Liderazgo de la Cultura Organizacional

ALBERTO DUQUE VILLEGAS HCM CONSULTORA aduquevillegas@gmail.com

Considerar las organizaciones como sistemas socio-culturales es un enfoque que podra hacer creer que guardan una relacin armnica con su entorno; la perspectiva adoptada en esta reflexin, sostiene que en determinado momento las organizaciones pueden tener una cultura diferente de la que caracteriza la sociedad en la que se encuentren incluidas.

La relacin de una organizacin con su entorno requiere una reflexin sobre su carcter estratgico y competitivo. Desde este punto de vista, el propsito de una organizacin es superar la competencia, lo que es posible si se logra establecer una diferenciacin que sea capaz de mantener en el largo plazo.

La estrategia es diferente de la efectividad operacional porque aqulla se refiere al desarrollo de actividades distintas a las de la competencia o, en el peor de los casos, al desarrollo de actividades similares pero mejor y de diferente forma. Si una organizacin ofrece un valor agregado exclusivo para sus clientes, logra un posicionamiento frente a sus competidores.

Un buen posicionamiento es factible de ser imitado y emulado por la competencia; la clave est en lograr un posicionamiento que conozca y asuma los respectivos trade-offs de otras posiciones, esto es, las actividades que resultan incompatibles con la estrategia organizacional propia. Adems, hay que garantizar que las actividades de la organizacin estn interrelacionadas y acopladas.

La sostenibilidad del posicionamiento competitivo, la claridad organizacional para asumir los correspondientes trade-offs y la efectividad para crear un sistema de actividades acopladas, es un asunto propiamente de cultura organizacional.

La estrategia y la cultura organizacional estn en funcin de las decisiones gerenciales, tomadas sobre la base de los llamados sesgos cognoscitivos de sus responsables, es decir, los diferentes mecanismos usados al interpretar la informacin bruta, deformndola a veces, a menudo inconscientemente, para edificar la realidad construda.

Los sesgos cognoscitivos se clasifican en tres categoras segn intervengan a nivel de la percepcin de la informacin, a nivel de la asignacin de causas a los eventos o a nivel de la representacin de la realidad. Sobre ellos, el gerente construye su quehacer a partir de tres ilusiones: de control, de pertenecer y de dirigir, lo cual satisface tres motivos distintos: poder, afiliacin y logro.

Lo anterior, configura el concepto de contexto mental de la organizacin consistente en la sumatoria de individuos, sistema socio-estructural y cultura. En este nivel es donde se requiere garantizar armona y acople organizacional para asegurar el xito de la estrategia competitiva. Hasta aqu, el teln de fondo de lo tratado es el problema de la adaptacin o adecuacin de la organizacin a las condiciones externas y el de la adaptacin o integracin interna de las personas entre s y de la organizacin como un todo.

El concepto de cultura encaja en este anlisis porque se refiere al modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas y desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, las cuales hayan ejercido suficiente influencia como para haber sido consideradas vlidas y enseadas a los nuevos miembros del grupo, como el modo correcto de percibir, pensar, sentir y actuar frente a la realidad.

La pregunta que salta a la vista, en el contexto de la reflexin organizacional, es si su cultura, en un determinado momento resulta ptima para las condiciones cambiantes o nuevas y para la actividad y creatividad del grupo. Esto toca directamente el asunto del cambio organizacional y cultural.

El cambio organizacional siempre es motivado de alguna forma, en el sentido de que siempre hay alguien que quiere que algo cambie; por otro lado, cambio generalmente significa paso de lo familiar a lo desconocido, lo cual genera una frecuente respuesta de sensacin de prdida. As, el cambio tiene aspectos de oportunidad y de peligro; esta doble apariencia de todo cambio, ha dado lugar a diferentes modelos para entenderlo en el contexto de las organizaciones.

Es necesario comprender que tener conciencia y compartir la necesidad de cambio, no siempre se traduce en conducta de cambio. Lo decisivo est en la percepcin y las perspectivas de las personas frente a los cambios requeridos y en la concepcin implcita de la naturaleza del cambio.

Si una organizacin, dada sus estrategia, necesita lograr cambios importantes en el comportamiento de sus miembros, no puede dejar al azar su direccin; deber planear eficazmente el proceso para asegurarse el xito en este modelamiento, lo cual exige: prepararlo, planificarlo, crear una estructura de transicin, ejecutarlo, desarrollar recompensas, etc.

A menudo se habla de cambio cultural para resaltar la trascendencia o importancia de los cambios requeridos o para aludir a la permanencia de los cambios en el tiempo. Sin embargo, es conveniente aclarar que la posibilidad y pertinencia de un cambio cultural depende de la antigedad de la organizacin, su historia, la accin de sus lderes pasados y actuales, su situacin en el entorno, su estructura y la visin de sus miembros. La leccin bsica es que hay que entender las propiedades de la cultura y las caractersticas del proceso de cambio.

En ltimas, la efectividad del cambio cultural depende de la ocurrencia de procesos de aprendizaje organizacional, que son posibles a travs de la confluencia de cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico.

Un proceso de aprendizaje organizacional requiere un efectivo liderazgo, en trminos de que los lderes formales, y otros, sean agentes y dinamizadores del cambio en sus aspectos estructurales, culturales y sociales. La prueba del liderazgo finalmente estar en los resultados organizacionales que sea capaz de producir.

Se considera que mecanismos efectivos para el liderazgo del cambio cultural son: la iniciativa y toma de decisiones por parte de los lderes formales, la capacitacin y orientacin de las personas y los sistemas de incentivos y reconocimiento; estos ltimos tienen por finalidad el demostrar ejemplarmente cules comportamientos son aceptables, cules estn en el lmite y cules lo sobrepasan.

Parte final del recorrido conceptual de esta reflexin, como preparacin para abordar el caso prctico de una empresa del Estado, es lo relacionado con los criterios para el estudio de la cultura organizacional. A propsito de esto, se sostiene que la triangulacin es el criterio fundamental, entendiendo por ella, la confrontacin de cada porcin de informacin con las dems porciones de informacin hasta lograr que un esquema comience a revelarse por s mismo.

En trminos prcticos, el mtodo ms efectivo para el entendimiento de la cultura organizacional es el dilogo y la entrevista, su herramienta especfica.

En trminos de etapas, se recomienda delimitar y seguir dos: el anlisis diacrnico y el anlisis sincrnico.

ALBERTO DUQUE VILLEGAS HCM CONSULTORA aduquevillegas@gmail.com