Lean Manufacturing

Andrea Payaro
Consulente Certificato da ELA (European Logistics Association)

andrea@payaro.it

Andrea Payaro
Ph.D. in Business Management at University of Padova Committee member of AILOG Technical Committee Member of RELOADER Consultant and teacher of Supply Chain Management at University of Padova Certified by ELA (European Logistics Association) Strategic Level

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Le condizoni di mercato
La pressione competitiva, la necessit di dovere rispondere sempre pi velocemente a un mercato di dimensione globale e sempre pi mutevole hanno caratterizzato la necessit di un nuovo approccio alla flessibilit aziendale. La flessibilit riflette la capacit di un sistema di rispondere in modo appropriato e con velocit ai cambiamenti che possono essere interni o esterni al sistema stesso

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Flessibilit
Per ottenere la flessibilit necessario un approccio orientato alla snellezza dellazienda e della produzione (lean), ovvero sviluppare un flusso di valore tale da eliminare tutti gli sprechi, incluso il tempo. (Naylor, J.B., Naim, M.M. and Berry, D. (1997), ``Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain'', International Journal of Pro-duction Economics, Vol. 62, pp. 107-108.)

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Il successo della Lean Manufacturing deriva dalla combinazione di pratiche, politiche e filosofie, una combinazione che pu essere divisa in tre principali aree: minimizzazione dei magazzini, sistemi di lavoro e gestione delle risorse umane Le origini del Lean Manufacturing possono essere ritrovate nel sistema di produzione adottato allinterno della Toyota (Toyota Production System TPS) con lobiettivo di ridurre ed eliminare dove possibile gli sprechi (Ohno, T. (1988). The Toyota Production System; Beyond Large Scale Production. Productivity Press, Portland, OR.)
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Taiichi Ohno, responsabile della produzione di Toyota nel periodo post bellico della II guerra mondiale, ha dato inizio al Toyota Production System (TPS). In contrapposizione alla Produzione di Massa, il nuovo modello fu battezzato Lean Manufacturing (Produzione Snella) da John Krafcik, un ricercatore del MIT, per sottolineare un radicale e innovativo approccio alla produzione, un modello che sottolineava una radicale cambiamento dei canoni fino ad allora conosciuti.
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TPS
Obiettivo del TPS: fornire la migliore qualit, al minore costo, aumentando la soddisfazione del cliente ed eliminando gli sprechi. Il Lean Manufacturing si pu trovare in letteratura con i seguenti nomi: MAN (Material as Needed) - Harley Davidson MIPS (Minimum Inventory Production Systems) Westinghouse Stockless production - Hewlett Packard
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(Womack J.P., Jones D.T., Roos D., (1991). The

Paradosso Toyota

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Il percorso Lean
Lean Manufacturing prende in considerazione le seguenti fasi:
Controllo delle attivit svolte Misura delle prestazioni delle attivit Analisi dei dati raccolti dalla fase precedente Individuazione degli ambiti di miglioramento e gestione del miglioramento.

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I principi Lean
I principi su cui si regge il percorso di miglioramento continuo si possono riassumere nei seguenti punti:
Specificare il valore agli occhi del consumatore Identificare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi Rendere il flusso del valore governato dalla domanda Motivare e qualificare il personale Avviare un continuo miglioramento nell'ottica di perseguire la perfezione

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Il Valore Aggiunto
Attivit a NON valore aggiunto: tutte quelle attivit che consumano tempo o risorse e che il cliente non disposto a pagare. Attivit a valore aggiunto si intendono tutte quelle attivit che fanno cambiare la dimensione, la forma, la funzione al materiale o alle informazioni e che sono in grado di soddisfare alcune specifiche esigenze del cliente.

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Gli Sprechi (MUDA)

Nella filosofia lean gli sprechi (Muda in Giapponese) si possono raggruppare nelle seguenti tipologie: 1. sovrapproduzione, 2. attese, 3. trasporti, 4. perdite di processo, 5. scorte, 6. movimenti, 7. prodotti difettosi. (Imai M., (1997). Gemba Kaizen, Mc-Graw Hill, New York.)
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Spreco Sovrapproduzione Attese Scorte Trasporti Processo Movimenti Difetti

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Cambiamenti nelle Operations Kanban Indice O.E.E., SMED e Total Productive Maintenance Just In Time; Consignment stock, One-Piece-Flow, Spaghetti chart Jidoka 5S Poka-Yoke, FMEA
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Spreco: Sovrapproduzione
Per unazienda la sovrapproduzione si manifesta ogni volta che i volumi di materiale o merce realizzati non seguono landamento della domanda, oppure la produzione pi veloce del tasso di assorbimento dei prodotti da parte del mercato. Spingere ad aumentare la produzione con lo scopo di impiegare al meglio i macchinari e consentirne una completa utilizzazione costituisce, secondo lIng. Ohno, il peggiore di tutti gli sprechi. (Ohno T., (2004). Lo spirito Toyota. Piccola Biblioteca Einaudi, Milano.)
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Limitare la sovrapproduzione
Ohno ha pensato al sistema Kanban (del cartellino) dopo avere vissuto l'esperienza del supermercato.

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Dinamica kanban
Bacheca Porta Kanban Bacheca Porta Kanban

(2) (5) (3) (1)

Ordine di produzione Centro di Lavoro

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(4) Magazzino

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Produzione

Esempi Kanban

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Esempi Kanban

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Esempi Kanban

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Esempi di Kanban

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Spreco: Attese
Questo tipo di spreco si manifesta quando un operatore non svolge alcun lavoro, rimanendo in attesa di un evento successivo. Le principali possibili cause possono essere riassunte in:
mancanza di livellamento produttivo tra le varie fasi; guasto della macchina di produzione; mancanza di organizzazione tra le persone; carenza di risorse (p.e. strumenti di lavoro).

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Calcolo dellO.E.E.
INDICI DI PRESTAZIONE PRODUTTIVA (OEE) Lefficienza produttiva di un sistema una misura di quanto il sistema riesce realmente a produrre (capacit produttiva reale) rispetto a quanto potrebbe produrre in condizioni di funzionamento ideali (capacit produttiva teorica).

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Tempi di fermo

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SMED
La sigla S.M.E.D. significa Single Minute Exchange of Die (attrezzaggio in un tempo inferiore a 10 minuti, cio in un numero di minuti espresso da una sola cifra) ed un metodo per la riduzione dei tempi di attrezzaggio, tipicamente riferito ad applicazioni nellindustria metalmeccanica e della trasformazione di materie plastiche, ma applicabile anche ad altri settori laddove esistono frequenti cambi di lavorazione che richiedono ogni volta unadeguata predisposizione e taratura dellimpianto dedicato.
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Tempo di Set Up
Il tempo di set-up viene definito come "quell'intervallo di tempo che trascorre tra la fine della produzione dell'ultimo "pezzo" (prodotto, sotto-insieme, componente....) conforme (senza difetti) del lotto precedente il set-up, e l'inizio della produzione del primo "pezzo" conforme del lotto successivo".

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Obiettivo SMED
La metodologia S.M.E.D. molto semplice: trasformare operazioni di set-up in qualcosa di talmente elementare che "chiunque", purch abbia un minimo di conoscenza tecnica del settore (come un operatore macchina od un assistente di linea), possa eseguirlo correttamente, facilmente e rapidamente. L'attenzione focale, pertanto, sulla semplificazione delle attivit di set-up e sull'adozione di metodi poka-yoke (a prova di stupido) ove necessario.
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Il Detto
many companies have set up policies designed to raise the skill level of the workers, few have implemented strategies that lower the skill level required by the set-up itself. Shigeo Shingo - consulente dimpresa giapponese, svilupp la metodica SMED per aziende come Matsushita, Toyota e Bridgestone

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Risultati

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Tempi Interni ed Esterni

TEMPO DI SET-UP INTERNO
Questo definito come quell'intervallo di tempo durante il quale la macchina (o la linea, o il processo produttivo) deve essere fermata altrimenti non sarebbe possibile effettuare il set-up.

TEMPO DI SET-UP ESTERNO

Questo definito come quell'intervallo di tempo, che trascorre durante le operations produttive sia del lotto precedente che di quello successivo, durante il quale si effettuano alcune attivit necessarie per il set-up (come portare o rimuovere materiali e prodotti, preparare o mettere a posto attrezzi, ecc.).
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Check List
Una check-list deve contenere tutte le informazioni su tutto ci che necessario per eseguire il prossimo set-up. In pratica deve specificare
- Operatori, - Strumenti; - Parti; - Variabili operative (temperature, pressioni, tensioni di alimentazioni, ecc); - Procedure operative; - Metriche.

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FASE 2
conversione da attrezzamento interno ad attrezzamento esterno
Le attivit della Fase 1 non consentono, da sole, di ridurre il tempo di set-up oltre una certa soglia. Per raggiungere valori dellordine del single minute necessario trasformare una parte di operazioni di attrezzaggio interne in operazioni esterne, in modo da poterle svolgere in ombra alle attivit produttive. Gli step fondamentali di questa fase sono due: Analizzare la funzione di ogni singola attivit nel set-up interno attuale; Convertire alcune attivit interne in attivit esterne.
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Tecniche Interno

Esterno

Le tecniche cui possibile fare ricorso sono essenzialmente tre:

Preparazione anticipata delle condizione operative. Standardizzazione delle funzioni essenziali: standardizzare i modi di esecuzione del set-up significa pensare a tutte le possibili modifiche alle macchine e alle attrezzature che possono evitare eventuali attivit di aggiustamento complesse e lunghe. Il modo pi veloce per cambiare qualcosa non cambiare nulla! Utilizzare dei sistemi di riferimento per il posizionamento corretto delle parti: il posizionamento delle parti e delle attrezzature pu rivelarsi sia unattivit laboriosa che una fonte di errori di lavorazione.
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FASE 3
semplificazione delle operazioni di set-up
Una volta esternalizzate le attivit individuate, necessario evidenziare le operazioni anomale e valutarne la possibile eliminazione o almeno la riduzione dei tempi occorrenti mediante modifiche di metodo, di attrezzature, di ricorso a manualit e occhio. E fondamentale, in altre parole, analizzare ancora una volta le operazioni eseguite con i nuovi metodi e valutare se possono essere apportati ulteriori miglioramenti.

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FASE 4
Documentazione del nuovo processo di attrezzamento
Implementati tutti i miglioramenti ideati e progettati necessario stendere una nuova procedura che riordina cronologicamente le nuove operazioni da eseguire e istruire adeguatamente il personale sui nuovi comportamenti da tenere. Le procedure, cos redatte, devono essere riportate su un foglio ciclo che dovr essere presente al bordo macchina a cui tale documento si riferisce, in modo da assicurare che le procedure vengano seguite dagli operatori.

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TPM
Total Productive Maintenance (TPM). Si tratta di un approccio alla manutenzione che ha come scopo quello di ridurre al minimo le fermate degli impianti. Con il termine "manutenzione" (maintenance) si intende, in generale, la funzione di controllo, riparazione e revisione dell'equipment (ovvero le macchine, attrezzature, strumenti e tutto quanto viene utilizzato in un impianto con il fine, diretto o indiretto, di produrre). Lobiettivo di assicurare il regolare funzionamento, la migliore conservazione e quindi di garantire la massima continuit e regolarit della produzione.
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TPM: Total Productive Management

Manutenzione Pulizia Riparazione

MACCHINA

Ordine
Attrezzaggio

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Pulizia
Da fare ogni giorno Alla fine o allinizio del turno Controllo del posto di lavoro RICHIESTE Predisporre gli attrezzi per facilitare le operazioni di pulizia

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Pulizia
Cosa Serve?

Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro?

Come deve essere fatta la pulizia della macchina?

Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?

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Manutenzione
Si tratta di attivit ordinarie Devono essere programmate Si devono scrupolosamente seguire una lista di attivit da fare RICHIESTE Definire le modalit per la manutenzione della macchina (come fare) Definire chi le pu fare (chi)

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Manutenzione
Cosa Serve? Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro? Come deve essere fatta la manutenzione della macchina? Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?

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Riparazione
Si attivano le fasi di riparazione a seguito d rottura o blocco Non sono programmabili Generalmente sono effettuate da specialisti RICHIESTE Quando pu essere fatta da risorse interne? Quando da esterne? Cosa si deve fare in caso di blocco o rottura della macchina (azioni per portare la macchina in sicurezza)
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Riparazione
Disposizioni di sicurezza a seguito di un guasto Cosa Serve? Dove saranno posti gli attrezzi nel luogo di lavoro? Come deve essere fatta la manutenzione della macchina? Vi sono attrezzi condivisi con altre macchine?
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Set per Pulizia

Attrezzo Straccio Cacciavite Stella Pinza . 1 2 1 . Quantit Posizione Cassetto Ripiano Ripiano .

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Piano di Pulizia

Attivit Pulizia piano Asciugare pavimento Togliere residui Pulizia quadro

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Set per Manutenzione

Attrezzo Martello Cacciavite Stella Olio . 1 1 1 . Quantit Posizione Bacheca Bacheca Ripiano .

Si consiglia di attrezzare un carrello da posizionare in zona baricentrica rispetto a un numero adeguato di macchine

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Carrello per manutenzione

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Procedure di manutenzione
Spegnere macchina Spegnere interruttore generale Togliere protezione Svitare mandrino Controllare particolari Sostituire particolari

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Il piano di manutenzione
Settimana Manutenzione Cuscinetti A e C Punta da 10 Test led Test sistema di sicurezza Stampo Azione Sostituire Rettificare Accendere Accendere Sostituire 22 23 24 25 26

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Set per Riparazione

Attrezzo Martello Cacciavite Stella Chiave 25 . 1 5 1 . Quantit Posizione Bacheca Bacheca Ripiano .

Si consiglia di attrezzare un carrello da posizionare in zona facilmente accessibile e di dimensioni tali da potere accedere alle macchine

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Procedure di riparazione

Guasto Rottura punta Bassa Potenza Rottura mandrino Rottura cinghia

Chi Operatore Manutenz. Operatore Manutenz.

Procedura MC-701 MC-702

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Procedura MC-701
Svitare V1 Rimuovere V2 Posizionare selettore S1 in posizione OFF Svitare con brucola 12 dado D1

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Carrello per riparazione

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Layout

Macchina 1

Carrelli per manutenzione Corridoio

Macchina 3

Set per Pulizia

Set per Pulizia

Macchina 2

Carrello per riparazione

Macchina 4

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Spreco: Scorte
Le scorte consentono di garantire la continuit del processo produttivo, qualora la produzione sia discontinua o caratterizzata da un numero elevato di tipologie di prodotto. In unazienda non possibile eliminare le scorte, tuttavia risulta essere fondamentale trovare il giusto bilanciamento tra scelte che possono portare a un over-stock da quelle che possono portare a una rottura di stock. Per le materie prime si suggerisce di instaurare un rapporto Just-in-Time con i propri fornitori.
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Consignment stock
La tecnica di consignment stock rappresenta una delle possibilit che le aziende possono adottare nellottica della collaborazione con i propri fornitori. Lazienda cliente che si trova in una posizione pi a valle, detiene presso i suoi magazzini il prodotto finito del fornitore e lo utilizza compatibilmente con le sue necessit produttive. Il materiale viene formalmente acquistato solo al momento dellutilizzo.

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Vantaggi del CS
Questo meccanismo permette allazienda cliente di ottenere notevoli benefici in termini di:
continua disponibilit di materie prime, in quanto la rottura di stock diventa responsabilit del fornitore; riduzione dei costi di acquisto e di gestione del materiale in ingresso, in quanto lo stesso fornitore emette a fine mese la fattura relativa al materiale consumato; lazienda vede ridursi gli investimenti in scorte (il materiale di propriet del fornitore fino al momento del consumo).

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Vantaggi del CS
Essendo il modello una strategia di tipo Win-Win, anche il fornitore ha dei vantaggi:
la visione completa ed accurata dei fabbisogni del cliente gli consente di organizzare e programmare la sua produzione seguendo la reale evoluzione della domanda di mercato; ottimizzazione dei costi di gestione e movimentazione del prodotto finito presso il suo magazzino, in quanto fisicamente depositato presso il cliente; ottimizzazione delle spedizioni, in quanto gli permesso di programmare sulla base del consumo reale senza essere vittima di situazioni di urgenza generate dal cliente.
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Just In Time
Essere garantiti di avere il prodotto giusto, nel momento giusto, nella giusta quantit, della giusta qualit, nel giusto posto. Condizioni per lattuazione:
Fornitori geograficamente vicini Rapporti di partnership Eliminazione di qualsiasi speculazione Rapporto sul medio lungo termine

Il costo del prodotto fornito non una variabile prioritaria, bens il livello di servizio da offrire al cliente
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Takt Time
Per definire il Takt Time (Tt), che si misura in tempo per pezzo, occorre tenere presenti le seguenti procedure:
a) definire lorizzonte temporale per la valutazione del Tt; b) determinare il volume di vendita previsto nel periodo precedentemente stabilito; c) determinare il tempo lavorativo a disposizione; d) calcolare il Tt come rapporto tra il valore determinato al punto c) e quello determinato al punto b).

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Spreco: Trasporti
Tutti i trasporti di materiale allinterno dellazienda possono essere visti come sprechi dato che solo la lavorazione-trasformazione fisica del prodotto crea valore. Le attivit di trasporto non creano valore, ma sono tuttavia indispensabili. Occorre comunque tener presente che quanto pi un prodotto trasportato, tanto maggiori sono le probabilit che esso subisca danneggiamenti.

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One Piece Flow

one piece flow , ovvero la realizzazione di un flusso lineare comandato dalla domanda in cui vengono movimentate quantit singole. Lobiettivo quindi di ridurre al minimo le risorse umane impiegate nello spostamento dei prodotti; minimizzare i danneggiamenti causati dagli spostamenti e i prodotti stoccati temporaneamente in aree non idonee.

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Riduzione dei lotti

Lotti minori richiedono meno spazio e investimento di capitale Rende i processi pi correlati uno allaltro Rende pi semplice lidentificazione di difetti. Contribuisce a ridurre I lead time

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Esempio

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Spaghetti Chart

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Spreco: Movimenti
Ogni movimento del corpo di una persona che non sia direttamente correlato allaggiunta di valore del prodotto da considerarsi improduttivo. Per esempio, una persona che cammina non produttiva.

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5S
Un sistema suggerito dal TPS per la creazione dellordine l'applicazione delle 5S. Il nome deriva dalle iniziali di cinque termini giapponesi:
Seiri: separare Seiton: ordinare Seiso: pulire Seiketsu: standardizzare Shitsuke: migliorare

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Risultato dellapplicazione 5S

Creare dei sistemi visivi per organizzare le postazioni di lavoro

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Spreco: Processo
Si manifesta nel momento in cui si scelgono soluzioni complesse invece che semplici, legate al processo produttivo, che a loro volta generano sprechi di altro genere (attese, sovrapproduzione ecc). Questo uno spreco difficile da individuare e da eliminare ed necessario intervenire su tutte quelle attivit critiche che:
pur modificando il prodotto, non sono riconosciute come valore aggiunto dal cliente finale; fungono da ausiliarie e sono utilizzate per migliorare un processo non completamente ottimizzato; non sono necessarie per lottenimento delle prestazioni tecniche richieste dal cliente al prodotto. Andrea Payaro 75

Linea inefficiente

Ogni operatore percorre 700m nella produzione di una macchina (10 macc x day). Il 30% del tempo impiegato lontano dal posto di lavoro.

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Linea Futura

Ogni operatore percorre 400m nella produzione di una macchina (10 macc x day).

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Jidoka
Jidoka si intende costruire la qualit nel processo mediante una perfetta integrazione tra uomo e macchina. Con Jidoka si intende produrre in qualit e progettare le operazioni e le attrezzature cos che le persone non siano legate alle macchine ma siano libere di eseguire un lavoro a valore aggiunto, com appropriato per un essere umano

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Spreco: Difetti
Tale spreco si manifesta nel caso in cui il prodotto lavorato non rispetta le condizioni di qualit. I difetti rallentano la produzione ed incrementano il lead time. I difetti si configurano come sprechi perch richiedono, nel caso il prodotto venga scartato, il fabbisogno di risorse inutili (materia prima, risorse umane), oppure appesantisce la produzione nel caso in cui il prodotto difettoso debba subire delle rilavorazioni.

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Poka Yoke (a prova di stupido)

Creare dei sistemi a prova di stupido per ridurre errori e difetti

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Poka Yoke (a prova di stupido)

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FMEA
La tecnica della FMEA stata sviluppata negli USA, il primo documento che parla di FMEA una military procedure la Mil-P-1629 del 1949. Questo documento stato usato per condurre in modo sistematico le analisi di affidabilit per valutare gli effetti dei disfunzionamenti sul sistema e sui sottosistemi. Le failure venivano classificate in base al loro impatto sul successo della missione e della sicurezza degli oggetti e delle persone.

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FMEA
La FMEA una tecnica dellingegneria utilizzata per definire,identificare,ed eliminare le failure , i problemi e gli errori prima che sia troppo tardi e quindi troppo costoso

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FMEA
La FMEA fornisce un metodo per esaminare sistematicamente tutti i modi in cui una failure puo presentarsi. Per ogni tipo di failure possibile stimare:
Leffetto che la failure ha sul sistema La probabilita che la failure si presenti Quali sono i mezzi che abbiamo a disposizione per accorgerci che c stata un failure .

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FMEA
Una buona FMEA
Identifica i modi di failure potenziali e noti Identifica le cause e gli effetti delle failure Riesce a dare una scala di rischio ai deversi tipi failure Fornisce gli strumenti per le azioni correttive/preventive e di follow-up delle failure potenziali

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FMEA
Loutput pi importante di una FMEA il RPN (Risk Priority Number) definito come:

RPN=S*O*D
Il RPN una stima semiquantitativa del rischio associato ad una failure

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FMEA
Cosa sono i tre fattori di cui sopra?

S=SEVERITY Impatto O=OCCURRENCY frequenza

teorica o misurata dati storici

D=DETECTABILITY La possibilit
che abbiamo di accorgerci quando una failure si produce
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FMEA
I valori tra cui poosono oscillare i tre parametri non seguono uno standard preciso ma esistono due range che sono molto comuni nellindustria
1(R,P,N)5 quindi 1 RPN 125 1(R,P,N)10 quindi 1 RPN 1000

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FMEA

Cosa vuol dire che S,DeO Valgono 1,2 10?

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Severity
Severity No effect Very slight effect Slight effect Minor effect Moderate effect Significant effect Major effect Extreme effect Serious effect Hazardous effect
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Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Criteria No effect on the product or susequent processes Very slight effect on the product perfomance Slight effect on the product perfomance Fault does not require repaire Fault on non vital part require repaire
Product performance degraded, but operable and safe. Non vital part inoperable Major effect on process,repair on part necessay. Subsystem inoperable Extreme effect on process, equipment damaged. Product inoperable but safe

Potential hazardous effect. Hazardous effect

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Occurence
Occurrence
Almost never Remote Very slight Slight Low Medium Moderately high High Very high Almost certain
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Rank
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Criteria
Faiulure unlikely. History shows no failure Rare number of failure likely Very few failure likely Few failure likely Occasional number of failure likely Moderate number of failure likely Frequent high of failure likely High number of failure likely Very high number of failure likely Failure almost certain.
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Detection
Detection Almost certain Very high High Moderately high Medium Low
Slight Very slight

Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Criteria
Current controls almost always will detect the failure Very high likelihood current controls will detect the failure Good likelihood current controls will detect the failure
Moderately likelihood current controls will detect the failure

Medium likelihood current controls will detect the failure Low likelihood current controls will detect the failure

Slight likelihood current controls will detect the failure

Very slight likelihood current controls will detect the failure

Remote Hazardous effect

Remote likelihood current controls will detect the failure

No know controls available to detect the failure

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Thanks for Your Attention

andrea@payaro.it Via Monte Bianco 16 35020, Ponte San Nicolo PD

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