Gerencia Del Cambio

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE HONDURAS
Vicerrectora Acadmica Direccin de Evaluacin Permanente de la Calidad
Mdulos del Programa Aprender UNAH 2011 Un Programa de y para los Docentes
Reproduccin Autorizada por: Copyright 2007, Lionza Education - Dra. Iris Gonzlez Stammberger, PMP, todos los derechos reservados, www.talbok.org, Producido por Lionza. Prohibida su reproduccin total o parcial Es de uso exclusivo para Docentes de la UNAH
Introduccin
El curso de Diseo de la Gerencia del Cambio es una parte importante del currculo TALBOK. Este curso describe principios que ayudan a disear procesos de cambio organizacional y las herramientas mediante las cuales se pueden implementar estos principios. El curso presenta un macro escenario que ilustra estos principios y herramientas. Usted tendr la oportunidad de evaluar su entendimiento de los conceptos presentados en el curso a travs de ejercicios prcticos interactivos. Materiales de apoyo adicionales estn incluidos con el fin de ayudarlo a desarrollar una mejor comprensin del contenido del curso. Objetivos del curso Despus de completar este curso, usted podr: identificar la funcin de cada principio y herramienta para una gerencia del cambio eficaz seleccionar las herramientas de instruccin ms apropiadas para aplicar en una situacin particular Preguntas gua De qu manera puede uno manejar mejor la psicologa de resistencia al cambio? Cules son los principios fundamentales que definen la gerencia del cambio?
Macro escenario
El trasfondo:
Una pequea institucin privada de educacin superior est a punto de quebrar. El consejo directivo explora diversas opciones para mantener a la institucin a flote pero, a pesar de mltiples sesiones de reflexin, no se vislumbran soluciones posibles. Se necesitan medidas desesperadas. Cuando Federico, presidente de un conglomerado de emisoras de radio y televisin, ofrece comprar la universidad, el consejo directivo ve que la propuesta puede ser su nica posibilidad de supervivencia. Despus de una breve ronda de conversaciones, el consejo acepta la propuesta y la oferta subsecuente. El plan del conglomerado es transformar a la pequea universidad privada en el centro de una iniciativa nacional para la expansin de la educacin universitaria a distancia. Todos se preparan para las repercusiones culturales que dicho cambio implica.
EL PROFESOR
Federico es un experto en la gerencia del cambio y sabe cmo ayudar a desarrollar nuevas competencias o capacidades en las organizaciones, aplicar estndares de calidad y navegar la tormenta de resistencia psicolgica que caracteriza los procesos de cambio organizacional. l comprende la forma en la que los cambios organizacionales pueden desequilibrar una organizacin y a los individuos dentro de ella. Sabe que es importante tratar estos desequilibrios, tanto a nivel personal, como a nivel de equipos de trabajo y a nivel organizacional. Federico, a travs de su experiencia profesional, ha aprendido que an el mejor proyecto se puede ver comprometido si no se gestiona el cambio con habilidad. Al principio de su carrera profesional, Federico fue profesor de psicologa; espera que esto lo ayude a ser ms efectivo como gestor del cambio. Adems, durante su gestin como presidente del conglomerado, ha adquirido y transformado otras universidades privadas pequeas en centros de educacin universitaria a distancia.
LA SITUACIN
El rector y Federico patrocinan una cena para miembros claves del profesorado y la administracin. Les explican que sin la ayuda corporativa del equipo de Federico
la universidad podra haber cerrado. Insisten que la compra por parte del conglomerado que Federico representa es una oportunidad y no una amenaza. Federico distribuye estudios de casos de otras universidades que lograron integrarse con xito al programa de educacin a distancia del conglomerado y explica cmo en dichas organizaciones la ansiedad y resistencias iniciales se han transformado en un sentimiento de esperanza y logro. Insistiendo en que el cambio es inevitable y mostrando que reconoce los desequilibrios que afectarn directamente al personal de la institucin, Federico promete un dilogo cara a cara con todos aquellos niveles que estn involucrados, atender a sus necesidades y aplacar cualquier aprensin.
LOS ESTUDIANTES
Los estudiantes estn interesados en obtener sus ttulos y en la calidad de su educacin. Formar parte de una corporacin internacional no genera mayores reacciones. Perciben que la calidad de la educacin no se ver afectada y entienden que la compra por parte de la corporacin garantiza que la universidad no cerrar sus puertas. Algunos muestran inters en las posibles ventajas de un plan de estudios que incluya educacin a distancia.
EL PROBLEMA
Federico propone los siguientes pasos: Crear un comit de liderazgo responsable de guiar el proceso de cambio. Este comit estara integrado por miembros claves de la comunidad. Enviar un memorando a toda la universidad en el que se expliquen las razones y los beneficios detrs de la transaccin comercial. Disear e implementar una encuesta con el fin de obtener las reacciones y expectativas de la comunidad universitaria.
Analizar los resultados de la encuesta y disear objetivos realistas que correspondan a la cultura e historia de la universidad as como a su disposicin hacia el cambio. Comunicar a la comunidad la estrategia formal de gerencia del cambio. Reconocer y crear un plan para manejar la inminente resistencia y conflictos que se presentarn.
La primera encuesta revela que el profesorado universitario se opone a transformar a su querida institucin en una divisin ms de un conglomerado. Ellos ven la misin de una universidad como algo completamente diferente a la misin de una organizacin comercial. Podr la pequea universidad privada pasar del mbito institucional a la dura realidad del funcionamiento corporativo con fines puramente comerciales? Cmo afectar esto el aprendizaje de los alumnos?
LOS PRINCIPIOS
1er Principio - Psicologa del cambio

El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer la Psicologa del Cambio Como sabe que necesitar del apoyo y la participacin del consejo universitario, Federico se rene con los administradores de la universidad para dar un seminario acerca de la psicologa del cambio. Enfatiza que se necesita un sistema de apoyo que ayude a la comunidad durante el proceso de cambio. Deja claro que es necesario anticipar los efectos que el cambio tendr sobre las personas y lidiar con las fuentes de resistencia para evitar dificultades de adaptacin y asimilacin, as como tambin desorientacin y confusin. En otras universidades adquiridas por el conglomerado, la resistencia al cambio ha llevado a los profesores y empleados a la huelga. El rector de la universidad pregunta cul es el mejor enfoque para lidiar con estos asuntos, si cada caso es distinto o si se debe enfrentar el problema de una manera completa y sistemtica. Federico responde que se requiere de un compromiso universal pero que ste debe comenzar con un enfoque de arriba hacia abajo, primero coordinando al equipo de liderazgo y despus sincronizando los objetivos con las dems personas involucradas. De esta manera la comunicacin fluye y los objetivos pueden ser monitoreados y manejados con ms eficacia. Deciden nombrar un comit de liderazgo cuya tarea inicial es la de preparar un informe sobre el proyecto de cambio cuyo fin es promover un dilogo sobre beneficios y peligros del cambio.
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1 Principio: El diseo efectivo de la gerencia del cambio require reconocer la psicologa del cambio La resistencia puede llegar a ser la norma en procesos de cambio. Es indispensable reaccionar de manera proactiva ante esta resistencia. Beneficios Principales: La gente entender y se motivar en relacin al cambio. Optimizacin en la utilizacin de los recursos. Incremento en la velocidad de respuesta. Una mejor difusin de las innovaciones. Prcticas Principales: Investigar y comprender las necesidades y las expectativas de la gente. Asegurarse de que los objetivos de la organizacin se encuentran ligados a los objetivos de las personas. Apoyar las demandas de cambio con una recopilacin de datos y anlisis, planeacin e implementacin. Comunicar formalmente la estrategia de gerencia del cambio, sus sistemas y procesos. Sistemticamente integrar el programa de cambio en la toma de decisiones. Asegurarse de que el proyecto de cambio se basa en una evaluacin realista de la historia de la organizacin y de su capacidad para cambiar. Referencias Kubler-Ross, E. 1970. On Death and Dying, Macmillan Company, England. Rogers, E. M., (2003). Diffusion Of Innovations, New York: Free Press Tabrizi, N. B., (2007). Rapid Transformation, Harvard Business School Press. Informe sobre el proyecto de cambio Elementos a considerar (*) Razones para cambiar: Demostrar la necesidad. Explicar que pasara si no se hace nada.
A que obedece el cambio, a una debilidad, una amenaza o una oportunidad? Qu han hecho otras instituciones al encontrarse en situaciones similares? Hay referencias que puedan ser consideradas como mejores prcticas?
Lo que nos proponemos lograr: Establecer metas generales y objetivos particulares. Presentar un contraste entre el presente y el futuro deseado. Establecer una correspondencia con la misin institucional, las polticas y estrategias relevantes. Enunciar los beneficios. Crear un cronograma del proyecto y especificar los tiempos en que se lograran determinados objetivos. Crear una visin positiva e inspiradora de cul ser la situacin una vez que el cambio se haya implementado. Lo que podra verse afectado: Hacer una indagacin detallada de las posibles reas afectadas por el cambio. Establecer la relacin entre la visin futura y los efectos inmediatos del proyecto de cambio. Identificar: 1. La probabilidad de aceptacin o rechazo a los cambios propuestos. 2. El impacto en la carga de trabajo y en las prcticas laborales. 3. El impacto en la cultura y los valores. 4. El impacto en la estructura de los departamentos, escuelas y de la institucin en general. 5. El impacto en las polticas y estrategias. 6. El impacto en los estudiantes. 7. El impacto en los objetivos del aprendizaje y en la enseanza. 8. El impacto en la investigacin y en fuentes de ingreso. Reiterar, una y otra vez, lo que deber ser abandonado o transformado. (*) Adaptado de NorthUmbria University Change Management Toolkit.
2do Principio - Comunicacin reflexiva

El diseo de una efectiva gerencia del cambio requiere una comunicacin reflexiva Federico no slo es una persona dinmica, sino que tambin posee una capacidad casi infinita de generar posibilidades. Federico demuestra cmo el apoyo financiero del conglomerado contribuir a revitalizar la infraestructura universitaria (instalaciones deportivas, biblioteca y dormitorios) y a la creacin de nuevos programas de enseanza tanto presnciales como a distancia (currculos innovadores, programas flexibles de estudio, cursos en lnea, entre otros). Su meta es crear una organizacin donde los procesos de decisin sean horizontales y no estn limitados por la jerarqua tradicional. Federico est convencido de que si las ideas son buenas y la comunicacin es efectiva, los cambios se harn ms fcilmente. Ha construido una matriz de adopcin de innovaciones que le sirve para relacionar el estado emocional de los participantes con la actitud que tienen hacia el cambio. En cada oportunidad que tiene presenta el contraste entre las instituciones tradicionales y la nueva universidad a distancia buscando generar un dilogo sobre estas diferencias. Desea abrir canales de comunicacin y crear el sentimiento de destino compartido el gusta llamarlo el imperio de la razn donde reinan las ideas y no las estructuras burocrticas.
2 Principio: El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere comunicacin reflexiva Los modelos mentales que no son compartidos generan dificultades. No todos ven la necesidad de generar un cambio en forma tan clara como lo hacen los lderes. Beneficios Principales: Involucrar a la fuerza laboral a travs de un flujo continuo de informacin. El conocimiento de impedimentos o de obstculos le llega ms fcilmente a aquellos que desean comunicarse de muchas maneras. Prcticas Principales:
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Afianzar mensajes esenciales de una forma prctica e inspiradora. Recordar que las comunicaciones fluyen de abajo hacia arriba y viceversa. Hacer preguntas. El xito de procesos complejos de cambio requiere de mltiples canales de comunicacin. Identificar los modelos mentales de emisores y usuarios de mensajes y trabajar activamente en hacerlos coincidir cuando sea necesario.
Referencias: Hiatt, J. 2006. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community, Learning Center Publications, Loveland, CO. Lewis, S., Passmore, J., & Cantore, S. (2008). Appreciative Inquiry for Change Management: Using Appreciative Inquiry to Facilitate Organizational Development. London, Kogan Page.
EJEMPLO Matriz de adopcin de innovaciones

Emociones Tipo de innovador Aceptacin Aoranza Depresin, ansiedad y estrs Rabia y culpa Desconfianza Rechazo y molestia Adopcin del cambio
X Innovador Espontaneo Temprana
Innovador Intencional X X Innovador Escptico X Innovador Traditionalista X
Con la mayora temprana
Con la mayora tarda Son los ltimos en adoptar el cambio
Innovador Contrariado
Rechazo al cambio propuesto
3er Principio - Enfoque en la cultura

El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere un enfoque en la cultura
Para mostrar su compromiso con una visin colectiva que respete la cultura previa de la universidad, Federico solicita la ayuda de una agencia externa de consultora. Un equipo de expertos realiza toda una serie de ejercicios de grupo para ilustrar cmo la interaccin social y la comunicacin suelen ser efectivas slo cuando respetan las idiosincrasias culturales. En uno de los ejercicios Federico participa en una asamblea con personas de la universidad Federico toma el rol de un alcalde que escucha las quejas y propuestas de los vecinos. Juntos construyen un mapa donde buscan identificar y rescatar lo positivo de su cultura actual . La verisimilitud e intensidad emocional de la experiencia les demuestra cmo el escuchar al otro y entender los aspectos particulares de la cultura institucional beneficia el intercambio entre los diferentes niveles organizacionales y contribuye a crear una visin compartida. 3 Principio: El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere de un enfoque en la cultura Prestar atencin a la cultura de la organizacin ayuda a agilizar e intensificar el cambio. Beneficios Principales: Crear un punto de partida comn. Apoyar la infraestructura y los programas que se necesitan para tener xito. Prcticas Principales: Identificar valores esenciales, creencias, comportamientos y percepciones. Traer conflictos y problemas a la superficie. Ofrecer un horizonte explcito y disear planes detallados para llevar a cabo la transicin. Modelar y recompensar los comportamientos deseados. Referencias Hayes, J. (2002). The Theory and Practice of Change Management. New York, NY: Palgrave Luecke, R. (2003). Managing Change and Transition. Boston, MA: Harvard Business School Publishing Corporation
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Rescatar lo positivo
4to Principio - El Cambio Nunca se Detiene

El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene Todos los das Federico les recuerda a los miembros de su equipo de liderazgo la importancia que el mejoramiento continuo tiene sobre los mecanismos de apoyo al cambio. l propaga la idea de que todo plan puede cambiar, que el cambio nunca se detiene y la reevaluacin es un proceso continuo. La encuesta inicial que Federico utiliz para medir el sentimiento y la actitud de la comunidad con respecto al proyecto de cambio es seguida peridicamente con encuestas similares para medir avances y retrasos en el proceso. Los objetivos iniciales que Federico y su equipo se fijaron de acuerdo a los objetivos de la corporacin y las capacidades de la universidad, son gradualmente modificados para mantenerse alineados con la realidad del proceso 4 Principio: El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere reconocer que el cambio nunca se detiene Ningn plan deja de suceder por cambios ya que la gente reacciona de manera diferente, el ambiente cambia y la estrategias tambin. Tener presente que el cambio nunca se detiene sustenta la reevaluacin continua. Beneficios Principales: Los ajustes que son necesarios se consideran en el tiempo debido. Prcticas Principales: Usar datos para medir avances. Verificar con el personal que est involucrado. Hacer los cambios necesarios incluso si no son parte del plan inicial. Referencias Fullan, M. (1982). The New Meaning of Educational Change. New York, NY: Teachers College Press. Thorley, D. (1995). A Learning Curve in Change Management, In: Slowey, M (editor) Implementing Change from within Universities and Colleges: 10 Personal Accounts, 51-60. London: Kogan Page.
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5to Principio - Atender a lo que es nico

El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es nico en la organizacin Para demostrar que el cambio es un proceso tanto institucional como personal, Federico pasa los prximos tres meses dedicado exclusivamente a escuchar y procesar motivaciones y deseos individuales. Entabla dilogos con guardias de seguridad, supervisores de la cafetera, grupos estudiantiles y paneles de profesores. En todo momento busca informar a las personas sobre sus funciones y trabajos se vern cambiados por el proceso de cambio y cmo el xito o fracaso del mismo afecta directamente su funcin. l enfatiza la importancia de la honestidad y la transparencia en el proceso de cambio y explica cmo encontrar maneras de hacerse escuchar. Federico enfatiza que la gerencia del cambio es un proceso consensual e incremental cuyo xito depende del dilogo y la credibilidad personal.
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5 Principio: El diseo efectivo de la gerencia del cambio requiere atender a lo que es nico en la organizacin Individuos nicos tienen necesidades, motivaciones y deseos nicos. Beneficios Principales: La atencin a las necesidades nicas puede conducir a un cambio ms adaptativo. La atencin a lo que es nico promueve el mejoramiento continuo. Afianzar el compromiso de la institucin. Prcticas Principales:
Informar a la gente cmo va a cambiar su trabajo, cmo van a ser evaluados y lo que significa triunfar o fallar. La honestidad como prctica. Hacer que las recompensas sean notorias. Implementar una jerarqua de sanciones.
Referencias John, J., Aguirre, D., & Calderone, M. 10 Principles of Change Management. Resilience Report. Strategy+Business. Booz Allen Hamilton. Retrieved 11- 25-2007, from http://www.strategybusiness.com/resiliencereport
Ejercicio: Emparejar principios con sus funciones

El objetivo de ste ejercicio es seleccionar el principio correcto que est asociado con cada una de las funciones descritas. Una vez hecha su seleccin el sistema le indicar si la escogencia es correcta o no. Principios Funciones Mejoramiento y reevaluacin continua. Diferentes personas tienen diferentes necesidades Vas de comunicacin transparentes en todas las direcciones El cambio involucra actitudes y motivaciones Comprender los valores y creencias del grupo
Las Herramientas
Ahora que hemos examinado la manera en que Federico incorpora los principios de la gerencia del cambio, consideremos cmo utiliza algunas herramientas que sirven para implementar los principios. Es importante observar que aunque slo presentamos un nmero limitado de herramientas, existen muchas ms que pueden ayudar a reflexionar sobre los sistemas de la gerencia del cambio. El Problema El objetivo principal de Federico es asegurar la unin armoniosa entre la universidad y el conglomerado. Como lder del conglomerado su responsabilidad es la de promover las metas y objetivos de sta a la vez conservar los aspectos positivos de la organizacin que recin ha sido adquirida. Para ello debe atender a los intereses y posiciones de las personas y agentes involucrados. Hay diversas formas en las que Federico puede enfrentar esta responsabilidad. En esta seccin describimos tres herramientas que l podra utilizar para gerenciar el cambio organizacional
Solucin #1: Utilizar la herramienta de las Comunidades de Prctica Federico se esfuerza en atender a las preocupaciones individuales y de grupos a medida que el proceso de cambio avanza. Quiere ayudar a las personas a entender que el proceso involucra a la comunidad entera. Durante las primeras etapas del cambio, Federico organiza reuniones informales semanalmente para discutir ideas e iniciativas con diversos grupos de inters. Estas reuniones eventualmente se convierten en eventos mensuales ms formales en los que los individuos interesados en un tema en particular, por ejemplo salarios y
compensaciones, hacen contacto y se comunican unos con otros presencial y digitalmente. Estos grupos son llamados Comunidades de Prctica. Estas comunidades de prctica proveen un marco para el aprendizaje colaborativo y para la generacin de ideas hacia donde avanzar.
Comunidades de Prctica
Una comunidad de prctica es una red de individuos organizados informalmente fuera de la jerarqua organizacional con el objeto de generar conocimientos y oportunidades para aprender sobre un tpico o asunto de inters. Las caractersticas bsicas de una comunidad de prctica son las siguientes: una iniciativa compartida, el aprendizaje ocurre a todos los niveles de la red, y la produccin de nuevas posibilidades ocurre mediante la conversacin, el dialogo y el compartir recursos de los participantes. Pros motiva a los estudiantes a travs de la creacin de una comunidad de soporte la cual contextualiza el aprendizaje en un ambiente personal de importancia. Contras puede que se desarrollen fcilmente culturas comunitarias improductivas, incluyendo pensamiento en grupo, intimidacin y dominio jerrquico ( eliminando la posibilidad de aprendizaje mutuo entre principiantes y expertos. Referencias: Wenger, E. (1999) Communities of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Solucin #2 Utilizar la herramienta de Escucha Activa Federico es explcito en su deseo de escuchar las diferentes voces que surgen de la comunidad. Para ello se propone:
Familiarizarse con el lenguaje y las preocupaciones de distintos grupos de inters. Establecer un lenguaje comn con personas involucradas en procesos especficos. No escuchar slo hechos, sino detectar sutilezas y determinar motivaciones. Hacer sentir relajados a sus interlocutores y darles su debido valor. Ser paciente, hacer preguntas y clarificar dudas.
Sus esfuerzos crean mayor confianza en sus decisiones. Poco a poco ve disminuir la resistencia al cambio. Se abren nuevas puertas para la colaboracin y surgen ideas novedosas que ayudan a multiplicar el apoyo al proyecto de cambio. La comunidad responde favorablemente a Federico una vez que se entienden que el cambio es una oportunidad para mejorar y que hay apertura para atender a los diferentes intereses polticos que surgen en toda institucin.
Escucha Activa
La escucha active contribuye a una mejor comunicacin. Escuchar es mas que or ya que para escuchar debemos realizar el acto voluntario de prestar atencin conciente a la informacin que recibimos. La escucha activa reconoce que para que el que escucha internalice el mensaje del que habla, la comunicacin debe ser un proceso bidireccional. Una serie de tcnicas ayudan a desarrollar la capacidad de escuchar activamente manteniendo al que escucha abierto a la informacin que recibe como por ejemplo suspender el juicio sobre lo que escucha en ese momento. La escucha activa invita al que escucha a que preste atencin a la comunicacin no verbal y a que aumente la interaccin que el que habla. Hacer preguntas, crear pausas, son tcnicas de la escucha activa. Pros contribuye al entendimiento de ambos, el oyente y el locutor promueve la colaboracin Contras escucha efectiva no garantiza una organizacin efectiva, integracin o recuperacin del nuevo conocimiento. Referencias: Brady, M. (2003). The Wisdom of Listening. Somerville, MA: Wisdom Publications. Solucin #3: Utilizar la herramienta de la Consulta Apreciativa Para inspirar una actitud positiva, desarrollar una identidad grupal en el proceso de cambio y una visin compartida del futuro, Federico organiza sesiones utilizando como herramienta la Consulta Apreciativa. Durante estas actividades l plantea una serie de preguntas bsicas: Cules son los elementos positivos de la institucin? Cules son las posibles ganancias que brinda la relacin con el conglomerado? Que debemos preservar porque nos ha sido til? Qu proceso o actividad existente funciona bien? Federico explcitamente evita comentarios negativos. Su propsito es promover la efectividad e invitar a los individuos a construir y planear su futuro en la organizacin. Federico organiza sesiones de dos horas distribuidas en bloques de 30 minutos durante los cuales los individuos (1) descubren los mejores aspectos de la organizacin, (2) visualizan el futuro de manera optimista y (3) disean estrategias individuales y de grupo para lograr dicha visin.
Consulta Apreciativa
La Consulta Apreciativa es un enfoque para el cambio organizacional que se concentra en los aspectos positivos del cambio organizacional; en lugar de iluminar
las debilidades y los problemas, en la Investigacin Apreciativa se busca resaltar las fortalezas y oportunidades, y construir un futuro desde estas. El proceso de Investigacin Apreciativa tiene cuatro fases: 1. Descubrimiento: Se buscan temas y patrones que demuestren las mejores prcticas y competencias de la organizacin. 2. Sueo: Se busca crear visiones futuras que simbolicen el mejor futuro posible. 3. Diseo: Se busca desarrollar estrategias para implementar el cambio entendiendo que el cambio organizacional y cultural es un proceso de desarrollo paulatino 4. Destino: Los participantes se distribuyen la responsabilidad de diferentes proyectos entendiendo como cada proyecto afecta el resultado global. Pros promueve pensamientos proactivos sobre las metas organizacionales. motiva a los empleados a ser innovadores Contras puede desviarse de problemas ms importantes
Referencias: Cooperrider, D., Whitney, D. & Stavros, J. (2003). Appreciative Inquiry Handbook. Bedford Heights, OH: Lakeshore Publishers.
Ejercicio
Ya que hemos visto la manera en la que las herramientas pueden ser usadas para abordar un problema de instruccin, estudiemos ahora algunas herramientas adicionales y las situaciones en las que pueden ser usadas ms efectivamente. A continuacin presentamos dos problemas y cuatro posibles herramientas a usar. Lea la descripcin de cada una de stas cuatro nuevas herramientas haciendo click en los enlaces que acompaan cada herramienta. Luego, una vez ledas las descripcines, arrastre el nombre de cada herramienta y depostelo en uno de los espacios a disposicin como solucin a cada uno de los problemas. Si la herramienta escogida corresponde a la solucin del problema, la misma permanecer fija al ser depositada; de lo contrario, al no ser una solucin adecuada, la herramienta regresar a la lista de opciones. Problema: Construir un entorno laboral efectivo y agradable dentro de la organizacin.
Problema: Identificar cules nuevas acciones a tomar en relacin al proceso de cambio organizacional.
HERRAMIENTAS A UTILIZAR 1. Modelo 7s

Para ser exitosa, una institucin debe tener un alto grado de alineamiento interno. El esquema de las 7s es una herramienta para el anlisis y la accin que ayuda a considerar la necesidad de alineamiento interno. El modelo de la 7s ayuda a analizar y a disear una organizacin considerando este alineamiento. El esquema de las 7s es ampliamente usado por consultores y administradores. Las 7s, enunciadas en ingls, son las siguientes: strategy (estrategia), structure (estructura), systems (sistemas), staffing (las personas), skills (las competencias de la organizacin y las personas), style (el estilo de liderazgo), y shared values (el ncleo de valores fundamentales). Debido a que una multitud de elementos intervienen en el cambio organizacional, los lderes tienden a enfocarse en un elemento a favor de otros. Reconocer a las 7s y cmo estn interconectadas son de mucha utilidad. Muchos analistas consideran que las ms difciles de cambiar son strategy, structure y systems (estrategia, estructura y sistemas). Pero la investigacin demuestra que las organizaciones ms exitosas prestan atencin a los otros cuatro elementos. Pros orienta a los miembros de una organizacin hacia una meta comn. articula diferentes aspectos importantes de una organizacin y cmo estn conectados. Contras ofrece poca gua para la implementacin de planes concretos.
Referencias: Moss Kanter, R., (1989), When Giants Learn to Dance. New York, NY: Touchstone
2. Brainstorming
Una actividad diseada para generar y explorar nuevas ideas. Al inicio de la misma los participantes son invitados a compartir todo tipo de ideas, sin emitir juicio. Luego estas ideas son evaluadas por el grupo. Las sesiones de Brainstorming son tiles para ayudar a crear un sentido de equipo, crear prioridades y para ayudar a todos a expresar sus ideas. Pros Provee un espacio abierto donde el pensamiento creativo no Es bloqueado por limitaciones normales. Contras Un Brainstorming sin estructura puede que no sea efectivo para resolucin de problemas como lo seran enfoques ms sistemticos. Referencias: Balanced Scorecard Institute. Brainstorming. http://www.balancedscorecard.org/files/brainstm.pdf
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3. Jerarquas de Maslow
Un modelo jerrquico de las necesidades humanas que determinan las motivaciones de un individuo en una situacin determinada. En el modelo de Maslow algunas necesidades son ms bsicas o importantes y deben ser satisfechas antes de que el individuo se interese en atender a otras necesidades de ms alto orden. En orden jerrquico estas necesidades son:
1. 2. 3. 4. 5.
Fisiolgicas: esenciales para la supervivencia. De seguridad: bienestar, proteccin, de uno mismo y de la familia. De aceptacin social: comunidad, amistad, pareja sexual. De autoestima: autoconfianza, respeto, xito. De autorrealizacin: creatividad, conciencia, resolucin de problemas.
Pros Clarifica los tipos de necesidades a ser. Contras Una teora basada en una investigacin no rigurosa. La teora es esencialmente un modelo para facilitar el entendimiento de las necesidades humanas, en vez de proveer un modelo cientfico sobre el funcionamiento de los seres humanos. Referencias Maslow, A. (1943) Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, 370-96.
4. Anlisis de Brecha
El anlisis de brecha es una herramienta con un gran rango de aplicaciones. Tpicamente incluye una comparacin de una situacin actual con otra deseada. Tambin puede incluir el diseo e implementacin del plan con el cual eliminar la brecha y una reevaluacin de las consecuencias del plan. La brecha puede ser eliminada disminuyendo expectativas, mejorando el desempeo o alguna combinacin de ambas. La reevaluacin de la brecha es un componente crtico cuando se busca el mejoramiento sostenido; idealmente,la evaluacin continua es parte del plan lo que hace posible crear los ajustes necesarios en el proceso de cambio. Pros Define claramente las metas y como abordarlas. Contras No incluye un mtodo ni un sistema de evaluacin para la definicin y medicin de la metas. Referencias Gupta, K. (1999). A practical guide to needs assessment. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Resumen del mdulo

Los principios y herramientas de la gerencia del cambio permiten implementar exitosamente proyectos de cambio. El plan y la estrategia para la implementacin del cambio deben ser transmitidos a todos los miembros de la institucin. Es importante considerar las dinmicas individuales y grupales que se presentan en todo proceso de cambio organizacional ya que de lo contrario pudieran representar una amenaza al proyecto. Especficamente, la gerencia del cambio requiere que se consideren los siguientes principios:
La psicologa del cambio Comunicacin reflexiva Enfoque en la cultura El cambio nunca se detiene Atender a lo nico
Adems, el uso de una variedad de herramientas facilita la efectiva gerencia del cambio. Obsrvese que se puede usar una variedad de las mismas para cualquier situacin determinada. Es importante reconocer que ninguna herramienta individual es de aplicacin nica o universal
Quiz
Usted ha llegado al ltimo segmento del curso el cual consiste en una pequea evaluacin compuesta por cuatro preguntas relacionadas al contenido de ste curso. Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un click sobre el crculo asociado a la respuesta correcta. 1. Debido a problemas financieros y a bajos niveles de matriculacin, la administracin de una pequea universidad de carreras de cuatro aos desea reducirse para convertirse en una institucin de carreras cortas. A pesar de que tal cambio es necesario para evitar el cierre de la institucin, los miembros de la comunidad universitaria sienten que su voz tiene poca influencia sobre el cambio. Por lo tanto, el liderazgo de la institucin promueve una serie de entrevistas con diferentes grupos para recoger sus inquietudes, aclarar rumores y mostrar cmo podra su grupo beneficiarse del cambio organizacional y viceversa. Cul es el principio que mejor describe esta situacin? Enfoque en la cultura El cambio nunca se detiene La psicologa del cambio Prestar atencin a lo que es nico 2. Los estudiantes de un instituto de diseo de modas cuyos egresados han logrado prestigio a nivel nacional e internacional estn indignados por la decisin de la institucin de fusionarse con un distribuidor internacional de productos de alta costura. Como estudiantes de este instituto siempre han apreciado la independencia e imparcialidad que se les ofrece en los diferentes proyectos que abordan. Se sienten amenazados por tal transformacin. El decano de los estudiantes desea que se conozcan las razones por las cuales se oponen a los cambios. Qu herramienta podra utilizar el decano de los estudiantes para identificar y presentar a otros las necesidades e inquietudes del cuerpo estudiantil? Brainstorming Anlisis de brecha Jerarqua de Maslow Modelo 7s
Para responder una pregunta seleccione la respuesta adecuada haciendo un click sobre el crculo asociado a la respuesta correcta. 3. Un lder estudiantil muy eficiente y dedicado tiene sin embargo seriasa fallas a nivel interpersonal. Monopoliza la conversacin, grita e insulta apenas siente que su posicin est amenazada, no contesta las llamadas telefnicas de aquellos a quienes considera sus adversarios y cuando no tiene otra salida que escuchar, no establece un dilogo ni hace preguntas. Qu herramienta podra ayudar a este lder estudiantil a ser ms efectivo en su liderazgo? Brainstorming Escuchar activamente Consulta apreciativa Comunidades de prctica
4. Instituciones universitarias de dos pases establecen un convenio de cooperacin mutua. Una institucin ayudara a la otra a mejorar sus procesos de diseo del currculo y mejora de la calidad educativa. An cuando estn claras las metas y objetivos del convenio, los actores involucrados no tienen una idea muy clara de por dnde comenzar. Cul es la mejor herramienta que la administracin puede usar para gerenciar el cambio adecuadamente? Anlisis de Brecha Escuchar activamente Comunidades de prctica Consulta apreciativa
Finalizar
Usted ha llegado al final de ste curso. El curso de Diseo de la Gerencia del Cambio es una parte importante del currculo TALBOK. Este curso describi principios que ayudan a disear procesos de cambio organizacional y las herramientas mediante las cuales se pueden implementar estos principios. Ahora que usted ha terminado ste curso, debera ser capaz de:
identificar la funcin de cada principio y herramienta para una gerencia del cambio eficaz seleccionar las herramientas de instruccin ms apropiadas para aplicar en una situacin particular
Si desea volver a revisar el contenido, utilice el men a la izquierda para seleccionar la seccin deseada. De lo contrario, para regresar al Centro de Conocimiento, presione el botn de "Finalizar".

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Vicerrectora Acadmica Direccin de Evaluacin Permanente de la Calidad

1er Principio - Psicologa del cambio

2do Principio - Comunicacin reflexiva

EJEMPLO Matriz de adopcin de innovaciones

X Innovador Espontaneo Temprana

Innovador Intencional X X Innovador Escptico X Innovador Traditionalista X

Con la mayora temprana

Con la mayora tarda Son los ltimos en adoptar el cambio

Rechazo al cambio propuesto

3er Principio - Enfoque en la cultura

4to Principio - El Cambio Nunca se Detiene

5to Principio - Atender a lo que es nico

Ejercicio: Emparejar principios con sus funciones

HERRAMIENTAS A UTILIZAR 1. Modelo 7s

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