............................................................................................................................ 17 1.3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17 1.3.2. Objetivos Especficos ..................................................................................................... 17 1.4. Justificativa ........................................................................................................................ 17 1.5. Estrutura do Trabalho ........................................................................................................ 19 CAPITULO 2. FUNDAMENTAO TERICA............................................................... 20 2.1. Avaliao de Desempenho ................................................................................................ 21 2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho ........................................................................ 23 2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho ....................................................................... 25 2.1.2.1. Padres de Desempenho .............................................................................................. 27 2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores......................................................................................... 29 2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho.......................................................................... 32 2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas..................................................................... 36 2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional ................................................................... 43 2.3.1. Resistncia a Mudana ................................................................................................... 46 2.3.3. Desenvolvimento Organizacional................................................................................... 59 2.4. Anlise Transacional ......................................................................................................... 63 2.4.1. Os Estados do Eu e as Relaes Humanas ..................................................................... 64 2.4.2. Transaes na Comunicao .......................................................................................... 70 2.4.3. Os Jogos da Vida na Vida da Gente ............................................................................... 73 2.4.4. Vantagens da Anlise Transacional ................................................................................ 78 CAPITULO 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................. 79 3.1. Mtodo Cientfico .............................................................................................................. 79 3.2. Delineamento da Pesquisa ................................................................................................. 80 3.3. Resultados da Pesquisa ...................................................................................................... 82 CAPITULO 4. MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Estrutura do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. ..................................................... 82 4.1. Critrios de aplicao do programa ................................................................................... 83

4.2. Preparao ......................................................................................................................... 84 4.2.1. Seleo dos participantes ................................................................................................ 84 4.2.2. Instrutores ....................................................................................................................... 85 4.3. Planejamento e Roteiro do Programa ................................................................................ 85 4.3.1. 1 ENCONTRO .............................................................................................................. 86 4.3.1.1. Apresentao ............................................................................................................... 86 4.3.1.2. Explanao dos Estados do Eu .................................................................................... 88 4.3.1.3. Intervalo ....................................................................................................................... 88 4.3.1.4. Explanao sobre Transaes na Comunicao .......................................................... 88 4.3.1.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 88 4.3.1.6. Avaliao do encontro - (ANEXO 01) ........................................................................ 92 4.3.2. 2 ENCONTRO .............................................................................................................. 93 4.3.2.1. Feedback da avaliao do 1 encontro ......................................................................... 93 4.3.2.2. Tcnica de Integrao .................................................................................................. 94 4.3.2.3. Explanao sobre Posies Psicolgicas ..................................................................... 95 4.3.2.4. Intervalo ....................................................................................................................... 95 4.3.2.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 96 4.3.2.6. Aplicao do 1 inventrio - (ANEXO 02) ................................................................. 99 4.3.2.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 03) ...................................................................... 100 4.3.3. 3 ENCONTRO ............................................................................................................ 101 4.3.3.2. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 102 4.3.3.3. Feedback do 1 inventrio ......................................................................................... 103 4.3.3.4. Intervalo ..................................................................................................................... 104 4.3.3.5. Explanao sobre Jogos Psicolgicos ....................................................................... 104 4.3.3.6. Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos .................................................................... 104 4.3.3.7. Avaliao do encontro (ANEXO 04) ..................................................................... 107 4.3.4. 4 ENCONTRO ............................................................................................................ 108 4.3.4.1. Feedback da avaliao do 3 encontro ....................................................................... 108 4.3.4.2. Tcnica de Integrao ................................................................................................ 108 4.3.4.3. Atividade prtica com simulaes (Jogos Psicolgicos) ........................................... 109 4.3.4.4. Intervalo ..................................................................................................................... 111 4.3.4.5. Aplicao do 2 inventrio - (ANEXO 05) ............................................................... 111 4.3.4.6. Momento do feedback do 2 inventrio .................................................................. 112 4.3.4.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 06) ...................................................................... 113

4.3.5. 5 ENCONTRO ............................................................................................................ 114 4.3.5.1. Feedback da avaliao do 4 encontro ....................................................................... 115 4.3.5.2. Tcnica do avio ........................................................................................................ 115 4.3.5.3. Intervalo ..................................................................................................................... 117 4.3.5.4. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 117 4.3.5.5. Tcnica do Presente ................................................................................................... 119 4.3.5.6. Avaliao do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional (ANEXO 08) ................................................................................................................................................ 120 4.4. Recursos: Materiais, Instalaes e Servios .................................................... 122 4.4.1. Materiais: cpia dos inventrios para os participantes, formulrios de controle, cpia das avaliaes de cada encontro, bloco de anotaes, caneta esferogrfica, papel ofcio e caixa de chocolate. ........................................................................................................................... 122 4.4.2. Instalaes: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo, com capacidade para trs mesas e para 15 a 25 cadeiras. .............................................................. 122 4.4.3. Servios: audiovisuais e coffe-break. ........................................................................... 122 4.5. Aplicao: Local e Data conforme o roteiro proposto com adaptao do instrutor. .... 122 4.5.1. Local ............................................................................................................................. 122 4.5.2. Data............................................................................................................................... 123 CAPITULO 5. CONSIDERAES FINAIS..................................................................... 123 5.1. Concluso ........................................................................................................................ 124 5.2. Limitaes do trabalho .................................................................................................... 126 5.3. Recomendaes para futuras pesquisas ........................................................................... 127 5.4.Referncias........................................................................................................................127 5.5. Anexos.............................................................................................................................131

13

1. INTRODUO

Neste captulo, sero apresentadas as consideraes iniciais deste estudo, bem como o problema de pesquisa seguido dos objetivos e a justificativa da escolha do tema.

1.1. Consideraes Iniciais

A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas formas de motivao, recompensa e reconhecimento. Com isso, a Anlise Transacional vem estudando o comportamento humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos outros. De acordo com Minicucci (2001, p.78):

A Psicologia Transacional estuda os estados do Eu, como a pessoa emprega seu tempo, os jogos psicolgicos, o estilo de vida de cada um, as posies que o indivduo assume no relacionamento interpessoal e seu argumento de vida. Atualmente, as empresas vem a comunicao como uma forma de

desenvolver as pessoas, porque antigamente no se dedicavam em mostrar aos colaboradores como compartilhar sentimentos e pensamentos com outros. Tornando um grupo de pessoas alienadas, solitrias, ansiosas, nervosas, agressivas e sem comunicao efetiva. Como refora Carvalho & Serafim (2002, p.56):

14

Voc pode verificar que o problema da comunicao um problema de comportamento humano, j que se trabalha com emisso e recepo. A obter respostas a perguntas, estar usando o feedback (realimentando), isto , esta verificando o desempenho por meio da comunicao com outras pessoas e, dentro do possvel, modificando. Muitos gestores tm que comear a compreender a outra pessoa dentro da empresa, saber se ela simpatiza com eles ou se agressivo, indiferente, maximizando a capacidade de utilizar o feedback. A partir da, surgiu a temtica desta monografia abordando o mtodo da Anlise Transacional como desenvolvimento de pessoas aps avaliao de desempenho, como propsito de auxiliar as empresas na resoluo de problemas e principalmente na identificao de oportunidades. Segundo Berne (1995) A unidade das relaes sociais chamada transao. Se duas pessoas ou mais, se reunir em busca de objetivos, uma delas ir falar, ou dar qualquer indicao de ter se inteirado da presena das outras. Isto chamado Estmulo Transacional. Outra pessoa ento ir dizer ou fazer qualquer coisa relacionada de algum modo com aquele estmulo, e isto chamado de Resposta Transacional. Atravs da anlise das transaes em nvel objetivo, observvel e avalivel, as empresas podem de modo, se tornar mais consciente do que esta acontecendo, podendo visar o desenvolvimento de formas adequadas de interao entre indivduos e entre grupos de trabalho. Com isso, permitindo investir em potencial e na soluo de problemas reais que exigem no presente. Trazendo para empresa um relacionamento produtivo. Nesse sentido, se prope a mostrar como a anlise transacional pode se tornar um mtodo de desenvolvimento de pessoas posterior aplicao do processo de avaliao de desempenho, visto que, as pessoas fator mais importante dentro da empresa.

15

1.2. Definio do Problema

Muitas empresas reclamam que mesmo possuindo uma boa equipe no conseguem fazer com que alguns colaboradores tenham iniciativas e que trabalhem como um time vivo, cheio de entusiasmo. A maioria das pessoas est interessada em progredir, mas muitas vezes parecem adormecidas, onde preferem estar no mundo de incertezas e lamentaes, em vez de esta exercitando suas criatividades e curiosidades. As empresas tm buscado o desenvolvimento de tcnicas, mtodos e sistemas que tornem possvel o crescimento da sua competitividade atravs do desenvolvimento de pessoas. A busca incessante pela qualidade nas organizaes, pelo aumento da produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelncia das atividades passa, impreterivelmente, pela gesto de pessoas. No existe qualidade sem o empenho do ser humano (SANDRA, 2008). As empresas esto em crescente desenvolvimento, tendo os cargos como um a fonte importante de estabilidades para os colaboradores, onde precisa de fora para se adaptar e para aturar as mudanas internas, por causa das disputas entre colaboradores para cargos mais altos. Com isso, manter atualizado e bem treinado o colaborador virou exigncia bsica para sobreviver. Segundo Gallego (2000, p.24):

Sempre houve o discurso: que as pessoas so o que h de mais importante. Mas agora podemos pr em prtica esse discurso, criando e estimulando aes para o desenvolvimento, o envolvimento e o aproveitamento, cada vez maior, desta fora, sem dvida alguma, estrondosa, que so os talentos humanos.

16

Atravs do desenvolvimento das pessoas que o fator mais importante da organizao pode se conseguir grandes realizaes, no somente no ganho produtivo, mais tambm na melhora do clima, na cultura organizacional, se identificando com os objetivos e as metas organizacionais. De acordo com Longo e Vergueiro (apud PAIVA, 2008 p. 9):

[...] de capital importncia satisfazer totalmente seus clientes externos como, tambm, os internos, pois pessoas insatisfeitas com suas condies e ambientes de trabalho, com pouca valorizao profissional e com baixa autoestima no tm condies de gerar bens e servios de informao que atendam s necessidades e excedam s expectativas dos clientes. Deve-se considerar que existem muitos colaboradores executando seus cargos sem desejo, fazendo apenas aquilo que necessrio. E poucos executando os cargos que gostam. Com isso, algumas empresas esto tomando as devidas providncias a esse respeito e outras ignoram aumentando a insatisfao dos colaboradores na execuo dos cargos. As empresas tm que estar consciente das mudanas comportamentais dos seus colaboradores como alegria, afeto, medo, tristeza e raiva. Tais como sua forma de se relacionar com os outros atravs da comunicao, seu modo de aprender, seu comportamento, sua personalidade e atitude, para que os cargos sejam desenvolvidos com satisfao para ajudar - l a chegar ao sucesso. Diante dessas observaes, surgiu a seguinte problemtica: De que forma a Avaliao de Desempenho pode desenvolver pessoas usando a Anlise Transacional?

17

1.3. Objetivos

Para obter as respostas necessrias em relao ao problema de pesquisa, foram estabelecidos os objetivos, geral e especfico, que correspondem respectivamente definio mais ampla do que se deseja estudar e uma definio mais especifica do objeto em estudo, com o intuito de obter os resultados desejados.

1.3.1. Objetivo Geral

Criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional aps aplicao do Processo de Avaliao de Desempenho.

1.3.2. Objetivos Especficos

Descrever o processo da Avaliao de Desempenho e Treinamento de pessoas; Relacionar um plano de ao de Desenvolvimento Individual com o programa de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise Transacional; Estruturar o mtodo de desenvolver pessoas atravs da Anlise Transacional.

1.4. Justificativa

O objeto de estudo, o Desenvolvimento de Pessoas atravs da Anlise Transacional, ainda no de grande importncia em nvel prtico nas

18

organizaes posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho. Pois se trata de um conceito no muito discutido, mesmo estando em um mundo globalizado, mudanas ocorrendo de forma instantnea e transformaes constantes nas personalidades dos colaboradores. Sendo necessrio criar um mtodo de desenvolver pessoas apartir dessa tcnica de desenvolvimento organizacional, porque as organizaes buscam cada vez mais a integrao de seus colaboradores atravs da comunicao interna e externa, formando sentimentos e pensamentos que modificam os comportamentos para execuo dos seus cargos. Conforme Di Iulio (2008, p.01):

Um gerente de uma organizao pode utilizar a Anlise Transacional como tcnica para identificar barreiras na comunicao e na busca de solues para os problemas que surgirem em conseqncia disso e como auxiliar nas situaes de conflitos, bem como preventivo aos problemas de comunicao e relaes interpessoais, para que estes no se tornem maiores e mais importantes que os objetivos da empresa de forma a no prejudicar a produo da mesma. Com a aplicao do mtodo aps o processo de Avaliao de Desempenho, as pessoas tomaro suas prprias decises de forma consciente e satisfatria. Com isso, as empresas tm que observar e ver a grande importncia de troca de feedback, sempre sabendo que se no houver abertura para escutar, e coragem para processar as informaes, com certeza no haver crescimento no desenvolvimento das pessoas. E a Anlise Transacional constitui um instrumento potente para facilitar este processo. De acordo com Krausz (1999) cabe aos seguidores consciente desta teoria, no s disponibilizar os meios para coloc-la ao alcance de todos os que almejam expandir seu auto-conhecimento e definir sua trajetria de vida, como tambm resgatar a contribuio desta teoria para o avano da prtica

19

psicoteraputica, da metodologia da educao formal e da educao d e adultos, bem como da compreenso dos processos interpessoais e grupais nas organizaes. Para a comunidade acadmica, a abordagem do assunto de forma aprofundada vem para mostrar a importncia do mtodo da Anlise Transacional para o Desenvolvimento das Pessoas, para os alunos do curso de administrao, procurando contribuir com a formao desses futuros profissionais, abrindo novas possibilidades de atuao para os administradores que esto se formando atravs de novas perspectivas e novas formas de Desenvolvimento Organizacional. Em relao instituio de ensino, o estudo do tema vem para colaborar com o desenvolvimento dos profissionais aps processo da Avaliao de Desempenho, para execuo de suas atividades respeitando o prximo, se responsabilizando pelos seus prprios atos e com autonomia. Oferecer oportunidade de continuidade da pesquisa. Este estudo ser de grande importncia para as empresas, pois vis a sensibilizar empresrios e empreendedores quanto importncia do Desenvolvimento dos Colaboradores, tendo em vista que no momento atual, as pessoas so de grande importncia para a sobrevivncia de uma empresa, para se obter resultados, resolver problemas, tomar decises e conseqentemente conscientes ajudando no aumento da competitividade.

1.5. Estrutura do Trabalho

A presente monografia inicia-se com um resumo de todo o trabalho, onde as propostas e as concluses do estudo so apresentadas de forma concisa, seguido do captulo inicial, onde abordada a introduo do tema, e este se estrutura da seguinte forma: consideraes iniciais; a definio do problem a de pesquisa, que nortear a pesquisa; os objetivos, geral e especfico a serem

20

atingidos no decorrer do trabalho bem como a justificativa da escolha do tema a ser trabalhado, e por fim, a presente estrutura do trabalho. O captulo 2 est exposto toda fundamentao terica em pesquisas

bibliogrficas, apostila e sites, sobre os assuntos mais relevantes sobre o tema proposto que foi estudado detalhadamente, levando o leitor a obter um conhecimento geral sobre o tema, bem como todos os assuntos relacionados a ele. Com finalidade de conferir um carter cientfico baseado em renomados autores. O captulo 3 descreve os procedimentos metodolgicos, onde so descritos os processos feitos pelo autor para efetivao da pesquisa e para o alcance dos resultados. O captulo 4 composto pela a estrutura do Mtodo de Desenvolvimento de Pessoas, por meio da coleta de dados, para assim chegar ao resultado do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. Por fim, o captulo 5, apresenta a concluso do trabalho, refere-se s consideraes finais obtidas durante o trabalho e pela estrutura apresentada, as limitaes do estudo e sugestes para futuras pesquisas, tendo como complemento as referncias.

2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo sero abordados os principais tpicos referentes ao tema em estudo buscando-se conferir a este trabalho um carter cientfico. Para tanto, a autora consultou referncias bibliogrficas de renomados autores e outras fontes de pesquisas confiveis.

21

2.1. Avaliao de Desempenho

Primeiramente, a ferramenta avaliao de desempenho s tem sucesso quando existe o desempenho humano. Onde atualmente, organizaes que buscam o sucesso tm que avaliar seus colaboradores. Tendo como objetivo julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de um colaborador e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao. De acordo com Marras (2000) O desempenho humano o ato de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada. Sendo proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que o desejo de realizar (a motivao), e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e experiencial que possibilita o indivduo realizar com eficincia e eficcia alguma coisa. A partir do desempenho humano pode-se avaliar. Para Rabaglio (2004, p. 02):

Avaliao: apreciao, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer anlise e ter a oportunidade de rever, aperfeioar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficcia e resultados. Avaliar com eficcia a chave do sucesso na Gesto d e Pessoas. A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao avaliador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um grupo, atravs dos conhecimentos, habilidades e metas a serem atingidas. Pode-se perceber que o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Para Rabaglio (2004), o processo de avaliao bem administrado beneficia funcionrios e organizao podendo ser usado para: Manter a motivao e o compromisso; Melhorar o desempenho;

22

Estimular eficcia na comunicao interna; Ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe; Analisar o desenvolvimento; Identificar necessidades de treinamento; Comemorar xitos e aprender com os insucessos; Entender aspiraes de carreira; Avaliar potencial; Promover mudanas; Desafiar e estimular o aperfeioamento; Desenvolver a viso sistmica da empresa; Extrair o mximo de produtividade de cada colaborador.

Segundo Chiavenato (2001) A avaliao de desempenho um processo dinmico, envolvendo o avaliador e o avaliado, representando uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio pelo qual problemas de superviso e gerncia podem ser localizados e de integrao do funcionrio organizao, melhorando a qualidade do trabalho exercido. O dinamismo da economia imps a busca constante pela competio nas organizaes sob pena de no sobreviverem aos novos tempos concorridos. Concordando com Carvalho & Nascimento (2004, p.242):

Como atividade tpica de controle administrativo, a Avaliao de Desempenho torna-se parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito central conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforos no sentido dos objetivos da empresa. Podemos observar alguns fatores que afetam o desempenho no cargo, onde pode causar satisfao ou insatisfao ao colaborador.

23

Figura-01 Fatores que afetam o desempenho no cargo. Fonte: Chiavenato (2004, p. 259) A partir desses conceitos, pode concluir que a avaliao de desempenho nas empresas constitui-se uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a organizao, estando relacionada a observao, comportamento e muito mais a uma questo de atitude do que de tcnica. Para se tomar as providncias em relao aos colaboradores com desempenho insatisfatrios.

2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho

Para acompanhar o desenvolvimento do colaborador durante a permanncia na empresa, preciso medi seu nvel de CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), com isso, dependendo do resultado as empresas direciona a programas de treinamento, exigindo resultados positivos (MINICUCC I, 1995). Analisar o indivduo no cargo, a fim de que ele renda satisfao. O ideal ter pessoas em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo comportamental adequado ao trabalho desempenhado. Segundo Agostinho (1995, p.138) na anlise de um cargo pode-se utilizar procedimentos aos quais denominamos anlise psicolgica do cargo.

24

Esse mtodo consiste em pedir aos empregados e pessoas qualificadas ou familiarizadas com o cargo que registrem incidentes crticos na conduta durante o trabalho, principalmente incidentes de xito ou de fracasso. Com isso, essas descries podem sugerir as qualidades humanas necessrias execuo do trabalho com xito, bem como as probabilidades de fracasso. Assim se evita opinies abalizadas sobre o xito no desempenho de um cargo. Como tambm, problemas oriundos do relacionamento entre empregados e patres, tais como: atrasos, indisciplina, ausncia de motivao e outros podem ser detectados atravs de uma cuidadosa Avaliao de Desempenho dos empregados envolvidos. Podendo ser os responsveis pela Avaliao de Desempenho: O gerente - Para Carvalho & Nascimento (2004) Na maior parte das organizaes, de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar seu desempenho e tambm atribuio da chefia prxima comunicar ao funcionrio seus padres, bem como delegar-lhe as respectivas tarefas, cobrando-lhe, posteriormente, os resultados correspondentes. A prpria pessoa - Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Cada pessoa se auto-avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao (CHIAVENATO, 2004). O indivduo e o gerente - Chiavenato (2004) afirma que, modernamente, as organizaes esto adotando um avanado e dinmico esquema de administrao do desempenho. E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos sendo essencialmente democrtica, participativa, envolvente e fortemente motivadora. A equipe de trabalho - A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias

25

necessrias para melhor-lo cada vez mais. A equipe responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e define metas. (CHIAVENATO, 2004). O rgo de Recursos Humanos - Conforme Chiavenato (2004) Trata-se de uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que esta sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico. Neste caso, cabe ao rgo de Gesto de Pessoa a responsabilidade pela avaliao, de todas as pessoas da organizao, tirando a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, por exigir regras e normas burocrticas. Trabalha no genrico e no no particular. A responsabilidade pode estar na mo de todos da organizao, a avaliao no tem objetivo de criar problema, mas de solucionar problemas. Portanto, todos devem estar remando na mesma direo, conectados com os mesmos objetivos, trabalhando por uma causa comum, com o mesmo nvel de conscientizao para realizar um trabalho de qualidade, contribuindo para melhoria nos resultados atravs das pessoas.

2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho

Chiavenato (2001) aponta como um dos aspectos mais marcantes da avaliao do desempenho a sua mecnica de funcionamento, ou seja, seu processamento peridico:
Determinao dos objetivos de desempenho humano

Montagem do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho

Implantao do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho

Manuteno e controle do(s) sistema(s) de Avaliao do Desempenho

Figura-02 Etapas da Avaliao do Desempenho

26

Fonte: Chiavenato, 2001. Chiavenato (2004), diz que as pessoas esto particularmente interessadas no no desempenho em geral, mais especificamente no desempenho no cargo, ou seja, no comportamento de papel do ocupante do cargo. O desempenho no cargo extremamente contingencial, varia de pessoas para pessoa. E depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. Com isso, em geral depende da poltica da organizao, e em particular da poltica de recursos humanos. Marras (2000) em decorrncia, os objetivos de uma poltica de avaliao do desempenho tm os seguintes aspectos: 1. A avaliao da atuao profissional, das caractersticas pessoais no trabalho e do potencial de desempenho dos empregados; 2. O conhecimento cada vez maior do elemento humano da organizao, possibilitando melhor aproveitamento e desenvolvimento. O conhecimento do empregado que melhor se ajusta aos requisitos do cargo e que apresenta maior potencial de desenvolvimento; 3. A localizao de tipos de problemas que, por sua freqncia ou amplitude de incidncia em uma rea ou seo, identificam problemas de superviso, avaliando-se assim indiretamente os supervisores e os gerentes; 4. A criao de um ambiente favorvel, criado pelas boas relaes humanas e pela satisfao no trabalho. Este ambiente s existir se houver justo e adequado, que permita que sejam oferecidas oportunidades de progresso e um justo e adequado sistema de remunerao. Em principio, comear o processo gerando um contexto de confiana e credibilidade que torne possvel um dilogo transparente. Ento, por meio d e ferramentas de avaliao, conduzir o processo ajudando o interlocutor a

27

observa-se, a escutar os outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos e a projetar novas aes (RABAGLIO, 2004). Chiavenato (2001) diz que geralmente, as organizaes desenvolvem vrios sistemas de avaliao de desempenho para as diversas famlias ou conjuntos de cargos. Cada sistema apresenta caractersticas diferentes dentro da mesma organizao, adaptando-se aos objetivos previamente definidos. Muitas empresas comeam a implantar sistemas de Avaliao de Desempenho sem preparar sua populao para administrar esta nova realidade. Encaram apenas como um procedimento tcnico e as pessoas no tm a clara compreenso da utilizao e dos objetivos, e acabam tendo alguns receios, tanto em avaliar como em serem avaliados e o fazem de qualquer jeito. (RABAGLIO, 2004). Portanto, as organizaes precisam observar seus colaboradores atravs d e uma ampla variedade que apresentam de aptides, capacidades, aspiraes, potencialidades, caractersticas de personalidade, natureza e contedo de cargos, por isso, os sistemas de avaliao de desempenho precisam levar isso em conta, para os resultados darem certo e o investimento no ser perdido.

2.1.2.1. Padres de Desempenho

A dinmica da avaliao est fundamentada na definio dos padres de desempenho, os quais constituem parmetros ou pontos de referncia para execuo de um determinado trabalho. Um padro de desempenho eficiente e que seja perfeitamente alcanvel pelo empregado avaliado deve conter, entre outras, as seguintes caractersticas bsicas: (CARVALHO & NASC IMENTO, 2004). Ser vivel O padro de desempenho deve ser vivel para o empregado. De nada adianta implantar padres irreais se o funcionrio

28

no puder alcan-lo no seu desempenho. Deve possibilitar uma avaliao objetiva e imparcial, levando em considerao todas as variveis que contribuem, direta ou indiretamente, para a consecuo dos objetivos propostos ao avaliado. Ser especfico Todos os padres de desempenho devem ser claramente colocados para conhecimento do avaliado em termos de: 1.Unidade a atingir; 2.Qualidade exigida; 3.Limites de tolerncia admitidos no cumprimento dos padres; 4.Procedimentos (critrios) de como o avaliado ser acompanhado no exerccio de suas funes. De acordo com Antnio e Luiz (2004, p. 245) Tais pontos so indispensveis numa avaliao criteriosa, imparcial e objetiva. a especificidade dos padres que possibilita a documentao do trabalho executado pelo avaliado. Ser atualizado Com o crescente e inevitvel desenvolvimento tecnolgico, o know-how empresarial precisa acompanhar os passos do progresso. Dessa forma, os padres de desempenho devem ser revistos e atualizados sempre que for necessrio faz-lo. Padres obsoletos tornam a organizao no competitiva, gerando desconfiana e ausncia de motivao em sua fora de trabalho. Ser mensurvel Verificar e avaliar o empregado em fatores subjetivos, mas igualmente importantes, tais como: otimismo, iniciativa etc. Pois, o administrador em qualquer nvel que esteja situado, precisa estar constantemente empenhado em avaliar as pessoas e descobrir maneiras inovadoras de lev-las a executar suas tarefas da melhor forma, porque de nada adianta a sensibilidade de um instrumento de medida se seu utilizador no conhece suas potencialidades e possibilidades de aplicao dentro de um

29

ambiente sadio. Com isso, a contribuio pessoal e o crescimento profissional nascem da.

2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores

Para

Chiavenato

(2001)

implantao

do

sistema

de

Avaliao

de

Desempenho a etapa que compreende o treinamento dos futuros avaliadores, que devero avaliar seus subordinados dentro dos sistemas desenvolvidos. De acordo com Odete (2004, p. 06) O treinamento dos avaliadores somente deve ser confiado a especialistas, que tenham domnio do assunto, conhecimento do sistema usado e prtica em orientar, treinar e lidar com comportamento humano. Portanto, antes da implementao de um processo de avaliao, fundamental que todos os envolvidos sejam sensibilizados, conscientizados e tecnicamente orientados para a importncia de avaliar e ser avaliado e para que usem as ferramentas de avaliao com profissionalismo e tica, tendo os objetivos bem claros e definidos, alinhados com os objetivos de Desenvolvimento de Pessoas e atingimento dos resultados. A experincia em muitas empresas tem mostrado que no adianta muito ter uma ferramenta de avaliao fantstica, focada, bem amarrada se as pessoas no forem estrategicamente preparadas para utiliz-las de forma eficaz, tanto avaliadores, como avaliados. De acordo com Bergamine & Beraldo (1988) a responsabilidade pela avaliao ainda que formalmente assumida pelo gerente, na verdade de todos na organizao. Isso significa que todos so, simultaneamente, avaliadores e avaliados dentro da empresa.

30

Os profissionais so avaliados pela forma de avaliar pessoas e, nesta atribuio, deve colocar todo profissionalismo, lealdade, integridade, justia, comportamento tico e imparcialidade, e despi de rtulos, preconceitos, pressupostos, discriminaes que possam influenciar a eficcia nos resultados da avaliao (RABAGLIO, 2004). Partindo deste principio, a maneira pessoal pela qual cada avaliador v seu avaliado particular, subjetiva, pessoal, baseada em seus parmetros particulares, sua vivncia pessoal, diferente de qualquer outra, conseqncia de sua histria e suas experincias pessoais. No importa se estiver avaliando o melhor amigo ou o pior inimigo. Segundo Rabaglio (2004) para desenvolver atitudes homogneas de avaliao e compreenso dos objetivos da mesma pode utilizar os seguintes contedos: Informao - Deve mostrar todo cenrio atual, onde estar, onde quer chegar e o papel da Avaliao de Desempenho no projeto e a importncia da participao, do envolvimento e do comprometimento de todos para que os objetivos sejam atingidos. Criar uma comisso de pessoas que possam ser consultadas para esclarecer quaisquer dvidas sobre avaliao. Usar muita transparncia e objetividade nas informaes a fim de evitar medos, preocupaes, ansiedades e distores de informaes. Sensibilizao e Conscientizao para Participao Eficaz - Nesta fase, o principal objetivo conseguir o compromisso das pessoas com o projeto. Sensibilizar as pessoas para avaliarem com critrios e permitirem ser avaliadas com o mesmo critrio. importante desmistificar o assunto, para que seja encarado com naturalidade. a fase do amadurecimento do processo. Pode utilizar exerccios, estudos de casos, dinmicas de grupos, abordando temas como: autopercepo, percepo do outro, autoconhecimento, julgamento, preconceitos, pressupostos, rtulos, discriminaes, empatia, saber ouvir, foco no aperfeioamento do avaliado etc. So inmeras as possibilidades e depende muito do contexto organizacional existente.

31

Os objetivos de treinamento do avaliador: Deixar claro os objetivos da organizao, das estratgias de Recursos Humanos e sua ligao com a avaliao de desempenho; Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementao de avaliao de desempenho e seus benefcios para a empresa e para as pessoas; Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanas de atitudes e objetivos de desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desempenho das atividades; Estabelecer um clima de segurana e bem-estar, deixando claro que avaliao de desempenho uma oportunidade de crescimento, aperfeioamento e desenvolvimento para todos, cujo objetivo maior o nivelamento de cultura organizacional; Preparar os cargos de liderana para a entrevista de avaliao com o avaliado. Esta etapa de fundamental importncia, a atitude utilizada poder definir o sucesso ou fracasso da avaliao. Execuo do Projeto de avaliao- importante que todos saibam a seriedade, os critrios, obedeam aos prazos, mas tambm tenham conscincia de que um simulado, que todos ainda esto aprendendo a avaliar e esta etap a ser o fechamento do treinamento para utilizao da Avaliao de Desempenho. A primeira vez que se realiza uma Avaliao ainda uma importante fase de aprendizado, que exige a necessidade de suporte de uma comisso organizada para colaborar e solucionar as possveis dvidas e dificuldades de todas as pessoas envolvidas no processo. A comisso responsvel pelo projeto de avaliao dever identificar as dificuldades demonstradas e criar formas de solucion-las para que, na prxima Avaliao, elas no se repitam e verdadeiramente todos estejam mais amadurecidos e preparados para encarar o fato de avaliar e de ser avaliado.

32

A manuteno e o controle dos sistemas de avaliao do desempenho envolvem os seguintes aspectos: 1. Verificar se os mtodos de avaliao esto dando bons resultados; 2. Verificar se os formulrios esto adequados aos propsitos da avaliao; 3. Verificar se os perodos de avaliao esto razoveis; 4. Analisar os resultados das avaliaes em si e os avaliadores; 5. Acompanhar as providncias resultantes das avaliaes. a parte que necessita de continua avaliao, onde obtm muitos feedbacks, sobretudo, amplo suporte de comunicao para reduzir a discordncia e desenvolver a integrao. Eis aqui um dos aspectos mais importante do sistema: o avaliado precisa ter uma percepo de como est caminhando para permitir uma relao de seu esforo ou resultado alcanado. Em geral, as vantagens da avaliao de desempenho para o gerente, o colaborador e para organizao autocrtica tempo. e que facilita o autoconhecimento, estimulando de metas a de autodesenvolvimento, administrao do melhoria o contnua,

organizao ao planejamento estratgico, a objetividade para ter uma boa Promove planejamento desenvolvimento conjunto.

2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho

Carvalho & Nascimento (2004) afirmam que o mtodo de Avaliao de desempenho pode ser caracterizado como sendo o procedimento empregado pelo avaliador, cuja finalidade central verificar, sob determinadas condies, a aplicao pelo avaliado, de tcnicas de trabalho adquiridas no treinamento. De acordo com Chiavenato (2001) o problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se

33

transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. So os chamados mtodos tradicionais de avaliao de desempenho. Esses mtodos variam de uma organizao para outra, pois cada organizao tende a construir seu prprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas. Com o surgimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram surgindo e se sofisticando, onde o centro da avaliao sempre foi o individuo, fortemente influenciado por aspectos subjetivos. Marras (2000) destaca alguns mtodos existentes para avaliar o desempenho humano nas organizaes: Mtodo de Escalas Grficas Trata-se de um sistema simples e relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no mercado durante muitos anos. mensurado tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativas, criatividade etc. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se adquam ao avaliado, chegar a um total numrico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo.

34

Figura-03 Mtodo das escalas grficas utilizando pontos. Fonte: Chiavenato (2004, p. 268). Mtodos de Incidentes Crticos Neste sistema o avaliador concentrase em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade. Em geral, a montagem desse

35

sistema extremamente simples e leva em conta duas sries de afirmativas (Positiva e Negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.

Figura-04 Mtodo dos incidentes crticos. Fonte: Chiavenato (2004, p. 276). Mtodo Comparativo o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente, apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao.

Figura-05 Mtodo de comparao. Fonte: Chiavenato (2004, p. 277).

36

Mtodo de Escolha Forada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Da a denominao escolha forada.

Figura-06 Mtodo da escolha forada. Fonte: Chiavenato (2004, p. 272).

2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto que, com freqncia cada vez maior, as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de pessoas.

37

Segundo Milkovivh (2000, p. 338):

Treinamento a ao sistematizada de educao para a capacitao, um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, que visa ao aperfeioamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relaes interpessoais. Treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo continuo visando mant-las permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizadas na realizao d e suas tarefas. Segundo Chiavenato (2004) O capital humano das organizaes composto de pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao seu principal executivo, passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. E para serem bemsucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. O treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. A experincia da maioria das organizaes tem apoiado a hiptese de que vantajoso planejar programas de treinamento. O treinamento visa: Aprender o mtodo certo de trabalho; Alcanar um nvel satisfatrio de desempenho no trabalho; Adquirir capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras. Conforme Macian (1987) Um programa de treinamento pode proporcionar internamente: melhoria da eficincia dos servios, aumento da eficcia nos resultados, criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado, melhor qualidade de vida no trabalho, qualidade e produtividade,

38

melhor

atendimento

ao

cliente;

externamente:

maior

competitividade

organizacional, assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa, melhoria da imagem da organizao. Pode-se aperfeioar o conhecimento e as habilidades de trabalho, desenvolvendo, pela aprendizagem (ou treinamento) e habilidades em relaes humanas e aperfeioar as atividades de organizao, aperfeioar a sua liderana. (M INICUCCI, 1995). Minicucci (1995, p. 184):

Aprendizagem o processo atravs do qual uma mudana (ou reformulao) de comportamento ocorre como resultado de prtica ou experincia. H diferena entre aprendizagem e desempenho. O desempenho a

demonstrao do aprendido. Pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao, temperatura ambiente. No se pode dizer que o trabalhador que no tem bom desempenho no aprendeu bem. O treinamento tem por finalidade reformular o comportamento de uma pessoa. Por exemplo, no treinamento em grupo a meta levar o indivduo a um melhor comportamento numa situao grupal. necessrio que o indivduo esteja insatisfeito com o seu desempenho, as suas atitudes e com o seu comportamento como ponto de partida para um treinamento em grupo. Um problema gera ansiedade e leva a mudana. No h aprendizagem, se o indivduo no sente necessidade de aprender. No se pode programar um treinamento, se no houver o desejo de aprender. A insatisfao leva o indivduo a participar ativamente das atividades de treinamento. No desejo a mudana h fatores emocionais que impedem o desenvolvimento do treinamento, como: crticas, resistncia mudana, ameaas, medo de mudar, ameaa ao status (MINICUCC I, 1995). Os indivduos comea a escolher novos comportamentos para atuao mais eficiente em grupo. E medida que as ameaas, crticas, resistncia no

39

existam no clima favorvel de grupo, a escolha de novas atitudes se processa no ambiente mais acolhedor. A pessoa que participa do treinamento em grupo sabe quais os comportamentos que funcionam e quais os que no funcionam. E comea a utilizar esses recursos no seu trabalho. Tais objetivos so alcanveis atravs de diversas tcnicas de dinmica de grupo de aprendizagem experimental que no pretende transmitir solues, mas oferecer a oportunidade de reelaborar pontos de partida, idias e hipteses em outra perspectiva, a transmitir a capacidade de reelaborar os prprios comportamentos, adequando ao ambiente e s situaes sempre em rpidas mudanas (MARRAS, 2000). A palavra tcnica aqui tomada na acepo de uma seqncia de passos ou tarefas, necessrias a elaborao de um mtodo de desenvolvimento de pessoas. Isto tambm uma arte, quando usamos sensibilidade e habilidade para criar e desenvolver idias, em um trabalho especfico De acordo com Cavalcante (apud Alessandro Rocha, 2001, pg.05):

Tcnicas de dinmica de grupo so mtodos, meios ou processos capazes de ativar os impulsos e motivaes individuais, estimular a dinmica interna e externa do grupo, para que as foras se integrem e se dirijam para os objetivos do mesmo. So elaborados a partir do conhecimento da natureza, estrutura e funcionamento das relaes indivduo-grupo e grupo-sociedade. Existe uma grande variedade de tcnicas, algumas padronizadas e tradicionais, enquanto outras espontneas e adequadas a cada situao grupal. As tcnicas so a ligao entre o grupo e os objetivos. O Grupo deve ser considerado como uma unidade bsica, a Tcnica como meio de processo, o Instrutor objetivos. (dirigente de grupo) como agente facilitador das relaes interpessoais, propiciando ao grupo a compreenso e a consecuo dos seus

40

Requisitos de aplicao Para aplicar Tcnicas de Dinmica de Grupo, o facilitador, entre outras coisas, precisa de: 1. Ter clareza dos objetivos do grupo; 2. Conhecer os fundamentos bsicos de Dinmica de Grupo; 3. Conhecer o processo das relaes humanas e sociais; 4. Ter o senso de adequao da tcnica; 5. Formular um prognstico sobre a relao tcnica-objetivo; 6. Conhecer a extenso dos efeitos vivenciais da tcnica empregada; 7. Ser sensvel, flexvel e atento ao espao vital do grupo; 8. Possuir habilidade e viso sistmica no trato com pessoas; 9. Ser emptico s necessidades, acreditando na habilidade de desempenho e realizao do grupo; 10. Saber intervir com preciso e objetividade. Seleo de tcnica imprescindvel que o facilitador disponha de um elenco de tcnicas. Na hora da escolha, ele deve levar em conta: Os participantes que compem o grupo, seus objetivos, interesses, impulsos, aptides, inibies, bloqueios e frustraes; As foras internas e externas atuantes no grupo, como sejam: atmosfera, normas, aptides disponveis, controles sociais, identidade, disfuno de papis, participao e desempenho. Rogers (apud Alessandro Rocha, 2001) fez uma ampla reflex o sobre o papel do facilitador no grupo, baseado em seus prprios esforos para desempenhar esse papel, assim exprime o que sabe sobre suas foras, fraquezas e incertezas e o modo como efetivamente tenta empenhar-se na honesta arte das relaes interpessoais. Para o autor, o facilitador de grupo deve: 1. Confiar no processo do grupo;

41

2. Dirigir o grupo para atingir seus prprios objetivos e no os objetivos especficos do facilitador; 3. Ser conscientemente facilitador e participante; 4. Ser responsvel para com os participantes; 5. Estar bastante vontade e descontrado com o grupo; 6. Ser sensvel a cada um dos participantes; 7. Escutar o outro; 8. Criar clima de segurana, respeito e pacincia para com os participantes; 9. Empatizar com o outro; 10. Aceitar o grupo no ponto em que ele est (no forar o grupo a nada); 11. Confiar nos seus sentimentos, impulsos e fantasias que emergem; 12. Utilizar confrontaes e feedbacks; 13. Exprimir seus sentimentos ao grupo nos momentos apropriados; 14. Ser espontneo em seu comportamento e atitudes. O facilitador de grupo NO deve: 1. Explorar interesses prprios; 2. Manipular o processo grupal; 3. Avaliar o xito ou fracasso do grupo, contando o nmero de pessoas que choraram ou que ficaram convertidas; 4. Acreditar num nico tipo de tcnica como elemento essencial ao processo de grupo; 5. Apresentar problemas pessoais, centrando a ateno do grupo; 6. Recusar-se a participar incondicionalmente e pessoalmente do grupo; 7. Manter distncia na relao grupal. Para Moscovici (1980) em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar, eventualmente, alguns papis construtivos havendo a manuteno de um grupo e papis no-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstculos e canalizando energias para atividades e comportamentos no conducentes aos objetivos comuns do grupo. Estes papis correspondem a necessidades individualistas, motivaes de cunho

42

pessoal, ou a problemas de personalidade ou at, muitas vezes, decorrem de falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo. Segundo Moscovici (1980) entre esses papis no-construtivos seguem: O dominador: Procura afirmar sua autoridade ou superioridade, dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns participantes, sob forma de adulao, afirmao de status superior etc. O dependente: Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros participantes do grupo, mostrando insegurana, autodepreciao, carncia de apoio. O criador de obstculos: Discorda e ope-se sem razes, mantendo-se teimosamente negativo at a radicalizao, obstruindo o progresso do grupo aps uma deciso ou soluo j atingida. O agressivo: Ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovao dos valores, atos e sentimentos dos outros. O vaidoso: Procura chamar a ateno sobre sua pessoa de vrias maneiras, contando realizaes pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua superioridade e vantagens em relao aos outros. O reivindicador: Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades. O confessante: Usa o grupo como platia ou assistncia para extravasar seus sentimentos, suas preocupaes pessoais ou sua filosofia, que nada tem a ver com a disposio ou orientao do grupo na situao momento. O gozador: Aparentemente agradvel, evidencia, entretanto, seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cnicas, desagradveis,

43

indiferente preocupao a ao trabalho do grupo atravs de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforos dos outros. Entre as funes de manuteno do grupo, destacam as seguintes como papis construtivos: Conciliador: Busca um denominador comum quando em conflito, aceita rever sua posio e acompanhar o grupo para no chegar a impasses. Mediador: Resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses nos momentos mais difceis atravs de brincadeiras oportunas. Animador: Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo, bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e sugestes, concordando, recomendado e elogiando as contribuies dos outros. Ouvinte interessado: Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as idias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises do grupo. Um papel facilitar ou inibir as atividades e o desenvolvimento do grupo, sendo, portanto, construtivo e no-construtivo, a depender das necessidades do grupo e de seus membros na ocasio especfica.

2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional

Segundo Maximiano (1992) uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, tornando possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Para Guest (apud Minicucci, 1995, p.116) um grupo grande de pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito determinado.

44

Portanto, a empresa a soma de pessoas, mquinas, equipamentos, recursos financeiros e outros, sendo orientadas ao um objetivo comum, a qualidade e eficincia no trabalho. Segundo Marras (2000) as mudanas de mentalidade e de comportamento passam a ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e instituies se adaptem as profundas alteraes que passa a humanidade neste final de sculo. Pode-se afirmar, com toda segurana, ser a mudana a coisa mais certa no mundo das empresas. Principalmente numa era de transformaes rpidas e surpreendentes, envolvendo praticamente todos os campos do conhecimento humano. Cury (apud Flores e Colossi, 2008) define mudana organizacional como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha apoio e superviso da administrao superior e atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico. Para Chiavenato (2003, p.409):

Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores mudam caractersticas e preos das matrias-primas, prestadores de servios impem diferentes condies e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratgias, sindicatos iniciam novas reivindicaes, o governo impe alteraes nas leis, e isso tudo nunca se acaba. A mudana capacita a organizao a manter viabilidade e competitividade em um ambiente mutvel e incerto, trata da mudana construtiva que assegura condies renovadas e estimuladoras. necessrio mudar continuamente para ser sempre a organizao que ocupa o primeiro lugar na cabea do consumidor.

45

Segundo Schein (apud Flores & Colossi, 2008) o processo de mudana compe-se de quatro fases: a) percepo; b) mudana de atitude; c) mudana de comportamento e, d) fixao de novo comportamento. A fase de percepo o ponto de partida para qualquer mudana e, est relacionado ao momento de tomada de conscincia de que algo no vai bem ou no acontece de acordo com as expectativas. A mudana de atitude esta relacionada ao descongelamento, ou seja, a pessoa muda e aceita com humildade, que no sabe tudo e que comete erros, passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os comportamentos dos outros. A mudana de comportamento implica na externalizao sustentada de algo que j foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase se concretiza com a implementao de aes. E, por ltimo, a fase de fixao do novo comportamento diz respeito habilidade de aprender a aprender, ou seja, a pessoa perde o medo de mudar. Outro tipo de processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em algumas partes da organizao. Essas foras podem ser ex genas ou endgenas organizao (CHIAVENATO, 2004). As foras exgenas provm do ambiente, como novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmicos, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As foras endgenas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental provm do prprio interior da organizao em virtude da interao de seus participantes e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses.

46

Portanto, essas foras citadas esto integradas e se movimentam na mesma direo para a mudana acontecer, conduzindo as organizaes a entrar n a competitividade ou continuar no mesmo patamar, havendo a resistncia a mudana.

2.3.1. Resistncia a Mudana

Segundo Martinelli (2007) A resistncia mudana algo absolutamente normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistncia se manifesta de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente s novas situaes, at mesmo sabotagem das mesmas. O importante aprendermos a lidar melhor com as resistncias. Resistncia Individual Uma das principais dificuldades na implantao de um sistema de treinamento a resistncia a mudana de todos os indivduos. A reformulao de hbitos antigos e a implantao de novos comportamentos geram ansiedades e efeitos psicolgicos e sociais de grande amplitude (M INICUCC I, 1995). Os indivduos criam resistncias de todo o tipo. Qualquer mudana tender a alterar a maneira pela qual um indivduo se relaciona como o que esta fazendo e o que sente ao faz-lo. Segundo Judson (apud Agostinho, 1995, p.206) Quando se anuncia pela primeira vez uma mudana, todos que sero afetados por ela comearo a imaginar o que essa novidade significar para eles no que diz respeito sua futura maneira de trabalhar. As primeiras perguntas: Ser que isso vai dar certo? No est bom como a gente vem fazendo? Por que mudar? As pessoas tero inmeras dvidas a esse respeito, porque toda mudana gera incertezas. Frequentemente essas incertezas se relacionam com a capacidade do indivduo de enfrentar mudanas em seu trabalho.

47

Em virtude dos efeitos psicolgicos de uma mudana, pode dizer que certas dvidas tm grandes possibilidades de surgir na mente de cada indivduo afetado por ela. Gera tambm os efeitos sociais, alteraes que ocorrem nas relaes j estabelecidas do indivduo com os outros membros do grupo de trabalho e com seus superiores, sua empresa. Martinelli (2007) destaca 03 motivos principais pelos quais os seres humanos resistem s mudanas: Economia de energia: a pessoa uma mquina programada para sobreviver. Sobreviver significa, entre outras coisas, no desperdiar energia. Assim, o organismo tende a no mudar, pois mudar o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia. Os colaboradores precisam lembrar que o gasto de energia inicial logo vai parar, pois logo aquilo que novo j estar natural no comportamento. Sempre pensando que o esforo inicial trar benefcios. Medo do novo: as pessoas evita o novo, pois, por este ser desconhecido, poder ser ameaador. O mercado exige constantes mudanas das empresas e, por conseguinte, das pessoas. Sendo sempre necessrio buscar transformar o desconhecido em conhecido. Descobrindo o que ir acontecer, planejando a mudana, de forma a prever como esta ser. H um cuidado fundamental neste aspecto: buscar saber o que ir acontecer no o mesmo que escutar boatos. Durante processos de mudana nas empresas, muito comum os envolvidos, por estarem ansiosos com o desconhecido, comearem a prever o que ir acontecer. Assim, se levanta palpites que, da a pouco, se transformam em realidades para quem escuta. As conversas informais de corredor so capazes de inventar monstros sobre a mudana que desafiam qualquer lgica, mas que so adotados por aqueles que no suportam o desconhecido (MARTINELLI, 2007).

48

Sentimento de perda: no h mudana que no nos force a abrir mo de algumas coisas: para ser promovido gerente, tem que deixar de fazer atividades operacionais que davam prazer. O ser humano no gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga coisas melhores. Muitas vezes quando precisa mudar uma sistemtica de trabalho, ou uma cultura da empresa, existe um sentimento, ainda que inconsciente, de que tudo o que ele construiu at aquele momento est sendo jogado fora.

Portanto, fica mais fcil lidar com este sentimento quando consegue pensar em tudo aquilo que ir perder com a mudana e, a partir da, pensar nos ganhos que a mudana trar. Para suportar esta fase, importante estar o tempo todo mentalizando os ganhos. Mas quem sempre viveu em organizaes inflexveis, onde as coisas nunca mudam, nunca aprender a mudar e a inovar como fazem as organizaes excelentes. As pessoas trabalham dentro de viseiras, voltadas apenas para continuidade das coisas, e como no esto acostumadas ou sequer preparadas para a mudana, elas encaram como algo esquisito e estranho. Chiavenato (2003) define que a resistncia mudana pode ser conseqnci a de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos e pode ser apresentado atravs de aes: - Interesses pessoais: desejo de no perder condies conquistadas. - Tempo requerido para ajustar-se s mudanas. Aspectos Lgicos - Esforo extra requerido para reaprender as coisas. (Objees racionais e lgicas) - Custos econmicos da mudana. - Questionamento da viabilidade tcnica da mudana. - Medo do desconhecido. - Dificuldade em compreender a mudana. - Baixa tolerncia pessoal mudana. Aspectos Psicolgicos - Antipatia quanto ao agente de mudana. (Atitudes emocionais e psicolgicas) - Falta de confiana nas outras pessoas. - Necessidade de segurana ntima. - Desejo de manter o status. - Coalizes polticas. Aspectos Sociolgicos (Interesses de grupos e fatores - Valores sociais opostos.

49

- Viso estreita e paroquial. - Interesses afetados. - Desejo de reter os colegas atuais. Quadro-01 Os trs tipos de resistncia da mudana. Fonte: Chiavenato (2003, p. 423). O autor destaca que tem que ter o mximo de cuidado, para evitar que os trs tipos de resistncias cresam juntos, podendo apenas atuar-se em um deles. Resistncia Organizacional Carvalho e Serafim (2002) destacam os fatores que influenciam a resistncia organizacional: Existe a inrcia individual e grupal. A fora do hbito muito difcil de superar. A mudana organizacional pode ameaar grupos ocupacionais dentro das organizaes. Algumas especialidades podem prever que no mais sero necessrias quando certas mudanas forem implantadas. A mudana pode ameaar o sistema de poder estabelecido. A administrao, por exemplo, poderia antever parte de seu poder indo para outros grupos. A mudana organizacional pode ameaar aqueles que se beneficiam da alocao anual de recompensas e recursos. Isso porque pode ocorrer horizontalmente, vertical. Em uma organizao em mudana, pode-se presenciar simultaneamente dois campos de fora contrrios que so o desejo de mudar, de um lado, e o desejo de continuar o status quo, de outro. O primeiro alavanca-se no esforo concentrado para a transformao; o segundo baseia sua energia em evitar a transformao (MARRAS, 2000). entre unidades organizacionais, quanto ao eix o

sociolgicos)

50

Quadro-02 Campos de fora da mudana. Fonte: Marras (2000, p. 317). Chiavenato (2004) a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua cultura, isto , mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Para Kurt Lewin (apud Jean, 2000, p. 317) O Modelo Seqencial de trs passos o sistema ideal para a introduo das mudanas nas organizaes: descongelamento, mudana e recongelamento. Descongelamento A idia fazer com que os indivduos coloquem em cheque o sistema atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e suas discrepncias. O objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos paradigmas, demonstrando sua inadequao para o momento. Mudana Preparado o terreno, o indivduo levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se com ele; as energias neste tempo devem s e voltar para a aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos. Essa transformao verifica-se por meio dos seguintes processos mentais: Identificao (reconhecimento dos novos paradigmas) Internalizao (assimilao e aceitao dos novos valores)

51

Recongelamento O objetivo solidificar a mudana no interior do indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do novo modelo traz resultados benficos no s para a organizao mas tambm para ele.

Quadro-03 As trs fases do processo de mudana. Fonte: Chiavenato (2003, p. 415). Pode-se observar os possveis tipos de aceitao da mudana:

Figura-07 Tipos de aceitao da mudana. Fonte: Thiza Canturia (2007).

52

Os colaboradores dentro da empresa podem encarar as mudanas de maneiras diferentes. Elas podem aceitar positivamente quando so movidas pelos argumentos das empresas ou quando tomam a iniciativa de fazer a mudana. Por outro lado, pode comportar negativamente quando so foradas a mudar. Segundo Kottler e Schlesinger (apud Chiavenato, 2003) a resistncia a mudana pode ser superada atravs de 06 estratgias: 1. Educao e comunicao Educao e preparo antecipadamente; A comunicao de idias e do projeto ajuda as pessoas a perceberem a necessidade de mudana e a lgica inerente ela; O processo de educao pode envolver reunies, discusses, relatrios, apresentaes de grupos... Tempo para debate e dvidas aps a apresentao das mudanas a serem implementadas; Pontos importantssimos a serem destacados: processos de trabalho e por que razo ela no pode permanecer ness a situao que lhe traz perdas e prejuzos; 2. Onde a empresa pretende chegar com a mudana e qual o papel que as pessoas tero desempenhar para que a empresa consiga chegar l o quanto antes e da melhor maneira possvel. Educao da alta cpula at o cho-de-fbrica. 1. Posio que a empresa alcanou no mercado com seus atuais mtodos e

2. Participao e envolvimento H um envolvimento dos resistentes em algum aspecto do projeto e da implementao da mudana; A resistncia neutralizada com um esforo participativo de mudana; Sujeitos ativos e no passivos; Democracia: participao e envolvimento de todos; Participao visa conduzir ao comprometimento; Pode consumir excessivo tempo de discusses e troca de idias; Se a mudana for lenta e de longo prazo, tem grande aplicabilidade, entretanto se a mudana for rpida e urgente, o programa de

53

participao e envolvimento pode retard-la para tentar envolver profundamente todas as pessoas. 3. Facilitao e apoio Ajudar as pessoas a se adaptarem mudana; Pode incluir aconselhamento, treinamento interno, planos de desenvolvimento; A empresa municia seu pessoal com as ferramentas e tcnicas sobre como fazer a mudana e a inovao; Cada gerente instrudo e educado sobre o comportamento de mudana e inovao e passa a instruir e educar seus subordinados; til quando o medo e a ansiedade esto na base da resistncia; A inconvenincia dessa estratgia que ela pode consumir muito tempo para preparar as pessoas e conseqentemente ser muito cara; Se no existir tempo, dinheiro e pacincia, a utilizao de mtodos de facilitao e apoio deixa de ter praticidade. 4. Negociao e acordo Oferecer incentivo aos resistentes ativos ou potenciais para compensar a mudana; Forma de barganha que indicado quando fica claro que algum vai sair perdendo com o resultado da mudana e quando seu poder de resistncia bastante representativo; Os acordos negociados evitam resistncias, embora possam tambm envolver altos custos. 5. Manipulao e cooptao Utilizao seletiva de informaes e a estruturao consciente de eventos; Cooptao: forma comum de manipulao; Cooptar um indivduo: dar-lhe um papel desejvel no projeto ou na implementao da mudana; Forma barata e fcil para obter apoio de pessoas ou grupos;

54

Mais barata que a negociao e mais rpida que a participao; Desvantagem: pessoas sentirem-se enganadas, manipuladas, induzidas e desta forma criar mais resistncia; Na verdade so meios abominveis de evitar ou neutralizar a resistncia mudana; Deve ser usado quando no h tempo nem outra alternativa.

6. Coero explcita ou implcita Ameaa implcita ou explcita; Demisso ou transferncia de pessoas; As pessoas podem sentir-se magoadas e ressentidas com essa atitude;

O erro mais comum das organizaes o de utilizar apenas uma dessas estratgias, ou um pouco delas, independentemente da situao. A mudana esta se tornando mais rpida e mais profunda a cada dia que passa, em relao a velocidade, ruptura, criatividade e inovao dentro da organizao, com isso, mudar ou morrer esta sendo a guerra nas organizaes do mundo todo. Segundo Chiavenato (apud Balerini, 2003):

Apoiar e assessorar intensivamente as pessoas, treinar e orientar continuamente, ajudar a tomar as decises corretas, enfim, dar a elas toda a retaguarda necessria para que possam trabalhar com liberdade e autonomia. Torna-se indispensvel que as pessoas aprendam novos hbitos e conceitos para contriburem com novas idias e novas solues. Segundo ele, cada gerente deve utilizar intensivamente quatro alavancadores indispensveis: Autoridade: dar poder s pessoas para que elas possam tomar decises independentes sobre aes e recursos. Nesse sentindo, o gerente reparte e delega autoridade as pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o que elas aprendem e dominam.

55

Informao: fomentar a informao ao longo de todas as mudanas. Criar condies para disseminar a informao e torn-la til e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises e a busca de novos e diferentes caminhos e solues. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores a recompensa pelo trabalho bem feito. A recompensa funciona como reforo positivo e como um sinalizador do comportamento que a organizao espera de seus participantes. Reconhecimento fundamental. Competncias: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e capacidades para utilizar amplamente a informao e a autoridade. assim que se criam talentos dentro da organizao: definindo as competncias de que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da melhor maneira possvel. Portanto, esse o novo papel das lideranas, utilizarem os quatros

alavancadores do desempenho organizacional em conjunto para que possam produzir resultados ampliados. 2.3.2. Pesquisa Ao A pesquisa-ao constitui um modelo de processo de mudana baseado na coleta de dados, seguida de seleo de uma ao de mudana com base no que indicam os dados analisados. Para entender as origens da pesquisa ao toma-se como ponto de partida a viso de Lewin. Linda Dickens & Karen Watkins (apud Holanda & Riccio, 2002, p. 04), declaram que:

56

50 anos depois que Kurt Lewin props a idia de pesquisa ao, o termo permanece uma espcie de guarda-chuva para abrigar vrias atividades que pretendem promover mudana no grupo, seja nas organizaes ou nos demais segmentos da sociedade. Para Lewin a pesquisa ao se consistiu num ciclo de anlise, fato achado, concepo, planejamento, execuo e mais fato-achado ou avaliao. E ento, uma repetio deste crculo inteiro de atividades, realmente uma espiral de tais crculos. A pesquisa ao consiste de um time de profissionais, e possivelmente tericos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das aes que foram executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado PETERS & ROBINSON (apud HOLANDA & R ICC IO, 2002, p. 04). Segundo os autores, a pesquisa-ao envolve as pessoas no processo, fazendo com que a resistncia a mudana seja reduzida. Depois que os colaboradores recebem feedback, o processo de mudana segue sozinho, porque tornar-se uma presso para a ocorrncia da mudana. Os colaboradores j ficam sabendo onde mudar. Chiavenato (2003) destaca 5 etapas para processo da pesquisa-ao: Diagnstico: O agente de mudana levanta informaes sobre o problema e a necessidade de mudana fazendo perguntas e entrevistas com os membros da organizao, examinando registros e ouvindo as preocupaes de todos para descobrir o que aflige a organizao. Anlise: O agente de mudana sintetiza e analisa as informaes para saber quais so os problemas e as aes possveis. Retroao: O agente envolve ativamente as pessoas na identificao do problema e na criao da soluo. Essa terceira etapa determina o compartilhamento das descobertas das duas etapas anteriores com as pessoas.

57

Ao: O agente de mudana e os colaboradores envolvidos realizam as aes especificas para corrigir os problemas identificados. Avaliao: Utilizando os dados levantados no diagnstico como ponto de referncia, as mudanas devem ser comparadas e avaliadas.

Conforme Noe (apud Arajo, 2002) aps a definio do comportamento esperado do trabalhador e to logo este tenha sido medido, necessrio que o empregado seja informado sobre sua performance, para que possa corrigir qualquer deficincia existente. Este processo complexo e provoca ansiedade, tanto para as lideranas quanto para os trabalhadores. Poucos se sentem confortveis na posio de serem criticados pelos outros, atravs do feedback. O feedback um fator que est implcito no sucesso organizacional, devendo ser includo numa prtica diria a ser cultivada pelas empresas. Dar feedback pode ser um instrumento de direo para o alcance dos objetivos da direo das organizaes. um comportamento que pode causar altos ndices de satisfao, a baixo custo (ARAJO, 2002). Segundo Odete (2004, p. 44) O conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, significa na traduo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las ao sistema para continuidade do seu funcionamento. Feedback um presente para os colaboradores. demonstrar reconhecimento e valorizar os que eles fazem de bom, reforando os pontos fortes ou fracos para aumentar os comportamentos dentro da organizao. alimentar a autoestima, contribudo para aumentar segurana, autoconfiana, poder de realizao. Alguns tipos de feedback:

58

Feedback Positivo - demonstrar que as pessoas so notadas, percebidas , apreciadas e valorizadas quando realizam coisas positivas ou se comportam de forma positiva. Quando recebe, procura entender como so vistos pelo outro. O objetivo aumentar a conscincia e a percepo do outro, melhorar o relacionamento e o desempenho conjunto (RABAGLIO, 2004). Feedback Construtivo - Criticar parte integrante da comunicao afetiva. A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas pessoas exercem sobre as outras pessoas. Quando o objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver (RABAGLIO, 2004, p. 45).A crtica, qualquer que seja sua natureza, definida como: Toda informao especfica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou desenvolv-los. Toda informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu desempenho ou atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo e reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evit-lo e encaminh-lo em direo ao padro desejado. Feedback Destrutivo - Uma crtica destrutiva quando: No tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro. Foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos. O desempenho e comportamentos positivos so ignorados. Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erro s e comportamentos inadequados. Quando atingi de forma negativa a auto-estima das pessoas. Quando a auto-estima das pessoas rebaixada, tronando-as inseguras, pouco confiantes na sua capacidade de realizao.

59

De acordo com Odete (2004, p. 46) Em primeiro lugar observamos nossa inteno. Se no pode contribuir com o sucesso do outro, calamo-nos e evitemos julg-lo. Se pode contribuir: Dirija diretamente pessoa, olho a olho; Use todos os elementos da percepo de dados concretos; Seguir o ditado: elogie em pblico e critique em particular; Inicie sempre pelos pontos fortes, alimentando auto-estima do avaliado; Estabelecer metas de manuteno dos pontos altos; Abordar os pontos a serem melhorados, sempre ilustrando com dados reais; Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar; Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para reavaliao; Finalizar a avaliao dando espao para que o avaliado fale; Enfatizar as metas; Reforar mais alguns pontos fortes, para estimular auto-estima e terminar em clima de bem estar; Em caso de crtica, tomar todos os cuidados para que seja construtiva.

2.3.3. Desenvolvimento Organizacional

Segundo Marras (2000, p.299):

O desenvolvimento organizacional (DO) um processo estratgico de mudana planejada, portanto de longo prazo, que objetiva alavancar a organizao a estgios cada vez mais avanados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais. Para Minicucci (1995, p. 92) o Desenvolvimento Organizacional (DO) uma linha de trabalho que se vale da psicologia para enfrentar os problemas humanos numa empresa. Sendo tambm um tipo de programa planejado que

60

envolve

toda

organizao,

consistindo

no

conjunto

de

atividades

desenvolvidas por um consultor que ajudam as pessoas a entender fatos de certa forma relacionados que ocorram no ambiente. Para Beckhard (apud Minicucci, 1995) o DO: 1. um esforo planejado. 2. Abrange toda a organizao. 3. administrado da cpula. 4. Visa aumentar a eficincia e a sade da organizao. 5. D-se atravs organizao. 6. Usa os conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento. Para o desenvolvimento organizacional alcanar o xito ou o sucesso, deve envolver todos os colaboradores, de qualquer escalo da empresa, pois precisa se adaptar as mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas vindas do ambiente onde a empresa se faz presente. Primeiramente, quando uma empresa se programa para o desenvolvimento organizacional, necessrio que a equipe responsvel pelo trabalho realize as seguintes atividades: Levantamento da filosofia da empresa; Desenvolvimento de trabalho de grupo em todos os departamentos; Levantamento de um diagnstico do ambiente da empresa; Tentativa de reformulao de comportamentos de pessoas e grupos. de interaes planejadas nos procedimentos da

Em segundo: Contato inicial com a organizao; Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico; Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho; Reunio de informaes e de diagnsticos; Interveno nos processos de funcionamento da empresa;

61

Retrao do envolvimento no processo; Anlise dos resultados e feedback.

Entre as reas a serem pesquisadas para a implantao de um programa de DO, o diagnstico comportamental o mais importante, tendo em vista que sua influncia esta presente em todas as organizaes sendo o componente mais complexo e sensvel de todo o processo. Carvalho e Serafim (2002) destacam as variveis que o diagnstico do comportamento organizacional: Escutar as queixas e problemas; Coletar dados necessrios (se isso for imprescindvel); Fazer um diagnstico (definir qual o problema); Formular uma estimativa da probabilidade de minimizar o problema; e Prescrever uma interveno para treinar as pessoas, com vistas a atuar mais eficazmente. Chiavenato (2003) Para superar os desafios e dificuldades, o agente de mudana de DO necessita contar com apoio decisivo de procedimentos, tcnicas e mtodos j testados e aprovados no dia-a-dia empresarial, para fazer colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. Em geral, as tcnicas so utilizadas em conjunto. As principais so: 1. Treinamento de sensibilidade: o mtodo de mudana

comportamental por meio da interao de grupo no-estruturados. As pessoas se renem em um ambiente livre e aberto, onde discutem seus processos interativos e a si mesmos, com a facilitao de um cientista do comportamento. O objetivo dessa tcnica oferecer aos participantes conscincia de seu prprio comportamento e de como ele percebido pelos outros para reforar a sensibilidade para com o comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos de grupo. 2. Consultoria de processo: o mtodo de mudana comportamental em que um consultor externo ajuda um cliente quase sempre um gerente

62

a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos processos com os quais precisa lidar. O consultor dar ao cliente uma compreenso do que esta acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre ele e as outras pessoas para identificar os processos que precisam de melhora. Ele no soluciona problemas, mas age como um instrutor que aconselha sobre o processo, ajudando o cliente a resolver seus prprios problemas. 3. Construo de equipes: Mtodo de mudana comportamental destinado a criar equipes e utiliz-las cada vez mais para a realizao do trabalho. A construo de equipes utiliza atividades grupais de alta interatividade para aumentar a confiana e abertura entre os membros. As atividades que fazem parte da construo incluem fixao de objetivos, o desenvolvimento das relaes interpessoais entre os membros, a anlise de papis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um e a anlise do processo de equipe. 4. Reunies de confrontao: Mtodo de alterao comportamental que um consultor interno ou externo, trabalha com dois grupos antagnicos ou em conflito para reduzir as barreiras entre eles e melhorar as relaes intergrupais. Cada grupo faz uma reunio para elaborar uma lista das percepes que tem de si mesmo, do outro grupo e de como acredita ser visto pelo o outro grupo. Os grupos ento comparam as listas, discutindo as semelhanas e diferenas para buscar as causas das disparidades. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico, e sua finalidade permitir melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e a relao entre diferentes grupos ou reas da organizao. Entre estas tcnicas que foram destacadas, existe a tcnica da Anlise Transacional bem interessante, onde o objetivo conhecer os comportamentos das pessoas atravs da comunicao, no sendo ainda analisada detalhadamente nas empresas, para se fazer colheita de dados e diagnsticos organizacional. Sendo de grande importncia uma boa empresa possuir um sistema de comunicao eficiente.

63

A comunicao completa e eficaz entendida como o fornecimento ou troca de informaes, idia e sentimentos, atravs de palavras escrita ou oral, ou de sinais vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organizao (M INICUCC I, 1995). Treinamento em comunicao Como melhorar nossa comunicao? Entre outras coisas, uma boa comunicao requer da pessoa: - aprender a melhorar a sua transmisso. Que palavras, idias, sentimentos realmente enviar a outras pessoas. - aprender a aperfeioar sua prpria recepo o que ela percebe das reaes emitidas por outra pessoa.

2.4. Anlise Transacional

Segundo Carvalho e Serafim (2002) A Anlise Transacional constitui um programa terico de relaes humanas interpessoais, cujo sistematizador foi o psiquiatra canadense clinicas, Eric Berne, um em 1956. Fundamentado que denominou em suas experincias idealizou esquema anlise

transacional, envolvendo o estudo da personalidade e sua interao social por meio da psicoterapia. Para Agostinho (2001, p.78) A anlise transacional estuda o comportamento humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relao aos outros. Ocorrendo um contato psicolgico. Portanto, Eric Berne (1995) acentua que, transao significa a unidade bsica de relacionamento social. o conjunto formado por um estmulo transacional, vindo de um dado estado do ego (eu) do respondente, que so os comportamentos que exibimos em nosso relacionamento e compem o esqueleto de nossa personalidade.

64

Para os autores destacados, se faz uma anlise das aes do comportamento e atitudes, atravs das transaes que a comunicao entre as pessoas no ambiente onde vive. Dificilmente haver uma parte da tarefa do administrador que no envolva comunicaes. Muitos enganos e distores so cometidos porque as ordens so mal compreendidas. Cobra (1998) destaca que o Fator biolgico o mais influente para as concepes de Berne, sem dvida foram s experincias de Penfield qu e demonstrou que partes definidas do crebro armazenam as experincias emocionais ou interpretativas do indivduo, desde a infncia, e que todas as experincias vividas ficam gravadas por inteiro e pronto a interferir associativamente na situao presente. Segundo Minicucci (2001) a psicologia transacional estuda os estados do Eu, como a pessoa emprega seu tempo, os jogos psicolgicos, o estilo de vida d e cada um, as posies que o indivduo assume no relacionamento interpessoal e seu argumento de vida. Quem caminha precisa saber onde est para poder utilizar um mapa, se deseja corrigir o comportamento e melhorar a personalidade, precisa de alguma referncia, precisa saber primeiro como se encontra. E neste particular que valoriza a Anlise Transacional (COBRA, 1998).

2.4.1. Os Estados do Eu e as Relaes Humanas

Berne (1995) destaca que possvel observar como a pessoa interage com seus semelhantes, deixando manifestar as trs pessoas (ego) que existem em seu eu, ou seja:

65

Quadro-04 Fundamentao psicolgica da anlise transacional Fonte: Carvalho & Serafim (2002, p.30). Assim, o estilo de personalidade de cada pessoa reflete por meio dos estados do ego pai, ego adulto e ego criana. Com isso, a anlise dos estados do ego, pode ajudar a melhorar o relacionamento humano e a entender os outros e a ns mesmos, sendo que cada pessoa exibir um estado do ego (eu). Scucuglia (2008) destaca que a questo mais importante a informao, qu e pode ser a mesma, mas, dependendo do estado do ego (eu) do emissor e do receptor da informao, ela pode ser distorcida e gerar conflitos desnecessrios. De acordo com Minicucci (2001): No estado do Eu PAIS esto: as ordens, as recriminaes, as tradies, os conselhos e os preconceitos. Esses comportamentos se repetem porque so adquiridos por meio das mensagens paternas como o pai, mes, tios, avs e pessoas mais velhas. No estado do Eu ADULTO esto: a realidade corrente, a coleta objetiva de dados, a computao de informaes, a organizao, a adaptao realidade, a avaliao dos fatos e a anlise dos dados da realidade. um ato de inteligncia, que adquiri por meio da identificao, fixao e anlise de dados.

66

No estado do Eu CRIANA esto: os impulsos, as emoes, sentimentos naturais, criatividade, comportamento espontneo e comportamento infantil.

So as recordaes de experincias antigas, de quando a pessoa foi criana, de como reagia aos pedidos, o comportamento que assumiu: chorava sem motivo, ficava irritado, ria sem razo etc.

Quadro-05 Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e CRIANA (C). Fonte: Minicucci (2001, p.81). Expresses do Eu PAIS

Sempre que utiliza o estado de ego PAI, controlador ou protetor faz um convite ao outro que se manifesta atravs de seu estado de ego CR IANA, submisso ou rebelde. Esta situao pode ser favorvel no estabelecimento de limites necessrios numa relao pai e filho, mas extremamente ruim para um ambiente de trabalho, onde aquele que estiver atuando como CRIANA poder ficar reprimido e desmotivado a crescer e manifestar idias inovadoras (SCUCUGLIA, 2008). s vezes as pessoas colocam mscara do pai, numa atitude; outras vezes, as pessoas assumem a mscara da me que transmitiu de herana. Com isso, h um comportamento como os pais se comportavam: educando, moralizando, acariciando, ignorando e agredindo, com os mesmos vocabulrios.

67

Segundo Minicucci (2001, p. 83):

O comportamento do Eu Pai reconhecido po r expresses como: Sempre, Cuidado, No deve, ridculo, estpido, preguioso, tolo, no e no, como se atreve? Ou por indcios fsicos, como: mos nos quadris, braos cruzados ao peito, cenho franzido, dedo acusador em riste, queixo erguido, nariz em proa, socos na mesa e outros. De acordo com Scucuglia (2008), o estado do Eu PAI se divide em dois tipos: o Pai crtico e o Pai Protetor. PC Pai Crtico Palavras: Pare, No, Est errado, Ridculo, Voc no presta, Voc no capaz; Tom de Voz: Rspido, Cortante, Imperioso; Postura: Rgida, Ereta, Tensa; Expresso: Cenho franzido, Bravo; Gestos: Dedo em riste, P batendo, Mo na cintura. PP Pai Protetor Palavras: Voc capaz, Gostei, Muito bom, Voc pode, V em frente; Tom de Voz: Protetor, Caloroso, Suave; Postura: Protetora, Envolvente; Expresso: Sorridente, Olhar de aprovao. Gestos: Carinhosos. Com isso, a criana pode registrar os acontecimentos e agir de vrias formas como: espanto, alegria, surpresa, terror, agonia, espontaneidade, criativa ou com maneira submissa, retrada por ser uma criana adaptada a se comportar como os pais querem. Expresses do Eu - CRIANA

Quando o estado de Ego CR IANA se manifesta, traz o outro para o estado de ego PAI, a busca pode ser voltada para uma relao de proteo, totalmente

68

permissvel e favorvel ou pode-se buscar uma cumplicidade. Ou seja, no assumir seus prprios atos, uma fuga de responsabilidades (SCUCUGLIA, 2008). Segundo Agostinho (2001, p.85) Acumulamos, dentro do crebro, gravaes da forma pela qual sentimos nossos prprios impulsos infantis, como vimos o mundo como crianas. A esto nossas emoes vivas e as experincias. Quando algum reage como fazia na infncia, brigando, chorando, rindo, falando nos diminutivos, com dengo esta atuando no estado do Eu Criana, porque as pessoas levam no interior fixao dos seus primeiros anos e que so ativadas em certas circunstncias. Conhece a pessoa quase sempre no estado do Eu Criana atravs de trs expresses: CL Criana Livre Palavras: Uau! Oba! Ai! Ui! Hii! Quero! No quero! Gosto! No Gosto!; Tom de Voz: Alto, Espontneo; Postura: Solta, Espontnea, Desinibida; Expresso: Sorridente, Raivoso, Choroso; Gestos: Movimentos amplos. CS Criana Submissa Palavras: Gostaria...Deveria...Posso? Desculpe, Por favor; Tom de Voz: Sedutor, Manipulador, Submisso; Postura: Cabea baixa, Ombros encolhidos, Tensa; Expresso: Olhos Baixos; Gestos: Contidos, Mos nas pernas. CR Criana Rebelde Palavras: De jeito nenhum! No! No quero! No vou! Dane-se!; Tom de Voz: Alto, Arrogante;

69

Postura: Desafiadora, Peito estufado.; Expresso: Olhar arrogante, Nariz empinado; Gestos: Largos, Virando as costas, Chacoalhando os ombros. Cobra (1998) destaca a Importncia da educao. O valor dos estados do ego (eu) Criana na Anlise Transacional absoluto, uma vez que a pessoa pode ser um adulto possuindo uma Criana to forte que mesmo o seu ego Pai uma caricatura, uma viso infantil das responsabilidades e atitudes de um pai, de modo que seu Pai parte da sua Criana. O seu Adulto pode tambm no passar de uma Criana esperta, de modo que sua personalidade ser imatura em quaisquer circunstncias. Coerentemente, a Anlise Transacional valoriza e enfatiza a importncia da educao da criana e a reeducao dos pais. Expresses do Eu ADULTO

Porm, quando utilizado o estado de ego ADULTO, faz um convite ao outro para trazer o seu ADULTO tambm ao dilogo elevando-se, assim, o nvel dessa relao, seja ela no ambiente profissional, familiar ou mesmo afetivo. So aqueles momentos onde uma conversa racional buscar solues discutidas e compartilhadas para uma deciso otimizada (SCUCUGLIA, 2008). O estado do Adulto no julga. Ele trabalha com fatos, usando expresses como: Palavras: Por qu? Como? Convm? Quais so as variveis? Certo, Errado; Tom de Voz: Adequado situao; Postura: Adequada situao; Expresso: Alerta, Pensativo; Gestos: Mo no queixo. De acordo com Minicucci (2001, p.88):

70

O estado do Eu Adulto utilizado para colher informaes, coletar dados, armazenar referencias, transformar estmulos em peas de informao, separar o fato da fantasia, relacionar os dados e saber aproveitar a experincia passada. Portanto, o estado do Eu Adulto um computador a colher, registrar, avaliar e comparar informaes, pensando nos objetivos para tratar efetivamente com o mundo. Existem ocasies em que as pessoas passam, em poucos instantes, pelos os trs estados. Por exemplo: em uma festa, num baile, num passeio o estado Eu CRIANA o que mais ajusta. Numa reunio, num debate, no estudo o estado ADULTO. J em uma emergncia, na educao, na comunicao de passar conhecimentos, aparece mais vezes, e com vantagem, o estado Eu PAI. Para isso, Scucuglia (2008) ressaltou uma importncia:

Se ns conseguirmos detectar o estado de ego do outro, teremos mais facilidade em alterar o nvel da conversa, pois poderemos aceitar o convite ou buscar uma inverso do estado de ego, buscando aquele que consideramos mais adequado para cada situao/relao. importante ressaltar que no h estado de ego melhor ou pior, certo ou errado. Todos so saudveis e plenamente aceitveis. O que difere o nvel e a utilizao dos mesmos.

2.4.2. Transaes na Comunicao Segundo Agostinho (2001, p.121) Numa relao interpessoal, de envio e recebimento de mensagem, h aes que passam de uma pessoa para outra. Essa ao se chama transao, isto , ao que passa de uma para outro (trans atravs de). Analisando um dilogo entre um professor e um aluno:

71

- Que assunto hoje? - Anlise Transacional. - As apostilas j esto na Xerox? - Sim. Observando pelo estado do Eu, eles esto usando o Estado do Eu Adulto (A), no h emoes, sentimentos. H apenas informao. Quando duas pessoas dialogam, elas enviam mensagens. Assim, o aluno enviou uma mensagem ao professor, que respondeu, com isso, essa comunicao se chama transao. Minicucci (2001) destaca um dilogo entre o professor e uns alunos: O professor chega classe e pergunta: - Quem fez a lio? Respostas: Marcelo: Olha, professor, eu tive doente ontem. Olha s como eu estou plido. No dormir direito noite. Fernando: Eu fiz professor, mas h uns pontos que quero discutir com o senhor. Alessandra: Puxa gente, ningum colabora com o professor, assim no d. Ele no vai conseguir dar a matria. Coitado dele. Analisando o Estado do Eu que entraram nessas transaes, pode verificar que Marcelo usou o estado do Eu Criana, chamando o pai protetor para lhe dar carcias. Fernando usou o estado do Eu Adulto. Alessandra quis proteger o professor, entrou em defesa dele, por isso usou o estado do Eu Pai protetor. De acordo com Minicucci (2001) como seria representada a transao de Fernando com o professor? Estado do Eu Adulto.

P A C

P A C

72

Professor

Fernando

O ADULTO atravs do professor lana uma informao. Fernando tambm com uma informao. A transao foi do Estado do Eu - ADULTO para Estado do Eu - ADULTO. Segundo Berne (apud Passos, 2008) essa transao complementar. a primeira regra da comunicao, sempre que h transaes complementares, a comunicao prossegue indefinidamente e/ou atinge os objetos. Analisando a transao de Alessandra para o professor. Essa transao comea com o professor passando a informao. Alessandra ficou com d dele, pois ningum queria colaborar, a no ser ela e Fernando. Resolveu proteger o professor. P A C Professor P A C Alessandra

Para Minicucci (2001) destaca que a transao cruzou, comeou com o Estado do Eu - ADULTO do professor e cruzou com o Estado do Eu - PAI da Alessandra. Essa transao se chama cruzada. Segundo Berne (apud Passos, 2008) segunda regra da comunicao, sempre que h transaes cruzadas, a comunicao interrompida ou muda de rumo. As transaes cruzadas so as que causam maiores dificuldades no relacionamento interpessoal ou na comunicao, no lar, entre casais, na amizade e no trabalho.

73

Para a transao de Marcelo com o professor. Nessa parte o professor pede ou d informao. Marcelo usou o sentimento no Estado do Eu - CRIANA, e tentou manipular o professor, dizendo que esteve doente. P A C Professor P A C Marcelo

Segundo Minicucci (2001) Marcelo usou um jogo psicolgico. A transao que Marcelo usou se chama ulterior (seguinte). Berne (apud Passos, 2008) Identificou a terceira regra da comunicao. O resultado das transaes ulterior determinado a nvel psicolgico e no a nvel aparente, desse modo, no h uma maneira de predizer o comportamento atravs do processamento do nvel social resultante de uma transao seguinte; a predio depende em todos os casos do conhecimento do nvel psicolgico.

2.4.3. Os Jogos da Vida na Vida da Gente

Uma das maneiras com as quais empregado o tempo jogando. S que no falando de futebol, vlei, baralho, e sim falando de jogos psicolgicos. Segundo Berne (1995, p.49):

Um jogo uma srie de transaes complementares que se desenrolam at um desfecho definido e previsvel. Pode ser descrito como um conjunto repetido de transaes, no raro enfadonhas, embora plausveis e com uma motivao oculta. Para definir de maneira simples, Jogos so

74

constitudos por uma srie de lances com uma cilada ou 'truque' no meio ou no fim. Berne (apud Passos, 2008) tambm define Jogos como: so conjuntos de transaes ulteriores, repetitivas por natureza, com um desfecho bem definido. Numa transao ulterior o agente finge estar fazendo uma coisa, quando, na realidade, est fazendo outra. Quando esta utilizando um jogo psicolgico, executa uma srie de transaes com parceiros. Tem a impresso, ao ouvir algum dialogar, que esta relacionando do Estado do Eu - Adulto para Estado do Eu - Adulto: - voc fez sua tarefa? - Claro professor. Segundo Berne (1995), o objetivo o propsito geral do Jogo, podendo existir, algumas vezes, alternativas. No caso de "Se No Fosse Voc" possvel que o indivduo esteja buscando segurana (dizendo: "Eu no estou com medo, na verdade ele no me deixa ir embora") ou ainda para se justificar (dizendo: "Na verdade eu tento, porm ele no me deixa ir embora"). Portanto, Passos (2008) apresenta um exemplo, no caso do Jogo Seno Fosse Voc, um jogo que apropriado para dois parceiros, como uma esposa reprimida e um marido dominador. Os papis da esposa podero ser: - com um Estado do Eu - ADULTO prudente: melhor que eu faa como ele diz. - com um Estado do Eu - CRIANA petulante: Ele muito chato quando no se faz o que ele quer. Os papis do marido podero ser: - com um Estado do Eu - ADULTO: melhor que voc faa de acordo com a minha orientao.

75

- com um Estado do Eu - PAI: melhor que voc faa o que digo. De acordo com Minicucci (2001) geralmente, quando um indivduo esta transacionando com jogos esta usando a posio: EU ESTOU OK VOC NO EST OK e EU ESTOU OK VOC EST OK. Segundo Cobra (1998) As pessoas que se sentem na posio "NO ESTOU OK" so, na opinio de Berne, pessoas que no receberam, quando crianas, carinhos autnticos de seus pais e dos adultos que as rodeavam e isso determina tambm que vejam a famlia na posio VOC NO EST OK, e que os pais dos outros, as famlias dos outros, a casa dos outros que esto na posio "VOC EST OK". Creio ento que, influenciado por Laing, Berne convenceu-se de que as pessoas aceitam afagos verbais como palavras e provas de reconhecimento, quando na impossibilidade de obt-los na form a fsica direta. Os nos jogos visam reforar-se essa posio dominante do indivduo e

recompens-lo na atuao. De modo geral, os jogos se formam na infncia, primeiros anos de vida onde carrega toda emoo, como raiva, superioridade, desprezo e outros. Minicucci (2001) cita um exemplo: Os jogos psicolgicos, em parte so semelhantes aos jogos levados a efeito em clubes e reunies sociais, visto que: a) tem parceiros (com quem se associar) - bom jogar para ganhar, com parceiros que eu sei que vo perder. b) normas de ao (como agir, descobrir o meio de ganhar, os truques); c) objetivo (aparentemente, um passatempo, mas inconscientemente, o indivduo quer provar que esta na posio EU ESTOU OK e seu parceiro na posio VOC NO EST OK); d) roles (papel desempenhado por cada participante); e) o que esperar de si prprio como jogador (comprovar sua superioridade); f) trmino (o vencedor esta na posio EU ESTOU OK e o vencido esta na posio VOC EST NO OK).

76

Com isso, por qualquer razo, o indivduo comea a assumir um tipo de comportamento com o qual esta familiarizado e que lhe desperta sentimentos e emoes. Alguns exemplos sobre jogos, segundo Minicucci (2001): 1. Vitor foi educado no sentido de irritar-se com os outros, sentir-se furioso por qualquer coisa e, por isso, ganhou o apelido de esquentado. Estar sempre jogando com os outros, a fim de verificar o que a outra pessoa no quer fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer. Berne (1995) define esse jogo que lana mo da RAIVA chama-se AGORA TE PEGUEI. 2. Lus teve PAIS muito severos e crticos que s encontrou defeitos em seu comportamento. Foi levado a bancar o estpido, o desajeitado. Hoje ele procura conviver com pessoas que fisguem seus PAIS, reforando a posio EU NO ESTOU OK, nada d certo para mim, no tenho sorte com as pessoas. Berne (1995) explica que Lus esta convivendo com o sentimento REJEIO. 3. Mrio vive culpando os outros, a fim de certificar-se de que eles esto na posio VOC NO EST OK. Aprendeu isso com seus PAIS crticos. Hoje, Mrio joga: VEJA O QUE EU FIZ, POR SUA CAUSA. Seu sentimento dominante, sua meta afetiva castigar os outros. 4. Rmulo formou seu script (plano) de vida, introjetando no Estado do Eu PAI na posio VOC NO EST OK por isso eu preciso ajud-la, ento continua jogando em suas relaes interpessoais o jogo S ESTOU TENTANDO AJUD-LO, J QUE VOC NO FAZ NADA SEM M IM. Sua posio sentimental dominante SALVADOR. Segundo Berne (1995, p. 55):

77

Aparentemente, um jogo parece um conjunto de transaes, mas depois do ajuste de contas, torna-se claro que estas transaes eram, na verdade, manobras, no solicitaes claras, mas movimentos de um jogo. Quando uma pessoa, inconscientemente, relaciona-se com outras pessoas, poder estar, por exemplo, tentando culpar os outros. Ento, essa pessoa esta usando o jogo que aprendeu quando pequena, tendo por objetivo provar que essa outra pessoa no capaz, no boa, no independente, isto , que esta na posio VOC NO EST OK. Minicucci (2001) relacionou alguns jogos: Estou tentando: Culpar os outros Salvar os outros Ajustar as contas Nome do JOGO: Se no fosse por voc Veja o que fiz por sua causa S estou tentando ajud-lo O que voc faria sem mim Castigo Agora te peguei, sacana... Procurar rebaixar-me Me bate Perna de pau Quadro-06 Jogos Psicolgicos. Fonte: Minicucci (2001, p.135). Todas as pessoas utilizam jogos psicolgicos no relacionamento interpessoal, na famlia, na escola e no trabalho. Na ex ecuo do trabalho os colaboradores poderiam produzir, mais desviam suas energias para executar os jogos. Em vez de levar o trabalho adiante, tentam solucionar seus problemas, procurando descarregar sua raiva, escondendo sua culpa ou omitindo os sentimentos de inferioridade. EU no estou OK Voc no est OK Voc no est OK Objetivo: Voc no est OK

78

Os jogos reforam posies psicolgicas da infncia que dificultam o bom desempenho. Os colaboradores que chegam muito antes do ex pediente e saem depois, e ainda leva servio para casa e, s vezes, deixam de almoar, para cumprir as obrigaes, jogam um JOGO SAQUINHO DE LANCHE, e ainda comunica que veste a camisa da empresa.

2.4.4. Vantagens da Anlise Transacional

Segundo Carvalho e Serafim (2002) Quando a Anlise Transacional bem orientada e exercida por profissionais responsveis e competentes proporciona, entre outros, os seguintes benefcios: Transmite uma filosofia positiva e de confiana no indivduo, fator indispensvel na preparao psicolgica e emocional para as mudanas organizacionais; A anlise transacional constitui-se num modelo de aprendizagem permanente, pois a pessoa, reconhecendo suas limitaes e falhas, torna-se muito mais aberta e sem bloqueios para as novidades; Trata-se, quando bem estruturada, de uma tcnica relativamente simples de ser entendida e objetiva na formulao de seus propsitos; A anlise transacional eficaz por facilitar imediatamente a compreenso do comportamento prprio ou alheio, sem diagnsticos caros, utilizando tcnicas de mudana que so poderosas e que esto ao alcance do prprio paciente ou interessado. Para adquirir novos comportamentos na tcnica da Anlise Transacional dev e fazer o uso do feedback na manuteno e aprimoramento do desempenho, no aconselhamento e na orientao. Ao adquirir novas competncias, a pessoa torna mais aberta ao feedback e fica mais familiarizado quando, participa de um treinamento ou grupo de estudo, onde o feedback so estimulados e desenvolvidos, seja informalmente, aps exerccios, seja informalmente, em testes de avaliao de anlise transacional para aprendizagem.

79

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A metodologia trata a respeito dos estudos dos mtodos, sendo considerada como uma forma de conduzir uma pesquisa enfatizando quais as etapas que devem ser seguidas num determinado processo.

3.1. Mtodo Cientfico

Fachin (2002) afirma que o mtodo representa o plano de ao, onde formado por um conjunto de etapas ordenadas dispostas. O mtodo certifica uma pesquisa, tornando-a uma pesquisa cientfica. Malhotra (2001, p. 105) define pesquisa como uma estrutura ou planta para a realizao do projeto de pesquisa. Ela detalha os procedimentos necessrios obteno das informaes para estruturar ou resolver problemas de pesquisa. Mas para que uma pesquisa possa ser considerada cientfica torna-se necessrio determinar um mtodo que possibilite chegar a esse conhecimento (GIL, 1999). possvel dizer que todos os projetos utilizam algum tipo de metodologia e que segundo Lakatos e Marconi (2001), a cincia no pode existir sem o emprego de algum mtodo cientfico. Barros e Lehfeld (apud Paiva, 2008) concordam quando comentam que nessa ocasio que o pesquisador far todo o caminho sistematizado que solucionar a problemtica e alcanar os objetivos traados. Portanto, ainda de acordo com os mesmos autores pode-se conceituar o mtodo sendo como o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista (LAKATOS E MARCONI, 2001, p. 83)

80

3.2. Delineamento da Pesquisa

A pesquisa pode ser definida como um processo formal e sistemtico no desenvolvimento do mtodo cientfico (Gil, 1999), que tem como objetivo descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimento cientfico (GIL, 1999, p. 42). Desta forma, a metodologia utilizada nesta monografia ser desenvolvida com base na pesquisa bibliogrfica, pesquisa exploratria e pesquisa bsica. Inicialmente foi realizado um levantamento dos dados secundrios, estes ajudaram o pesquisador a entender melhor o problema investigado, trazendo um novo entendimento sobre o problema sugerido e muitas vezes trs solues que no haviam sido consideradas previamente. O levantamento de dados anteriormente descritos foi atravs de estudos j publicados sobre o tema, com o objetivo de consolidar teorias e pensamentos de autores clssicos de Administrao de Recursos Humanos e Psicologia por meio de pesquisas bibliogrficas, em artigos, revistas cientficas, monografias, dissertaes, livros especializados, bem como a Internet. De acordo com Prestes (2002, p. 24) A pesquisa bibliogrfica aquela que se efetiva tentando resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego predominante de informaes provenientes de material grfico, sonoro ou informatizado. Propiciando assim o estudo de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a concluses inovadoras (LAKATOS E MARCONI, 2001, p.183). Ela desenvolvida com base nos materiais que j esto disponveis, como livros e artigos cientficos possibilitando ao autor um maior conhecimento e uma melhor abordagem sobre o tema a ser pesquisado. A pesquisa bibliogrfica servir primeiramente para definir a situao atual

81

do problema e quais as contribuies e opinies j existentes sobre o assunto. (LAKATOS E MARCONI, 2001), Para o conhecimento mais aprofundado sobre o tema na etapa inicial, foi utilizado a pesquisa exploratria, esta segundo Gil (1999, p. 43) tem como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. usada pelo pesquisador quando o mesmo no tem total domnio sobre o tema ou situao a ser pesquisada, tornando-se muito til nas etapas iniciais do projeto dispondo ao pesquisador uma maior familiaridade e interao com o problema em estudo. De acordo com Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa exploratria trata de investigaes de pesquisa empricas que tenham o objetivo de formular questes ou um problema com a finalidade de desenvolver hipteses, elevar a familiaridade do pesquisador com o ambient e a ser estudado ou at mesmo modificar e esclarecer conceitos estudados. Na fase exploratria foram levantadas informaes preliminares dos dados da pesquisa, obtendo insight e aperfeioando o entendimento do objeto de estudo. Para tanto, utilizou a pesquisa bsica, esta segundo Yates (apud Mattar, 1999, p. 51) (pura ou fundamental) um tipo sistemtico que tem a curiosidade intelectual como primeira motivao e a compreenso como principal objetivo. Tem o objetivo de apenas adquirir novos conhecimentos ou incrementar os j ex istentes, sem a pretenso de aplic-los de forma prtica, ou ainda aplicada, voltada a solucionar problemas concretos e especficos, atravs da utilizao prtica de conhecimentos gerados. Para a realizao do presente estudo, a pesquisa bsica teve como objetivo principal, a aquisio de novas informaes, aumentando o conhecimento cientfico a respeito da Avaliao de Desempenho, Treinamento e

82

Desenvolvimento Transacional.

Pessoal,

Desenvolvimento

Organizacional

Anlise

3.3. Resultados da Pesquisa

O resultado da pesquisa a fase final, aquela que o pesquisador vai poder entender o significado do que foi colhido na fase da pesquisa bibliogrfica, pesquisa exploratria e na pesquisa bsica. Nessa fase so determinados objetivos que atravs do contado direto com tudo o que j foi produzido no tema em questo, exige uma reflex o construtiva, em busca do conhecimento para elaborao do planejamento da estrutura do novo mtodo de Desenvolvimento de Pessoas o Programa Aprendendo com Anlise Transacional, que possibilitou a elaborao de um mtodo aplicvel: elaborar plano de ao de trabalho; identificar as fontes; localizar as fontes e obter material; ler o material; fazer apontamentos; confeccionar fichas e inventrios e redigir o trabalho. Para os resultados, a estrutura do mtodo esta bem dividida, para assim facilitar, os resultados do pesquisador e a compreenso do leitor.

4. MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Estrutura do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional.

O objetivo do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional apresentao terica e vivencial dos instrumentos da Anlise Transacional que uma teoria da psicologia individual e social, propiciando um melhor conhecimento da teoria e formas de aplicao desta linha psicolgica nas diversas reas de atuao organizaes, empresas, entre outros. Com

83

trabalho vivencial e corporal incluindo as tcnicas de dinmicas da Anlise Transacional. Buscar transmitir uma filosofia positiva e de confiana no participante, fator indispensvel na preparao psicolgica e emocional para as mudanas organizacionais e oferecendo uma aprendizagem permanente, pois o participante, reconhecendo suas limitaes e falhas, torna-se muito mais aberto e sem bloqueios para as novidades. Com isso, facilitar imediatamente a compreenso do comportamento prprio ou alheio, sem diagnsticos caros, utilizando tcnicas de mudanas que so poderosas e que esto ao alcance do prprio participante. O objetivo principal do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional desenvolver no participante senso de avaliao comportamental para mudana de atitudes atravs da comunicao, relaes interpessoais e autonomia (autogesto).

4.1. Critrios de aplicao do programa

A aplicao de uma avaliao de desempenho numa empresa promove a identificao dos pontos fortes e fracos de cada colaborador. Sendo assim, uma maneira de realizar o levantamento de necessidades de treinamento, obtendo os pontos fracos e relacionando com temas pertinentes ao colaborador avaliado para que desenvolva habilidades e atitudes. Na fase inicial, a comunicao ineficaz, problemas de relacionamento interpessoal e conflitos em equipe so os critrios e principais indicativos para participar e se submeter ao o programa de desenvolvimento de pessoas: Aprendendo com a Anlise Transacional. Sendo fundamental que todos os envolvidos sejam sensibilizados e conscientizados.

84

O plano de ao para desenvolvimento individual constitui de traar estratgicas de mudana a partir dos pontos fracos indicados no processo de avaliao de desempenho. Segue abaixo modelo de um plano de ao para desenvolvimento individual: Nome: Setor: Pontos a serem desenvolvidos Estratgias de ao Resultados esperados Conseqncias intencionadas ou no intencionadas

4.2. Preparao

O Programa caracteriza pelos estabelecimentos de critrios, que so:

4.2.1. Seleo dos participantes

Nesta segunda fase, buscar grupo mais homogneo possvel, do mesmo setor ou no mximo 2 setores, somando em torno de 25 pessoas. Para confirmao da participao do grupo, o chefe do setor deve concordar e participar do encontro em horrio conveniente para todos. Para haver tarefas de grupos facilitadas, integrao mais rpida, para facilitar a troca de informaes e abertura para o aprendizado; tendo uma base comum de experincia e envolvimento sobre o assunto a ser tratado e mudana dos mesmos. Ser atingido o potencial humano de toda organizao, interessados em aprofundar seu conhecimento pessoal, e profissional a respeito de si mesmo e

85

muito mais a uma questo de atitude do que de tcnica. Visando proporcionar conhecimentos e habilidade especifica necessrias ao bom desempenho das funes, bem como criar atitudes ou oferecer condies psicossociais contribuindo para a integrao na execuo das atividades.

4.2.2. Instrutores

Para aplicao do programa os profissionais tm que ser qualificados, com formao em nvel superior em Administrao, Psicologia e Pedagogia. Os instrutores devero reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivao, raciocnio direcionado a leitura do comportamento humano, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento em anlise transacional, com experincia em conduo de grupo e desenvolvimento de pessoas. Tem que ser capaz de estabelecer uma harmonia com os participantes, manter a discusso sempre seguindo em frente, e questionar para extrair percepes. Alm disso, este indivduo precisa tambm ter um papel central na anlise e interpretao dos dados, ter empatia para colocar-se no lugar do outro. Para que um programa tenha sucesso o instrutor dever estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudana. A atuao deste que poder garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do programa.

4.3. Planejamento e Roteiro do Programa

O Programa Aprendendo com a Anlise Transacional foi programado para ocorrer em cinco dias de atividades, com uma carga horria de 20 horas correspondendo a 5 encontros do grupo de participantes, com sugestes de horrios de um encontro semanal de 4 horas corridas e seqenciais, tendo sido definida a estrutura a seguir:

86

Tem incio com a apresentao dos participantes que esto na mesma direo, conectados com os mesmos objetivos, trabalhando por uma causa comum, com o mesmo nvel de conscientizao para realizar um trabalho de qualidade, facilitando assim o posterior desenvolvimento das atividades, de modo a fazer com que estes percebam a importncia de seu engajamento no desenvolvimento do Programa contribuindo para melhoria de resultados.

4.3.1. 1 ENCONTRO

HORRIO 30 Minutos 45 Minutos 45 Minutos 20 Minutos 1 Hora 30 Minutos 10 Minutos

ATIVIDADE Apresentao Tcnica de Integrao Explanao dos Estados do Eu. Intervalo Explanao sobre Transaes Atividade prtica com simulaes Avaliao do encontro + mensagem

4.3.1.1. Apresentao

O objetivo do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional para os participantes conhecer a si mesmo. Aprendendo a identificar o que precisa ser mudado em suas atitudes atravs da comunicao e autonomia, para s e conviver melhor e ser uma pessoa mais agradvel. Ser entregue aos participantes um plano de aula, contendo as seguintes informaes: tema central do programa, assuntos a serem abordados e horrios. Tcnica de Apresentao e Integrao - Entrevista

87

Na primeira tcnica acontece o levantamento de perguntas que tem por objetivo conhecer o outro participante ao lado, quanto suas personalidades. O levantamento de expectativas uma primeira atividade que busca a coeso d o grupo e o entendimento dos resultados esperados com a atividade. Objetivo: Conhecimento recproco no primeiro encontro do grupo. Grau de dificuldade: Baixo Fase do grupo: Inicial Idades: Todas Dimenso do grupo: qualquer uma Durao: 30 minutos ou mais, consoante a dimenso do grupo Local: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo. Desenvolvimento da dinmica: Todos os participantes sentados em crculo. O facilitador convida os participantes a fazerem duplas. Deve dizer o nome e tudo o que desejam acerca da prpria pessoa: idade, emprego, estado civil, signo do zodaco, atividades preferidas, etc. Com isso, o participante que escutou tudo, ir fazer apresentao como se fosse o outro. O facilitador, fala sobre a experincia de vivenciar outros papis (diferentes daqueles que nos so prprios) e de sua importncia para compreenso do outro, para expresso da empatia e solidariedade e para a elaborao e desenvolvimento de novas formas de relacionamento. Concluda a apresentao, exploram-se as expectativas de cada um dos participantes em relao ao trabalho que est para iniciar e, eventualmente, as fantasias, pensamentos ou preocupaes antes do incio do encontro. Sugestes para o facilitador: A auto-apresentao indispensvel na fase inicial de cada grupo. importante que o facilitador tome conta das informaes que cada participante

88

fornece acerca do outro participante e conhea tambm as expectativas do grupo. A verbalizao dos pensamentos e das expectativas que precederam o incio do primeiro encontro alivia a tenso e a ansiedade e predispe os participantes para o trabalho de grupo aceitando o trabalho comum, participando da responsabilidade coletiva, unindo esforos pelos objetivos do trabalho e pela satisfao do grupo.

4.3.1.2. Explanao dos Estados do Eu

4.3.1.3. Intervalo

Coffe-break

Pequeno

lanche

servido

no

intervalo

do

encontro.

programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter continuidade. Sugeri uma alimentao leve e natural em opes de mini-pes variados, biscoitos, gelias, bolos e frutas, alm de bebidas frias como sucos variados, gua e leite ou bebidas quentes como caf e chs. Pode ser servido nas instalaes do encontro. A arrumao da mesa deve ser feita do lado externo da sala, de modo a no causar inconvenincia durante o encontro.

4.3.1.4. Explanao sobre Transaes na Comunicao

4.3.1.5. Atividade prtica com simulaes

Como

parte

da

estrutura

do

Programa

Aprendendo

com

Anlise

Transacional, a simulao e a prtica esto inseridas sendo fundamentais para o desenvolvimento dos participantes. Promovendo a ex perimentao de aes e comportamentos do dia-a-dia.

89

H muitos indcios que ajudam a identificar estmulos e respostas com os Estados do Eu - Pai, Eu - Adulto ou Eu - Criana. Eles incluem no somente as palavras empregadas como tambm o tom de voz, movimentos do corpo e expresses faciais. E tambm, estando presente em qualquer situao social todos os tipos concebveis de transaes como a complementar ou paralela, cruzada e ulterior. A simulao ser executada pelo prprio grupo, onde haver a escolha de alguns participantes para participar de cada simulao exemplificada. O facilitador ir reunir com o grupo e dar papel onde cada participante dever simular por instantes os Estados do Eu - PAI, o Eu - ADULTO ou Eu CRIANA, utilizando as Transaes. Simulaes para os participantes 1 Simulao Narrador 01: Um tipo de transao complementar ou paralela que se passa entre o Estado do Eu - PAI e Estado do Eu - CRIANA. O marido (Eu Criana) est doente, tem febre, quer ateno.

Marido doente (garotinho)

Esposa protetora (boa mezinha)

Participante 01(marido): Oh amor, no consigo comer. Narrador: A mulher (Eu - Pai) sabe como ele se sente e esta disposta a tratlo maternalmente. Participante 02 (esposa): Tenha fora, benzinho.

90

Narrador

01:

Esta

situao

pode

se

prolongar

de

modo

satisfatrio

indefinidamente, enquanto a mulher estiver disposta a ser maternal. Alguns casamentos so desta natureza. Se um marido quiser bancar o garotinho e sua esposa quiser bancar sua mezinha, assumir a responsabilidade de tudo e tomar conta dele, seu casamento poder ser satisfatrio. Narrador 01: Podem continuar utilizando transao complementar ou paralela, apenas buscando informaes. O marido no estado do Eu - ADULTO para a esposa no estado do Eu - ADULTO.

Marido

Esposa

Participante 01 (marido): Amor, onde esto meus relatrios? Narrador 01: Um estmulo Eu - Adulto, procurando informao. Uma resposta complementar da esposa. Participante 02 (esposa): Na gaveta de cima da mesa ou no vi, mas posso ajudar voc a procurar. 2 Simulao Narrador 02: Mas se o marido ou a esposa se cansa da combinao, o relacionamento paralelo perturbado e o problema comea. Narrador 02: No entanto, se a ESPOSA teve um dia cheio onde acumulou uma boa dose de mgoas e raivas, a resposta vem na mesma hora: Participante 03 (esposa): Esto onde voc os deixou! Narrador 02: O resultado uma transao cruzada. O estmulo veio do Adulto, mas a resposta dela foi do Pai.

91

Marido 3 Simulao

Esposa

Narrador 03: O Chefe chega ao escritrio e pergunta: Participante 04 (chefe): Quem terminou os relatrios? Participante 05 (Colaborador Marcelo): Olha, chefe, eu estive doente ontem. Olha s como eu estou plido. No dormir direito noite.

Chefe

Colaborador

Narrador 03: Nessa transao, o chefe d ou pede informao. Marcelo (colaborador) usou o sentimento Eu - CRIANA, usou o estado do Eu, Pequeno Protetor e tentou manipular o chefe, dizendo que esteve doente. Marcelo usou o jogo psicolgico. A transao que Marcelo usou se chama ulterior. Questes a serem analisadas O grupo deve chegar s seguintes reflexes:

92

Quais as transaes encontradas na situao descrita e em que momento cada uma se apresenta? Identifique os estados do Eu - Pai, Eu - Adulto e Eu - Criana de cada participante do grupo na interao.

Tarefa: Debate sobre transaes e estados do eu, chegar a um consenso do grupo participante do programa.

4.3.1.6. Avaliao do encontro - (ANEXO 01)

Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 1 encontro do programa de desenvolvimento de pessoas como fonte de pesquisa, entre todos os participantes para o preenchimento, obtendo resultados. Esta avaliao ser de suma importncia para as adequaes necessrias as aes planejadas para os prximos encontros. Interao do grupo; Controle de presena dos participantes; Motivao e participao do grupo.

Contm uma srie de itens a serem avaliados por conceitos ("timo", "Bom", "Regular" e "Ruim"), tornando possvel um panorama bem amplo a respeito do que os participantes acharam do encontro em suas diferentes dimenses. Mensagem (Reflexo) "Ao longo da formao da personalidade nos tornamos seres que pensam e que podem mudar a nossa histria, privilgio indizvel da espcie humana. Somos uma espcie inteligente num universo desconhecido. S no se encanta com a vida quem est sufocado por preocupaes, atolado com suas atividades e no consegue ver alm da cortina das suas dificuldades." Autor: Augusto Cury

93

4.3.2. 2 ENCONTRO

HORRIO 30 Minutos 45 Minutos 1 Hora 20 Minutos 45 Minutos 30 Minutos 10 Minutos

ATIVIDADE Dar feedback da avaliao do 1 encontro Tcnica de Integrao Explanao sobre Posies Psicolgicas Intervalo Atividade prtica com simulaes Aplicao do 1 inventrio Avaliao do encontro + mensagem

4.3.2.1. Feedback da avaliao do 1 encontro

Para que haja xito na comunicao do feedback as barreiras devem ser rompidas e estabelecidas uma relao de confiana e segurana. O feedback ser adquirido atravs da avaliao do programa realizado no 1 Encontro, onde o processo de fornecer dados ao facilitador ajuda a melhorar o desempenho no sentido de atingir seus objetivos. O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre todo desenvolvimento do 1 encontro, atravs dos dados fornecidos pelo os mesmos. Receber o feedback sobre os cumprimentos dos objetivos propostos se foram atingidos, como foi a integrao com o facilitador, se o contedo vivenciado atingiu as expectativas dos participantes e um dos pontos importantes periodicidade do e feedback as a estrutura do do programa, estava se a durao, para os instalaes encontro adequada

participantes. Atravs dos resultados positivos da avaliao do programa do 1 encontro pode ter a continuidade dos outros encontros estabelecidos. Deve ser apresentado de forma breve aos participantes este resultado para que em seguida resolvam questes negativas relevantes antes de iniciar o 2 Encontro.

94

O facilitador precisa do feedback, tanto do positivo quanto do negativo, para saber no apenas o que est fazendo ineficiente, mas tambm o que realiza com eficincia.

4.3.2.2. Tcnica de Integrao

Discusses vendadas Objetivo: Refletir sobre a comunicao, aprender a escutar. Participantes: At 8 pessoas para cada observador. Material: 1 toalha ou 1 venda por pessoa. Durao: 40 minutos Dificuldade: Alta. Raramente se reflete sobre quanto a comunicao rica e que um dos problemas dessa riqueza , atualmente, o excesso de sinais. Em muitas convenes somos bombardeados de luzes, msicas, contedos complexos, anotaes, cochichos etc., e tudo ao mesmo tempo. Como se no bastasse, tambm o trabalho sobre a linguagem no-verbal feito por psicolgicos e formadores, se no autolimitado, leva a dispersar mais ainda a ateno, obrigando alguns a tentarem entender no apenas se o interlocutor est convencido do que fala se sincero etc., mas tambm a que estilo cognitivo pertence, se do grupo visual, sinestsico e assim por diante. A dificuldade maior est em encontrar um assunto de discusso que seja, por um lado, controverso, mas por outro, que no cause agitao demasiada. Esto descartados, absolutamente, religio, poltica e esportes. Pode-se falar, por exemplo, de: - temas relacionados ao ensino (se a universidade deve ser mais ou menos especializada, mais ou menos voltada s empresas). - ou alguns temas relacionados funes empresariais.

95

Depois de anunciar o tema, os participantes devem ser divididos em subgrupos de oito pessoas, e cada grupo dever ter um observador. Cada grupo deve ser conduzido a um espao seu. Os participantes se acomodam em um crculo de cadeiras bem prximas e dispostas de costas para o lado de dentro do crculo. Todos os participantes so vendados e se anuncia que o objetivo do exerccio chegar a um acordo sobre o tema proposto, no no sentido de obter unanimidade, mas ao menos combinar uma posio que seja considerada pelo menos aceitvel por todos. Em suma, eles devem chegar a certo grau de concordncia, mesmo que no tenham todos a mesma opinio. A coisa estranha que a discusso vendada no s dura surpreendemente pouco, geralmente no mais que 20 minutos, mas ainda se escuta e se escutado com mais facilidade. Tambm menos provvel que haja imposies ou interrupes nessa discusso do que em uma normal. Tente para ver. Esta dinmica tambm requer grupos familiarizados. Em seguida faz-se a exposio dos diversos grupos e uma discusso sobre a comunicao, mas, sobretudo sobre os distrbios que podem influenciar negativamente a comunicao.

4.3.2.3. Explanao sobre Posies Psicolgicas

4.3.2.4. Intervalo

A programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter continuidade. De acordo, com sugestes do 1 Encontro.

96

4.3.2.5. Atividade prtica com simulaes

Antes de comear convm que j se tenha trabalhado as posies psicolgicas. 1 EU NO ESTOU OK VOC EST OK 2 EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK 3 EU ESTOU OK VOC NO EST OK 4 EU ESTOU OK VOC ESTA OK A simulao levar o grupo ao imediata e obtm o desenvolvimento da capacidade de uns para com os outros, encontrando acordos e solues para trabalhos andamentos. O grupo dividido em 2 subgrupos GRUPO A e GRUPO B - sendo escolhido 1 participante para ser o narrador e 2 participantes para simular a exemplificao por subgrupo. Os participantes devem dialogar assumindo cada um a posio que lhe foi determinada. Sugesto de simulao 1 Simulao para o GRUPO A Participante 01 (Narrador): A pessoa cuja Eu - Criana na posio NO EST OK - VOC EST OK, ou NO EST OK VOV EST NO OK est sempre ativada no pode dar prosseguimento a transaes que a conduziro um passo adiante no seu trato com a realidade, porque ela est sempre preocupada com um negcio no terminado relacionado com a realidade passada. No pode aceitar normalmente elogio, porque acha que no o merece, e acha que deve haver uma farpa escondida naquelas palavras agradveis. Est envolvida numa contnua tentativa de conservar a integridade da posio que foi estabelecida na sua infncia. A pessoa cuja Eu - Criana sempre predomina est realmente dizendo:

97

Participante 02 (CRIANA): OLHE PRA MIM, EU SOU LERDO... EU NO SOU INTELIGENTE... EU NO SOU BOM COMO MEUS IRMOS... EU NO SOU BOM EM MATEMTICA. Participante 01 (Narrador): E aquela cujo Eu - PAI na posio NO EST OK VOC NO EST OK, sempre transparece est na verdade dizendo: Participante 03 (PAI): OLHE PARA VOC, VOC NO EST OK... MAS QUE MENINO DESAJEITADO... DEIXA QUE EU FAO PRA VOC... ORA, VOC NO FAZ NADA DIREITO. Participante 01 (Narrador): Isso faz a criana se sentir bem melhor. Anlise Tanto o Eu CRIANA quanto o EU PAI expressou a posio psicolgica EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK, e ambas contribuem para o prolongamento do desespero. 2 Simulao para o GRUPO B Participante 01 (Narrador): A posio psicolgica EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK ou EU NO ESTU OK VOC ESTA OK no apenas expressa na resposta. Pode ser encontrada tambm no estmulo. Se o marido pergunta mulher: Participante 02 (marido): ONDE FOI QUE VOC ESCONDEU O ABR IDOR DE LATAS? Participante 01 (Narrador): O principal estmulo o estado do Eu ADULTO, naquilo que significa uma busca de informao objetiva. Mas existe uma comunicao secundria na palavra ESCONDEU. Participante 02 (marido): NO CONSIGO ENTENDER O MODO PELO QUAL VOC CUIDA DA CASA. IRAMOS FALNCIA SE EU FOSSE

98

TO DESORGANIZADO QUANTO VOC. SE AO MENOS UMA VEZ, S UMA VEZ, EU ENCONTRASSE ALGUMA COISA NO SEU LUGAR. Participante 01 (Narrador): Estmulo no estado do Eu - PAI. uma crtica. Participante 03 (Narrador): O prosseguimento desta transao depende de qual estmulo a mulher deseja responder. Se ela quiser conservar as coisas numa feio amvel, e se sentir bastante EU ESTOU OK VOC NO EST OK a ponto de no se ter julgado ameaada, pode responder: Participante 04 (esposa): ESCONDI O ABRIDOR PERTO DAS COLHERES, QUERIDO. Participante 03 (Narrador): Esta resposta foi complementar, j que ela, alm de dar a informao pedida, deixou claro EU ESTOU OK que percebeu a piada a respeito do modo como arruma a casa. Se o Eu - ADULTO da esposa considerar que importante para seu casamento fazer algo a respeito da delicada sugesto do marido, ela pode vir a aceitar a indireta e se tornar mais organizada. Participante 03 (Narrador): No entanto, se a coisa ficar por conta do seu Eu - CRIANA na posio NO ESTOU OK VOC NO EST OK, sua reao ser palavra ESCONDEU, e ela poder responder algo mais ou menos assim: Participante 04 (esposa): O QUE QUE H COM VOC ESTA FICANDO CEGO? Participante 03 (Narrador): E a terminar o problema do abridor de latas, para dar lugar a uma discusso sobre mritos e demritos na posio psicolgica EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK de um e de outro nas reas da organizao, cegueira, estupidez etc. A lata de cerveja dele continua fechada, e um jogo de GR ITARIA est em curso.

99

Anlise Posio em que cada um de ns se posiciona na vida. - No trabalho, eu sou............e os outros so para mim.......................... - Na faculdade, eu sou....................e os outros so para mim................ - No lar, eu sou...................... e os outros so para mim....................... 1 Como anda sua MUDANA? J chegou a tomar novas decises em su a vida? 2 Voc j avaliou o que pretende reformular em seu comportamento?

4.3.2.6. Aplicao do 1 inventrio - (ANEXO 02)

Inventrios de Personalidade so questionrios, geralmente com alternativas onde os candidatos devero optar por aquela que melhor identifica sua maneira de pensar, agir e sentir em cada situao apresentada. Utilizada nos testes psicolgicos para avaliao do comportamento ou da personalidade. Um teste psicolgico pode ajudar a conhecer muito sobre aspectos que nem sempre esto visveis, bem como, ajuda a refletir sobre caractersticas que nem sempre empregamos tempo em conhecer e desenvolver. Ajuda as pessoas refletirem sobre aspectos importantes de seu comportamento e da sua personalidade promovendo maior autoconhecimento fazendo com que reconheam partes importantes individuais ou inconscientes. Para aplicao do 1 inventrio estabelecido pelo programa - Inventrio de Auto-Avaliao sobre Anlise Transacional sua realizao tem que esta explicada a explanao do assunto dos Estados do Eu ocorrido no 1 Encontro e a explanao do assunto Posies Psicolgicas ocorrido no 2 Encontro. Atravs disto, ser distribudo o inventrio pelos participantes para o preenchimento, obtendo assim, a anlise dos resultados na pesquisa para que no 3 encontro acontea o debate e o feedback em grupo.

100

A primeira tabela contida no inventrio ir analisar os Estados do Eu, onde os participantes estabelecem porcentagens, de acordo com as descries em relao a sua personalidade de PAI, ADULTO e CRIANA. A segunda tabel a ir analisar as Posies Psicolgicas, onde os participantes marcaro um X, no resultado das posies que se identificam na vida. atravs do inventrio que o facilitador conseguir obter os resultados ou os objetivos traados ou at mesmo super-los. Ajudando na produtividade e no crescimento dos participantes.

4.3.2.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 03)

A avaliao est presente no cotidiano de todo ser humano, pois o homem em seu dia-a-dia est sempre julgando e analisando as pessoas, os fatos e os acontecimentos. A avaliao alvo de grandes e profundos debates e discusses. Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 2 encontro como fonte de pesquisa, entre todos os participantes para o preenchimento, obtendo resultados. Esta avaliao ser de suma importncia para as adequaes necessrias as aes planejadas para os prximos encontros. O preenchimento desta ficha no obrigatrio, mas essencial para a avaliao do encontro. Mensagem FIQUE FIRME, NO DESISTA! "Desistir uma soluo permanente para um problema temporrio." (James MacArthur). Eu fico imaginando quantas pessoas desistiram dos seus sonhos apenas duas

101

ou trs semanas antes de conseguirem aquela realizao to esperada. Um dos maiores desafios rumo a uma realizao bem sucedida o de manter um senso de urgncia em relao ao seu trabalho e ao mesmo tempo ser paciente o suficiente para permanecer firme o tempo que for necessrio. absolutamente necessria a presena de trs indispensveis ingredientes: acreditar, ter f e confiar. Primeiramente acreditar naquilo que voc est fazendo. F na certeza de que existe um Deus que em momento algum o desamparar; confiar que atravs dos valores que voc est estabelecendo, o retorno fatalmente vir numa forma multiplicada muitas e muitas vezes. Se voc trabalhar em algo o tempo suficiente e sinceramente der o seu melhor de si todos os dias buscando novos rumos e estratgias a fim de aprimorar a sua performance, sem nenhuma dvida ser bem sucedido.

4.3.3. 3 ENCONTRO

HORRIO 30 Minutos 45 Minutos 45 Minutos 20 Minutos 1 Hora 30 Minutos 10 Minutos

ATIVIDADE Dar feedback da avaliao do 2 encontro Tcnica de sensibilizao Momento do Feedback do 1 inventrio Intervalo Explanao sobre Jogos Psicolgicos Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos Avaliao do encontro + mensagem

4.3.3.1. Feedback da avaliao do 2 encontro O feedback a oportunidade de abordar mais do que pontos a desenvolver, o encontro tem como objetivo ressaltar as personalidades do participante para que sejam mantidas e melhoradas. Para o facilitador dar o feedback do 2 encontro para o grupo tem que: Basear em fatos concretos;

102

Substituir palavras negativas. Por exemplo, em vez de pontuar crticas ou pontos negativos, use pontos a desenvolver; Criar um clima de empatia com os participantes; Fazer uma auto-avaliao sobre as informaes colhidas.

A crtica construtiva (feedback) uma parte essencial para o aprimoramento das habilidades criativas para realizao do 3 encontro e para ajudar o facilitador a no perder o senso de valor prtico e objetividade.

4.3.3.2. Tcnica de sensibilizao

Tcnica do Copo dgua Objetivo: Mostrar que o outro importante pra nossa vida. Conhecimento e entrosamento do grupo. Material: Uma mesa com uma bandeja, um copo com gua para cada participante, CD com as msicas: O Sol (Jota Quest), A Miragem (Marcus Viana) e Emoes (Roberto Carlos), e uma caixa de chocolate. Procedimentos: 1. Com a msica instrumental ao fundo os participantes caminham pela a sala. 2. Quando par a msica, o facilitador d comando para os participantes pegarem na mesa com bandeja, um copo de gua pela metade, no podendo beber ainda. 3. Pede para os participantes procurar um parceiro formando uma dupla, de preferncia com uma pessoa que no conhea bem. Pedindo para se cumprimentarem. 4. O facilitador pede para os participantes PENSAR EM UM MOMENTO MAIS MARCANTE DE SUA VIDA, compartilhar esse momento com a dupla, ao contar, troca um pouco da gua no copo do outro, ao som da msica A Miragem de Marcus Viana.

103

5. Par a msica, o facilitador d o comando para caminhar novamente e escolher outro parceiro, formando outra dupla. Agora, PENSAR EM UM MOMENTO MAIS TRISTE DE SUA VIDA, compartilhar, ao contar, troca um pouco da gua no copo do outro, ao som da msica O Sol de Jota Quest. 6. Par a msica, o facilitador d o comando para caminhar e escolher outro parceiro, formando outra dupla. Agora, PENSAR EM UM MOMENTO MAIS ALEGRE DE SUA VIDA, compartilhar esse momento com a dupla, ao contar, troca um pouco da gua no copo do outro, ao som da msica Emoes de Roberto Carlos. 7. No ltimo comando, voltar para a 1 dupla, compartilhar sentimentos com a vivncia, troca um pouco da gua e depois bebe a gua. 8. Ao final, o facilitador comea a TERAPIA DO ABRAO, com entrega de bombons de Chocolate. No estamos sozinhos, sempre tem algum para nos escutar, basta confiar.

4.3.3.3. Feedback do 1 inventrio

Os testes psicolgicos no consistem numa exemplar neutralidade e eficcia em 100% nos seus resultados, sendo um recurso que auxilia o facilitador na compreenso e fechamento das consideraes a respeito do participante. Cada participante receber a tabulao dos resultados atravs do facilitador. O feedback ser atravs de um parecer psicolgico, que tem como finalidade apresentar respostas esclarecedoras, no campo do conhecimento psicolgico, atravs de uma avaliao tcnica especializada, do 1 inventrio visando superar as dvidas do comportamento e personalidade de cada participante de forma individual. Com o feedback, espera-se que o participante possa se orientar melhor para atingir os objetivos com os quais ele se envolve. Obtendo alguns efeitos positivos do feedback como: Manter os participantes informados; Favorecer a

104

realizao do trabalho de forma mais efetiva; Corrigir eventuais erros do passado; Promover o crescimento dos participantes a partir das prprias realizaes e Estimular o envolvimento do participante com as tarefas.

4.3.3.4. Intervalo

A programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter continuidade. De acordo, com sugestes do 1 Encontro.

4.3.3.5. Explanao sobre Jogos Psicolgicos

4.3.3.6. Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos

Como estratgia e como processo na prtica, possvel utilizar no grupo dispositivo que funciona como geradores de pontos de problemas que enriquecem as conversaes. O grupo um sistema que traz em si a potncia criativa, com isso, ser utilizado o dispositivo da dramatizao. Uma das formas de interveno e compreenso dos aspectos do

comportamento podem ser obtidas pela prtica de interveno grupal, possibilitando trocas e redefinies. na ao que se pressupe que o participante possa desenvolver sua espontaneidade e criatividade. Desta forma, valoriza-se os movimentos do grupo e sua capacidade de produzir saberes sobre ele mesmo to ou mais importante que o saber terico muitas vezes colocado pelo facilitador. O intuito facilitar um autoconhecimento, uma melhor percepo do prprio grupo em que os participantes esto inseridos, e principalmente, propiciar uma maior aceitao de como eles so.

105

A dramatizao no quer transformar os participantes em atores, mas estimular atravs das cenas criadas, o participante a se mostrar que realmente participam de Jogos Psicolgicos. Sero escolhidos participantes do grupo para representar cada papel,

desenvolvendo e executando uma pea de teatro sobre o tema. Dramatizao Divide o grupo em subgrupo, e cada um fica com um tema para dramatizar. 1 tema - JOGO QUE SE DANEM OS DOIS Participante 01(Narrador): Que se danem os dois, um jogo em que geralmente participam trs pessoas. Uma pessoa alimenta a briga e depois se sai gracioso. realizado para o indivduo tirar vantagem da situao. Aparece, com freqncia, em situaes de trabalho e no lar. Participante 02(mulher): Quem so esses dois? Participante 03(homem): Um o Mrcio, o outro o Marcelo. Participante 02(mulher): Quem o Mrcio? Participante 03(homem): Aquele que est por baixo, agora. Participante 02(mulher): Ento, o Marcelo o outro? Participante 03(homem): . Participante 02(mulher): E voc sabe por que esto brigando? Participante 03(homem): Olha, uma histria complicada... Participante 02(mulher): Como assim? Participante 03(homem): O Agostinho saiu alguns dias comigo, foi tudo muito bom, at... Participante 02(mulher): ...At que apareceu o Marcelo... Participante 03(homem): E comecei a sair com o Marcelo... Participante 02(mulher): E isso foi assim, at que... Participante 03(homem): At que... Deu nisso que voc est vendo.

106

Participante 02(mulher): E voc no vai interferir? Participante 03(homem): Ora, que se danem os dois... Olha, voc no quer ir ao cinema? Hoje tem filme legal. Participante 02(mulher): Topei. Vamos. Participante 03(homem): Esses dois so uns tolos. 2 tema JOGO DO DOENTE Participante 01 (Narrador): Acontece que, s vezes, uma pessoa deseja ser notada, acariciada, Vtima. Participante 02 (doente): Se estou doente, cuidam de mim, notam-me, tm mais cuidado comigo. Participante 01 (Narrador): Assim, obtm carcias negativas, da lstima, piedade. Participante 03 (1 amiga de trabalho): Coitadinho... To infeliz. Vem, deita no meu ombro. Participante 01 (Narrador): H pessoas que sempre procuram estar doentes. Sentem satisfao em que os outros a julguem uma Vtima: Participante 04 (2 amiga): Coitado de seu Mrcio sofre tanto, vive doente. Participante 05 (3 amiga): Esta bem, seu Mrcio? Participante 02 (doente): No, hoje estou com uma enxaqueca violenta... NO OUTRO DIA Participante 03 (1 amiga): Melhorou seu Mrcio? Participante 02 (doente): Da dor cabea, sim, mas estou mal do estmago. DIAS DEPOIS Participante 03 (1 amiga): Viva, seu Mrcio est bem disposto hoje. Participante 02 (doente): Engano seu. O mdico diz que estou com flebite... Participante 04 (2 amiga): Coitado do seu Mrcio.

107

Participante 01 (Narrador): Nesse momento, seu Mrcio est feliz. Algum consegue entend-lo.

4.3.3.7. Avaliao do encontro (ANEXO 04)

Avaliar significa entender o processo atual, os resultados de suas falhas e sucessos, relacionando isso s metas futuras e, planejar aes que conduzam a uma melhoria. Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 3 encontro como fonte de pesquisa, entre todos os participantes para o preenchimento, obtendo resultados. Esta avaliao ser de suma importncia para as adequaes necessrias as aes planejadas para os prximos encontros. O preenchimento desta ficha no obrigatrio, mas essencial para a avaliao do encontro. Mensagem LIBERDADE DE OPO Todos desejam crescer interiormente e poucos se permitem a tal avano. Muitas vezes atitudes benficas so abortadas, atrasando constantemente uma nova conscincia. Liberdade de expresso permitir-se ao novo, deixar para trs o que no faz parte do seu crescimento pessoal, direcionar a sua ateno somente para o seu propsito de vida: evoluo espiritual e enobrecimento de seu ser. Ser livre romper as suas prprias barreiras, permanecer atento as suas prprias atitudes, no sentido de determinar o bem estar e o seu auto crescimento. Liberte-se de seus bloqueios, de seus medos, de suas aflies, sinta o amor em seu corao e permita-se bem viver o que est reservado ao seu destino.

108

Elza Emiko.

4.3.4. 4 ENCONTRO

HORRIO 30 Minutos 45 Minutos 1 Hora 20 Minutos 45 Minutos 30 Minutos 10 Minutos

ATIVIDADE Dar feedback da avaliao do 3 encontro Tcnica de Integrao Atividade prtica com simulaes (jogos) Intervalo Aplicao do 2 inventrio (Jogos) Momento do feedback Avaliao do encontro + mensagem

4.3.4.1. Feedback da avaliao do 3 encontro

O feedback a oportunidade de abordar mais do que pontos a desenvolver, o encontro tem como objetivo ressaltar as personalidades do participante para que sejam mantidas e melhoradas. Fornecer e prever um mecanismo de feedback que fornea aos participantes uma clara e precisa idia como esta ocorrendo o encontro, informando-os de como esto se desempenhando, ou de como podem melhorar aqueles aspectos em que ainda no atingiram a performance esperada, para realizao do 4 encontro e para ajudar o facilitador a no perder o senso de valor prtico e objetividade.

4.3.4.2. Tcnica de Integrao

Os jogos e as dinmicas em grupo podem ser muito ricos como experinci a para os participantes, que muitas vezes acabam percebendo atravs destas

109

vivncias muitos pontos que devem melhorar na sua personalidade, e tantos outros que podem ser devidamente aproveitados. Isto tudo poder contribuir de maneira significativa para um crescimento, tanto pessoal quanto profissional, dos participantes envolvidos. Sugesto Dinmica do Desafio Material: Caixa de bombom enrolada para presente. Procedimento: colocar uma msica animada para tocar e vai passando no crculo uma caixa (no tamanho de uma caix a de sapato, explica-se para os participas antes que apenas uma brincadeira e que dentro da caixa tem uma ordem a ser feita por quem ficar com ela quando a msica parar. A pessoa que vai dar o comando deve estar de costas para no ver com quem est a caixa ao parar a msica, da o coordenador faz um pequeno suspense, com perguntas do tipo: t preparado? voc vai ter que pagar o mico viu, seja l qual for a ordem voc vai ter que obedecer, quer abrir? ou vamos continuar? Inicia a msica novamente e passa novamente a caixa se aquele topar em no abrir, podendo-se fazer isso por algumas vezes e pela ltima vez avisa que agora para valer quem pegar agora vai ter que abrir, Ok? Esta a ltima vez, e quando o felizardo o fizer ter a feliz surpresa e encontrar um chocolate sonho de valsa com a ordem 'coma o chocolate'. Objetivos: Essa dinmica serve para ns percebermos o quanto temos medo de desafios, pois observamos como as pessoas tm pressa de passar a caixa para o outro, mas que devemos ter coragem e enfrentar os desafios da vida, pois por mais difcil que seja o desafio, no final podemos ter uma feliz surpresa/vitria.

4.3.4.3. Atividade prtica com simulaes (Jogos Psicolgicos)

110

Na busca eterna de um autoconhecimento, o homem tem usado desde sempre a ao, a imitao e a representao como um dos meios de expresso, procurando atuar sobre a natureza para viver melhor. Esta necessidade de movimento-ao manifestou-se, atravs de uma atividade livre, agradvel e divertida: o jogo. O planejamento da simulao sugere que o facilitador escolha alguns participantes para desenvolver a atividade sugerida. Atividade prtica Participante 01 (Narrador): Joo e Maria conhecem-se. Participante 02 (Joo no Eu - ADULTO): Ol, Maria! Participante 03 (Maria no Eu - ADULTO): Oi, Joo! Participante 01 (Narrador): Joo joga o jogo do "Mantenha o seu ntimo fechado ou acaba ficando na pior". Maria, por jogar um jogo oposto ao de Joo, tem potencial para ser uma excelente parceira de jogo para Joo. Encontram-se. Participante 02 (Joo no Eu - ADULTO): Vamos ao cinema? Participante 03 (Maria no Eu PAI): Esta muito tarde. No vou. Participante 01 (Narrador): medida que vo se conhecendo, Joo vai revelando para Maria atitudes e conceitos que confirmam a possibilidade de iniciarem um jogo. Maria estava procura de um Joo e Joo estava procura de uma Maria, ento comeam o jogo. Participante 02 (Joo no Eu ADULTO): Voc esta bem, Maria? Vamos passear hoje? Participante 03 (Maria no Eu CRIANA): Olha como estou plida. Participante 01 (Narrador): O jogo de Maria no sentido de mudar o jogo de Joo e, para isto, joga com todas as cartas e aposta pesado.

111

Participante 02 (Joo no Eu CRIANA): No agento, mas, voc sempre procura uma desculpa para no sair comigo. Participante 03 (Maria no Eu ADULTO): No fique assim, amor! Participante 01 (Narrador): Algumas vezes, Joo resiste. Incomoda-se, ameaa sair do jogo, mas Maria conhece os pontos fracos de Joo, refora as iscas e Joo continua a jogar. Certo dia, J oo baixa a guarda. Participante 02 (Joo no Eu CRIANA): Eu te amo, Maria! Participante 01 (Narrador): a ocasio esperada por Maria. Ela projeta a mudana e, enquanto Joo "leva a pior", Maria entra em cena para recolher o prmio. Joo continuar "levando a pior" porque o jogo no termina por a. Embora aflorem angstias e insatisfaes, a permanncia na situao reforada por um pensamento do tipo "Pior sem ela". A parceria com Maria se tornou necessria para alimentar o jogo. Ambos, no so autnticos. Porque jogam, no so capazes de alcanarem o ideal de uma relao, que a intimidade, mas a necessidade de jogar estabeleceu uma relao de dependncia entre eles. Afinal, o jogo de um j conhecido pelo outro e isto lhes d uma certa segurana que, embora angustiante, confirma a posio existencial de um e do outro.

4.3.4.4. Intervalo

A programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter continuidade. De acordo, com sugestes do 1 Encontro.

4.3.4.5. Aplicao do 2 inventrio - (ANEXO 05)

inventrio

fornece

um

modelo

descritivo

do

funcionamento

da

personalidade humana dentro dos jogos psicolgicos, que nos permite

112

compreender de forma simples e objetiva como nosso EU se comporta em diferentes infncia. Para aplicao do 2 inventrio estabelecido pelo programa - Inventrio de Auto-Avaliao sobre Jogos Psicolgicos sua realizao tem que esta explicada a explanao do assunto Jogos Psicolgicos ocorrido no 3 encontro. Atravs disto, ser distribudo o inventrio pelos participantes para o preenchimento, obtendo assim, a anlise dos resultados na pesquisa para que logo aps acontea o debate e o feedback em grupo. A tabela contida no inventrio descreve alguns jogos psicolgicos, onde sero analisados se influencia ou foi influenciado na vida dos participantes. A partir do conhecimento, o participante ir refletir (pensar, sentir e atuar) sobre sua vida com mais autonomia. atravs do inventrio que o facilitador conseguir obter os resultados ou os objetivos traados ou at mesmo super-los. Ajudando na produtividade e no crescimento dos participantes. circunstncias. Sua filosofia sustenta que nossas condutas inadequadas atuais resultam de uma programao irracional elaborada n a

4.3.4.6. Momento do feedback do 2 inventrio

O feedback ser atravs de um parecer psicolgico, que tem como finalidade apresentar respostas esclarecedoras, no campo do conhecimento psicolgico, atravs de uma avaliao tcnica especializada, do 2 inventrio visando superar as dvidas do comportamento e personalidade de cada participante de forma individual. Podendo a depender dos participantes um feedback de form a grupal.

113

O facilitador deve fazer a anlise, destacar os aspectos relevantes e opinar a respeito, considerando os quesitos apontados e com fundamento na explanao dos Jogos Psicolgicos. Com o feedback, espera-se que o participante possa se orientar melhor para atingir os objetivos com os quais ele se envolve, reconhecer as formas de iniciar os diferentes jogos psicolgicos, saber como evitar ou sair dos conflitos cotidianos. O feedback do 2 inventrio fornecer aos participantes alguns resultados como: Saber lidar de forma apropriada com as suas emoes e com os sentimentos eficazes e ineficazes; .Detectar como o comportamento condicionado pelas opinies, julgamentos e representaes de ns e dos outros; Promover um clima de ganhador-ganhador para melhor trabalhar em equipe; Saber transmitir as opinies; Influenciar de forma positiva o seu cotidiano profissional, gerindo a sua energia; Identificar as suas necessidades e os seus limites nas relaes com os outros; Desenvolver a energia positiva. Os estmulos ao autodesenvolvimento.

4.3.4.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 06)

A avaliao nessa etapa do encontro visa encaminhar o participante para aquisio dos objetivos previstos. Nesse sentido, a forma avaliativa funciona como um elemento de integrao e motivao para o processo autodesenvolvimento.

114

Atravs da avaliao a possibilidade de: Buscar encontrar e corrigir possveis erros, redirecionando o encontro a buscar melhorias; Buscar motivao para correo e o progresso dos participantes; Sugerir novas formas de explanao para melhor compreenso dos assuntos abordados dentro do encontro. Mensagem ACREDITE EM VOC Um dia voc acorda... Triste... Desanimado... Sem vontade para continuar... Ento, volta para a cama, diz que est supostamente doente e os dias passam, novamente voc acorda mal, est novamente doente. Mas desta vez... no volta para a cama para em frente a um espelho e fixamente olha para dentro de voc mesmo e v por fora: Um corpo sadio, por dentro: Um covarde e pessimista. Ento, discretamente... Voc d mais uma olhada no espelho e para sua surpresa voc v que tem tudo para ter sucesso e ser imensamente feliz. Voc pode tudo. Comece agora, fique em frente a um espelho e olhe para voc mesmo e admita que voc tem tudo para ser feliz e para fazer os outros tambm felizes ACREDITE EM VOC. OBS: Tcnica do Presente Ao final do 4 encontro, o facilitador pedir para os participantes trazerem um presente para representar algo na vida, de outra pessoa. um trabalho muito interessante para cada um do grupo, dando oportunidade de reconhecimento de certos sentimentos e causa um impacto muito interessante entre os participantes.

4.3.5. 5 ENCONTRO

HORRIO 30 Minutos 1 Hora 30 Minutos

ATIVIDADE Feedback da avaliao do 4 encontro Tcnica do avio Intervalo

115

1 Hora 30 Minutos 10 Minutos

Tcnica de sensibilizao da ESCADA Tcnica do presente Avaliao do programa + encerramento com uma msica.

4.3.5.1. Feedback da avaliao do 4 encontro

O feedback est ligado ao processo de aprendizagem. Estimula aquele que recebe a comprometer-se com o planejamento do encontro, a fim de buscar padres estabelecidos de desempenho. Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desempenho. Quanto mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que realizamos, tanto menor ser a mudana necessria em nosso mtodo para que atinjamos, ao final, o nosso objetivo. Por isso, quando realiza a avaliao logo do incio do 1 Encontro do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional, o feedback mais til e menos doloroso, visto que, dessa forma, ele apresenta-se apenas como um pequeno ajuste nas coordenadas. Quando acertos e correes, em relao a um determinado comportamento ou desempenho do Encontro so feitos logo do incio, mudanas mais profundas e ostensivas so desnecessrias. Para um feedback construtivo deve ser baseado em boa comunicao, permitindo que os responsveis do Encontro avaliem os comentrios e participe das decises, tendo em vista os comportamentos e desempenhos futuros e uma postura mais ativa, para novos Encontros. 4.3.5.2. Tcnica do avio

Objetivo: Estimular a interao social e o sentimento de solidariedade. Material: Papel e caneta para cada participante.

116

Procedimentos: O facilitador dever elaborar previamente no papel com a frase: 'O meu problema ... . Aps feito, dever distribuir entre os participantes e direcion-los a escrever alguma dificuldade de relacionamento na empresa, algum problema pessoal que tm e no conseguem resolver sozinhos. muito importante dizer que no devero escrever o seu nome e nem insinuaes sobre algum colega. Aps todos escreverem, os papis sero dobrados em forma de avio e jogados no meio da sala. O facilitador ir pedir para que cada participant e pegue um avio (sem ser o seu prprio, caso seja, ser devolvido jogando novamente). Em crculo, ler e pensar individualmente em silncio em alguma soluo para resolver o problema encontrado no avio. Logo depois, o facilitador ir pedir para que cada um leia o seu 'novo problema' e profira uma soluo ou alternativas para administrar ess e problema. uma brincadeira muito divertida e solidria, pois cada um ter uma idia para ajudar a resolver o problema, de modo a gerar uma grande conversa construtiva ajudando a todos. Esta etapa deve ser realizada com bastante seriedade no sendo admitidos quaisquer comentrios ou perguntas. Depois destas colocaes, o facilitador dar solues ou alternativas para todos os problemas, para mostrar que no to difcil resolvermos problemas quando estamos juntos. Dando dicas para solues cabveis, tomada de decises, administrao de conflitos. Em seguida aberto o debate com relao aos problemas colocados e as solues apresentadas. Possveis questionamentos: - Como voc se sentiu ao descrever o problema? - Como se sentiu ao explicar o problema do outro? - Como se sentiu quando o seu problema foi relatado por outro? - No seu entender, o outro compreendeu seu problema?

117

- Conseguiu pr-se na sua situao? - Voc sentiu que compreendeu o problema da outra pessoa? - Como voc se sentiu em relao aos outros membros do grupo? - Mudaram seus sentimentos em relao aos outros, como conseqncia da tcnica? O facilitador faz perguntas sobre os assuntos explanados nos Encontros: Os Estados do Eu, Transaes na comunicao, Posies Psicolgicas e Jogos Psicolgicos.

4.3.5.3. Intervalo

A programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter continuidade. De acordo, com sugestes do 1 Encontro.

4.3.5.4. Tcnica de sensibilizao

Tcnica da Escada Objetivo: Desenvolver argumentao e justificativas Aceitar crticas e alterar o prprio desempenho Desenvolver persistncia Falar de si mesmo, relatar experincias Exercitar a criatividade

Material: TNT preto, TNT branco e cola. Procedimentos: O facilitador deve montar uma escada com o TNT preto e branco, contendo degraus com uma numerao crescente de 01 a 10.

118

10

Nesta vivncia, o facilitador comea por explicitar a importncia do uso do feedback positivo cotidiano social e as conseqncias de sua ausncia em termos de desajustes nas relaes de trabalho, de amizade, de casamento etc. Aps essa explicao, o facilitador solicita que os participantes formem uma ordem, e permaneam sentados. Ao seu comando, o primeiro participante caminhe at a escada. Todos os participantes devem caminhar at a escad a para dar seu feedback. O facilitador solicita que lhe d feedback sobre seu prprio desempenho, tomando posio na escada com escolha de 01 a 10, no momento que chegou ao 1 encontro. COMO VOC CHEGOU AO ENCONTRO? Essa uma maneira de apresentar modelo de pedir feedback e, ainda, de criar oportunidades imediata de testar aprendizagem dos conceitos transmitidos. Em seguida solicita que tome posio na escada com escolha de 01 a 10, no momento do ltimo encontro. ONDE VOC SE ENCONTRA NA ESCADA DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DO PROGRAMA? FORAM ATINGIDOS SEUS OBJETIVOS? Encerrar a tcnica, falando o quanto foi importante o encontro com grupo em questo, motivando os mesmos para a continuidade do trabalho. Sugestes para reflexo: Continuidade do trabalho.

119

Perseverana nas dificuldades. Trabalho em equipe.

Ao final, entregar uma folha com explicaes sobre a Crtica construtiva (feedback). (ANEXO 07)

4.3.5.5. Tcnica do Presente

Objetivo: Encerramento com lembrana positiva da experincia de grupo. Material: Presentes um exerccio simples para o fechamento de um encontro: os participantes se colocam em um crculo bem formado. Cada um com o presente na mo, que foi pedido para trazer ao 5 Encontro. Incio: O facilitador com o presente nas mos diz (exemplo): Caros amigos, eu gostaria de aproveitar este momento para satisfazer um desejo que h muito venho querendo fazer. Eu queria presentear uma pessoa muito especial que durante os encontros foi uma grande amiga e companheira. Abraa a pessoa e entrega o presente. Em seguida, o participante que recebeu o presente fala alguma atitude, qualidade, ou algo que identifique o outro, e entrega o presente para o prximo participante. Ao final todos devem esta com um presente. Sugestes Pessoa mais alegre Pessoa mais inteligente Pessoa que transmite a Paz Considera um amigo Considera dinmico Pessoa mais solidrio Considera elegante Pessoa mais sex y Pessoa mais otimista Pessoa competente

120

Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa Pessoa

Caridosa prestativa que tem f com esprito de liderana mais justa.

No final, fazer um grande crculo e pedir que cada participante fale com uma palavra o que est levando deste perodo de convivncia com o grupo.

4.3.5.6. Avaliao do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional (ANEXO 08)

O objetivo principal do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional desenvolver no participante senso de avaliao comportamental para mudana de atitudes atravs da comunicao e autonomia (auto-gesto). Com isso, para a avaliao do programa foi sugerido 2 opes de ficha, para obter resultados mais expressivos, sobre a capacitao do facilitador e para saber se grande parte dos envolvidos conseguiu melhorar seu desempenho. A principal finalidade da avaliao foi identificar o mrito e a relevncia do programa, apontado respectivamente por sua qualidade e pelo xito de seus resultados e possveis impactos para novos encontros. A fora de trabalho do programa dever estar apta a promover mudanas nos participantes, o que requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos. Encerramento - MSICA. Material: CD com a msica Somos Quem Podemos Ser de Engenheiros do Hawaii. Composio: Humberto Gessinger Um dia me disseram Que as nuvens No eram de algodo Um dia me disseram

121

Que os ventos s vezes erram a direo E tudo ficou to claro Um intervalo na escurido Uma estrela de brilho raro Um disparo para um corao... A vida imita o vdeo Garotos inventam Um novo ingls Vivendo num pas sedento Um momento de embriaguez... Somos quem podemos ser... Sonhos que podemos ter... Um dia me disseram Quem eram os donos Da situao Sem querer eles me deram As chaves que abrem Essa priso E tudo ficou to claro O que era raro, ficou comum Como um dia depois do outro Como um dia, um dia comum... A vida imita o vdeo Garotos inventam Um novo ingls Vivendo num pas sedento Um momento de embriaguez... Somos quem podemos ser... Sonhos que podemos ter... Um dia me disseram Que as nuvens No eram de algodo Um dia me disseram que o vento as vezes erra na direo Quem ocupa o trono Tem culpa Quem oculta o crime Tambm Quem duvida da vida Tem culpa Quem evita a dvida Tambm tem...

122

4.4. Recursos: Materiais, Instalaes e Servios

Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem utilizadas, o instrutor poder contar com recursos que servem para esclarecer uma demonstrao, motivar o grupo para uma reflexo e favorecem a memorizao dos assuntos apresentados.

4.4.1. Materiais: cpia dos inventrios para os participantes, formulrios de controle, cpia das avaliaes de cada encontro, bloco de anotaes, caneta esferogrfica, papel ofcio e caixa de chocolate.

4.4.2. Instalaes: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo, com capacidade para trs mesas e para 15 a 25 cadeiras.

4.4.3. Servios: audiovisuais e coffe-break. O servio de som: microfone com ou sem fio e amplificadores. O servio de imagem: data show ou retro projetores. O servio de painis: quadro-negro, pincel mgico, apagador, painis isolados, trip para cartazes, etc. O servio de coffe-break: Pequeno lanche servido no intervalo dos encontros. O planejamento para qualquer tipo de servio, iniciando pela a limpeza do local, utenslios adequados, decorao, alimentos de qualidade e bom funcionamento do ar condicionado, imprescindvel.

4.5. Aplicao: Local e Data conforme o roteiro proposto com adaptao do instrutor.

4.5.1. Local

123

O local ideal para reunir os participantes para os encontros dever ter as seguintes caractersticas: Acessvel, mas em um local tranqilo; Que tenha possibilidade de acomodar todos os participantes, por exemplo, se o lugar pode acomodar portadores de deficincia fsica; possibilidade de participao de expositores; os recursos udio visuais que podem ser instalados; imagem do local e sua conseqncia sobre a prpria imagem do programa; Limpo, com boas instalaes para a higiene pessoal; Espaoso, com uma sala grande para o encontro e tambm espaos tranqilos onde os participantes possam trabalhar em pequenos grupos; Capaz de fornecer o lanche, dentro do horrio; Equipado com acomodaes confortveis para os participantes e facilitadores.

4.5.2. Data

A fixao da data do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional assume importncia fundamental, devendo ser analisada e determinada a partir das necessidades e caractersticas dos participantes, assim como a importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento pode causar a perda de informaes essncias para alguns participantes no termino do programa.

5. CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo so apresentadas as concluses da pesquisa, as sugestes para futuras investigaes relacionadas ao tema bem como as principais limitaes desse estudo.

124

5.1. Concluso

acompanhamento

do

colaborador

na

empresa

proporcionado

pela

orientao e aprendizado. Portanto, avaliar o desempenho dos mesmos no cargo, tem aproveitamento dos colaboradores bem mais dotados, de tal maneira que se obtenha um maior rendimento com mais eficcia. Atravs da avaliao pode obter os pontos fortes e fracos para o desenvolvimento individual, onde o colaborador pode ajudar a empresa, de tal maneira que seja mxima eficincia do ambiente do trabalho todo. A partir da avaliao de desempenho, a empresa pode fazer: aconselhamento individual; colocao do colaborador no cargo adequado; programa de treinamento que ajude a desenvolver e discusso novas dos habilidades, problemas atitudes pessoais ou dos comportamento interpessoal. Com isso, o treinamento e desenvolvimento pessoal ajuda assegurar a execuo eficiente no trabalho, ensinando e adaptando os colaboradores nas habilidades ou nos conhecimentos requeridos pelo cargo. Neste contexto, este estudo buscou analisar se poderia desenvolver pessoas apartir da avaliao de desempenho e como seria atravs da Anlise Transacional, analisando o comportamento atravs da comunicao. Para tanto fez necessrio a pesquisa bibliogrfica, com intuito de adquirir conhecimentos para elaborao de um planejamento de um programa de Desenvolvimento de Pessoas. Diante desses dados a pergunta de pesquisa atravs da Avaliao de Desempenho tem como desenvolver pessoas? Como seria o Desenvolvimento de Pessoas apartir da Anlise Transacional? Foi respondida. Contudo conclui-se que avaliao de desempenho desenvolve as pessoas onde estaro cientes das metas de seu cargo e conseqentemente ter uma viso profissional

colaboradores que interferem na situao-trabalho e no relacionamento

125

mais global do negcio da empresa e da importncia de cada atividade para que a empresa obtenha sucesso. Assim promovendo o crescimento profissional e pessoal de cada um, bem como a melhoria no desempenho. O desenvolvimento de Pessoas tido como a principal forma da manuteno da vantagem competitiva sustentvel nas empresas. Um conjunto de informaes importantes e precisas ajuda a melhorar a tomada de decises e outros tipos de desempenho para os indivduos e para os grupos. Ento, uma comunicao eficiente, tem como objetivo: manter as pessoas com informao e compreenso que lhes permitir, e estimular a realizao de suas tarefas com eficincia. Neste sentido, as empresas podem desenvolver as pessoas, proporcionando as prticas e mtodos de Desenvolvimento Organizacional atravs dos quais os objetivos possam se atingidos. Portanto, um dos mtodos de DO que se torna importante o mtodo da Anlise Transacional, tendo como proporcionar o desenvolvimento individual, porque analisa o comportamento humano atravs da comunicao. Mas, sendo um mtodo no valorizado dentro das empresas para o Desenvolvimento de Pessoas, e uma das principais barreiras da comunicao na empresa resulta das diferentes percepes que tm as pessoas. Com isso, houve o intuito para a criao e o planejamento da estrutura do programa de Desenvolvimento de Pessoas - O Programa Aprendendo com a Anlise Transacional, que oferece ao participante conscincia de seu prprio comportamento e de como ele percebido pelos outros para reforar a sensibilidade para com o comportamento dos outros e aumentar a compreenso da comunicao. Alm disso, fazer uma auto-avaliao dos seus pontos fortes e fracos, e de tomar aes para melhorar o seu comportamento humano e a suas aos atitudes. Utilizando o a prtica sobre de o "feedback" que proporcionar participantes retorno comportamento

desenvolvido e funcionar como guia para comunicaes futuras. Tendo a importncia da hetero-avaliao e promover interao entre os participantes,

126

dar a medida de satisfao dos mesmos, levando produtividade.

a sentimentos de

Apesar deste trabalho ter um foco acadmico e terico, visa ampliar para prtica, fazendo aplicao do programa em treinamentos nas empresas, para que os colaboradores tenham conscincia que se no assumirem a responsabilidade por seus atos, se no utilizarem os erros como forma de aprendizagem e crescimento pessoal e profissional constantes, proceder a uma auto-anlise honesta e sincera a respeito de suas qualidades e limitaes, nada mudar e costumeiros conflitos de comunicao e dificuldades continuaro se repetindo em diferentes cenrios, com pessoas e em momentos diferentes. Tendo apresentado as consideraes finais deste estudo, a seguir sero comentadas as principais limitaes da elaborao do programa.

5.2. Limitaes do trabalho

de grande importncia salientar as limitaes acontecidas durante a realizao deste trabalho. O fator tempo contribuiu com as limitaes desse trabalho, visto que a ocupao com outros trabalhos mesmo que acadmicos fez com que o autor no conseguisse fazer a aplicao do Programa planejado em alguma empresa, para resultar na prtica. Outro fator foi a carncia bibliogrfica na instituio de estudo, visto que para o tema e o planejamento do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional, tiveram como alternativa o acesso de artigos e publicaes da internet. Tendo apresentado as limitaes deste trabalho, o tpico seguinte descreve as sugestes para a realizao de futuras pesquisas.

127

5.3. Recomendaes para futuras pesquisas

Conforme as limitaes j citadas pelo autor propem-se aplicar o Program a Aprendendo com a Anlise Transacional em alguma empresa para obter resultados na prtica. As empresas ao treinar o colaborador, este pode se sentir prestigiado, pois desta forma ela demonstra sua preocupao em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Fica tambm como recomendaes a realizao de um estudo mais

aprofundado sobre a Anlise Transacional. E a avaliao dos resultados do programa de desenvolvimento de pessoas elaborado e apresentado nesta monografia. Como manifestao, no h dvida de que a referida monografia merece a proteo autoral, tendo todos os direitos de natureza moral sobre o trabalho que produziu. preciso respeitar, garantindo, assim, que o trabalho seja utilizado na ntegra e que a autora tenha acesso aos resultados.

5.4. REFERNCIAS

ARAJO, Enas Lara Pereira. Feedback na Qualidade de Vida no Trabalho em Organizaes de Sade. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZAC IONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatrio da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002. 1 CD. Disponvel em: <http://www.anpad.org.br/eneo/2002/dwn/eneo2002-39.pdf>. Acesso em: 09 novembro 2008. BALER INI, Cristina. Poder e Autonomia. Estilo & Gesto RH. Catho online. 35 ed. Jun. 2003. Disponvel em: <http://www.catho.com.br/estilorh/index.phtml?combo_ed=35&secao=181>. Acesso em: 09 novembro 2008.

128

BEE, Roland. Feedback. Traduo Maria Cristina Fioratti Florez. So Paulo: Nobel, 2002. BERNE, Eric. Os Jogos da Vida: Anlise Transacional e o Relacionamento entre as Pessoas. Traduo de E. Artens; adaptao de Julio de Moraes. So Paulo: Nobel, 1995. BERGAM INE, Ceclia & BERALDO, Deobel. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1988. CANTURIA, Thiza. Preparao das Pessoas para as Mudanas Organizacionais. Faculdade Ideal. Curso de Administrao habilitao: Marketing. Disciplina: gesto de Transformao Organizacional, GTO. 2007. Disponvel em: <http://www.negocioempreendedor.com/download/aemn/semestre6/gestaotran sorganizacional/Aula%205%20Preparacao%20pessoas.doc>. Acesso em: 09 novembro 2008. CARVALHO, Antnio Vieira & NASC IMENTO, Luiz Paulo. Administrao de Recursos Humanos. Volume 1. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. CARVALHO, Antnio Vieira & SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Administrao de Recursos Humanos. Volume 2. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

COBRA, Rubem Q. Anlise Transacional: Jogos, passatempos psicolgicos e papeis de vida (scripts). Braslia, 1998. Disponvel em: <http://www.cobra.pages.nom.br/ecp-analise.html>. Acesso em: 12 novembro 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: A Dinmica do Sucesso das Organizaes. 1 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas: Como descobrir Cargos e Avaliar o Desempenho. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2004.

129

DI IULIO, Selma. Anlise Transacional. Rio de Janeiro, set.2008. Disponvel em: <http://www.selmadiiulio.com/analise_transacional.htm>. Acesso em: 02 novembro 2008. FACHIN, Odlia. Fundamentos de Metodologia. 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2002. FLORES, Luiz Carlos da Silva & COLOSSI, Nelson. Mudana Organizacional: Processo de Introduo de um Software de Gesto em Instituio de Ensino Superior. 2008. Disponvel em: <http://rapes.unsl.edu.ar/Congresos_realizados/Congresos/ III%20Encuentro/C ompletos/DA%20SILVA3.pdf>. Acesso em: 08 novembro 2008. GALLEGO, Neusa Maria Gomes. O foco no ser. Revista T&D Desenvolvendo Pessoas, So Paulo, n 108, p.24-25, mar. 2000. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo, 2001. GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999. HOLANDA, Victor Branco & RICC IO, Edson Luiz. A utilizao da pesquisa ao para perceber e implementar sistemas de informaes empresariais. 2002. Disponvel em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/riccio/tac/pdf/artpesacao.pdf>. Acesso em: 10 novembro 2008. KRAUSZ, Rosa R. Anlise Transacional e Trabalhabilidade. Rio de Janeiro, 1999. Disponvel em: <http://www.josesilveira.com/novosite/index.php?option=com_content&task= view&id=76&Itemid=38>. Acesso em: 02 novembro 2008. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001. MACIAN, Leda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. So Paulo: EPU. 1987.

130

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do operacional ao Estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura, 2000. MARTINELLI, Joacir. Resistncia Mudana: Como lidar com a sua Resistncia Mudana. Curitiba, 2007. Disponvel em: <http://www.duomodesenvolvimento.com.br/index.php?codwebsite=&codpagi na=00014965>. Acesso em: 09 novembro 2008. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1999. MAXIM IANO, Antnio Cesar A. Introduo a administrao. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1992. MILKOVICH, George T. Administrao de Recursos Humanos; traduo Reynaldo C. Marcondes; So Paulo, 2000. MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas: Psicologia das Relaes Interpessoais. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1995. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro. Livros Tcnicos e Cientficos, 1980. PAIVA, Thalita Cardial. Programa 5S como Estratgia de Diferenciao. 2008. 91f. Projeto Monogrfico (Graduao em Administrao com Habilitao em Marketing) Faculdade Sete de Setembro, Paulo Afonso. PASSOS, Jos Silveira. As regras de comunicao segundo Berne. Como utilizamos estas regras em nossa prtica. Portal Brasileiro de Anlise Transacional, 2008. Disponvel em:

131

<http://www.josesilveira.com/novosite/index.php?option=com_content&task= view&id=32&Itemid=33>. Acesso em: 12 novembro 2008. PASSOS, Jos Silveira. Jogos Psicolgicos: definio segundo Berne e Steiner. Conceito de objetivo, moeda, papis, tese, anttese, lances e desfecho. As vantagens segundo Berne, a frmula G (J) e os papis no tringulo dramtico. Portal Brasileiro de Anlise Transacional, 2008. Disponvel em: <http://www.josesilveira.com/novosite/index.php?option=com_content&task= view&id=38&Itemid=33>. Acesso em: 12 novembro 2008. PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construo do conhecimento cientfico. So Paulo: Respel, 2002. RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em Competncias. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualit ymark, 2004. ROCHA, Alessandro. Dinmica de Grupo. Apostila n 04 (Administrao de Recursos Humanos) Faculdade Sete de Setembro, Paulo Afonso. SCUCUGLIA, Denise Pavani. Anlise Transacional: uma ferramenta para otimizar seus relacionamentos. 2008. Disponvel em: <http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11055?idioma=portugues>. Acesso em: 10 novembro 2008.

5.5. ANEXOS ANEXO A - Explanao dos Estados do Eu Explicao O Estado do Eu so os comportamentos que exibimos em nosso relacionamento e compem o esqueleto de nossa personalidade. Pode ajudar a melhorar o relacionamento humano e a atender os outros e a ns mesmos, sendo que cada pessoa exibir um Estado do Eu. possvel observar como a pessoa interage com seus semelhantes, deixando manifestar as trs pessoas que existem no seu eu, ou seja:

132

Estado do Eu PAI So comportamentos que se repetem adquiridos po r meio de mensagens paternas como o pai, me, tio, avs e pessoas mais velhas. Manifestam-se atravs das ordens, as recriminaes, as tradies, os conselhos e os preconceitos. Divide-se em dois tipos, apresentando expresses diferentes: o Pai Crtico e o Pai Protetor. PAI CRTICO Palavras Pare; No; Est errado; Ridculo; Voc no presta; Voc no capaz. Expresso Cenho franzido e bravo. Gesto P batendo e mo na cintura. PAI PROTETOR Palavras Voc capaz; Gostei; Muito Bom; Voc pode; V em frente. Expresso Sorridente e olhar de aprovao. Gesto Carinhosos. Estado do Eu ADULTO So atos de inteligncia, que adquiri por mei o da identificao, fixao e anlise de dados. No julga. Manifesta-se atravs da coleta objetiva de dados, a computao de informaes, a organizao, a adaptao realidade e a avaliao dos fatos. Palavras Por qu? Como? Convm? Quais so as variveis? Certo; Errado. Expresso Alerta e pensativo. Gestos Mo no queixo. Estado do Eu CRIANA So recordaes de experincias antigas, de quando a pessoa foi criana, de como reagia aos pedidos, o comportamento que assumiu: chorava sem motivo, ficava irritado, ria sem razo etc. Manifesta-se atravs dos impulsos, as emoes, sentimentos

133

naturais, infantil.

criatividade,

comportamento

espontneo

comportamento

Conhece a pessoa quase sempre atravs de trs expresses: CRIANA LIVRE Palavras Uau! Oba! Ai! Ui! Hii! Quero! No Quero! Gosto! No Gosto! Expresso Sorridente; raivoso e choroso. Gestos Movimentos amplos. CRIANA SUBMISSA Palavras Gostaria... Deveria... Posso? Desculpe; Por favor. Expresso Olhos baixos. Gestos Contidos e mos nas pernas. CRIANA REBELDE Palavras De jeito nenhum! No! No quero! No vou! Dane-se. Expresses Olhar arrogante e nariz empinado. Gestos Virando as costas e chacoalhando os ombros. Existem ocasies em que as pessoas passam, em poucos instantes pelos os trs estados: Por exemplo: em uma festa, num baile, num passeio o estado do eu CRIANA o que mais ajusta. Numa reunio, num debate, no estudo o estado do eu ADULTO. J em uma emergncia, na educao, na comunicao de passar conhecimentos, aparecem mais vezes, e com vantagens, o estado do eu PAI. A pessoa precisa saber lidar bem com suas emoes. Atravs de seu control e emocional, interrompe o dilogo interno que ocorre dentro de sua cabea. Quantas vezes j escutaram uma voz interior, uma voz contrria que diz que no adianta nem tentar porque voc no capaz, que um fracasso? Essa mesma voz costuma te lembrar que tudo que voc comea no termina porque entra no desnimo, perde interesse, se desmotiva. Portanto, dominar os seus medos, insegurana, ansiedade, preocupaes,

134

crenas, enfim, superar os bloqueios emocionais de seu passado o grande desafio .

ANEXO B - Explanao sobre Transaes na Comunicao Explicao Quando os indivduos se relacionam, h tipos de comunicao, chamados transaes. H trs tipos de transaes: Complementares e paralelas, cruzadas e ulteriores. As transaes significam comunicao, onde se d uma troca de perguntas e respostas em que duas ou mais pessoas fazem entre si. Alm de que, para que se efetive uma boa comunicao, necessrio estabelecer uma relao de confiana e de respeito mtuo entre os envolvidos. Primeira regra - Sempre que h transao Complementar ou Paralela, a comunicao prossegue indefinidamente ou atinge os objetivos. Lana uma informao e recebe outra informao. No interessa a direo dos vetores (Pai-Pai, Adulto-Adulto, Criana-Criana).

135

Chefe

Colaborador

Se voc se lembra dos estados do Eu, vai ver que eles esto usando o Estado ADULTO (A). Quando duas pessoas dialogam, elas enviam mensagem. Assim, o chefe enviou uma mensagem ao colaborador que respondeu. Observando a transao do Chefe foi o estado do Eu ADULTO (A) para ADULTO do colaborador, no h emoes, sentimentos. H apenas informaes. Exemplo de transao Adulto-Pai: A transao complementar Adulto-Pai pode ser representada por um colaborador que deseja deixar de fumar. Ele dispe de dados adequados oriundos do seu Adulto, para saber por que deixar de fumar importante para a sua sade. A despeito disto, pede para o seu chefe para bancar o Pai: jogar os seus cigarros quando os encontrar, e brigar com ele quando vir fumando. Segunda regra - Sempre que h transao Cruzada, a comunicao interrompida ou muda de rumo. As transaes cruzadas so as que causam maiores dificuldades no relacionamento interpessoal ou na comunicao no lar, na amizade e no trabalho.

136

Chefe

Colaborador

Destaca que a transao cruzou, comeou com o ADULTO do chefe passando a informao e cruzou com o PAI do Colaborador. Exemplo de transao cruzada: As transaes cruzadas podem dar incio a toda uma srie de ruidosas trocas de palavras ofensivas. Colaborador 1 (P): V arrumar sua mesa, o escritrio esta uma baguna. Colaborador 2 (P): Voc no pode me mandar. Voc no o chefe aqui. Ricardo que pode mandar.

Terceira regra - O resultado da transao Ulterior determinado a nvel psicolgico e no a nvel aparente, desse modo, no h uma maneira de predizer o comportamento atravs do processamento do nvel social resultante de uma transao ulterior; a predio depende em todos os casos do conhecimento do nvel psicolgico.

137

Chefe

Colaborador

Destaca uma transao que o Chefe no estado do Eu ADULTO faz uma pergunta, pedindo informao e o colaborador no estado do Eu CR IANA, manipula o chefe. Havendo um jogo psicolgico. Desta forma, conhecer-se a si mesmo uma chave para melhorar os padres de comunicao e um instrumento para a melhoria das relaes interpessoais. No basta s ter conhecimento tcnico, preciso saber se relacionar, ter competncia interpessoal, ou seja, ser bem relacionado para que aumente o leque de oportunidades na vida. Mas para isso, preciso que esteja bem consigo mesmo para estar bem com as pessoas. Em outras palavras, fundamental se comunicar bem consigo mesmo para se comunicar bem com os outros. Deve-se observar os gestos da pessoa, a postura do corpo, o tom de voz, pois esses dados podem revelar qual a transao que a pessoa est utilizando para conversar, ou enviar uma mensagem.

138

ANEXO C - Explanao sobre Posies Psicolgicas Explicao A anlise transacional constri as seguinte classificao das quatros posies de vida possveis, com respeito prpria pessoa e aos outros: 1 EU NO ESTOU OK VOC EST OK 2 EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK 3 EU ESTOU OK VOC NO EST OK 4 EU ESTOU OK VOC ESTA OK Quando era criana, talvez tivesse ouvido de seus pais ou parentes as frases: - Mas que menino desajeitado. Deix a que eu fao pra voc. Ora, voc no faz nada direito. - Olha esse menino no tem mesmo jeito para Matemtica. Puxou a me dele.

139

Todas essas frases martelaram em sua cabea e enriqueceram as baterias de voc no capaz. Ento acabou adquirindo uma posio psicolgica diante da vida: - EU NO ESTOU OK Sua capacidade de se sentir capaz ficou com um saldo negativo no crdito de sua capacidade. Voc pode, no entanto, ter tido pais diferentes que sempre lhe disseram: - Gostei muito de sua roupa, ela fica bem pra voc. - Nossa como voc tem jeito para fazer esses trabalhos. Nesse caso, voc acaba adquirindo a posio existencial: - EU ESTOU OK Voc viu que a pessoa forma conceitos sobre si mesma em funo da forma como os outros a julgam. Esses conceitos so formados logo nos primeiros anos de vida e acompanham sempre a pessoa. Ao adquirir a posio NO OK voc carrega consigo um arsenal de conceitos como: - Eu sou lerdo... Eu no sou inteligente... Eu no consigo fazer nada certo... Eu no sou bom como meus irmos. E como so os outros, isto , qual o conceito que voc formou das outras pessoas? Depende de como o trataram, do que voc ouviu, com freqncia quando criana. Assim: - Pai, voc legal. - Me, voc muito carinhosa comigo. Essa pessoa formou dos outros um conceito: - VOC EST OK

140

Contudo, pode ser que as coisas no tenham corrido to bem assim e voc tenha ouvido, dia a dia, durante anos, injunes como estas: - Esse homem no presta. - No converse com ningum na rua. - Teu pai no tem juzo. A voc forma um conceito dos outros representado por: - VOC NO EST OK As posies e o comportamento Se voc se acha OK e pensa que os outros tambm so OK, ento... ...voc se sente uma posio saudvel. Tenta resolver seus problemas de forma construtiva. Aceita seu valor e a importncia das outras pessoas. Sabe entender-se e entender os outros. Se voc se acha que NO OK e os outros so OK, ento... ...voc se sente inferior aos outros. Sente-se diminudo quando se compara com irmos, colegas e companheiros. Essa posio a mais comum de todas. A criana assume esse estilo de vida, porque registra, em sua Criana NO ESTOU OK, em seu gravador sentimental, toda raiva e frustrao que sentiu quando... - tropeou nos mveis; - derramou leite na roupa; - riscou a parede. Se essa posio comum na criana que comea a enfrentar o mundo, ela prejudicial quando voc adolescente ou adulto. Se voc se acha NO OK e acha que os outros NO ESTO OK, ento... ...voc se sente vtima ou perseguida. Culpa os outros pela sua misria, seus problemas, posio. - A sociedade no presta. Fui sempre perseguido pelas as pessoas. Os outros so ricos e eu sou pobre. Por que isso acontece? suas atribuies. Delinqentes e criminosos assumem essa

141

Pode ser que a pessoa NO OK: - no recebeu carinhos; - no foi estimulado; - foi abandonado a si prprio, pois os pais tinham muito trabalho. Essa pessoa computou dados afetivos que o levam a crer que VOC NO EST OK. ...ento a vida perdeu todo seu encanto e a criana acha que no vale mais a pena viver. A pessoa no gosta dela mesma e no gosta dos outros. Eu sou mau, mas o mundo tambm mau.

Os conceitos de vida das pessoas, em relao a essas posies? A posio EU ESTOU OK VOC EST OK leva o indivduo a pensar: - VALE A PENA VIVER. A posio EU ESTOU OK VOC NO EST OK d ao indivduo a filosofia de vida: - EU SOU OK, VOC NO TEM VALOR PARA M IM. A posio EU NO ESTOU OK VOC EST OK leva o indivduo a sentir: - EU NO PRESTO, MINHA VIDA NO TEM VALOR. A posio EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK leva o indivduo a triste concluso: - M INHA VIDA NO VALE NADA E A DOS OUTROS TAMBM NO.

142

ANEXO D - Explanao sobre Jogos Psicolgicos Uma das maneiras com as quais voc emprega seu tempo JOGANDO. S que no futebol, vlei, baralho ou tnis. So jogos chamados PSICOLGICOS. E como voc joga esses jogos com as outras pessoas? Voc um bom jogador? Quando voc est utilizando um jogo psicolgico, executa uma srie de transaes com seus parceiros. Tem-se a impresso, ao ouvi-lo dialogar, que voc est-se relacionando de ADULTO para ADULTO. Vejamos: - Voc fez sua tarefa? - Claro professor... Mas esse dilogo vai-se alongando, quando surgem as transaes chamadas ulteriores. A voc est falando como ADULTO e usa uma transao da CRIANA... - Mas eu tinha falado para voc fazer duas tarefas. Voc fez? - No... o senhor no falou. - Creio que voc no ouviu...ultimamente voc no anda ouvindo bem...

143

Com impresso de dilogo de ADULTO a ADULTO, comea a se insinuar a CRIANA que visa apanhar o aluno em falta. Geralmente, quando o indivduo est transacionando com jogos est usando posio: EU ESTOU OK VOC EST NO OK Os jogos visam reforar essa posio dominante do indivduo e recompens-lo na atuao. De modo geral, os jogos formam-se na infncia, nos primeiros anos de vida, carregam consigo boa carga de emoes, como raiva, sarcasmo, superioridade, desprezo e outras. Os jogos psicolgicos, em parte, so semelhantes aos jogos levados e efeito em clubes e reunies sociais, visto que: 1 tem parceiros (com quem se associar); - bom jogar para ganhar, com parceiros que eu sei que vo perder. 2 normas de ao (como agir, descobrir o meio de ganhar, os truques); 3 objetivos (aparentemente, um passatempo, mas inconscientemente, o indivduo quer provar que OK e seu parceiro NO OK); 4 roles (papel desempenhado por cada participante); 5 o que esperar de si prprio como jogador (comprovar sua superioridade); 6 trmino (o vencedor OK e o vencido NO OK). Por qualquer razo, o indivduo comea a assumir um tipo de comportamento com o qual est familiarizado e que lhe desperta sentimentos e emoes. Vitor foi educado no sentido de irritar-se com os outros, sentir-se furioso por qualquer coisa e, por isso, ganhou o apelido de esquentado.

144

Estar sempre jogando com outros, a fim de verificar o que a outra pessoa no queria fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer. Esse jogo que lana mo da RAIVA chama-se agora de peguei. Lus teve um PAI muito severo e crtico que s encontrou defeitos em seu comportamento. Foi levado a bancar o estpido, o desajeitado. Hoje ele procura conviver com pessoas que fisguem seus PAIS, reforando a posio EU NO ESTOU OK nada dar certo pra mim, no tenho sorte com as pessoas. Lus est convivendo com o sentimento REJEIO. Mrio vive culpando os outros, a fim de certificar-se de que eles so NO OK. Aprendeu isso com seus PAIS crticos. Hoje Mrio joga: Veja o que eu fiz, por sua causa. Seu sentimento dominante, sua meta afetiva castigar os outros. Rmulo formou seu script de vida - um plano de vida baseado numa deciso feita na infncia, reforado e pelos pais, com justificado uma por acontecimentos escolhida. VOC NO EST OK Por isso eu preciso ajud-la, ento continua jogando em suas relaes interpessoais o jogo s estou tentando ajudlo, j que voc no faz nada sem mim. Sua posio sentimental dominante Salvador. Aparentemente, um jogo parece um conjunto de transaes, mas depois do ajuste de contas, torna-se claro que estas transaes eram, na verdade, manobras nas solicitaes claras, mas movimentos de um jogo. subseqentes culminando alternativa

145

Quando voc inconscientemente (ou em nvel psicolgico) relaciona-se com outras pessoas, poder estar, por exemplo, tentando culpar os outros. Ento voc usa um jogo que aprendeu quando criana, tendo por objetivo provar que essa outra pessoa no capaz, no boa, no inteligente, isto , no OK. Relao de alguns jogos: Estou tentando: Culpar os outros Salvar os outros Ajustar as contas Procurar rebaixar-se Nome do jogo: Se no fosse por voc Veja o que fiz por sua causa S estou tentando ajud-lo O que voc faria sem mim Castigo Agora te peguei Me bate Perna de pau Objetivo: VOC NO EST OK VOC NO EST OK VOC NO EST OK NO ESTOU OK

OS JOGOS PSICOLGICOS NO TRABALHO Todos ns jogamos, isto , utilizamos jogos psicolgicos no relacionamento interpessoal, na famlia, na faculdade e no trabalho. Voc sabe quais so os jogos psicolgicos utilizados por ns, na empresa e o que acarretam? 1 ELE DIMINUI A PRODUTIVIDADE Pessoas que poderiam estar produzindo mais desviam suas energias para executar os jogos. Em vez de levar o trabalho adiante, tentam solucionar seus problemas, procurando descarregar sua raiva, escondendo sua culpa ou omitindo os sentimentos de inferioridade. Exemplo

146

- Antnio me paga. Ele vai ver. Agora eu pego aquele filho da me. Vou arrumar uma e ele vai ser despedido. 2 OS JOGOS REFORAM POSIES PSICOLGICAS DA INFNCIA QUE DIFICULTAM O BOM DESEMPENHO. H pessoas que reforam a posio EU NO ESTOU OK, levando-a ao desempenho do jogo PERNA-DE-PAU. - No adianta, nada d certo comigo. Eu fao tudo errado. Se o jogador de Perna-de-pau fizer um treinamento na empresa, vai dizer: - Os outros se saram melhor do que eu no treinamento. A verdade que, s vezes, a filosofia da empresa impede que o trabalhador seja ele mesmo. - Assim que entro no trabalho, diz, visto uma mscara para no ser realmente o que eu sou. H indivduos que chegam muito antes do expediente e saem depois. Levam servio para casa e, s vezes, deixam de almoar para cumprir as obrigaes. Jogam o jogo do EXECUTIVO ACOSSADO, ou O SAQUINHO DE LANCHE. - Eu visto a camisa da empresa, dizem. As energias que devem ser utilizadas no trabalho, s vezes so desviadas em jogos.

147

3 OS JOGOS DE CULPA NO TRABALHO Voc se aproxima de um trabalhador que est consertando um aparelho de TV. Nesse instante ele deixa cair uma pea ao cho, que se quebra. Ento joga a culpa em voc: - Veja o que voc fez. Veja o que me levou a fazer. Esse um jogo de acusao. O indivduo coleciona selos de raiva em relao a outras pessoas. Quer pr a culpa nos outros. Acontece que Ricardo uma pessoa que no obtm promoes. Fica irritado, porque os outros vo galgando postos. No percebe, no entanto, que ele no se esfora, no faz cursos, no estuda e cultiva a inveja. Quando outra pessoa ntima lhe cobra, descarrega a responsabilidade: - Voc a culpada, no me estimula, no me ajuda, no colabora comigo. Assim no d. L na empresa ningum gosta de mim, a comear pelo chefe. - No fosse por sua causa... 4 JOGOS DE PERSEGUIO E ATAQUE - Caro engenheiro, na nossa empresa voc ter todos os benefcios sociais, aumento salarial pela sua produo, cursos de treinamento, cest a bsica, vale transporte, bem como 13 e 14 salrios. Depois de alguns meses: - Mas que coisa! Pintaram um paraso, no primeiro dia, mas a realidade da empresa outra. No sei se vou agentar...Ca numa armadilha. A empresa jogou comigo O CAADOR DE URSOS. Eu como bom urso chupei o mel.

148

Zeca joga o jogo DEFEITO. Trabalha com selos de raiva e menosprezo. S ele tem valor. - Olha esse relatrio, at que est bom, mas precisa mudar ess a linguagem. - Vou lhe dar um conselho. No seja to receptivo para com outros. Voc acaba se prejudicando. - Olha, o nosso chefe at que seria bom, se no cometesse tantos erros de portugus. - O mal aqui que todo o mundo tem Defeito. Paulo gosta de jogar o BATE-BOCA. - Olha, est uma caca este relatrio que voc fez. - Mas eu caprichei. Passei a noite escrevendo. - Voc devia ter dormido, assim ganharia mais. - Olha, o certo que voc no gosta de mim... - No apele para o emocional. - Sabe de uma coisa, voc gosta mesmo do JOGO BATE-BOCA. 5 JOGOS DE AUTOCOMPAIXO E AUTONEGAO Paulo gosta de jogar O SAQUINHO DE LANCHE ou MARMITA. Esse jogo acontece com as pessoas que gostam de colecionar selos de pureza e vivem manipulando os outros. - Paulo, o senhor no vai almoar? - Quem sou eu para ter tempo para almoar. Preciso correr para terminar o que tenho de fazer. Trouxe meu lanche. Assim aproveito para ir trabalhando, medida que vou mastigando alguma coisa. Os empregados pensam:

149

- Puxa, no adianta a gente reclamar. Da forma como ele trabalha, a gente vai se sentir culpado, se gazetear. Pedro joga o EXECUTIVO ACOSSADO - Puxa, esse cara trabalha 24 horas por dia. Ele no pra. capaz de atender trs telefones ao mesmo tempo. Est em todos os lugares ao mesmo tempo. - mesmo, parece o Super-homem. A vida dele s trabalho. Dizem que h 10 anos no tira frias. VOC DEVE ENTENDER QUE... Voc deve procurar descobrir os jogos que utiliza em seu relacionamento interpessoal no lar, na faculdade, na empresa e no lazer. Ao desmascarar os jogos, voc utiliza seu ADULTO para liberar as energias psquicas e fsicas, de modo que se torne mais consciente do que est acontecendo agora. Isso permite a voc investir em seu potencial e na soluo de problemas reais que exigem no presente e vislumbram no futuro. Essa conexo com o presente, seu presente, seu mundo atual, traz um sentimento de realizao, satisfao e alegria de viver. Para a famlia, traz entendimento e amor; para a faculdade traz melhor aprendizagem e compreenso; para a empresa traz um relacionamento mais produtivo. ENFIM, PROCURE VIVER MELHOR, ENTENDENDO SEUS JOGOS E PERCEBENDO OS JOGOS DOS OUTROS. ANEXO 01 1 Encontro Data/Perodo da Realizao do encontro:

150

Esta avaliao objetiva colher informaes e sugestes dos participantes no sentido de buscar nos prximos encontros as adequaes necessrias s aes planejadas. No necessrio identificar-se.

AVALIAO DO 1 ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL

TIMO Motivao para participar Cumpri mento dos obj etivos propostos Contedo vi venciado Facilitador Aprendi zagem Estrutura do programa (durao, periodicidade) Instalaes da realizao do encontro

BOM

REGULAR

RUIM

Comentrios e sugestes:

ANEXO 02 2 Encontro Nome: Data/Perodo da Realizao do encontro: INVENTARIO DE AUTO-AVALIAO SOBRE ANLISE TRANSACIONAL

151

Os Estados do Eu Estado do Eu PAI Estado do Eu ADULTO Estado do Eu CRIANA

Descrio As ordens, as recriminaes, as tradies, os conselhos e os preconceitos. Comportamento como os pais se comportavam: educando, moralizando, acariciando, ignorando, agredindo etc. A coleta objetiva de dados, a computao de informaes, a organizao, a adaptao a realidade, a avaliao dos fatos e a anlise dos dados da realidade. No julga, trabalha com os fatos. Os impulsos, as emoes, sentimentos naturais, criatividade, comportamento espontneo e comportamento infantil.

% Interao

B TIMO BOM REGULAR RUIM

Marque X na sua posio psicolgica: Posies Psicolgicas EU ESTOU OK VOC EST OK EU ESTOU OK VOC EST NO OK EU ESTOU NO OK VOC EST OK EU ESTOU NO OK VOC EST NO OK Resultados: - Vale a pena viver. - Eu sou Ok, voc no tem valor para mim. - Eu no presto minha vida no tem valor. - Minha vida no vale nada e a dos outros tambm no. x

ANOTAES ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

152

Motivao para participar Cumpri mento dos obj etivos propostos Contedo vi venciado Facilitador Aplicao do 1 invent rio Aprendi zagem Convi vncia com gr upo

ANEXO 03 2 Encontro Data/Perodo da Realizao do encontro: AVALIAO DO ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL

Comentrios e sugestes:

153

ANEXO 04 3 Encontro Data/Perodo da Realizao do encontro:

AVALIAO DO ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL

TIMO Motivao para participar

BOM

REGULAR

RUIM

Desempenho do Facilitador
Feedback do 1 invent rio Contedo Vi venciado Aprendi zagem Convi vncia com gr upo

Comentrios e sugestes:

154

ANEXO

05

INVENTRIO

DE

AUTO-AVALIAO

SOBRE

JOGOS

PSICOLOGICOS
Nome do Jogo

Agora de peguei, Agora de agarrei... Perna de Pau Veja o que eu fiz, por sua causa ou Se no fosse por voc. S estou tentando ajud-lo. Que se danem os dois Defeito Doente O meu melhor do que o seu Acossado Devedor

Descrio do Jogo Esquentado. Esta sempre jogando com outros, a fim de verificar o que a outra pessoa no queira fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer. Lana mo da RAIVA. Ajustar as contas. levado a bancar o estpido, o desajeitado. NADA d certo para mim, NO tenho sorte com as pessoas. Procurar rebaixar-me. A pessoa em vez de aceitar a responsabilidade por seus atos e, principalmente, pelos erros que cometeu, vive culpando os outros. Sua meta afetiva castigar os outros.

Influenciei

Influenciado

S estou tentando ajud-lo, j que voc no faz nada sem mim. o SALVADOR. Salvar os outros. Do muitos conselhos. Geralmente participam trs pessoas. Uma pessoa alimenta a briga e depois se sai graciosa. Leva vantagem em tudo. A atividade do jogador provar que os outros no so bons, e no se sente realizado. A pessoa trabalha com selos de raiva e menosprezo. S ela tem valor. Acontece que, s vezes, uma pessoa deseja ser notada, acariciada, vtima. Sentem satisfao em que os outros a julguem uma vtima. - Ento voc quer dizer que o seu melhor do que o meu... - Exatamente, eu no trocaria o meu... Pelo seu... A pessoa utiliza-se de um comportamento de menosprezo e competio. Trabalha 24 horas por dia. capaz de atender trs telefones ao mesmo tempo. No tira frias. Ele pretende que lhe digam que excepcional. Acmulo de papis. Tem propsito na vida. Leva suas obrigaes financeiras a srio, eles conseguem esquecer o quanto obrigado esto pelos compromissos que contraram e conseguem trabalhar, ter outros interesses e at mesmo se divertir. Se por acaso recebem uma herana ou qualquer dinheiro inesperado, h sempre por perto pessoas empreendedoras que os ajudaro a gastar tudo, dando-lhes em troca coisas sem valor. Uma forma de ME BATA em silncio, e apenas a atitude de sacrifcio que assumem em sua luta corajosa revela o que realmente fazem.

Me bata

155

ANEXO 06 4 Encontro Data/Perodo da Realizao do encontro:

AVALIAO DO ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL

TIMO Motivao para participar

BOM

REGULAR

RUIM

Desempenho do Facilitador
Aplicao do 2 inventrio Feedback Aprendi zagem Convi vncia com gr upo

Comentrios e sugestes:

ANEXO 07 FEEDBACK

156

O feedback parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada situao. A todo momento, estamos recebendo feedbacks: Informalmente, no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos e que reagem aquilo que dizemos ou fazemos; Formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no trabalho, de nossos subordinados, que reagem maneira como exercemos nossa liderana; de colegas, clientes e fornecedores; Em treinamentos, auxiliando-nos no desenvolvimento de novas habilidades; Do ambiente em que vivemos; como quando crianas, fascinados e atrados pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela experincia de toc-la e queimar os dedos, que o calor do fogo bom e seguro somente a certa distncia; De ns mesmos; ao estabelecermos o limite de presso que somos capazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somos afetados por nossas prprias aes e pelas de outra pessoa.

Todo feedback que recebemos em relao aquilo que realizamos d e essencial importncia para nosso aprendizado e crescimento. Ele permite qu e modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e idias, e trabalhemos com mais empenho se necessrio, em busca de melhores resultados. Pessoas bem sucedidas sabem valorizar os feedbacks que recebem de chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que vivem, e aprenderam a utiliz-los em proveito prprio. Essas pessoas, na verdade, at mesmo os buscam. Igualmente, reconhecem a necessidade e a importncia de fazer crticas, mas fazendo-o sempre de maneira a aprimorar desempenhos e relacionamentos. A capacidade de fornecer feedback, de saber receber feedback e utiliz-los em proveito prprio fundamental, no apenas no ambiente de trabalho, mas tambm nas relaes sociais e familiares. Reflita e registre para seus conhecimentos: 1. A maneira como se sente em relao ao fato de fazer e receber feedback; Anote os fatores que se apresentarem como obstculos incmodos para o feedback. 2. Se voc faz ou no feedback e em que situaes; sempre que a resposta for negativa, diga por qu. 3. A maneira como voc recebe os feedbacks e, se as recebe mal, diga por qu. ANEXO 08 AVALIAO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL

157

Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na avaliao do programa de desenvolvimento de pessoas.

Itens FRACO REGULAR 01. Em relao ao objetivo 02. Motivao para participar do programa 03. Estrutura do programa 04. Metodologia adotada 08. Atuao do facilitador 09. Aprendizagem 10. Integrao do grupo 11. Recursos utilizados 12. Infra-estrutura (sala, ambiente, local) COM A MINHA PARTICIPAO NO PROGRAMA APRENDI QUE... ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ BOM TIMO

ANEXO 08 AVALIAO DO PROGRAMA Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na avaliao do programa de desenvolvimento de pessoas. QUE BOM... (indique o que foi que voc mais gostou no treinamento): _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________ QUE PENA... (indique o que foi que voc no gostou no treinamento): _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

158

QUE TAL... (Faa as suas sugestes para melhorarmos): ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

A PARTIR DE HOJE VOU MELHORAR EM... ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

AVALIAO DO PROGRAMA Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na avaliao do programa de desenvolvimento de pessoas. QUE BOM... (indique o que foi que voc mais gostou no treinamento): _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________ QUE PENA... (indique o que foi que voc no gostou no treinamento): _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ QUE TAL... (Faa as suas sugestes para melhorarmos): ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

A PARTIR DE HOJE VOU MELHORAR EM... ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________