Gesto do Portflio de Processos

Maurcio A. Santos1
Maro de 2006

Quase toda a operao de uma empresa pode ser traduzida como um conjunto harmnico de processos e sub-processos que interagem para que os produtos e servios sejam entregues com eficincia, qualidade e nos prazos desejados pelos clientes. E todos os processos podem (e devem) ser melhorados ao longo do tempo para que os resultados sejam cada vez mais satisfatrios. A questo que os recursos das empresas so limitados, sejam eles financeiros ou de pessoal, e no possvel fazer tudo o que preciso ao mesmo tempo. Por isto imprescindvel que a Gesto do Portflio de Processos nas empresas seja conduzida sempre procurando priorizar quais processos devem ter maior foco e quais aes precisam ser conduzidas ao longo do tempo. Esta priorizao precisa levar em conta qual o impacto que a melhoria em determinado processo gerar para a melhoria do negcio como um todo. Pode-se fazer esta priorizao a partir de 3 anlises: 1. Impacto na estratgia: Como o desempenho de cada processo impacta no atingimento dos objetivos estratgicos definidos para a empresa? Este impacto somente financeiro ou tambm atinge as demais perspectivas do negcio (operao, satisfao de clientes e desenvolvimento organizacional)? 2. Desempenho dos processos: Qual a performance atual de cada processo em relao s metas traadas e, se possvel, em relao ao desempenho da concorrncia? O custo operacional do processo est satisfatrio?

3. Maturidade dos processos: Em que estgio de evoluo se encontra cada processo, considerando as atividades de gesto do processo, a saber: mapeamento, implantao, automao e controle de resultados? Cruzando-se estas anlises possvel definir qual processo precisa ser analisado imediatamente, a mdio e longo prazos e porqu. Por exemplo:
Se o processo est com desempenho regular,

mas seu impacto no negcio baixssimo, melhor deix-lo como est, tomando pequenas aes corretivas de acerto de rota, mas sem grandes trabalhos de anlise e mapeamento.
Por outro lado, se um processo tem alto

impacto no negcio e seu estgio de maturidade ainda baixo (pouca automao, controles deficientes e pessoas pouco comprometidas com seus resultados), j est mais do que na hora de montar uma equipe para trabalhar com afinco na definio do processo e implantao de melhorias no mesmo. Os resultados aparecero rapidamente. Por fim, para complicar um pouco mais a anlise e torn-la mais precisa, tambm preciso levar em conta quais as maiores demandas, sejam elas internas ou externas. Muitas vezes, uma presso do mercado exige que a cadeia de valor (leia-se os processos-chave) de um determinado servio seja melhorada imediatamente, para que a empresa no perca sua competitividade. A prioridade j est dada. Como se v, muitas so as vertentes de anlise para se definir as prioridades de trabalho em processos. Pode parecer trabalhoso e cansativo. Porm, com certeza melhor investir algumas horas nestas anlises do que sair mapeando processos por toda a empresa sem critrios definidos, sob o risco de ao final se concluir que muito foi gasto em tempo e dinheiro sem o retorno desejado. Pode ser o primeiro passo para a Gesto de Processos cair em descrdito na empresa. No desanime. Arregace as mangas, envolva todas as pessoas que achar necessrio, municie-se de todas as informaes e bom trabalho.

Maurcio A. Santos especialista em gesto de processos, disciplina que pratica e aperfeioa regularmente h mais de uma dcada, tendo gerado nesse perodo resultados expressivos em dezenas de empresas. Maurcio hoje Diretor de Gesto de Processos da ProcessMind, consultoria em processos e tecnologia especializada em gerar resultados ao negcio das empresas a partir de uma viso por processos. Maurcio participa ativamente de diversas comunidades nacionais e internacionais sobre BPM, publica contedo regularmente no blog The BPM Experience (www.thebpmexperience.com) e pode ser contatado atravs do endereo de e-mail mauricio.santos@processmind.com.br.

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