“Año de las Cumbres Mundiales en

el Perú”

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Gerencia Estratégica en el Siglo

XXI

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PROFESOR : ING. VILLANUEVA

ALUMNO: AGUIRRE MORI, Ronald

COD: 04170139

CORTEZ CHUMACERO, Katherin COD:

04170121
Ciudad Universitaria, Noviembre del 2008.
 Introducción

El mundo de los negocios ha sufrido cambios importantes en los últimos años.

Uno de ellos es el reenfoque y visibilidad de los programas y estrategias de
Responsabilidad Social Empresarial y de Desarrollo Sostenible, o Sustentable.

Sin embargo, aún persiste en las discusiones de las juntas directivas la duda
sobre el aporte real de estos programas a la creación de valor, y sobre cómo
vincular realmente estos tres componentes de valor en un modelo que
represente la vinculación e interacción entre los mismos.

Las empresas de vanguardia en el desarrollo de sus esquemas de

implementación de estrategias, han recurrido a la metodología del Balanced
Scorecard, plasmando bajo diversos esquemas la vinculación entre estos tres
esquemas de Valor. Sin embargo, gran parte de estos programas están más
vinculados a aspectos operativos que a estrategias de desarrollo y creación de
riqueza, por la vía del “triple resultado”: económicosocial- ambiental. Este
trabajo busca mostrar las tendencias más recientes para lograr una clara
vinculación o integración estratégica entre los tres elementos de creación de
valor, mediante el uso de los mapas estratégicos del Balanced Scorecard.

El enfoque del Balanced Scorecard trabaja el equilibrio con indicadores

poniendo énfasis en los grupos de interés (aunque no únicamente): no basta
“hacer cosas” de Responsabilidad Social, hay que ser eficiente en ello, ahí
entran los indicadores, sobre los que se fundamenta el BS.
Marco Teórico

Balanced Scorecard

Desde que David Norton y Robert Kaplan publicaron en 1992 su famoso

artículo “Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance”, desarrollando
ese modelo como una forma de traducir la estrategia de la compañía y su
misión en indicadores y metas específicas, se ha escrito mucho, tanto sobre
estrategia como sobre el modelo mismo. De hecho, el propio concepto del
Cuadro de Mando Integral ha evolucionado hasta situarse como el paradigma
de sistema de gestión estratégica de las compañías modernas y ha sido
adoptado por más del 60% de las mayores compañías norteamericanas
(Fortune 500). Sin embargo, en prácticamente la totalidad de la literatura
disponible se asume que la compañía ya tiene una estrategia de largo plazo,
que ella está bien formulada y que es razonablemente coherente, lo que en la
mayoría de los casos resulta no ser la situación real.

El Balanced Scorecard captura las actividades críticas de creación de valor

generadas por los empleados reteniendo el tradicional interés en el desempeño
de corto plazo a través de la perspectiva financiera. Su propósito fundamental
es revelar los “inductores de valor” (value drivers) del negocio, para obtener un
mejor rendimiento, competitivo y financiero, en el largo plazo, enfatizando que
los indicadores financieros y no financieros deben ser parte del sistema de
información y evaluación para los empleados en todos los niveles de la
organización. Además, se dice que al hacer explícita la estrategia permite la
descentralización de las organizaciones, el desarrollo de la iniciativa y
creatividad de los empleados y facilita el aprendizaje de la organización. Se le
llama equilibrado (balanced) porque debe representar un equilibrio entre: corto
y largo plazo; objetivos fácilmente cuantificables y mediciones subjetivas,
cualitativas y de juicio; y también, entre mediciones externas, para accionistas y
clientes, e internas, tales como productividad, eficiencia en los procesos,
innovación y aprendizaje.

El Balanced Scorecard y La Responsabilidad Social.

El concepto de Responsabilidad Social Empresarial gano muchos adeptos en

el mundo, y a medida que pasan los años, la conscientizacion de las empresas
por este tema va en aumento. Este particular concepto, ahonda en la idea de
que los líderes ya no pueden solo preocuparse por el aumento de las ventas y
ganancias en sus Organizaciones, además deben orientar e desarrollo de sus
negocios de manera sustentable.

Sin embargo, a pesar de ser conscientes, muchas empresas todavía no saben

como liderar con este nuevo concepto en la gestión de sus negocios.
Observamos entonces que muchas veces realizan acciones desordenadas y
difusas, sin contar con un foco u objetivo claro. Cada Unidad o Área de la
empresa toma sus decisiones sin apoyarse en una orientación corporativa
común, lo cual demuestra un fuerte desalineamiento interno.
Es en este sentido, que percibimos que el BSC ha ayudado a muchas
organizaciones en cuanto promueve la discusión en torno a prioridades
estratégicas, inclusive relacionadas con la responsabilidad Social. Las
Organizaciones precisan determinar cuales son los resultados a los cuales
pretenden arribar y por donde comenzar a actuar. Por lo tanto, deben prioizar
sus acciones en el tiempo siendo este un tema prioritario que incluye no solo
las relaciones con la sociedad y la comunidad en la cual la Organización
interactúa, sino además con los principios éticos y la responsabilidad sobre los
impactos ambientales, relación con clientes y proveedores.

Objetivos

1. Conocer la necesidad de implantar la gestión de la responsabilidad social a

nivel estratégico.

2. Analizar cómo influye la responsabilidad social en la estrategia.

3. Proponer herramientas que ayuden a su integración en la estrategia.

4. Integrar la responsabilidad social a través del Balanced Scorecard.

El entorno empresarial

Cada vez más organizaciones consideran el tema Responsabilidad Social

como algo estratégico y no sólo como un gasto dedicado a mejorar la imagen
de la empresa, sin embargo.

El entorno empresarial de hoy exige, esencialmente, una nueva forma de

hacer negocios: el compromiso con el desarrollo sostenible. Podríamos
caracterizar este entorno, con el conjunto de “stakeholders” que se relacionan
con la empresa, y que plantean tal exigencia, como se muestra en la siguiente
figura:
Cada uno de ellos exige, según su propio entendimiento, la manifestación del
compromiso con el desarrollo sostenible y la responsabilidad social empresarial
(DSRSE). En este sentido, cabe plantear una definición sobre el concepto, que
servirá de marco a los esquemas que mostraremos más adelante.

Se entiende por DSRSE como una Visión de largo plazo, que busca asegurar
la capacidad de cubrir las exigencias de las generaciones presentes, sin
comprometer la oportunidad de las generaciones futuras de tener una mejor
calidad de vida. Se refleja en acciones concretas en las empresas, a través de
sus programas de responsabilidad social y ambiental, como un proceso
continuo de estrategia y gestión, que busca el equilibrio entre objetivos
financieros, sociales y ambientales para generar valor a sus “stakeholders”.

Diferentes Percepciones de “Generación de Valor”

Esta búsqueda implica entender las “percepciones de valor” de los diferentes

stakeholders, para configurar una “propuesta de valor” que logre satisfacer las
exigencias. Estas percepciones, determinan la estrategia empresarial y las
acciones operacionales acordes con la propuesta de valor.
Veamos esquemáticamente los esquemas de percepción de valor:

 Percepción del Caso Social

La percepción del “Caso Social” identifica los elementos de sostenibilidad que

impulsan el bienestar humano. Esto implica un posicionamiento ético de las
empresas, como el establecido por el “Global Compact” de las Naciones
unidas. Dos componentes influyen es esta percepción: la búsqueda de la
equidad económica donde los factores económicos propician el bienestar
humano, y por otra parte, la equidad ambiental, donde los elementos
ambientales apalancan el bienestar humano. La protección ambiental, en este
caso, está dirigida a proteger el elemento humano en el largo plazo, como una
fuente de bienestar.

 Percepción del Caso Ambiental

La percepción del “Caso Ambiental” busca reflejar cómo la sostenibilidad sirve
al ambiente. Implica la toma de decisiones de individuos y empresas de
abordar o abandonar determinadas actividades, porque estas afectan el
ambiente. Las implicaciones para las empresas, puede significar el abandono
de proyectos debido a su alto impacto ambiental, o el descartar productos que
afecten recursos no renovables. Para la sociedad, esto implica decisiones de
patrones de consumo o uso de recursos, que puedan ser destructivas para la
naturaleza.

 Percepción del Caso Empresarial

Esta percepción es la comúnmente usada por las empresas u organizaciones

empresariales. Sostiene que las acciones sociales y ambientales de los
negocios, deben redituar financieramente, al menos en el largo plazo. Se
apalancan en la “productividad social” y en la eco eficiencia.

Una contribución de Gerencia Estratégica: El Balanced Scorecard

Catalogado por Harvard Business Review como uno de los mayores aportes al
campo de la gerencia en los últimos 75 años (HBR, 2000), el Balanced
Scorecard (BSC) se ha constituido en un medio efectivo para plasmar,
comunicar y ejecutar las estrategias empresariales. Criticado en sus inicios por
la poca referencia a los factores sociales y ambientales, la dinámica de las
aplicaciones en empresas de diversa índole alrededor del mundo, ha impulsado
su evolución significativamente, para enfatizar en gran medida estos aspectos.
No haremos mayor referencia en este artículo a los aspectos conceptuales
básicos de la metodología del BSC.
Conservando el esquema original de las cuatro perspectivas, Kaplan y Norton
han incorporado la experiencia derivada de
las aplicaciones, al conceptualizar un modelo de la cadena de valor
(perspectiva de procesos internos) que incluye los procesos regulatorios
sociales, además de haber considerado por años en la propuesta de valor
objetivos relacionados con “Ciudadanía Corporativa” (perspectiva de clientes).
La siguiente figura, resume las nuevas consideraciones de la cadena de valor:

Como resultado de este proceso evolutivo del BSC, una tendencia creciente en
los negocios que adoptan los enfoques de DSRSE, es el denominado
“Sustainability Balanced Scorecard” (SBSC), que vincula la aplicación del BSC
en esquemas de “triple resultado”

Enfoques del SBSC

En este artículo, nos ocuparemos fundamentalmente del rol “estratégico”, del

BSC, tomando como premisa que es una metodología para “traducir la
estrategia en acción” y presupone que los empresarios ya tienen en mente una
estrategia hacia el desarrollo sustentable y la responsabilidad social. No
detallaremos los aspectos operacionales del DSRSE. A pesar del que el BSC
en sus orígenes solo estaba enfocado a “traducir la estrategia en acción”,
también puede servir en el proceso de formulación. Atendiendo a la idea de que
el proceso de formulación de estrategias no es un proceso lineal, sino mas
bien, un proceso conversacional, el SBSC puede ser un mecanismo que ayude
a detectar objetivos de carácter social y ambiental que permitan enfatizar o
apalancar otros objetivos de la empresa, de una unidad de negocio o de un
departamento o sección específicos. Estos se enlazarán causalmente hacia
objetivos de orden superior, en una cadena de causa y efecto (mapa
estratégico).Una evaluación de las experiencias de aplicación en empresas
líderes en la implementación del BSC, algunas de ellas con base en Latino
América y el Caribe, nos permite detectar al menos cuatro enfoques o
“arquitecturas” básicas en la implementación de la estrategia basado en el BSC
(Gallegos, Sánchez, 2003-2004). Todos los enfoques parten den del esquema
metodológico y de gerencia “tradicional” del Balanced Scorecard desarrollado
por Kaplan y Norton (Kaplan y Norton, 1996-2004) . Como lo demuestra la
trayectoria de éxito de estas implementaciones, el SBSC ha demostrado ser
una herramienta que supera las limitaciones de otros esquemas
en el tratamiento de los temas de DSRSE de aplicación extendida,
incorporando elementos cualitativos y cuantitativos al modelo (Bieker, 2001)
Veamos ahora las “arquitecturas” básicas del SBSC que hemos encontrado, las
cuales no son excluyentes, y a veces se complementan dentro de una misma
empresa. Arquitectura basada en medición Este es el enfoque más básico, más
frecuentemente utilizado, aunque carece de la potencialidad del uso de los
“mapas estratégicos” que hoy tiene la metodología del Balanced Scorecard.
Aún así, ya refleja el interés de las empresas por incluir en sus esquemas de
gestión la medición de componentes de aporte social o ambiental.
Esencialmente consiste en incorporar indicadores sociales y ambientales en
Sistema de medición existente (KPI´s, key performance indicators)
Algunos ejemplos de estos indicadores son:

• Tasa de Accidentes discapacitantes

• Contribución a proyectos de desarrollo comunitario
• Transgresiones de Convenios Naciones Unidas
• Producción de desechos peligrosos
• Reducción de consumo de papel
• Consumo de agua
• Manejo de efluentes

Como apreciamos, a pesar de que las empresas que usan este enfoque hacen
referencia a que están usando el Balanced Scorecard, estos esquemas se han
quedado en el pasado, pues no han sacado provecho del carácter estratégico
de la metodología en su versión actual, y se quedan en su uso meramente
operacional. Para efectos de referencia histórica, están usando el “modelo de
BSC de 1992” y no los esquemas evolucionados del BSC (1996-2004). No se
considera bajo este esquema, la relación estrategia-medición, de una manera
explícita mediante el uso de los “mapas estratégicos” que permitan comunicar
de manera transparente que existe una estrategia de “triple resultado”.

Arquitectura basada en “Organizaciones Funcional”

Este enfoque ya refleja una orientación al uso de los mapas estratégicos como
parte importante de la implantación del BSC. Todos los casos que hemos visto
están asociados con empresas de minería, petróleo y madereras, y en general,
sería aplicable a empresas que, por la naturaleza de su negocio, tengan
unidades funcionales de “ambiente, seguridad e higiene” (HSE, Heatlth, Safety
and Environment). Un caso similar, detectado en dos de las empresas
contactadas, es el de incluir esquemas parecidos, con indicadores de impacto
social y del aparato productivo relacionado con esas empresas, bajo la figura
de una unidad de “relaciones con el entorno” o de “impulso del aparato
productivo”. Tal es el caso de empresas vinculadas al estado, o en que éste
tiene una alta participación como accionista. Los ejemplos que hemos visto,
muestran un encadenamiento de temas estratégicos y objetivos vinculados en
una cadena de causa efecto, mostrando en la mayoría de los casos, una
relación con una estrategia de negocio en relacionada con DSRSE. El modelo
puede representarse de la siguiente forma:

El segundo caso, representado por las unidades funcionales de relaciones con

comunidad y entorno, puede verse de la siguiente manera:

En este modelo, se comienza a ver la asociación estrategia-medición, más

claramente, acorde con la metodología actual del BSC.

Arquitectura basada en “Procesos de Negocio”

Este modelo, sugerido explícitamente por Kaplan y Norton, se basa en el

entendimiento de que las empresas deben “ganarse el derecho de operar en la
comunidades y países en los cuales producen o venden, atendiendo a las
regulaciones nacionales y locales respecto al ambiente, los empleados y la
relación con la sociedad” (Kaplan y Nonton 1996- 2004). En respuesta a ello,
muchas empresas, para garantizar su capacidad de operar y crecer, van mas
allá de las regulaciones, y sus aportes de valor ambiental y social, lo
evidencian. En este sentido, las estrategias empresariales muestran
explícitamente propósitos y objetivos en cuanto a:

• Ambiente
• Salud y Seguridad (empleados y comunidades relacionadas)
• Ética de empleo (niños, género, equidad)
• Inversión Social

Desarrollan además sistemas de medición relacionados con estos procesos,

incluyendo mediciones como:

• Ambiente:
 Consumo de Energía
 Consumo de recursos no renovables
 Emisiones ambientales (aire y efluentes)
 Disposición de desperdicios
 Eficiencia de productos
 Eficiencia ambiental
 Reducción de Costos por eficiencia ambiental
 Diferenciación de Productos
 Competitividad
 Riesgo
• Salud y Seguridad
 Tasa de accidentes discapacitantes
 Cumplimiento de regulaciones
 Ética de Empleo
 Cumplimiento de regulaciones y convenios (ejemplo Global Compact)
• Inversión Social
 Inversiones en desarrollo comunitario
 Voluntariado

Este modelo podría representarse de la siguiente manera:

 Arquitectura basada en “Triple Resultado”

Este último modelo, a nuestro parecer el mas complete y que refleja mas el
enfoque de DSRSE, es el que están usando algunas empresas de
Latinoamérica, Canadá y Europa, es el que denominamos de “triple resultado”.
Este enfoque tiene variantes importantes respecto al modelo “clásico” de las
cuatro perspectivas, y que destacan el propósito estratégico de las empresas
en su relación con la sociedad y el ambiente, además de su propósito
económico. Los cambios más importantes respecto al modelo “clásico” del BSC
son:

• Inclusión de perspectivas adicionales, una o dos, que modifican el esquema

de cuatro perspectivas “tradicional”, y hacen uso extensivo del mapa
estratégico en su proceso de comunicación e implantación.
• Colocan una perspectiva de “sociedad y ambiente” que apalanca a los
procesos de negocio, generando así la idea de que se trata de un modelo
actitudinal del negocio y de implicaciones directas sobre el diseño de los
procesos en relación a su impacto en sociedad y ambiente.

Este es, a nuestro entender, el modelo que representa la evolución más

significativa del BSC hacia el SBSC, pues conjuga los componentes de los tres
Modelos anteriores y destaca el rol de los negocios en respuesta a los
requerimientos de sus “stakeholders”, con una visión integradora.
En Latinoamérica, han ejercido destacadas acciones en este sentido las
empresas del Grupo Nueva, con operaciones en varios países del hemisferio.
Han sido reflejados como caso de éxito por los creadores de la metodología del
BSC (Kaplan y Norton, 2004) y galardonados en múltiples oportunidades por su
acción en los aspectos social y ambiental. También han destacado por
enfoques similares, a nivel global, , empresas como Nova Chemicals (Canadá)
y Volkswagen (Europa) El modelo ha tenido dos versiones, como vemos en las
siguientes figuras:

Modelo A: perspectiva de Clientes y de Comunidad separadas

Este modelo incluye la perspectiva de comunidad al mismo nivel de la de
clientes, considerando los “resultados hacia la sociedad” en el mismo concepto
de los resultados hacia el cliente. Por ello, las empresas deben presentar una
“propuesta de valor” hacia el cliente y una “propuesta de valor” hacia la
sociedad y el entorno.

Modelo B: Perspectiva de Sociedad y Ambiente apalancando a procesos

Este modelo, que consideramos el más completo, coloca la perspectiva de
sociedad y ambiente “como una palanca de los procesos”. De esta manera, los
procesos de innovación, relaciones, operativos y de conexión con la sociedad,
deben estar sujetos a una “filosofía de empresa”, asociada al DSRSE.

Potenciales Beneficios del Balanced Socorecard Social

• Los fuerzas del Balanced Scorecard son en desarrollo de estrategias para

ayudar a la organización a mantener sus actividades en rumbo a sus
alcanzar sus mas importantes objetivos. Permite ver varios aspectos de la
organización en un solo lugar, y les da la opción de remover las detalles
innecesarios. Es particularmente esencial como herramienta para gerenciar
cambios en la organización.

• El mapa estratégico puede convertirse en una excelente herramienta para

representar los objetivos del negocio en una pagina y facilitar la
comunicación sobre estas, ambas internas y externas
• Es potencialmente un buen precursor de la contabilidad social.
 Resumen
Con el BSC, estamos ante una de las herramientas que facilitan la gestión
del cambio, siempre caracterizado por ser un proceso complejo y en los que
participa toda la organización. El Balanced Scorecard ayuda a las empresas e
Instituciones a transformar la Estrategia en Objetivos operativos, siendo sin
duda una excelente guía de gestión para obtener los resultados del negocio y
conseguir el adecuado alineamiento de las personas clave.
En este sentido, se convierte en una herramienta adecuada en la
integración de la RSC en la gestión estratégica de las organizaciones ya que
supone un cambio importante en las organización y, entre otros cometidos:
1• facilita la alineación de objetivos y de comportamiento del capital
humano,
2• nos permite reformular la estrategia,
3• ayuda en la transformación del largo plazo en corto plazo,
4• favorece en el presente la creación de valor futuro,
5• contribuye a la integración e interrelación de la información de distintas
áreas de negocio,
y todos ellos juegan un papel importante en la consideración y gestión de la
RSC en la práctica empresarial.
 Conclusiones
Aunque muchas compañías están implementando sistemas de gestión
medioambiental, es escaso el número de ellas que integran en dicha gestión
los distintos aspectos que recoge la responsabilidad social. Por ello, pocas han
visto la oportunidad que dicha variable les brinda para conseguir ventajas
competitivas con respecto a sus rivales.

Por otra parte, podemos considerar su inclusión como una perspectiva

estratégica, por la flexibilidad que permite la propia herramienta, pero siempre
dentro del entorno de las perspectivas de naturaleza interna.

La implantación de la Responsabilidad Social en la estrategia debe realizarse a

través de alguna herramienta que permita interconectar los distintos objetivos y
líneas estratégicas, por lo que el Balanced Scorecard se adapta muy bien para
conseguir dicho objetivo.

Las entidades que sepan integrar adecuadamente la Responsabilidad Social en

su estrategia y posteriormente en el nivel operativo, tienen grandes
posibilidades de conseguir ventajas competitivas que les facilite un mejor
posicionamiento estratégico.

Podemos establecer que en años recientes ha habido una amplia receptividad

por parte de las empresas en usar la metodología del BSC para lograr integrar
en un modelo estratégico, la satisfacción de los requerimientos de los entes
económicos, sociales y ambientales, hacia el logro de un “éxito balanceado” de
triple resultado.
 Bibliografía.

• http://www.joseacontreras.net/admon/Balanced_Scorecard_Collaborative
/pdf/responsabilidadsocial.pdf

• http://www.proveandimprove.org/new/tools/socialenterprise.php

• http://www.praxis.com.pe/pdf/entrevista_joseantonio_villagra.pdf

• http://cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/docs/gestratxxi.pdf

• http://ciberconta.unizar.es/LECCION/medio3-12/BSC_RSC.pdf