INTRODUCCIN

Desde hace varios aos las empresas ecuatorianas vienen sufriendo un estancamiento en el sistema de control interno y existe una creciente preocupacin por las causas y las soluciones a este problema.

La apertura de este pas a una economa global obliga a las empresas a realizar un cambio orientado a mejorar el sistema de control interno, el cual se explica a partir del concepto del mismo que se refiere a la calidad del trabajo de rutina para evitar errores o fraudes organizacionales.

Las ideas de este trabajo de investigacin buscan el entendimiento intelectual de los directivos de las empresas ya que para llevar a cabo una mejora, es necesario que se comprenda cules son los factores que contribuyen en el control interno, y cules los que lo disminuyen.

Estas ideas han contribuido con el desarrollo de una propuesta para implementar un sistema de control interno en el departamento de crdito y

cobranzas. El requisito ms importante para lograr el xito consiste en obtener un alto grado de compromiso adquirido por los ejecutivos responsables de su implementacin para hacer que el sistema funcione.

CAPTULO I
1. INFORMACIN INTRODUCTORIA.

1.1. Importancia del trabajo. El Control Interno comprende la organizacin sistemtica del trabajo administrativo y de los procedimientos de rutina, con el objeto de prevenir el fraude, errores y trabajos intiles. Las finalidades del control interno son principalmente disuasivas, preventivas y, en ltima instancia, correctoras.

Entonces pues, el Control Interno es una herramienta surgida de la gran necesidad de accionar proactivamente a los efectos de disminuir y/o suprimir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectados los distintos tipos de organizaciones.

A ello debe sumarse la necesidad de constatar el cumplimiento tanto de las normativas internas, como de diversas normas en materia de

seguridad y control interno, como as tambin verificar la sujecin de las diversas reas o sectores a las polticas de la empresa.

Como puede apreciarse de lo antes expuesto, los riesgos a los cuales estn expuestas las empresas son muchos y los mismos deben constantemente ponerse bajo control.

1.2. Objetivos del trabajo 1.2.1. Objetivo General Determinar con la aplicacin de normas y tcnicas de control, la eficiencia y eficacia de los procesos que involucran la actividad en la concesin de crditos y la recuperacin oportuna de la cartera vencida a clientes.

1.2.2. Objetivos Especficos Implementar un sistema de control interno dirigido a la administracin del departamento de crdito y cobranzas en el sector privado con el propsito de sostener y mejorar costobeneficio.

Seleccionar los procesos ms adecuados de control, y aplicar pruebas tpicas y sustantivas de control interno, para medir la eficiencia y eficacia del departamento de crdito y cobranzas de la empresa.

Distribuir apropiadamente las actividades desarrolladas por cada una de las partes del staff administrativo del

departamento de crdito y cobranzas.

1.3. Tipo de Investigacin Investigacin descriptiva.- estudia, analiza o describe la realidad presente, actual, en cuanto a hechos, personas, situaciones, etc.

1.4. Mtodo de la Investigacin Observacin: esta tcnica ser utilizada dentro de las instalaciones

de la empresa, observando el desarrollo de los procedimientos, actividades y tareas y tomando notas de los aspectos ms importantes que vayan en cumplimiento con los manuales de procedimientos de la institucin.

Inductivo: este se emplear en la elaboracin de informes y opiniones. Para el mismo se partir de informaciones especficas para luego emitir opiniones complejas y generales.

Anlisis: este se utilizar con la elaboracin de hojas de trabajos y pruebas de cumplimiento para seguir las actividades del departamento de Crdito y Cobranzas y as poder elaborar el Sistema de Control Interno.

Sntesis: Seala la relacin de los elementos que surgen dentro del proceso de investigacin y ejecucin del Sistema de Control Interno, con los resultados del informe final.

CAPTULO II
2. CONTROL INTERNO.

2.1. Introduccin y aplicacin 2.1.1. Componentes del control interno Las tendencias mundiales, con base en el Informe COSO, reconocen los siguientes cinco componentes funcionales del sistema de control interno [1]: 1. 2. 3. 4. 5. El ambiente de control La evaluacin de riesgos Las actividades de control La informacin y la comunicacin El monitoreo

Ambiente de control Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Los principales factores del ambiente de control son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento. La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos. Las formas de asignacin de responsabilidades y de

administracin y desarrollo del personal.

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El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditorias con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo orden, la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin.

Evaluacin de riesgos El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin como de la actividad.

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El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir: Una estimacin de su importancia de trascendencia. Una evaluacin de la probabilidad de frecuencia. Una definicin del modo en que habrn de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones como: Cambios en el entorno. Redefinicin de la poltica institucional. Reorganizaciones o reestructuraciones internas. Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes. Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.

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Aceleracin del crecimiento. Nuevos productos, actividades o funciones.

Se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio, estos deben estar orientados hacia el futuro, y as, anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

Actividades de control Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:

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Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos

Informacin y comunicacin Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto, por esto es imprescindible que la informacin sea peridica y oportuna.

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de

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especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno; asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la informacin relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal, la existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Monitoreo Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado.

El

objetivo

es

asegurar

que

el

control

interno

funciona

adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

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Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada. Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin, la auditoria interna, y los auditores externos. Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos. El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la entidad. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de

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supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

2.1.2. Identificacin y evaluacin de riesgos La administracin deber identificar y evaluar los riesgos derivados de los factores ambientales que afectan a la institucin, as como emprender las medidas pertinentes para que sta sea capaz de afrontar exitosamente tales riesgos. El riesgo se entiende como la probabilidad de que un evento interno o externo afecte negativamente la capacidad

organizacional para alcanzar los objetivos planteados con legalidad, eficacia, eficiencia y economa. As las cosas, por ser la Administracin la responsable de conducir la gestin hacia los resultados esperados, a ella le corresponde identificar y evaluar los riesgos a nivel de organizacin, direcciones, departamentos, actividades, etc [3]. La valoracin de los riesgos incluye su identificacin y evaluacin, y es un componente fundamental de todo sistema de control interno bien orientado, que sirve como insumo para la toma de decisiones, la conduccin de las actividades y la revisin de los

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planes para su ajuste a las condiciones cambiantes y a los retos que plantea el riesgo identificado. Puede verse como una consecuencia directa de la observacin permanente del ambiente, pues los riesgos que enfrenta la institucin tienen origen en fuentes internas y externas. Adems, de la misma manera como ocurre con el estudio del ambiente, la valoracin de los riesgos es ms que un esfuerzo terico y de reflexin que se lleva a cabo una sola vez; en realidad, constituye un proceso activo, continuo, diario y repetitivo que realizan, con la ayuda de un sistema de informacin adecuado, las personas que toman decisiones en todos los niveles de la institucin, como base para emprender medidas congruentes con la estrategia

institucional y con las condiciones imperantes en un momento dado. As, ms que el conocimiento de los riesgos propiamente dicho, lo importante de la evaluacin radica en que permite: a) Identificar los factores que contribuyen a elevar el riesgo o a que ste se materialice. Para ello, la administracin debe hacer un anlisis de las circunstancias internas y externas en que se desarrolla la gestin institucional para determinar cules conllevan algn grado de riesgo, determinar en cules ese riesgo es ms relevante (es

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decir, el riesgo tiene una mayor probabilidad de materializarse y ocasionar perjuicio al logro de los objetivos), y en consecuencia, asignarles prioridades para su enfrentamiento. En ese sentido, conviene aclarar que, dada la limitacin de recursos de una institucin, es preciso definir cules riesgos merecen una atencin inmediata y cules pueden recibir un menor esfuerzo. b) Emprender acciones adecuadas para enfrentar el riesgo y reducir su impacto. En efecto, habiendo identificado los riesgos ms relevantes, la administracin disea estrategias para enfrentar esos riesgos, y con base en ellas implanta los controles que se ajusten mejor a sus posibilidades y que le den una mayor seguridad de realizar una gestin de riesgo exitosa. Debe tenerse presente que no es posible anular por completo los riesgos ni sus efectos, pero la administracin, como responsable de la buena marcha de la institucin, s debe establecer mecanismos de control de diversa naturaleza encaminados a prevenir la materializacin de los riesgos y de sus eventuales consecuencias, a reducir el impacto de stos sobre el funcionamiento de la organizacin, y a rendir informacin oportuna para la toma de decisiones y reorientar la gestin cuando ello sea necesario.

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c)

Permanecer

alerta

ante

cambios

eventuales que podran aumentar o disminuir la incidencia del riesgo sobre las actividades institucionales. Lo anterior implica una labor de seguimiento o evaluacin constante para determinar la forma como se han modificado los riesgos y como deben cambiar los controles.

2.1.3. Mtodos de aplicacin para evaluar el riesgo 2.1.3.1. Principios de control interno

Los principios de control interno constituyen los fundamentos especficos y de aceptacin general para el diseo, aplicacin y funcionamiento del control interno de las entidades, proyectos y programas en las reas operativa, administrativa y financiera [1].

Los criterios reconocidos como principios de control interno a ser utilizados en su diseo y funcionamiento son los siguientes: Rendicin de Cuentas Conducta tica de los Funcionarios y Empleados

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Legalidad y Legitimidad de los Actos. Funcin de Auditoria Interna Independiente. Establecimiento de Polticas, Objetivos y Metas Coordinacin entre Unidades Organizacionales Instrucciones por Escrito Supervisin de las Actividades Crticas o Riesgosas Responsabilidades Delimitadas Rotacin de Deberes y Facultades Segregacin de Funciones Incompatibles Utilizacin de Indicadores de Desempeo y Rendimiento Registros de Control para Actividades Importantes Pruebas Peridicas de Exactitud Uso de Equipos con Dispositivos de Seguridad Formularios Prenumerados para Operaciones Relevantes Depsitos Oportunos e Intactos

2.1.3.2.

Tcnicas de control interno

Las Tcnicas de control interno estn constituidas por el conjunto de actividades que se emplean para prevenir, detectar y corregir errores o irregularidades que pudieran ocurrir al procesar las operaciones. Estas tcnicas deben ser

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aplicadas en el proceso administrativo a cada funcin operativa, administrativa o financiera importante, con el propsito de obtener una certeza razonable de que los objetivos de control interno se cumplan.

Las Tcnicas de control interno se clasifican en los siguientes grupos: De validacin que comprenden los mecanismos de autorizacin, cumplimiento; De aseguramiento que incluye la numeracin secuencial, la verificacin aritmtica y los activos organizados; De reejecucin, que refiere a la doble verificacin de las operaciones y al control previo; De especializacin funcional, que son la segregacin de funciones, el acceso restringido, la supervisin y la funcin de auditoria interna. comparacin y verificaciones del

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2.2. Evaluacin del control interno 2.2.1. Fase formativa La fase formativa de cualquier sistema de control interno debe tener en cuenta [6]: La naturaleza de las operaciones. El nmero de personas que se dispone para ello. Los lmites de los mecanismos utilizados.

En trminos generales, la fase formativa puede desmembrarse en: a. b. Determinar quin va a ser responsable del control interno. Estandarizar y establecer los procedimientos y sistemas y cuando sea el caso incluirlos en el manual de procedimiento de oficina.

2.2.2. Distinguir entre los componentes principales del control interno de la empresa de acuerdo a su modalidad de operacin. Los principales factores del ambiente de control en la empresa estudiada son:

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La direccin de la empresa est a cargo de un administrador, el cual presenta como principales caractersticas: el liderazgo, la motivacin y la comunicacin. Tiene como filosofa presentar ideas, recibir sugerencias, tomar la decisin y la da a conocer.

La empresa cuenta con una estructura funcional, as como con reglamentos y manuales de procedimiento, y con un cdigo de tica.

2.2.3. Evaluacin de riesgo control El manejo de las cuentas que tienen que ver con los recursos en efectivo o en los bancos toma una gran importancia en la gestin que realiza el administrador financiero de las fuentes de financiacin en el corto plazo. La tarea del auditor financiero es verificar que estos rubros presenten el menor riesgo posible en su utilizacin para la consecucin de los objetivos

organizacionales. La medicin del riesgo hecha por parte del auditor debe realizarse sobre las normas de auditoria de general aceptacin. Para realizar el examen el auditor puede llevar a cabo algunos cuestionamientos sobre los principios de contabilidad que deben ser aplicados a las operaciones de la empresa en cuanto a los recursos en efectivo, tales como:

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Totalidad Existencia Exactitud Valuacin Presentacin

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CAPTULO III
3. CASO PRCTICO.

3.1.

Informacin Preliminar 3.1.1. Introduccin Para la implantacin del sistema de control interno en el Departamento de Crdito y Cobranzas de una empresa del sector privado, se consider la empresa XYZ como base para este caso prctico; la empresa XYZ se dedica a la comercializacin/venta de productos para el hogar y la familia.

3.1.2. Objetivos Proporcionar el marco necesario para que la empresa pueda controlar de manera efectiva, econmica y eficiente todas las actividades relacionadas con el Crdito y las Cobranzas, mediante la aplicacin de algunos de los puntos que conforman el Informe

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COSO, tales como: Ambiente de Control, Evaluacin de Riesgos y Monitoreo.

3.1.3. Alcance El alcance de la implantacin del sistema de control interno comprende la gestin que realiza la empresa entre los departamentos que estn involucrados directamente con el proceso de crdito y cobranzas.

3.2.

Descripcin del entorno operativo

La empresa XYZ no tiene un organigrama aprobado, en base al que se proporcion, se cre este, donde se incluyen departamentos como el legal, crdito y cobranzas, caja interna y tesorera.

Figura 3.1 Estructura Organizacional de la Empresa XYZ

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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

AUDITORES EXTERNOS DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL DEPARTAMENTO LEGAL

CONTRALORIA

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA LOGSTICA

GERENCIA FINANCIERA

CRDITO Y COBRANZAS

TESORERA

CAJA INTERNA

3.3.

Control interno de carcter especfico: Crdito

La decisin de aprobar una solicitud de crdito, sin importar el monto requerido por el solicitante, es de mucha responsabilidad, por lo tanto exige de un anlisis, serio, integral, y confiable de las caractersticas y condiciones que presenta el solicitante.

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Esta funcin no es sencilla, porque exige mucha habilidad y conocimientos tcnicos del Oficial de Crdito, para minimizar el riesgo en la toma de decisin en el momento de la aprobacin de un crdito.

El anlisis econmico financiero, constituye una herramienta bsica para el otorgamiento de crditos, los cuales se basan principalmente en la informacin proporcionada por el solicitante, el criterio y conocimiento del Oficial de Crdito y la participacin de los funcionarios que participan en el proceso de Anlisis de crdito.

3.3.1. Interpretacin y Evaluacin de la informacin obtenida del cliente En el proceso de anlisis de crdito se deben tomar en cuenta algunos criterios que contribuyan a orientar el proceso de decisin y reducir el riesgo en el otorgamiento de un crdito. Estos criterios pueden ser: No Financieros y Financieros, a continuacin se detallan los ms importantes:

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No Financieros

Confiabilidad de la Informacin El margen de error de la informacin puede darse en mayor medida en los primeros crditos, ya que intenta ocultar informacin relativa a sus pasivos e incrementar sus ingresos con el fin de obtener el crdito. Este margen se reducir a medida que el cliente reciba varios crditos sucesivos y que comprenda el beneficio de proporcionar informacin real.

Caractersticas del Cliente Las caractersticas del cliente deben orientarse a la verificacin de cumplimiento de requisitos, tales como: a. cuota. Referencias personales. Estabilidad Familiar Nmero de aos en el lugar de residencia. Nmero de dependientes. Referencia de otras fuentes de ingresos para poder pagar la

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b. obligaciones.

Moral de Pago Buenas referencias personales y comerciales. Buen historial crediticio con el sistema financiero. Buen historial de pago de servicios bsicos y otras

Financieros

Solvencia Deber mostrar una relacin activo circulante / pasivo circulante mayor a 1:1.

Endeudamiento Relacin activo / pasivo mayor a 2:1 incluyendo el monto del cupo a otorgarse en el activo y en el pasivo.

Cobertura cuota / Ingreso Neto Deber mostrar una relacin ingreso neto disponible / cuota, mayor o igual a 2:1.

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Recomendacin Relacionar la cuota que al inicio del trmite, el solicitante manifest que podra pagar con el resultado de la relacin cuota ingreso neto.

3.3.2. Otras Consideraciones Carcter (comportamiento): Verificar y evaluar su experiencia y moral de pago en el cumplimiento de obligaciones con otras instituciones o terceras personas. Para aquellos clientes que obtienen un crdito por primera vez y que no tienen experiencia en realizar el pago del crdito en cuotas, es muy importante que el Oficial de Crdito explique al cliente la importancia y los beneficios del pago puntual de las cuotas.

Capacidad de Pago: Evaluar la capacidad de pago determinada, y comparar con la informacin proporcionada por el cliente cuando se le pregunta, cunto puede destinar mensualmente.

Capital: Caractersticas y composicin del Capital del cliente y de la familia.

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Garantas: Se refiere al tipo de garanta que presenta; determinando su capacidad de pago en caso de tener que cubrir la deuda del solicitante.

No es suficiente el anlisis preciso de un crdito, si el cliente no cumple con el compromiso asumido. Se debe considerar como favorable que el cliente lleve registro sobre sus compras y ventas lo cual facilitar el trabajo del Oficial de Crdito en el momento de la evaluacin y anlisis.

3.3.3. Trabajo Crediticio Para hacer un mejor trabajo crediticio se proponen los siguientes principios:

3.3.3.1.

Facilidad en el Acceso al Crdito

La facilidad en el acceso al crdito constituye una funcin social importante de las empresas y se logra con los accesibles requisitos para ser sujeto de crdito y la exigencia de mnima documentacin.

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Los documentos que se exigen son relativamente sencillos, tales como fotocopia de cdula de ciudadana; si tiene casa propia la fotocopia del documento de propiedad o contrato de compra-venta o constancia de posesin de lote; y si es inquilino copia del contrato de alquiler o planilla de servicios bsicos (recibo de luz o agua); y si es alojado, una constancia otorgado por el propietario.

El objetivo es analizar el grado de permanencia en su residencia del cliente; esto significa que un inquilino es ms fcil que cambie de domicilio y necesitar de un aval con domicilio propio.

3.3.3.2.

Rapidez en el servicio (Servicio al Cliente)

Este un elemento fundamental para lograr atender a los clientes. Esta unidad econmica valora en gran medida el crdito rpido. No basta acceder al crdito, sino que ste para ser efectivo debe ser rpido. Se podra decir que un servicio rpido sera de 5 das para la aprobacin del crdito.

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3.3.3.3.

Relacin Financiera a Largo Plazo

Es importante que los primeros crditos sean de montos pequeos y plazos cortos porque permiten conocer al cliente y sobre esta base mantener una relacin financiera en el tiempo. Progresivamente, en funcin a la puntualidad en el pago del crdito y a la evolucin de la situacin financiera podrn escalonarse los prstamos. Se subraya estos dos factores, porque si se considera slo el primero de ellos, el crdito se vuelve automtico y se incrementa los montos por el slo cumplimiento de los pagos.

Con este esquema se presentan ciertos problemas, pues algunos clientes pueden adelantar sus cuotas y en poco tiempo lograr acceder a montos de crditos altos que no pueden sostener y entran en mora. Por ello, la evaluacin permanente del cliente es importante.

El trmino "crdito de monto pequeo al primer crdito" requiere una explicacin. La idea bsica es ir conociendo al cliente y para ello en funcin al anlisis de su capacidad y voluntad de pago, los primeros crditos que se otorgan son montos por debajo de dicha capacidad real de pago. Ahora

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bien, no hay reglas ni porcentajes, es el criterio del oficial de crdito y del Comit de Crdito. No se trata de otorgar montos tan pequeos que al final desincentiven al cliente y ste deba buscar otra empresa o ve frustrado sus expectativas.

3.3.3.4.

La funcin de las Garantas

El anlisis de crdito en algunas entidades ha tenido fuerte sesgo a la consideracin de garantas; el mismo que todava se aprecia. No se trata de otorgar crditos descubiertos; pero lo que debe quedar claro, que lo fundamental en el anlisis crediticio es la evaluacin de la capacidad y voluntad de pago y no las garantas.

Debe quedar claro que la garanta no debe constituir un elemento de juicio decisivo en el otorgamiento del crdito al cliente; porque la garanta no modifica el nivel de riesgo de este, slo contribuye a generar incentivos al deudor para cumplir con el pago del crdito. Tampoco hay que irse al otro extremo y no solicitar garantas. Hay que utilizarlas como compromiso del cliente a su garante para complementar al crdito.

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La adecuada evaluacin que realice el Oficial de Crdito para determinar la moral de pago y su real capacidad de pago y endeudamiento, permitir poner en segundo plano la garanta, si tenemos muy buena calidad de informacin.

3.3.3.5.

Anlisis

La finalidad del anlisis es evaluar la potencialidad o viabilidad del cliente (moral o voluntad de pago y capacidad de pago) y el financiamiento de las necesidades de liquidez de la unidad familiar en su conjunto.

El objetivo de esta fase es minimizar el riesgo crediticio, mediante el anlisis de la informacin que se obtiene en la fase preliminar.

El anlisis de la solicitud se debe realizar incluyendo las distintas reas en las que se ha solicitado informacin, como se lo detall anteriormente.

Anlisis de la estabilidad familiar Anlisis de la moral de pago Anlisis financiero

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3.3.3.6.

Diversificacin de Riesgos de Crditos

Este es un principio general en todas las empresas que dan crdito a sus clientes y busca reducir las concentraciones de riesgos de crditos ("colocar los huevos en varias canastas").

Tiene varios aspectos: diversificacin por mbito geogrfico; por actividades econmicas; por grupos familiares y/o clientes vinculados; por clientes individuales.

3.3.4. Establecer una relacin de cliente institucin El oficial de crdito representa a la Institucin y su relacin con el cliente deber ser: Sincera Respetuosa Tolerante Paciente Profesional gil Oportuna

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3.3.5. Cultura de Puntualidad en el pago La mora tiene consecuencias nocivas para la Institucin, ya que por una parte exige la constitucin de reservas, lo que incide directamente en las utilidades operativas del producto; y por otra parte el permitir esta situacin o la accin inoportuna del Oficial de Crdito puede ocasionar la contaminacin de toda la cartera de crdito.

Para lograr crear una cultura de puntualidad en el pago es importante el desarrollo de tres aspectos, por parte del Oficial de Crdito: 1. Dar a conocer las reglas del juego. 2. Establecer al cliente un sistema de incentivos y

penalizaciones para los crditos subsiguientes. 3. Darle seguimiento a la cartera en mora.

3.3.6. Descripcin de perfiles y funciones de Crdito A continuacin la Tabla 1 Descripcin de perfiles y funciones Crdito presenta los principales cargos que se crearon dentro de la empresa en cuanto al rea de crdito.

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Denominacin: rea: Reporta a: Supervisa a:

Descripcin del Cargo GERENTE DE CREDITO Crdito y Cobranzas Gerencia Comercial Oficiales Asistentes de Crdito

Descripcin de Funciones Funcin bsica: Coordinar, instrumentar y administrar las actividades crediticias de la empresa, velando por que stas se lleven a cabo conforme a polticas y procedimientos establecidos por el directorio.

Responsabilidades especficas:

Proponer al Comit de Crdito las solicitudes de crdito, acompaadas

del anlisis de crdito efectuado por el rea, documentacin de la Central de Riesgos, garantas propuestas, otros. Control y manejo de la Cartera de Crdito, gestionando los cobros en

las fechas oportunas, para evitar el incremento de la cartera vencida. Visitas a clientes para constatar su actividad econmica y otros

aspectos cuando stos solicitan un crdito cuando el caso lo amerite. Remitir al Departamento Legal aquellos crditos que se mantienen

vencidos por ms de 60 das, cuya gestin de cobro debe efectuarse por la va judicial.

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Control y revisin del informe de la Cartera Legal de la Institucin,

emitidos por el departamento legal. Revisin de los Informes de Crdito de los clientes, anlisis de

situacin financiera, e informes para la gerencia en cuanto al anlisis del crdito solicitado. Informe sobre operaciones concedidas mensualmente al Directorio. Descripcin del Cargo OFICIAL DE CREDITO Crdito Gerente de Crdito Gerente de Crdito y Asistentes Descripcin de Funciones Funcin bsica: Realizar el anlisis de las propuestas de crditos solicitados por los clientes; en base a la documentacin presentada por los mismos y que se enmarquen dentro de las polticas y procedimientos establecidos por la Administracin y el Directorio. Responsabilidades especficas: Atencin al pblico personalizada y telefnica. Visitas a clientes para constatar su actividad econmica dems

Denominacin: rea: Reporta a: Coordina con:

aspectos inherentes al crdito solicitado, cuando el caso lo amerita. Coordinar con el departamento de riesgos, su anlisis previo a la

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otorgacin del crdito, a fin de conocer la exposicin de la operacin propuesta. Presentar al Comit de Crdito la carpeta con toda la informacin

recopilada. Revisin de los expedientes de los clientes, previo al ingreso al archivo. Obtener del sistema los reportes mensuales requeridos para control de

vencimientos. Realizar las respectivas gestiones de cobranzas (Llamadas telefnicas,

cartas, etc.) Descripcin del Cargo ASISTENTE DE CRDITO Crdito Oficial de Crdito Oficial de Crdito Descripcin de Funciones Funcin bsica: Facilitar a los oficiales de crdito la operativa de los crditos a conceder y de las cobranzas.

Denominacin: rea: Reporta a: Coordina con:

Responsabilidades especficas: Atencin al pblico personalizada y telefnica. Recepcin de documentacin completa de los solicitantes

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Consulta a la Central de Riesgos del cliente y garante para verificar el

comportamiento del cliente en el sistema financiero. Verificacin de datos personales, referencias del cliente y garante va

telefnica. Ingresar al sistema, la informacin del cliente, y del garante. Obtener del sistema los reportes mensuales requeridos para control de

vencimientos. Obtener del sistema liquidaciones provisionales de Comisiones de

Cartas de Garantas (Contingentes).

3.3.7. Ejecucin del trabajo

3.3.7.1.

Hallazgos Tabla 2

43

Hallazgo 1 Hallazgo 1: No existe departamento de Crdito y cobranzas Conclusin Impide la correcta gestin del anlisis de crdito y cobro de cartera. Recomendacin Crear departamento de crdito y cobranzas,

Tabla 3 Hallazgo 2 Hallazgo 2: Falta sistema de control interno de Crdito y cobranzas Conclusin Recomendacin Ocasionar posibles fraudes Crear sistema de control interno eficiente y eficaz

Tabla 4 Anlisis y Resolucin de Solicitudes de Crdito

44

Perfil del clien

2
3.4.

Cumplimiento

Control interno de carcter especfico: Cobranzas

Referencias

45

Entre las normas propias de la Cobranza, se distinguen las siguientes:

3.4.1. Utilizacin de recibos prenumerados Para posibilitar un control estricto sobre la Cobranza, los formularios que se utilizan como recibos deben venir

encuadernados en talonarios y prenumerados de imprenta. Una copia de cada recibo extendido debe quedar adherido al talonario como as tambin de aquellos que fueron anulados. Adems debe instruirse al personal que emite los recibos para que el uso sea correlativo, es decir sin dejar recibos en blanco para utilizar ms adelante. Bsicamente, lo que se debe verificar es que de todo recibo emitido se enve una copia a la empresa. Para ellos se puede controlar el talonario cuando ste se termina, observando si todos los recibos tienen una copia adherida, sumar el importe de las copias y controlar el total con las Cobranzas rendidas, por quien utilizaba el talonario, en los das que abarca el uso del mismo.

Otra forma de control consiste en observar diariamente si las copias de los recibos que se rinden tienen numeracin correlativa.

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Los recibos debern ser firmados por la persona que efectu el cobro. Para cerrar el control, los formularios deben ser custodiados por un funcionario responsable (Jefe de Cobranzas) y entregados a quienes los van a utilizar, bajo recibo firmado y cuando demuestren que se est por terminar el talonario que tienen en uso.

3.4.2. Liquidacin inmediata de la cobranza. Esta norma procura que cuando se realice una Cobranza fuera de la empresa, los fondos obtenidos lleguen cuanto antes a la Caja Interna de la empresa o al Banco. Como la Cobranza es realizada por recaudadores, la rendicin debe ser diaria. En el caso de que los cobradores se trasladen al interior se requiere que diariamente realicen depsitos o transferencias desde los bancos del interior. Concentrando los fondos cobrados lo antes posible, se controla la gestin de la cobranza, adems de no permitir que se utilicen transitoriamente estos valores con fines ajenos a los de la empresa.

3.4.3. Control de los valores recibidos por correspondencia.

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El peligro de este tipo de cobranza es que en el momento de recibirse los valores no se emite un recibo que ampare el Ingreso. Por tal razn es conveniente que los valores no lleguen directamente a Caja sin ningn tipo de comprobante. Resulta conveniente que la correspondencia sea abierta directamente por Recepcin y que all se confeccione una planilla con el detalle de los valores recibidos.

3.4.4. Concesin de descuentos por pronto pago. stos no deben ser autorizados por quien efecta la Cobranza. Esta norma pretende evitar el posible fraude que cometera quien cobrara un importe, e ingresara otro inferior, justificando la diferencia como un descuento concedido.

3.4.5. Endoso restrictivo de los cheques recibidos. Es necesario que ni bien se reciba un cheque se le inserte al dorso un sello que tenga la leyenda "nicamente para ser depositado en la cuenta de XX". De esta manera nadie podr apropiarse del cheque, ya que el mismo slo podr ser depositado en la cuenta de la empresa.

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3.4.6. Cheque para depositar posteriormente. Es una prctica habitual que se entreguen cheques cuyo depsito debe ser postergado y que generalmente se extienden con fecha adelantada. Es una norma de control interno no aceptar cheques postdatados, ya que si entre la fecha de recepcin del valor y la que figura en el mismo se produce el fallecimiento, la quiebra u otro tipo de inhabilitacin del librador, sern muy problemticas las posibilidades de efectivizar el cobro.

3.4.7. Transferencia de dinero o valores. Cada vez que se transfieren internamente efectivo o valores, debe hacerse de forma tal que la transferencia quede documentada para que se sepa quien es el responsable de la custodia de los mismos. La documentacin de transferencia implica un descargo para quien entrega el dinero y una responsabilidad para quien los recibe al firmarle la recepcin de los valores. Por eso, es recomendable que los valores pasen por el menor nmero de manos posibles. 3.4.8. Custodia de documentos a cobrar. Es recomendable que los documentos a cobrar no queden en poder de quien efecta el cobro o recibo de los fondos, pues se

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posibilita que se extraigan fondos de la Cobranza y se reemplacen estos importes por un documento. Por tal motivo es recomendable que esos documentos queden en poder de personas que no tengan acceso a las disponibilidades.

3.4.9. Depsito ntegro e inmediato de la cobranza. Se procura que diariamente se realice el depsito total de la Cobranza y al mismo tiempo emitir un cheque, para extraer los fondos necesarios del banco. De esta manera se posibilita un eficiente control al verificar que la Cobranza de cada da ha llegado a la Institucin Bancaria.

3.4.10.

Circuito de Cobranzas

La siguiente secuencia de operaciones muestra el procedimiento de Cobranzas. El mismo se describe en fases, de manera que ello permite un anlisis ms exhaustivo de las operaciones all contenidas.
Figura 3.2 Circuito de Cobranza
1 COBRANZAS Identificacin de oportunidades de cobranza

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2 5 CONTADURA Control y registro de la cobranza COBRANZAS Preparacin de la gestin de cobranza

4 TESORERA Rendicin de la cobranza 3 COBRANZAS Gestin de cobranza

4.10.1.1.

Fase 1: Identificacin de oportunidades de cobro

La Cobranza surge de una operacin previa de Ventas, que, a su vez, origin un proceso de Facturacin. Esto significa que en el momento de la cobranza ya se dispone de registros de computacin con informacin almacenada (fecha de vencimiento) que permitir identificar, en el momento correspondiente, las distintas oportunidades en las que deben iniciarse las gestiones de cobro.

Por lo tanto, un programa de computacin recorrer peridicamente el archivo de Dbitos a Clientes pendientes de cancelacin (normalmente Facturas y Notas de Dbito) y detectar cules se encuentran en situacin de cobro. Una

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situacin similar se presentar si llevan registros de Documentos a Cobrar.

4.10.1.2.

Fase 2: Preparacin de la gestin de cobro

La gestin de cobro (cuando se realiza por medio de cobradores) debe estructurarse segn la distribucin

geogrfica de los deudores, de manera que cada cobrador ser responsable de su zona asignada.

Por lo tanto, un proceso de computacin procesar la informacin almacenada en archivos y emitir listados (diarios) ordenados por zona, las cuales contengan la identificacin de los comprobantes, cuya cobranza se encargar cada cobrador.

El detalle de esos listados incluir el nmero de Factura, Nota de Dbito o Pagar, fecha de emisin y de vencimiento, importe neto (indicacin de descuento, si corresponde), razn social o nombre del deudor, domicilio de pago y un espacio destinado para registrar el resultado de la gestin ("no cobrado" o, en caso contrario, nmero de recibo, tipo de recaudacin de importe neto y descuento).

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En el caso de cobranzas por correspondencia cuando los clientes cancelan sus deudas a travs del envo de cheques por correo deben tomarse determinados recaudos por razones de control. En primer lugar, la correspondencia deber ser recibida y manejada por un sector ajeno a Tesorera. Ello es a causa de que un tercero, ajeno al movimiento de fondos, sirva de elemento de control acerca de los valores recibidos y de la oportunidad de su recepcin.

En este caso, el receptor cubrir una planilla especialmente diseada para registrar los valores recibidos por

correspondencia. Luego, los cheques sern enviados a Tesorera para continuar con el circuito de cobranzas.

3.10.1.3.

Fase 3: Gestin de cobro

Si la Cobranza se efecta por medio de cobradores a domicilio, estos entregarn recibos que podrn ser

provisorios, si las normas de la empresa lo determinan, hasta que los cheques sean acreditados en su cuenta. En caso contrario, el recibo ser definitivo (recibo oficial), pero se aconseja dejar constancia en ste mediante una leyenda

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aclaratoria que certifique los documentos a los que hace referencia ese recibo. Luego de verificarse la acreditacin bancaria de los respectivos cheques recibidos, los mismos sern cancelados.

Cualquiera sea el resultado de la gestin de cobro, el cobrador lo dejar registrado en el listado que se le entreg para el trmite, con el detalle del nmero de cheque, banco, importe y nmero de recibo, si es que tuvo xito en su gestin.

3.10.1.4.

Fase 4: Rendicin de la cobranza

Los cobradores debern efectuar la rendicin diaria de la funcin que han cumplido.

Esto significa comunicar a Tesorera qu valores, de los que planific cobrar, fueron percibidos, y bajo qu forma: en cheque o en pagar, y tambin cules no se pudieron cobrar (y la causa de ello).

Es conveniente disear un formulario especial para esta rendicin, el cual podra ser incorporado al sistema de

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computacin que administre este procedimiento, y presentar por pantalla la estructura del esquema de informacin requerida por la fase de rendicin.

Es fundamental destacar que toda la informacin ingresada en la "pantalla rendicin" debe ser avalada por la correlativa informacin contenida en los recibos (cuya copia formar parte de la rendicin) y en los valores recibidos.

La documentacin as elaborada y los valores sern controlados por Tesorera (destinatario de esos elementos), que deber aprobar, si est de acuerdo, el proceso de rendicin. En Tesorera se incorporar un resumen de los valores recibidos en la planilla diaria de caja, en la cual figurarn tambin registrados, si ello ocurri, los valores recibidos por correspondencia.

Por su parte, el sector Cobranzas deber actualizar sus registros a fin de repetir, al da siguiente, un nuevo ciclo del procedimiento, con su documentacin y su circuito

informativo depurados. Dentro de esta fase, resta efectuar en la institucin bancaria por parte del sector Tesorera el

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depsito de los cheques recibidos, tanto de los cobradores como los enviados por correspondencia. Las cobranzas recibidas deben ser depositadas ntegramente y sin demoras. Esto significa que no deben tomarse esos fondos (ni parte de los mismos) para efectuar pagos. Estos sern efectuados a travs del fondo fijo (si la erogacin es de poca significacin) o por medio de cheques propios, si su importancia lo requiere.

3.1.10.5

Fase 5: Control y registro de la cobranza

El sector Contadura ser el responsable de controlar la consistencia de toda la informacin generada de la gestin de Cobranza. Luego de la verificacin, podr confeccionar los respectivos asientos en la contabilidad general y en el Subdiario de Ingresos y Egresos. La informacin a que hacemos referencia (base del control) es la siguiente:

El control de consistencia consiste en las siguientes verificaciones: Los crditos a las cuentas de clientes, en cancelacin de facturas (u otros dbitos) adeudadas por ellos, debern

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coincidir con la sumatoria de los importes registrados en los listados de cobranzas de los cobradores y con el listado de valores recibidos por correspondencia.

En caso de haberse otorgado descuentos por pronto pago, se debern conciliar los importes totales de facturas canceladas con los importes reales cobrados en relacin con esas facturas.

La sumatoria de los listados indicados en el primer punto deben concordar con el importe total de recibos emitidos y con la suma de los importes de las boletas de depsito.

3.4.11.

Descripcin de perfiles y funciones Cobranzas

A continuacin la tabla 5 Descripcin de perfiles y funciones Cobranzas presenta los principales cargos que se crearon dentro de la empresa en cuanto al rea de cobranzas.

Denominacin: rea: Reporta a: Supervisa a:

Descripcin del Cargo GERENTE COMERCIAL Crdito y Cobranzas Gerencia general Jefe de cobranzas Ejecutivos de cobranzas

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Recaudadores Descripcin de Funciones Funcin bsica: Planear organizar, dirigir y controlar que la gestin de recuperacin de la cartera asignada, as como la cobranza en provincias; se cumpla con apego a las polticas y procedimientos de la compaa.

Responsabilidades especficas:

Atencin a clientes importantes tanto personal como telefnicamente

para gestionar el cobro de valores adeudados y/o aclarar dudas sobre el mecanismo de cobro de intereses. Autorizar y firmar todo documento que implica N/D, N/C, traspaso de

saldos, cambio de status, informacin y modificaciones en general a los tarjetahabientes. Supervisar que el personal del departamento cumpla con las normas

disciplinarias referentes a: asistencia, puntualidad, relaciones cordiales con clientes y compaeros entre otras. Establecer multas o sanciones en el caso de atrasos faltas

injustificadas y faltas disciplinarias.

Sugerir modificaciones a los procedimientos operativos que permitan

aumentar la eficiencia del rea.

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Velar por el adecuado mantenimiento, conservacin y funcionalidad de

las dependencias y solicitar las mejoras que faciliten un buen desempeo del personal a su cargo en el trabajo. Distribuir el trabajo de empleados ausentes o en vacaciones de tal

forma que no se entorpezca el normal desenvolvimiento del departamento y no perjudicar su rendimiento y gestin de cobro. Efectuar la evaluacin mensual de personal del departamento y en

caso de bajo rendimiento establecer los correctivos necesarios, apuntando siempre a tener una ptima recuperacin. Mantener reuniones mensuales con el personal del departamento a fin

de detectar dificultades o inconvenientes que impidan cumplir con el objetivo de recuperacin fijado por el rea. Revisar y autorizar el envo de las cuentas al departamento Legal. Aprobar el cuadro anual de vacaciones del personal a su cargo y

redistribuir las cargas de trabajo entre los dems ejecutivos. Elaborar y firmar reportes mensuales y/o ocasionales para Gerencia

General de la empresa. Supervisar por medio del Jefe departamental que se cumpla con las

gestiones a los clientes y la transferencia a Legal de las cuentas en forma oportuna.

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Dems funciones inherentes a su cargo. Supervisar que se cumpla con el tiempo de 15 das para gestin

cheques protestados y el envo departamento Legal. Elaborar el reporte semanal de gestin de cobro del rea, de acuerdo a

parmetros de presentacin definidos por la Gerencia General. Dar seguimiento a los casos transferidos al departamento Legal. Supervisar la elaboracin de pagars por refinanciamiento de deudas

y el envo a Caja Interna. Autoriza el egreso de Caja Interna de los pagars cancelados

nicamente.

Denominacin: rea: Reporta a: Supervisa a:

Descripcin del Cargo JEFE DE COBRANZAS Cobranzas Gerente Comercial Ejecutivos de cobranzas Descripcin de Funciones

Funcin bsica: Controlar y supervisar la gestin de cobro que realizan ejecutivos y

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recaudadores y hacer cumplir las polticas y procedimientos de la compaa.

Responsabilidades especficas: Mantener el control y registro de los cheques protestados y darle

seguimiento para que sean enviados al departamento Legal en forma oportuna. Atender a clientes e informar sobre saldos adeudados, forma de

clculo de intereses y comisiones. Supervisar que los ejecutivos realicen las llamadas telefnicas a los

clientes y presenten una cordial atencin a los que se acercan a arreglar sus deudas pendientes. Revisar en primera instancia los memorandos elaborados por los

N/C).

ejecutivos referentes a modificaciones operativas a los tarjetahabientes (N/D y

Supervisar que el personal del departamento cumpla con el horario de

trabajo y las normas de conducta establecidas por la empresa. Detectar posibles irregularidades e incumplimientos de polticas y

procedimientos operativos y comunicarlas al Gerente departamental para que proceda a tomar las medidas correctivas necesarias. Revisar semanalmente el nivel de recuperacin alcanzado por

Ejecutivos y Recaudadores y vigilar que se cumplan con los porcentajes

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fijados. Supervisar la anotacin de las gestiones diarias de Ejecutivos y

Recaudadores en los registros de control. Coordinar el envo de la documentacin habilitante al departamento

Legal.

Revisar semanalmente con cada ejecutivo que las cuentas con 3 pagos

vencidos y sin formula de arreglo sean enviadas al departamento Legal. Receptar y distribuir los listados de Cobranzas y reportar al Gerente

departamental faltantes o fallas encontradas. Verificar la correcta elaboracin de los pagars y su envo a Caja

Interna. Reportar al Gerente departamental atrasos y/o faltas de empleados del

departamento. Apoyar al Gerente departamental en cualquier gestin. Revisar y confirmar al azar las llamadas realizadas por los ejecutivos y

las visitas de los recaudadores. Revisar las tarjetas de seguimientos a fin de que tengan todas las

gestiones realizadas y confirmadas las direcciones de deudor y garante. Archivar reportes de gestin de cobro.

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Elaborar reportes diarios de las gestiones realizadas por ejecutivos y

recaudadores. Supervisar el registro de ingreso y egreso de cuentas en el boletn y

avances.

Denominacin: rea: Reporta a: Supervisa a:

Descripcin del Cargo EJECUTIVOS DE COBRANZAS Cobranzas Jefe de cobranzas Gerente Comercial Recaudador

Descripcin de Funciones Funcin bsica: Realizar la gestin de recuperacin de cuentas con un pago vencido y/o sobre giradas conforme a las polticas y procedimientos delineados. Responsabilidades especficas: Realizar la recuperacin de la cartera asignada utilizando los medios a

su alcance (llamadas telefnicas, carta, atencin personal). Revisar semanalmente en el listado de pagos vencidos la variacin en

la cartera e identificar las cuentas que se han incrementado los saldos.

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Informar al Jefe las cuentas que han incrementado los saldos para

proceder a su boletinaje y marcar el status. Negociar con los clientes las formas de arreglo que dispone: cheque a

fecha, pagar. Registrar las gestiones que tanto l como los recaudadores realizan a

los clientes. Igualmente anotar algn comentario en tarjeta de seguimiento. Realizar gestin de cobro al garante cuando el deudor no pudiera ser

localizado. Mantenerse debidamente informado sobre cambios en las polticas de

la cobranza de tal forma de proporcionar una correcta informacin a los clientes. Receptar e invalidar plsticos de clientes que solicitan anulacin de sus

tarjetas y entregarlos diariamente al Jefe departamental. Elaborar pagars por arreglo de deudas pendientes y enviarlos a

custodia de Caja Interna. Cumplir con las normas de asistencia, puntualidad y disciplinarias de la

empresa. Elaborar formularios de refinanciamiento y cancelacin anticipada de

diferidos seguir las polticas definidas para cada caso. Las excepciones sern autorizadas por el Gerente del departamento.

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Supervisar el trabajo del recaudador en lo referente a nmero de visitas

diarias, confirmacin eventual de las mismas, revisin de tarjetas de seguimiento y reportes de gestin de cobro con papeletas de pago. Elaborar las liquidaciones de pagos que sern entregadas al

recaudador asignado. Realizar 30 llamadas diarias a los clientes y anotarlas en el reporte que

se entregar al Jefe. Apoyar en las labores asignadas eventualmente para el Jefe

departamental.

Denominacin: rea: Reporta a: Supervisa a:

Descripcin del Cargo RECAUDADOR Cobranzas Ejecutivo de cobranzas Jefe de cobranzas Descripcin de Funciones

Funcin bsica: Recaudar los valores adeudados de la totalidad de las cuentas asignadas diariamente, con apego a las polticas establecidas.

Responsabilidades especficas: Efectuar diariamente el nmero de visitas asignadas, elaborar su

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cuadro diario de recorrido para facilitar las visitas y evitar prdidas de tiempo (20 visitas). Recuperar la totalidad del valor adeudado por los clientes

proporcionando las diferentes opciones de pago autorizadas por la empresa. Cumplir con las normas de asistencia puntualidad impartidas por la

empresa. Elaborar diariamente el reporte de gestin de cobro y la tarjeta de

seguimiento. Mantener un archivo personal con las copias de las liquidaciones de

pago para su control de comisiones. Mantener un control de los cheques a fecha para revisar el depsito en Informar cambios de direccin o direcciones inexactas al ejecutivo de

la fecha oportuna. cobranzas para que sean modificadas en el sistema. Entregar diariamente los valores recibidos de los clientes observando

las dos opciones siguientes: 1.- Efectivo y/o cheque a la vista en caja ventanilla. 2.- Cheques a fecha y pagars en Caja Interna. Reportar las causas que pudieran impedir realizar el nmero de visitas

asignadas.

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Apoyar en las labores encomendadas por el Jefe del departamento.

3.1.11.1.

Evaluacin de ejecutivos de cobranzas y recaudadores

Ejecutivos de cobranzas Los ejecutivos sern evaluados por las gestiones realizadas y el porcentaje de recuperacin de la cartera asignada. Todas las gestiones debern ser registradas en el sistema y se har control semanal. El jefe departamental deber incentivar a los ejecutivos a cumplir con los mnimos requeridos, esto es 600 llamadas telefnicas mensuales y 70% de recuperacin mnima de la cartera.

Recaudadores Los ejecutivos supervisarn diariamente a los

recaudadores.

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Los recaudadores sern evaluados en base a la efectividad en la cobranza y al nmero de visitas asignadas diariamente.

El Jefe departamental dispondr de los controles siguientes: TARJETA DE SEGUIMIENTO en donde se registrar la gestin realizada por el ejecutivo de cobranza y el recaudador podr realizar llamadas al azar a fin de confirmar la gestin y/o la visita.

REPORTE DE GESTIN DE COBRO que servir para revisar las visitas diarias realizadas por el recaudador y medir la cobranza diaria realizada.

TRANSACCIN (REGISTRO EN EL SISTEMA) en donde se anotarn las gestiones realizadas al cliente por el ejecutivo de cobranza y el recaudador, las anotaciones debern ser claras y descriptivas. La informacin ser ingresada oportunamente por el Ejecutivo de Cobranzas y ser de consulta para los diferentes departamentos de la empresa.

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3.4.12.

Polticas

3.1.12.1. 1.

Polticas generales

Cada grupo de clientes vencidos asignados a un determinado recuperar. ejecutivo constituir su cartera por

2.

La cartera por recuperar constituirn clientes con uno o dos pagos vencidos y excedidos del cupo en 10% al 50%.

3.

El Jefe departamental realizar la distribucin de la cartera entre ejecutivos en base a la experiencia y habilidad demostrada en la recuperacin.

4.

La distribucin de las cuentas ser de la siguiente forma: a) A cada ejecutivo de cuenta se le asignar

mensualmente 600 cuentas con un pago vencido para su recuperacin. b) A cada recaudador se le asignar mensualmente 600 cuentas con dos pagos vencidos para el cobro. 5. Cada ejecutivo de cobranza tendr bajo su supervisin a un recaudador quien apoyar en la cobranza visitando a los clientes.

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6.

La gestin de cobro se realizar en primera instancia al deudor, si esta resulta infructuosa tanto el ejecutivo de cobranzas y recaudador gestionarn al garante.

7.

La evaluacin de los ejecutivos de cobranza ser medida en base a las gestiones realizadas y al porcentaje de la cartera recuperada, debiendo siempre estar por encima del 85%.

8.

La evaluacin de los recaudadores ser medida directamente por la recuperacin ya que en funcin de ella sern sus ingresos mensuales.

9.

La empresa ha establecido un porcentaje del 3% sobre el valor del capital como ingreso para los recaudadores.

10. La empresa contratar un seguro de fidelidad por un valor igual a la suma de las cobranzas que se asignen diariamente al recaudador. 11. El valor de la prima anual ser cubierto en 50% por la empresa y 50% por el Recaudador. 12. La cobertura del seguro ser para proteger a la empresa por los valores que maneja el recaudador en sus cobranzas diarias.

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13. Aquellas cuentas de clientes que no manifiestan ninguna formula de pago sern transferidos al departamento Legal al cumplir el tercer pago vencido. 14. La poltica anterior no es rgida pudiendo enviarse a la recuperacin por la va judicial a cuentas con un pago vencido. Cuando se las clasifica de alto riesgo no es conveniente extrajudiciales. 15. Las cuentas durante su permanencia con recuperacin judicial no estarn activas y se boletinar la tarjeta como medida de seguridad complementaria. 16. El auxiliar de liquidacin en Caja Interna se encargar de la recepcin y custodia de los cheques a fecha y los pagars sern egresados de Caja Interna nicamente contra la cancelacin de la deuda suscrita. El Gerente de Cobranzas ser la nica persona que autorizar este trmite. perder el tiempo en gestiones

3.1.12.2.

Liquidacin y pago de comisiones

La remuneracin de los recaudadores consistir en el 3% de comisin por la cobranza extrajudicial.

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El valor de la comisin se incluir en el saldo vencido que se cobrar al cliente.

Las comisiones sern liquidadas mensualmente luego del corte.

Ser obligatorio el cobro del porcentaje por comisin. Las excepciones al cobro de estos valores sern autorizadas por la Gerencia General, en estos casos el recaudador no cobrar la comisin.

La liquidacin de las comisiones ser sobre los valores recuperados y que fueron realizados en efectivo y/o cheque ya confirmados.

La comisin de cheques pendientes sern liquidadas al mes siguiente si su confirmacin es posterior al cierre mensual.

La liquidacin y pago de comisiones ser efectuada por el auxiliar de liquidacin de Caja Interna.

El jefe de Caja Interna supervisar el trabajo de liquidador y autorizar la emisin de los cheques para pagar a los recaudadores.

El auxiliar deber verificar que el clculo de la comisin registrada en la liquidacin est correcto.

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Previo a la emisin de los cheques el auxiliar de liquidacin esperar 24 horas para dar lugar a cualquier reclamo de los recaudadores sobre el cuadro mensual de comisiones.

Los valores de la comisin sern descompuestos en 3% para el recaudador y 1% para cubrir gastos

operacionales. El auxiliar de liquidacin elaborar el comprobante contable y tendr mucho cuidado en la correcta aplicacin de las cuentas. El auxiliar de liquidacin presentar un cuadro de valores a debitar a los tarjetahabientes que ser enviado a Logstica. Deber mantener un registro impreso y en medio magntico de las liquidaciones por cada recaudador del mes que est liquidando y de meses anteriores. Al cierre mensual el auxiliar de liquidacin emitir un informe de las comisiones por pagar a los recaudadores dirigido al rea de Cobranzas. Cualquier diferencia en las liquidaciones con los clculos realizados por los recaudadores sern verificadas con la documentacin soporte.

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3.4.13.

Gestin de recuperacin

3.1.13.1.

Ejecutivos de cobranzas

El ejecutivo de cobranzas gestionar las cuentas que tienen un pago vencido con valores mayores a $100 y cuentas con sobregiros del 10% al 50% del cupo autorizado.

La gestin de cobro del ejecutivo ser nicamente por el valor del pago vencido y/o el valor del sobregiro y no incluir ninguna comisin por cobranza.

Contarn como soporte el listado de clientes con pagos vencidos y/o sobregirados.

El listado ser distribuido semanalmente por el Jefe departamental y los ejecutivos debern tomar especial atencin en aquellas cuentas que siguen consumiendo e incrementando su saldo deudor.

El ingreso de una cuenta ser registrado por los ejecutivos de cobranzas en la tarjeta de seguimiento con el nombre y nmero de tarjeta de crdito, la informacin restante ser completada en el departamento de Archivo.

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Los ejecutivos no podrn pedir carpetas al Archivo por lo indicado en el punto anterior.

La gestin de la cartera asignada consistir en: llamadas telefnicas al deudor y/o garante, envo de cartas, correos electrnicos, y atencin personal a los clientes.

Todas las gestiones realizadas por los ejecutivos sern registradas en la tarjeta de seguimiento y en la transaccin correspondiente.

Las anotaciones en ambas partes debern ser claras y descriptivas y realizarse en forma oportuna, esto es diariamente.

En primera instancia la gestin se la realizar al tarjetahabiente, si este no quiere pagar o no puede ser localizado, se gestionar al garante.

La gestin al garante servir para alertarlo de la deuda vencida de su garantizado y a su vez para que ste ejerza presin sobre el tarjetahabiente y as facilitar la cobranza.

La evaluacin al ejecutivo ser medida por las gestiones realizadas y los valores recuperados, teniendo que recuperar como mnimo el 50% de la cartera asignada.

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El jefe departamental evaluar mensualmente a los ejecutivos de cobranzas y recaudadores debiendo hacer cumplir los porcentajes mnimos establecidos.

Supervisin

Cada ejecutivo de cobranzas tendr bajo su supervisin a un recaudador.

El ejecutivo de cobranzas asignar diariamente al recaudador el nmero de cuentas establecido, adjuntar liquidacin de pago y tarjeta de seguimiento, la gestin en primera instancia estar dirigido al deudor.

La liquidacin de pago ser elaborada por los ejecutivos de cobranzas y en ella se incluir el valor adeudado por el cliente que comprende el pago vencido y el pago del mes que transcurre (deuda pendiente).

Al valor por cobrar, saldo registrado como "deuda pendiente" en el listado, se le cargar el 4% por gestin de cobro a favor del recaudador.

El valor de la cobranza asignada al recaudador diariamente no deber exceder la cobertura del seguro de

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fidelidad, debiendo el ejecutivo poner mucho cuidado en el cumplimiento de esta poltica. El ejecutivo de cobranzas tendr a su alcance los controles siguientes: Tarjetas de seguimiento Liquidacin de pago Reporte de gestin de cobro. Realizar la siguiente revisin al final del da: 1. En la tarjeta de seguimiento y en el reporte de gestin de cobro deber estar anotada la gestin hecha por el recaudador y si hubo recuperacin se detallar la forma de pago (efectivo, cheque, pagar) y el monto recaudado. 2. La copia de la liquidacin deber estar sellada por Caja-ventanilla o Caja Interna como prueba del pago o recepcin de valores respectivamente. Cada ejecutivo deber tener un archivo donde incluir por separado: Tarjetas de seguimiento Liquidacin de pago Reporte de gestin de cobro.

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El archivo deber tener un ordenamiento cronolgico y ser de fcil acceso para las revisiones que efectuar peridicamente el jefe departamental.

El ejecutivo evaluar que el recaudador cumpla con el nmero de visitas diarias y que sea efectiva la cobranza, si la gestin no es satisfactoria tratar de averiguar las causas y en lo posible tratar de ayudarlo.

Todas las gestiones debern ser anotadas por el ejecutivo en la transaccin correspondiente.

El ejecutivo de cobranzas deber ser muy exigente en hacer cumplir a los recaudadores la poltica referente a la entrega de efectivo y/o valores diariamente en Cajaventanilla y/o Caja Interna respectivamente.

Faltas disciplinarias y/o bajo rendimiento del recaudador deber reportarlas al Jefe departamental.

Si la gestin al deudor resultar infructuosa el ejecutivo de cobranza instruir al recaudador la visita al garante.

Si las visitas hubieran resultado infructuosas porque las direcciones estn desactualizadas se recurrir a la informacin adicional de la carpeta y/o la registrada en el computador.

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Tambin designar al recaudador para que realice una investigacin a fin de ubicar la direccin correcta del deudor.

3.2.13.2. Recaudadores Los recaudadores debern realizar diariamente las 20 visitas asignadas por el ejecutivo de cobranzas, a los tarjetahabientes con dos pagos vencidos. Realizarn la recuperacin del valor anotado en la liquidacin de pago que le proporcionar el ejecutivo de cobranzas. El valor a recaudar comprender las amortizaciones vencidas ms un recargo del 4% sobre el valor adeudado, como comisin por gestin de cobro. La comisin por cobranza se dividir en 3% para el recaudador y 1 % para el gasto operativo. La empresa reconocer por gastos de movilizacin a cada recaudador un valor de $10 semanales, el Gerente del departamento de Cobranzas proporcionar los vales para el cobro en Caja Interna.

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La gestin se la realizar en primera instancia al deudor y en caso de no ser localizado o manifieste negativa a pagar, se deber requerir el pago de la deuda al garante.

De ser necesario el recaudador investigar la direccin donde se pueda localizar al deudor/garante los cambios de direccin de los mismos debern ser notificados al ejecutivo de cobranzas para que dichos cambios sean solicitados a Logsticas y actualizados en el sistema.

Los recaudadores debern cumplir con el nmero de visitas diarias, en caso de no poder realizarlas sern incluidas en el grupo del da siguiente.

Por ningn concepto el recaudador podr quedarse con tarjetas de seguimiento que no sean las correspondientes al da en que va a hacer las visitas o las que quedaran pendientes para el da siguiente.

Los recaudadores debern portar la credencial de la empresa que los identifique como personas autorizadas a la cobranza y en todo momento debern ser cordiales en el trato con el tarjetahabiente.

Como

prueba

del

valor

adeudado

el

recaudador

presentar al cliente la "liquidacin de pago".

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El recaudador requerir del cliente el pago del valor adeudado pudiendo elegir el cliente entre pago en efectivo y/o cheque a la vista (a la orden de la empresa y cruzado).

Si el cliente solicita una prorroga en el plazo, el recaudador tratar de obtener un cheque a fecha de pago futura.

El cheque a fecha deber estar girado mximo a 30 das despus de la visita al recaudador.

Si el cliente se manifiesta contrario al pago, el recaudador deber alertarlo sobre el envo inmediato de su cuenta al departamento Legal.

Los resultados de las gestiones diarias incluyendo los pagos los recaudadores las anotarn en la tarjeta de seguimiento de cada cliente, y debern ser claras y descriptivas, ya que dicha informacin ser ingresada en la transaccin correspondiente.

Si el deudor/garante no se encuentra en la direccin indicada al momento de la visita, el recaudador le dejara una "NOTIFICACIN CONFIDENCIAL" y verificar que la direccin este correcta.

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3.2.13.3.

Forma de arreglo

Clientes con un pago vencido 1. El ejecutivo aceptar como forma de pago aparte de efectivo y/o cheque a la vista, cheques con fecha futura de cobro no mayor a 30 das (dependiendo de la fecha de arreglo y las del prximo corte). 2. Los ejecutivos de cobranza no podrn recibir dinero de los clientes, nicamente le indicarn el valor a pagar y lo enviarn a Caja-ventanilla. 3. Los cheques a fecha sern enviados a custodia de Caja Interna (auxiliar de liquidacin) que se encargar en la fecha oportuna de depositar en caja ventanilla. 4. Los ejecutivos de cobranzas debern tener un control de las fechas de los depsitos de los cheques y as verificar si se registr el pago.

Clientes con dos pagos vencidos El recaudador podr negociar la cobranza con el cliente con la finalidad de asegurar la recuperacin bajo cualquiera de las siguientes formas:

82

Pago en efectivo el dinero recaudado deber ser depositado diariamente en ventanilla de Matriz.

Pago con cheque se aceptar como plazo mximo hasta la fecha del nuevo corte (30 das o menos).Los cheques debern estar girados a la orden de la empresa y cruzados.

Si el cliente gira dos cheques, el valor adeudado se dividir por dos y en el segundo cheque se incluir el valor de la comisin por cobranza.

Dbito a la cuenta corriente Segn una de las clusula del contrato de emisin de tarjetas de crdito XX el cliente autoriza por la suscripcin del mismo o que se debiten de la cuenta corriente, la totalidad del saldo adeudado.

Previamente el recaudador deber agotar todas las gestiones con el deudor a fin de cobrar el valor adeudado.

El ejecutivo de cobranza verificar el saldo de la cuenta corriente e indicar al jefe departamental que se proceder al

83

dbito para que instruya la elaboracin de los comprobantes contables y luego se proceda al crdito a la cuenta del tarjetahabiente.

La copia del comprobante contable de dbito a la cuenta corriente del cliente servir como soporte para que Logstica realice el movimiento en el computador.

Pagar Mediante la suscripcin de este documento por el cliente y si no se llegara a pagar en la fecha de su vencimiento, la accin judicial ser ms rpida, por lo tanto el recaudador tratar de arreglar con el cliente utilizando esta alternativa. Los pagars sern suscritos a 30, 60 y 90 das dependiendo del valor de la deuda; el gerente del departamento autorizar el plazo.

El valor por el que se suscribir el pagar ser por el del capital del crdito rotativo y/o diferido especial y si el arreglo es posterior a la fecha de corte se incluir el inters calculado desde el corte hasta la fecha de arreglo, y ms el 4% por comisin de cobranza.

84

El recaudador deber verificar que la firma registrada en el pagar por el cliente coincida con la cdula de identidad.

El Gerente del departamento solicitar a Logstica que se encienda el indicador de no clculo desde el corte hasta la fecha de arreglo, y ms el 4% por comisin de cobranza.

Los pagars sern receptados por el Jefe del departamento y sern ingresados a la custodia de Caja Interna.

El recaudador deber mantener un control de las fechas de vencimiento de los pagars de sus clientes, para solicitarlos al Gerente del departamento y visitarlos para requerir el pago o en su defecto ser transferidos a Legal para demandarlo.

3.2.13.4.

Ingreso de valores

Recaudador Los valores recaudados debern ser entregados diariamente al final del da descomponiendo los pagos de la siguiente forma:

85

Si es pago en efectivo y/o cheque a la vista realizar el pago en ventanilla, elaborar la papeleta de pago y adjuntar original y 1 copia de la "liquidacin de pago"; una vez sellados receptar de la cajera las copias de la liquidacin y del comprobante de pago. La copia de la liquidacin de pago la guardar para su control de comisiones.

Si el pago es con cheque a fecha y/o pagar, estos valores sern ingresados en Caja Interna y el auxiliar encargado de la recepcin entregar sellada la copia de la liquidacin de pago al recaudador.

Caja ventanilla La cajera al receptar el pago adicionalmente al original del comprobante de pago se quedar con el original de la liquidacin, este ser enviado a Caja Interna para el control de las comisiones que se pagan a los recaudadores.

Caja interna El auxiliar de liquidacin receptar las liquidaciones de pago

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por las dos formas siguientes: Cuando el pago sea en efectivo y/o cheque a la vista recibir las liquidaciones de caja-ventanilla. Los cheques sern confirmados luego de 7 das aproximadamente. Cuando el pago es con cheque a fecha o pagar recibir de los recaudadores la liquidacin y los valores. Estos valores sern archivados conforme a la fecha de realizar el pago (cheques a fecha), o a la fecha de vencimiento para los pagars.

Los valores sern custodiados por el auxiliar de liquidacin y ser el responsable del ingreso y egreso de Caja Interna.

El auxiliar de liquidacin tendr un registro de control de ingresos/egresos de documentos, slo devolver los pagars cancelados y entregar al departamento Legal los impagos. En la fecha de cobro de los cheques, los enviar a Caja ventanilla acompaados de las papeletas de pago respectiva.

3.2.13.5.

Eliminacin de saldos a favor

Mensualmente se cumplir el proceso de eliminacin de

87

saldos

a favor de los tarjetahabientes que cancelan deudas

vencidas.

Se encontrarn en sta situacin aquellas cuentas que se les cobr el 100% del valor adeudado y la empresa les cancel sus tarjetas de crdito.

El auxiliar de liquidacin solicitar la nota de dbito a Logstica por el valor total del saldo a favor, y el departamento de Contabilidad la aplicacin contable de los saldos a favor.

Ambos requerimientos debern estar sustentados en un memorando y llevarn el visto bueno del Jefe de Caja Interna.

El memorando a Contabilidad tendr a nivel de detalle los valores siguientes: Valor pagado a recaudadores por comisiones. Valor que se registrar como ingreso por gestin operativa.

El auxiliar de liquidacin deber cuadrar que los valores a debitar a los tarjetahabientes coincida con la suma de los

88

valores por comisin a recaudadores y la comisin por gastos operativos.

No debern existir cuentas canceladas que registren saldos a favor, la aplicacin de dichos saldos deber efectuarse simultneamente a la liquidacin mensual de comisiones.

El Jefe de Caja Interna verificar que la poltica se cumpla, usando la informacin del listado de tarjetahabientes por status, donde se refleja el saldo a una fecha determinada.

3.2.13.6.

Transferencia de cuentas al departamento legal

Se transferir al departamento Legal las cuentas que tengan 3 pagos vencidos y que la gestin extrajudicial haya resultado infructuosa.

Se deber recopilar la documentacin habilitante par iniciar la accin legal para lo cual el ejecutivo de cobranza solicitar los pagars al archivo general por una suma igual al valor

89

adeudado por el cliente. As mismo se solicitar la carpeta y se obtendrn copias del contrato de afiliacin, solicitud y adndum de ser el caso.

Los pagars debern pedirse con la anticipacin de caso para evitar prdidas innecesarias de tiempo e iniciar a la mayor brevedad posible la accin judicial correspondiente.

La documentacin antes mencionada ser enviada al departamento Legal y el ejecutivo de cobranzas no deber desligarse de los casos debiendo estar al tanto de las gestiones judiciales y proporcionando la informacin

necesaria que ayude a la gestin del abogado. El ejecutivo de cobranza con ayuda del recaudador verificar que la documentacin se encuentre en orden.

Estas cuentas debern incluirse en el boletn mensual de tarjetas anuladas, para lo cual se comunicar el particular al auxiliar de boletn.

Adems se iniciar accin legal a los clientes por las causas siguientes:

90

a) Cheques protestados por pago de deudas pendientes El Gerente departamental luego de transcurrir 5 das como mximo de comunicarle el particular al cliente, se enviar al departamento Legal. Se elaborar un memorando con el detalle de los cheques y nmero de tarjeta de crdito. Se solicitar a Logstica marcar el status y los cheques protestados sern enviados al departamento Legal. Se deber mantener un archivo con las copias de los cheques y la documentacin de envo como respaldo para cualquier reclamo posterior. El ejecutivo de cobranzas deber realizarle el

seguimiento a cada caso y proporcionar al abogado la informacin que se le solicite. b) Pagares suscritos como forma de arreglo que se encuentren impagos Los pagars que no hubieran sido cancelados o que el cliente no hubiera manifestado algn acuerdo sern enviados al departamento Legal. El auxiliar de liquidacin en Caja Interna en la fecha de vencimiento de los pagars los enviar al

91

departamento Legal. Se elaborar en Caja Interna el memorando para el departamento Legal con el detalle de los clientes y el valor adeudado. El ejecutivo de cobranzas proporcionar la informacin necesaria que solicite el abogado y que permita agilitar la gestin de recuperacin.

3.2.13.7.

Cheques protestados

El jefe departamental recibir los cheques protestados de clientes con pagos vencidos, sean estos locales o de provincias, los anotar en el registro de control y los clasificar por ejecutivo.

Obtendr fotocopias de los cheques y los distribuir entre los ejecutivos, los originales de los cheques sern entregados a la custodia del Gerente departamental.

Los ejecutivos debern comunicarse inmediatamente con el cliente, caso contrario luego de 5 das se enviarn los cheques al departamento Legal.

92

La novedad de los cheques protestados ser ingresada en el sistema por lo ejecutivos de cobranzas.

El ejecutivo podr apoyarse en el recaudador para que notifique al cliente en el caso de que no hubiera sido localizado telefnicamente.

Para que el cheque protestado sea entregado al cliente se deber recibir la copia del comprobante de pago en ventanilla en efectivo y/o cheque.

Si el cheque por el pago realizado por el cliente saliera tambin protestado, el envo a Legal ser inmediato.

Se enviar inicialmente la cuenta al departamento Legal por los pagos realizados sobre cheques protestados. El ejecutivo de cobranzas elaborar un memorando para Contabilidad con los valores recibidos esto con la finalidad que se den de baja del registro en cuenta de orden de cheques protestados.

De igual forma informar al Jefe departamental para que sean dados de baja del registro de control del jefe departamental.

93

El ejecutivo de cobranzas esperar hasta 5 das luego de la notificacin al cliente para que cubra el cheque protestado. Caso contrario ser enviado al departamento Legal para iniciar accin correspondiente.

Las copias de los cheques protestados de provincias sern entregados al auxiliar asignado quin se encargar de notificar al cliente, va telefnica, por carta o por e-mail.

3.2.13.8.

Reportes gerenciales

El jefe departamental elaborar el reporte mensual de gestin tanto del ejecutivo como de recaudadores.

El reporte servir para medir el grado de recuperacin de la cartera asignada a cada ejecutivo de cobranzas y

recaudadores.

Tomar la informacin del reporte de comisiones que elabora Caja Interna (recaudadores) y el listado que manejan los ejecutivos de cobranzas.

94

El jefe departamental deber velar porque se mantenga el porcentaje de recuperacin de la cartera global.

El bajo rendimiento debern ser observados y analizados por el Jefe departamental con cada ejecutivo de cobranzas.

3.2.13.9.

Registro y control de documento por cobrar

Se denominarn documentos por cobrar a los pagars suscritos a la orden de XY y originados por las deudas vencidas de tarjetahabientes.

Mediante la firma del pagar se le concedern al cliente un plazo no mayor a 90 das para cancelar la deuda pendiente.

El ejecutivo de Cobranzas se encargar de la elaboracin y de hacer firmar al cliente el documento. El plazo ser autorizado por el Gerente departamental, de acuerdo al monto de la deuda y, el inters que se cobrar ser el vigente a la fecha por el Banco Central.

El Jefe departamental revisar la correcta elaboracin y suscripcin de los pagars y los enviar a Caja Interna.

95

Caja Interna mediante el auxiliar de liquidacin ser el encargado del control y custodia de los pagars y sus vencimientos.

El Jefe departamental enviar los pagars a Caja Interna mediante un memorando firmado por el Gerente

departamental.

Existir la posibilidad de renovar los pagars vencidos pero siempre y cuando se realice un abono del 50% del documento original.

En la fecha del vencimiento de los documentos, el auxiliar de liquidacin en Caja Interna, informar al departamento de Cobranzas de los documentos que se enviarn al

departamento Legal.

Si el ejecutivo de cobranzas no notifica a Caja Interna alguna forma de arreglo o prorroga, los pagars vencidos sern enviados a recuperacin judicial al da siguiente de su vencimiento.

96

El auxiliar de Caja Interna dar una numeracin secuencial a los pagars y los identificar de la forma siguiente: DEPARTAMENTO ORIGINARIO AO NUMERACIN SECUENCIAL As por ejemplo el pagar identificado como COB-07-001 pertenece al departamento de Cobranzas y es el nmero 1.

Cuando un documento suscrito originalmente va a ser renovado se deber mantener la numeracin original y se adicionar el nmero correspondiente a la renovacin as por ejemplo:

COB - 90 - 001/1 que corresponde a un documento que tiene una renovacin.

El documento cancelado ser devuelto por Caja Interna al departamento de Cobranzas, para que sea entregado al cliente.

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El registro contable de ingresos as como los abonos cancelaciones de documentos los realizar el departamento de Contabilidad en las cuentas respectivas.

Mensualmente se realizar un arqueo fsico de documentos y valores adeudados a fin de controlar su recuperacin. Se cuadrar los valores con el saldo registrado en Contabilidad.

3.2.13.10. Refinanciamiento y cancelacin de diferido

Refinanciamiento El refinanciamiento comprender el pago de una parte de la deuda vencida y el diferimiento de la otra, lo que beneficiar al cliente no generndole pagos vencidos.

Se podrn acoger a este mecanismo los clientes que tengan hasta dos pagos vencidos y que cancelen el 50% de la deuda vencida.

Si el cliente se encuentra sobregirado, para refinanciar su saldo deudor deber cubrir el sobregiro ms el valor del costo por refinanciamiento.

98

Una vez acordado los trminos del refinanciamiento el cliente deber realizar el pago en ventanilla del valor acordado.

Esta alternativa de pago es restringida y ser aprobada nicamente por el Jefe y/o Gerente departamental

dependiendo del monto vencido.

El

ejecutivo

de

cobranzas

elaborar

el

formulario

recuperacin de diferido en donde incluir el valor del pago, el valor a refinanciarse como nota de crdito y nota de dbito por igual valor y el costo de la operacin. El costo operacional ser calculado sobre el valor a refinanciarse.

A un mismo cliente se le podr refinanciar su cuenta hasta tres veces al ao no consecutivas.

El jefe del departamento deber verificar que la operacin este correctamente realizada en lo que a clculos

matemticos se refiere y pondr su visto bueno.

99

Finalmente el Gerente departamental autorizar el proceso de la operacin en Logstica.

Refinanciamiento Cuentas Legal Las cuentas que sean arregladas en el departamento Legal con pagar sern refinanciadas por el plazo de suscripcin del pagar. El Gerente por este de Cobranzas a autorizar diferencia el del

refinanciamiento

sistema

refinanciamiento normal en que no se generan intereses.

Los intereses se cobrarn a la tasa de inters fijado por el Banco Central. Estas operaciones no tendrn costo adicional por refinanciamiento para el cliente.

El Gerente de Cobranzas solicitar a Logstica la marca del indicador de no generar intereses. El efecto que el refinanciamiento proceder en la cuenta del cliente ser la eliminacin de los pagos vencidos por el valor del pagar suscrito.

Los pagars reposarn bajo custodia de Caja Interna y existir un programa control de ingresos/egresos de

100

documentos consistentes en una transaccin de teleproceso y un listado para el control de vencimientos.

Un auxiliar del rea extrajudicial se encargar en base al listado de llamar a los clientes y requerirles el pago del documento suscrito.

La gestin extra judicial tendr un margen de 15 das luego de la fecha de exigibilidad del documento, al vencerse este plazo los documentos sern transferidos al departamento Legal para continuar el proceso de demanda.

Cancelacin De Diferido Se acogern a este sistema los clientes que desean la cancelacin anticipada del crdito diferido utilizado.

Debern cubrir mnimo 3 cuotas, esto en un crdito diferido a 6 meses y que el cliente tiene 4 cuotas pendientes se aceptar este sistema de cancelacin anticipada.

No se aceptarn cancelaciones parciales de cuotas del diferido, y el ejecutivo de cobranzas deber poner especial

101

atencin en estos casos.

La cancelacin anticipada comprender nicamente el cobro del capital de las cuotas que estn pendientes y no de los intereses y comisiones pendientes.

El

ejecutivo

consultar la

informacin de las cuotas

pendientes en el sistema, y si aplica la solicitud del cliente dentro de las polticas definidas, se proceder a la elaboracin del formulario "cancelacin de diferido".

En dicho formulario se anotar el valor de la operacin a realizarse en Logstica que constituye la suma de las cuotas de capital que faltan por pagar.

Se adjuntar del original del formulario la copia de la papeleta de pago del cliente.

Si el cliente registra un saldo a favor se indicar en el formulario para que Logstica realice la nota de dbito correspondiente.

102

3.2.13.11. Recuperacin de cuentas con saldos bajos Aquellas cuentas que registran saldos menores o iguales a $50 no sern transferidos al departamento Legal.

Se encargar de su recuperacin al rea extrajudicial que tiene dependencia de la Gerencia de Cobranzas.

El rea extrajudicial deber gestionar el cobro por medio de los investigadores recaudadores que visitarn a los clientes.

Se realizar la gestin hasta la recuperacin total del saldo adeudado o la calificacin de incobrable de una cuenta. Para calificar de incobrable una cuenta se le deber haber realizado gestin al deudor y/o garante y ser aprobada por la Sub-Gerente del rea extrajudicial.

Al valor adeudado por el cliente se le adicionar el 10% de gestin extrajudicial.

Este porcentaje se repartir en la siguiente forma: SUB-GERENTE 1 %

103

JEFE 2 % EJECUTIVO (SUPERVISOR) 3% RECAUDADOR 4%

Las comisiones sern liquidadas mensualmente despus del corte de la tarjeta.

3.2.13.12. Eliminacin de cuentas con saldos bajos Se transferir al departamento Legal las cuentas con dos pagos vencidos con saldos mayores a $80.

A las cuentas con saldos deudores menores o iguales al valor de la afiliacin renovacin no se les realizar gestin de cobranza y se les marcar el status directamente.

Las cuentas con 24 pagos vencidos sern castigadas anticipadamente.

La Gerencia de Cobranzas solicitar a Logstica realizar la nota de crdito a cada tarjetahabiente.

Establecer comunicacin con la Gerencia Financiera a fin de realizar el proceso una vez obtenida la autorizacin de la

104

Superintendencia de Bancos.

105

CAPTULO IV
4. ANLISIS ESTADSTICO.

4.1.

Definicin de las variables

Las variables consideradas para el anlisis estadstico en esta seccin son las siguientes: 1. Meses 2. Recuperacin de cartera

Meses Descripcin: Es una variable cuantitativa y representa el nmero de meses que permanece impaga la deuda. meses o cuatro meses. Puede ser un mes, dos meses, tres

106

Recuperacin de cartera Descripcin: Es una variable cualitativa y representa el estado de la deuda. Puede ser cobrado o sin cobrar.

4.2.

Anlisis Descriptivo 4.2.1. Meses de endeudamiento del cliente El 34.7 por ciento de los clientes de la muestra escogida tienen 2 meses de endeudamiento, 31.0 por ciento tienen 1 mes de endeudamiento, el 27.5 por ciento tienen 3 meses de

endeudamiento y el 6.8 por ciento tienes 4 meses de endeudamiento, indicando que el mes con mayor numero de clientes endeudados es el segundo y solo un 6.8 por ciento de los clientes adeudan en el cuarto mes.
Tabla 6 Meses de endeudamiento del cliente Meses de Frecuencia N de Clientes endeudamiento Relativa 1 142 0.310 2 159 0.347 3 126 0.275 4 31 0.068 Total 458 1.000

107

Figura 4.1 Meses de endeudamiento del cliente

0.40 0.35 0.30 Frecuencia Relativa 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 1 2 3 4 0.068 0.347 0.310 0.275

Meses de Endeudamiento

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

4.2.2. Recuperacin de cartera para clientes con 1 mes de endeudamiento El 77.3 por ciento de los clientes ha pagado su deuda en el primer mes de endeudamiento y solo el 22.7 por ciento de estos pasan al siguiente mes con deuda, indicando que este es el mes en donde los clientes prefieren cancelar su deuda.

108

Tabla 7 Recuperacin de cartera para clientes con 1 mes de endeudamiento Recuperacin de Frecuencia N de Clientes cartera Relativa Sin cobrar 32 0.227 Cobrado 109 0.773 Total 141 1.000

Figura 4.2 Recuperacin de cartera para clientes con 1 mes de endeudamiento

0.900 0.800 0.700 Frecuencia Relativa 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000 Sin Cobrar Cobrado Recuperacin de Cartera 0.227 0.773

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

4.2.3. Recuperacin de cartera para clientes con 2 meses de endeudamiento El 65.2 por ciento de los clientes ha pagado sus deuda en el segundo mes de endeudamiento y el 34.8 por ciento de estos pasan al siguiente mes con deuda, indicando que en este mes

109

existe un incremento en el nmero de clientes con respecto al mes anterior y que no paga sus deudas.
Tabla 8 Recuperacin de cartera para clientes con 2 meses de endeudamiento Recuperacin de Frecuencia N de Clientes cartera Relativa Sin cobrar 55 0.348 Cobrado 103 0.652 Total 141 1.000

Figura 4.3 Recuperacin de cartera para clientes con 2 meses de endeudamiento

0.70 0.60 Frecuencia Relativa 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 Sin Cobrar Cobrado Recuperacion de Cartera 0.652

0.348

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

110

4.2.4. Recuperacin de cartera para clientes con 3 meses de endeudamiento El 65.6 por ciento de los clientes no ha pagado su deuda en el tercer mes de endeudamiento y el 34.4 por ciento de estos pasan al siguiente mes con deuda, indicando que en este mes a los clientes se les hace ms difcil pagar sus deudas que en meses anteriores.
Tabla 9 Recuperacin de cartera para clientes con 3 meses de endeudamiento Recuperacin de Frecuencia N de Clientes cartera Relativa Sin cobrar 82 0.656 Cobrado 43 0.344 Total 125 1.000

Figura 4.4 Recuperacin de cartera para clientes con 3 meses de endeudamiento

0.70 0.60 Frcuencia Relativa 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 Sin Cobrar Cobrado Recuperacion de Cartera 0.344 0.656

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

111

4.2.5. Recuperacin de cartera para clientes con 4 meses de endeudamiento El 70.0 por ciento de los clientes no ha pagado sus deuda en el cuarto mes de endeudamiento y el 30.0 por ciento restante pagan su deuda por completo, indicando que es el mes en menos

clientes pagan lo adeudado.

Tabla 10 Recuperacin de cartera para clientes con 4 meses de endeudamiento Recuperacin de Frecuencia N de Clientes cartera Relativa Sin cobrar 21 0.700 Cobrado 9 0.300 Total 30 1.000

Figura 4.5 Recuperacin de cartera para clientes con 4 meses de endeudamiento

0.80 0.70 Frecuencia Relativa 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 Sin Cobrar Cobrado Recuperacion de Cartera 0.30 0.70

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

4.2.6. Resumen

112

Tabla 11

Tipo de Cartera

Fuente: Base de Datos del cliente XYZ Elaboracin: K. Espn

El tipo 2 es la Cartera con mayor nmero de personas 34.72% del

total de la muestra pero es precisamente esta categora que tiene el ndice mas alto de cobertura Global ubicndose en 24.12% del total de la cartera.

Nmero Total de Clientes

Total d Cart

El tipo 4 es la Cartera con menor nmero de personas 6.77% del total de la poblacin existente que a su vez representa el ndice mas bajo de cobertura ubicando en 4.60% del total de la cartera por cobrar.

1 2 3 4

142 159 126 31

$ 66,96

El tipo 4 es la Cartera con el ndice mas Alto de Deuda Local ubicndose en 67.70% seguido muy de cerca por la Cartera del Tipo 3 con 64.17%.

$ 83,44

$ 60,95

$ 15,39

113

El tipo 4 es la categora con el ndice mas Bajo de Deuda Global Pagada con solo un 2.19% de cobertura Global.

El tipo 1 es la Cartera con el ndice mas Alto de Cobertura Local con un 77.43% del total de la Categora.

Se recaudaron $133.367,32 que representa el 58.81% del total de la Cartera.

El tipo 3 es la categora con el ndice mas Alto de Deuda Global con un 17.25% de un Total de $93.394.43.

4.2.7. Estadstica Descriptiva

Tabla 12 Estadstica Descriptiva
Meses de deuda N of cases Minimum Maximum Sum Median Mean Standard Dev Variance C.V. Asimetra Kurtosis SE Kurtosis 458 1 4 No significativo 2 2.1 0.921 0.848 0.438 0.323 -0.877 0.228 Estado de cartera 458 0 1 265 1 0.579 0.494 0.244 0.854 -0.319 -1.906 0.228 Dlares 458 1.360 996.59 226,761.75 496.54 495.13 279 No significativo 0.563 -0.041 -1.08 0.228

Fuente: Base de Datos del cliente XY Elaboracin: K. Espn

El valor mnimo de la variable Meses de deuda es 1, del Estado de cartera es 0 y de Dlares es US$ 1.36.

114

El valor mximo de la variable Meses de deuda es 4, del Estado de cartera es 1 y de Dlares es US$ 996.59.

El nmero de personas que ha pagado su deuda es 265 y el monto en dlares pagado por estas 265 personas es US$ 226,761.75.

El valor central de la variable Meses de deuda ordenados en forma ascendente es 2, del Estado de cartera variable Dlares es US$ 496.54. es 1 y de la

El estimador de la media de la variable Meses de deuda es 2, del Estado de cartera es 0.579 y de la variable Dlares es US$ 495.13.

La distribucin de la variable Meses de deuda es asimtrica con tendencia hacia la izquierda, del Estado de cartera es asimtrica con tendencia hacia la derecha y de la variable Dlares es asimtrica con mnima tendencia hacia la derecha. El valor de la curtosis de la variable Meses de deuda no es significativo, con respecto al Estado de cartera no es aplicable

115

ya que son solo 2 tipos diferentes de datos; y distribucin de la variable Dlares es ms plana.

la forma de

Referencia: Un valor de curtosis significativamente mayor que 0 indican que la variable tiene las colas ms largas que aqullos para una distribucin normal; menos de 0 indica que la distribucin es ms plana que una distribucin normal. Un coeficiente de la curtosis es considerado significativo si el valor absoluto de CURTOSIS / SEK es mayor que 2.

116

CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Luego de haber realizado el respectivo anlisis de informacin para identificar cuales serian los puntos que se trataran a profundidad en la elaboracin del sistema de control interno; se presentara en este capitulo las conclusiones y recomendaciones a las cuales se llego despus de todo este proceso.

5.1. 1.

Conclusiones La empresa XYZ cuenta con los recursos

econmicos, tecnolgicos y humano necesarios para realizar sus operaciones diarias.

117

2.

La gerencia se encuentra motivada a implantar el sistema de control interno en el departamento de crdito y cobranzas, y a difundir este inters a todo el personal de la empresa, especialmente al personal del departamento en cuestin.

3.

La

empresa

tiene

definidas

funciones,

responsabilidades y polticas para todos los cargos que operan.

4.

La empresa esta analizando la probabilidad de realizar una auditoria informtica a la par de la implantacin del sistema de control interno en el departamento de crdito y cobranzas, para incrementar la eficiencia del sistema de control interno.

5.2.

Recomendaciones

1.

Realizar estudios costo/beneficio a largo plazo para invertir ms recursos tanto econmicos, tecnolgicos y humano para realizar eficientemente sus operaciones y minimizar el cargo y duplicidad de trabajo, as como minimizar probabilidad de fraudes.

2.

Coordinar

la

realizacin

de

cursos

de

capacitacin y motivacin para que el personal de todos los

118

departamentos sea participe y proporcione ideas que puedan mejorar el proceso de implantacin del sistema de control interno.

3.

Es necesario que se analice, coordine y apruebe un organigrama de la empresa, as como de las nuevas funciones, responsabilidades de los cargos en el departamento de crdito y cobranzas.

4.

Seguir con el proyecto de realizar una auditoria informtica que ayude a que el sistema de control interno ample las seguridades tanto en el departamento de crdito y cobranzas como en los dems departamentos de la empresa que tambin colaboran con el proceso de crdito y cobranzas.