Equipos de Trabajo en El Ambito de La Gestion de La Calidad

UNIVERSIDAD DE MLAGA ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS GESTIN, PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD INGENIERA TCNICA
INDUSTRIAL, ESPECIALIDAD MECNICA
EQUIPOS DE TRABAJO EN EL MBITO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
AUTORES: ARIZA RECIO, RUBN GARIJO SNCHEZ, IGNACIO HIJANO ROSAL, IGNACIO MALDONADO GMEZ, ANTONIO SUREZ CANO, ANTONIO CURSO 2010/2011
NDICE GENERAL
1. 2. 3. 4.
DEFINICIN DEL GRUPO DE TRABAJO.. EFICACIA Y EFICIENCIA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO. CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LA MEJORA CONTINUA DE LA
2 11 24
CALIDAD.. 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD PARA EL
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TRABAJO EN GRUPO 6. 7. CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFA
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Grupo 3. Equipos de trabajo en el mbito de la G.C.
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1.
DEFINICIN DEL GRUPO DE TRABAJO
Introduccin La dinmica actual de las empresas hace necesario el desarrollo rpido de productos, le forma ms eficaz y eficiente, parece estar asociada a los equipo de trabajo. La capacidad de las personas individuales se hace insuficiente en muchos temas, por lo que la direccin debe enfocarse hacia la potenciacin de equipos. La importancia de los equipos de trabajo radica en determinadas ventajas: La productividad de los equipos es mayor a la de los miembros cuando se requiere mltiples habilidades para el objetivo, cuando se requieren sentido comn y experiencia. Se hace un mejor uso del talento de los empleados, aumentando as tambin su motivacin, participacin, coordinacin entre departamentos de la empresa y la capacidad de reaccin ante la existencia de tareas complejas, entre otros.
Definicin de grupo y equipo Un grupo de trabajo es aqul en el que sus componentes interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Un equipo de trabajo es un conjunto formado por un nmero pequeo de personas con habilidades tcnicas y personales complementarias, que interactan para el logro de un propsito comn que requiere de un esfuerzo conjunto y sinrgico que facilitar la obtencin de un resultado del que todos son responsables de forma colectiva.
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Diferencias entre Grupos y Equipos de trabajo Grupos Meta Sinergia Comparten informacin Neutra Equipos Desempeo colectivo Positiva Individual y mutua y valorados Considerados colectivamente Complementarias Roles de liderazgo compartido y valorados
Responsabilidad Individual Considerados individualmente Aleatorias y diversas Lder fuerte, claramente definido
Resultados
Habilidades Direccin
Centrados en la tarea y no se Se fomenta la discusiones abiertas y Identidad preocupan del grupo como sistema las reuniones de resolucin activa de social Su Evaluacin eficacia se mide de forma problemas
indirecta, mediante su influencia en otros, por ejemplo, en el rendimiento econmico de la empresa
Su eficacia se mide directamente, por sus productos de trabajo
colectivo
Tabla 1.1: Diferencia entre grupos y equipos de trabajo.
Funciones de la aplicacin del equipo de trabajo en el mbito de la Gestin de la calidad como mecanismo: Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantacin en sus primeras fases. As, los equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de informacin necesaria para emitir el diagnstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a la gestin de calidad. Mecanismo de participacin, ya que los equipos proporcionan un espacio de relacin que facilita la implicacin activa de todos los miembros de la organizacin en la implantacin y desarrollo del sistema de calidad. En este caso, los equipos de trabajo
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actan como mecanismo de soporte a los flujos de informacin que permiten la circulacin fluida de feed-back en todas las direcciones y sentidos. Mecanismo de fomento del proceso de bsqueda de la mejora continua. La estructura paralela de equipos es el mbito organizativo en el que los operarios analizarn la informacin que genera su trabajo, identificarn desviaciones, variabilidades no deseadas u otros problemas de calidad, y formularn una solucin. Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organizacin. Los equipos actan como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de informacin cara a cara, incrementando su capacidad de procesamiento de informacin y de adaptacin al cambio.
Tipos de equipos: Comit de calidad: o Son equipos multifuncionales formados por personal procedente de distintas reas funcionales de la empresa. Generalmente estn compuestos por los directivos de stas reas junto con el gerente de la empresa. En las grandes empresas tambin participan los mandos intermedios. o Se crean para iniciar y desarrollar el proceso de implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). o La participacin de los miembros del comit de calidad es obligada y comienza en el momento en que la direccin de la empresa decide implantar un SGC. Las decisiones que toman estn relacionadas exclusivamente con el SGC y tienen carcter vinculante para toda la empresa. o Los comits de calidad se consideran permanentes mientras exista el SGC. Estos equipos actan de forma paralela a la estructura de la empresa: Sus miembros, adems de desempear el papel que les corresponde en la estructura ordinaria de la empresa, realizan tareas relativas al diseo, la implantacin y el mantenimiento del SGC de la empresa.
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o El principal objetivo que se persigue es disear e iniciar el programa de calidad. Despus de eso, la funcin bsica de estos equipos se centra en la evaluacin y mantenimiento del sistema. Crculos de calidad: o Son pequeos grupos de empleados del mismo nivel jerrquico. Realizan tareas idnticas o similares en una misma rea funcional. Proceden de la misma rea funcional y dependen del mismo supervisor. Los integrantes se renen de manera voluntaria y peridica. Son preparados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora (siempre relacionados con su trabajo), recomendar soluciones y proponerlas a la direccin. Si la direccin las aprueba, el equipo se hace responsable de la instalacin. Son equipos de carcter permanente, tienen participacin voluntaria y capacidad limitada. o Tienen amplia difusin en Japn. En Europa los resultados no funcionaron tan satisfactoriamente en sus inicios. Son los primeros equipos relacionados de forma directa con actividades propias de la GC siendo durante varios aos los mecanismos de participacin ms utilizados en las empresas japonesas o La implantacin de estos grupos en una empresa no modifica la estructura organizativa de la misma porque los miembros pertenecen a la misma rea funcional y estn en el mismo nivel jerrquico. Su aportacin principal se centra en la mejora continua de los procesos. Causas del fracaso inicial en Europa: Falta de apoyo por parte de la alta direccin Desconocimiento sobre el enfoque de la Gestin de la Calidad Total (en adelante GCT) Una de las aportaciones positivas de los crculos de calidad es el haber puesto de manifiesto la importancia del compromiso y de la participacin de sus empleados.
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Equipos de mejora: o Mecanismo esencial del soporte de mejora continua en el mbito de la GC. o Son aquellos orientados a abordar y solucionar problemas concretos de calidad con la finalidad de alcanzar mejoras duraderas en todos los procesos que se lleven a cabo en la empresa. Estos equipos tienen capacidad para emprender cualquier accin que se considere oportuna para resolver un problema y mejorar el proceso en el que trabajan. Se constituyen por miembros con conocimientos y habilidades concretas que proceden de distintas reas funcionales y/o niveles jerrquicos. o Pueden participar entes/agentes/etc. ajenos a la propia empresa (por ejemplo: clientes, proveedores) o Los objetivos son la mejora de procesos, eliminacin de no conformidades (errores) y conseguir avances o mejoras en relacin a la productividad. o Son equipos de participacin obligatoria cuya finalidad es buscar y plantear soluciones que resuelvan problemas relacionados con los procesos. La decisin de aplicar o no una propuesta est en la direccin (determinan si es conveniente o no su aplicacin). Grupos autnomos o autodirigidos: o Son equipos multifuncionales cuyos miembros proceden de las distintas reas implicadas en un mismo proceso. Con carcter general poseen un alto grado de capacidad para tomar decisiones y, en algunos casos, son completamente autodirigidos, es decir, pueden seleccionar a sus miembros y evaluar su rendimiento. o En general estn compuestos por entre 10 y 15 personas que asumen la direccin de la unidad organizativa que forman y, por tanto, asumen de forma colectiva las responsabilidades que en otros mecanismos de participacin se habran asignado a un supervisor (por ejemplo: el ritmo de trabajo, el reparto de las tareas, la organizacin de los descansos, procedimientos de inspeccin, etc.)
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Factores clave de xito para el desarrollo de equipos eficaces Estudio de viabilidad para la implantacin de equipos en la organizacin El conocimiento de los beneficios asociados a la implantacin de equipos por parte de los directivos puede conducir a la decisin precipitada y poco juiciosa de implantar equipos en la organizacin sin un estudio previo, en busca de resultados rpidos, lo que condenara al fracaso el proyecto de despliegue de equipos Cuando una empresa se plantea la utilizacin de equipos de trabajo debe realizar un estudio previo para determinar si stos son el mtodo de direccin y organizacin del trabajo ms apropiado, dadas las caractersticas de la empresa y de las tareas que realiza. As, es conveniente elaborar un estudio de viabilidad considerando los siguientes factores:
o o o o
La tecnologa Sistemas organizativos Estilo de direccin: dialogante o autoritario?, abierto o celoso?... Perfil del personal: Nivel de formacin, pirmide de edades...
Factores externos que resultan determinantes en la implantacin y desarrollo de los equipos: contexto del equipo. Entendemos por contexto de equipo el entorno, tanto dentro como fuera de la organizacin, con el que los integrantes interactan para alcanzar sus objetivos colectivos y las metas de la organizacin. Los factores que determinan el contexto de equipo deben ser utilizados de forma deliberada por la direccin de la empresa con la finalidad de crear la infraestructura que favorezca la eficacia del mismo. As, una direccin comprometida con la aplicacin de los equipos deber realizar acciones encaminadas a:
o
Incrementar el grado de intensidad de las interrelaciones entre el equipo y el resto de miembros de la organizacin: necesidad de crear canales de comunicacin abiertos con la finalidad de impulsar flujos de informacin.
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Dotar al equipo de un determinado grado de autonoma dentro de la organizacin: se delegar capacidad de toma de decisiones.
Mantener un determinado grado de intensidad del vnculo entre funciones, referido a las relaciones de los miembros del equipo con los miembros de las reas funcionales de las que proceden
o o o
Disponibilidad de recursos Favorecer la internalizacin de la misin del equipo Disear y aplicar un sistema de recompensas adecuado
Factores internos que resultan determinantes en la implantacin y desarrollo de equipos: Diseo y estructura. La direccin de la empresa con el diseo del contexto de equipo persigue acomodar el contexto de la organizacin para que sta pueda acoger al equipo dentro de su estructura, es decir, establecer la infraestructura necesaria para implantar y desarrollar equipos eficaces. A continuacin presentamos los factores determinantes del diseo y estructura interna de los equipos. stos han sido agrupados del siguiente modo: o Composicin: En cuanto al tamao destacar que incide directamente en la responsabilidad de los miembros del equipo, ya que los grandes grupos tienden a establecer propsitos menos claros. En este sentido, los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. En cuanto a las habilidades complementarias necesarias para realizar el trabajo en equipo se distinguen tres: tcnicas funcionales (relacionadas con las tareas encomendadas al equipo), tcnicas de resolucin de problemas y toma de decisiones, y tcnicas interpersonales. Respecto a las ltimas, hay una necesidad de seleccin de los miembros del equipo segn sus habilidades sociales, en lugar de hacerlo segn compatibilidad personal o posicin formal en la organizacin. o Establecimiento de metas: stas se establecen como respuesta a una peticin propuesta por la direccin. Las metas deben ser concretas, mensurables y realistas. Las orientaciones y peticiones de la direccin deben concretarse en objetivos colectivos especficos, ya que alcanzarlos ayudan a reforzar el compromiso comn.
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o Liderazgo: En cuanto al liderazgo debe especificarse tanto dentro del equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). Generalmente existe un facilitador o coordinador que acta como enlace del quipo con el resto de la organizacin. o Compromiso comn: El compromiso comn es un aspecto social que incide en el rendimiento del equipo y para su desarrollo es necesario que algn miembro asuma las funciones de liderazgo tales como, retar, interpretar, apoyar, integrar, recordar y resumir con la finalidad de desarrollar la confianza mutua. o Procesos de trabajo: Quedan determinados por los siguientes aspectos:
Las
tareas: el contenido del trabajo que debe realizar el equipo, lo que hacen y los
resultados que debe generar.

Los
sistemas: los mecanismos, procesos, procedimientos y normas de que dispone el
equipo para ejecutar las tareas asignadas y trabajar como una unidad autnoma.
Las
relaciones del equipo con el resto de equipos y/o miembros de la organizacin o
agentes ajenos a ella. Formacin del personal para el trabajo en equipo La formacin generalizada y sostenida a lo largo del tiempo, tal y como hemos sealado en temas anteriores, resulta imprescindible para el desarrollo de la GCT y concretamente para impulsar el proceso de mejora continua en la organizacin. Se debe proveer a los empleados de un nivel de formacin tal que se asegure que todos tienen conocimiento de los conceptos de calidad y poseen las aptitudes (manejo de las herramientas y tcnicas de calidad) y actitudes (escucha activa, trabajo en equipo, etc.) necesarias para que puedan tomar parte activa en la mejora incremental de productos, servicios y procedimientos. Asimismo, los planes de formacin deben estar ajustados a las necesidades de cada trabajador y tener un carcter continuo, si se desea que estas actividades sirvan para fomentar un ambiente de trabajo en el que prime la colaboracin y la implicacin. En la actualidad las empresas disponen de una extensa variedad de modelos, enfoques, tcnicas e instrumentos conocidos como tcnicas de apoyo al trabajo en equipo, que se pueden agrupar en dos grandes conjuntos:
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Tcnicas de resolucin de problema y toma de decisiones: se trata de un conjunto de
herramientas que tienen como objetivo dotar a los equipos de un proceso formal de trabajo que les permita realizar la mejora de procesos con mayor eficacia y eficiencia. Las tcnicas de resolucin de problemas se agrupan en tres tipos: Tcnicas estadsticas: su finalidad es recoger datos sobre el comportamiento de los procesos en el que estn implicados y la deteccin de posibles reas de mejora. Tcnicas de gestin para la calidad: se utilizan para identificar todas las alternativas de solucin de un problema y orientar el proceso de seleccin de la alternativa ms adecuada. Son tcnicas cualitativas como: diagramas de afinidad, diagramas de relacin, diagramas de rbol, diagramas matriciales, matrices de priorizacin, diagrama de flechas y diagrama del proceso de decisin. Tcnicas de mejora de la calidad, dirigidas a equipos de niveles superiores.
o
Tcnicas creativas: estn formadas por un conjunto de herramientas que contribuyen a
incrementar la creatividad y la capacidad de innovacin. El objetivo de estas tcnicas es ayudar a los miembros del equipo a generar la mayor cantidad de ideas con el fin de que dispongan de un gran nmero de alternativas. Estas son: brainstorming, anlisis de atributos, parrilla de ideas, sesiones de generacin individual, tcnicas de los cmo y porqu en secuencia y la interrelacin de dispares. Los dos grandes grupos de tcnicas se aplican de manera complementaria y se utilizan para lograr una mayor eficacia en la mejora de procesos, a travs de la implicacin de todos los miembros de la organizacin. Finalmente, cabe recordar que dichas tcnicas se aplican en el marco del proceso de mejora continua o ciclo de Deming (PDCA). Resultados del equipo Uno de los aspectos clave en la implantacin de equipos es el diseo de un sistema de indicadores que permita medir la eficacia de sus resultados. La direccin es la encargada de disear el mencionado sistema, que contendr indicadores de seguridad, productividad, calidad, reduccin de tiempos, etc. Los motivos por los que el sistema de indicadores es un elemento clave para el correcto funcionamiento de los equipos son los siguientes: ayuda a especificar y concretar la
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misin; constituye la base sobre la que se establece el sistema de recompensas; facilita la coordinacin interna y el control mutuo.
2.
EFICACIA Y EFICIENCIA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Un aspecto particularmente importante es el rendimiento. La eficacia del grupo se
mide generalmente usando este concepto como nico criterio (una condicin de resultado). Debido a que los clientes tendrn tanto aportaciones de otros grupos o individuos internos, como rendimientos de los mismos, el rendimiento supone una cuestin principal, especialmente para la eficiencia. Las caractersticas que probablemente afectarn al rendimiento del grupo generalmente se sitan en dos reas: aportaciones y proceso del grupo.
Aportaciones de los grupos stas influyen en la composicin, el atractivo, los roles del grupo y el tamao que se pretende que tenga el grupo.
Composicin del grupo Hauckman (1987) indica que los directivos necesitan considerar distintas cuestiones cuando eligen los miembros del grupo. La cuestin nmero uno es que los miembros deben tener la pericia tcnica necesaria para realizar las tareas pertinentes del grupo. Si no, las intrigas polticas, las curvas de aprendizaje y lealtades externas podran crear problemas en el proceso. Algunas decisiones de la direccin se hacen sin la debida consideracin de este hecho y se produce una entropa en el grupo (un estado de desorden). Debido a que gran parte del desarrollo inicial del grupo se realiza por medio del desarrollo interpersonal, la cuestin nmero dos es que los miembros son formados en las habilidades interpersonales. La cuestin nmero tres indica que la heterogeneidad no es aceptable en grupos con un alto rendimiento. Cuando todos los miembros piensan de una forma similar se producen menos conflictos. No
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slo se requiere una diversidad de puntos de vista y conocimientos sino que se considera una obligacin. Dentro de la composicin de cada grupo de trabajo, cabe destacar la labor del jefe o lder del grupo. Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen. El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa (la empresa lo ha colocado al frente del equipo) y del propio equipo (diversos factores como el carisma, personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un autntico lder. Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento. Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente. Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario.
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Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.
Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar las culpas a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente.
Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador. El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen
transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.
Cules son los principales cometidos del jefe del equipo? Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.). Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (tcnicos, materiales, humanos, etc.). Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente. Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas. Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano supervisor. Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente con los niveles superiores.
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Atractivo del grupo Muchos miembros de un grupo pertenecen o tratan de pertenecer a los grupos por algo ms que llevar a cabo actividades relacionadas con el trabajo. Los grupos de alto rendimiento son el camino hacia el avance profesional. Por lo tanto, el entendimiento del grupo se ve como un escaln que lleva a la estima, el reconocimiento y xito. Como consecuencia, algunas operaciones del grupo tienen mayor atractivo que otras. Los proyectos con un alto perfil que estn orientados a corto plazo y con un considerable grado de xito llevarn sin duda alguna a un influjo competitivo de los miembros del grupo. La promocin proporciona un gran mpetu a las personas y el modo en el que manejan los grupos a los que pertenecen o quieren pertenecer. La gestin eficaz de este aspecto asegurar que los miembros de un grupo estarn comprometidos.
Roles Entendemos por rol al conjunto de patrones de conducta que se esperan del individuo que ocupa una posicin determinada una unidad social (Robbins y Coulter, 2000). Los roles definen el conjunto de comportamientos apropiados para posiciones particulares ocupadas por los individuos en un grupo. Los roles tambin especifican las relaciones autorizadas dentro de un grupo, incluyendo quin tiene el derecho de convocar una reunin, fijar da para la celebracin y asignar tareas a los miembros del grupo (Dez y Redondo, 1995). El conocimiento del comportamiento de rol se simplificara muchsimo si todos escogiramos un papel y lo "representramos" de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige desempear varios papeles, tanto en el trabajo como fuera de l. Segn veremos, una de las tareas en la comprensin del comportamiento consiste en captar el rol que el sujeto est representando en ese momento (Robbins, 1987). Diversos expertos se han centrado en describir la tipologa de roles desempeados por los individuos. En este sentido, una de las ms significativas es la de Mintzberg. Para Mintzberg (1980) los roles directivos, pueden clasificarse en interpersonales, informativos y decisores. Estos roles no pueden ser asignados a ninguna persona dentro del grupo, pero los comportamientos asociados con su uso podran ser bastante evidentes; por ejemplo, el liderazgo podra encomendarse a una persona nicamente debido a ciertas
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habilidades especiales, capacidades o acceso a la informacin. Los roles informativos, de seguimiento, de difusin y/o portavoz pueden ser llevados a cabo por todos los miembros pero algunos de stos pueden ser ms eficaces y dominar en algunos roles ms que otros. Los roles de la toma de decisiones son practicados generalmente por todos, aunque algunos miembros pueden carecer de la confianza para implantar las decisiones del grupo sin persuasin. Cuando existe un dominio en un rol particular, otros miembros del grupo pueden tender a permitir que una persona administre ese rol casi exclusivamente; por ejemplo, los que son capaces de controlar las perturbaciones tranquilizan el proceso del grupo, reducen los conflictos y clarifican los diferentes puntos de vista. Para Ivancevich, Lorenzi, y Skinner (1996), la creacin de roles en los grupos no est exenta de problemas. Entre los problemas que surgen con mayor frecuencia se incluyen el conflicto de roles, la ambigedad de roles y la sobrecarga de roles: El conflicto de roles: tiene su origen en la incompatibilidad entre los requisitos del rol y las creencias, actitudes o expectativas propias del individuo. La ambigedad de roles: situacin en la que no se perciben con claridad los requisitos conductuales del rol. El receptor del rol no comprende cules son las responsabilidades y las acciones propias de su trabajo. Sobrecarga de roles: es una situacin en la que las exigencias de la tarea llegan a abrumar la capacidad del individuo para desempear un determinado rol.
Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos, algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos. Entre ellos se encuentran: La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros. El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo. El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
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inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo destructivo. Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin. El bocazas: nunca est callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden. El listillo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces resultan insufribles. Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas. El pcaro: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo. El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin
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del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos lmites. El organizador: es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo). El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder inters. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cul es su techo de competencia que no hay que traspasar.
Miembro ideal de un equipo de trabajo Sealamos a continuacin algunas de las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. Espritu de equipo: debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo. Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo cuando un compaero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
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Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos. Buen carcter: una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compaero. Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms.
Tamao del grupo Las investigaciones muestran que el tamao puede afectar a cierto nmero de variables de la conducta de los miembros del grupo. Por ejemplo, si el tamao del grupo aumenta, cambia el modo en que los miembros interactan unos con otros. Tambin se comprueba que el incremento en el tamao provoca que descienda el tiempo y la atencin dedicados a la armona del grupo. En los grupos pequeos los miembros muestran mayor acuerdo y buscan las opiniones de los dems con mayor frecuencia (Dez y Redondo, 1995).
En este sentido Robbins (1987) seala que: la evidencia revela que cuanto ms pequeos sean los grupos ms rpido terminan las tareas de mayor amplitud. Sin embargo, cuando el grupo se da a la tarea de resolver un problema, los grupos numerosos logran mejores resultados que los reducidos. Es arriesgado traducir eso en nmeros especficos, pero podemos ofrecer algunos parmetros. Los grupos numerosos, con una docena de miembros o
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ms grandes, logran obtener informacin. Por tanto, si la meta del grupo es encontrar hechos, los grupos numerosos sern ms eficaces. En cambio, los grupos ms pequeos saben aprovechar mejor esos elementos. Los grupos de siete miembros aproximadamente tienden, pues, a ser mejores en cuanto a emprender acciones.
En esta misma lnea, Shaw (1981, citado en James, 1997) seala que la dimensin de los grupos afecta al rendimiento. De hecho, parece que los pequeos grupos -entre cinco y siete personas- toman las decisiones ms eficaces, mientras que los grupos entre once y quince toman las decisiones ms comprometidas. Sin embargo, cuanto ms grande es el grupo, mayor es la dificultad de lograr el consenso. Las decisiones se toman bajo la regla de la mayora o en el equilibrio de poder se reduce la equidad y se incrementan las bases de fracaso. Es bastante sorprendente que cuando se afrontan las disoluciones, los grupos generalmente se hacen unnimes, especialmente cuando las tendencias no polticas de los resultados son originadas en cualquier miembro o miembros del grupo.
Imagen 2.1: Tamao del grupo
Evaluacin del equipo La organizacin debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluacin no va dirigida nicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar
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posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas. Adems, esto permite al equipo tener cierta idea de cmo percibe la organizacin su desempeo. Cuando se constituye un equipo la direccin de la empresa debe dejar muy claro cules son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el equipo sepa a qu atenerse y se evitan posibles malos entendidos. El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluacin sino que debe reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqu de la misma. Entre ambos acordarn un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarn un sistema de seguimiento. No obstante, esta evaluacin no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que ste debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores. El resultado de esta evaluacin ser tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificacin extraordinaria para el equipo. Por otra parte, dentro del equipo el jefe deber evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Este resultado ser tenido en cuenta a la hora de repartir entre los distintos miembros la gratificacin otorgada al equipo. Aunque el trabajo en equipo sea bsicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicacin de sus miembros. No resulta justo tratar a todos por igual, no obstante, esta diferenciacin debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de evitar posibles polmicas. Si esta diferenciacin resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la unidad del grupo puede quedar definitivamente tocada.
Gratificaciones Ante un equipo de trabajo la organizacin debe establecer dos niveles de gratificaciones: Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente. En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecucin de los objetivos exigidos, la organizacin deber establecer un esquema de gratificaciones extraordinarias (bonus) dirigidos al mismo. Este incentivo har
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que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudar adems a aumentar su cohesin interna. No se puede premiar exclusivamente el xito individual ya que el equipo exige muchas veces renunciar al lucimiento personal en favor del xito del equipo. Si nicamente se reconociera al individuo se daara el espritu de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el equipo, trataran de destacar individualmente. Pero tambin se debe establecer una gratificacin a ttulo individual ya que dentro del equipo hay distintos niveles de dedicacin y de eficiencia. Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto espritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeo. Si no hubiera un reconocimiento individual se podra fomentar cierto conformismo ("para que esforzarme ms que el resto si voy a cobrar lo mismo"). Por tanto, si una organizacin introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deber ajustar su sistema de retribucin para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mrito individual. Para terminar, sealar que en todo caso siempre resulta ms eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho. Si se premia el bien hecho, ste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeo que la organizacin considera sobresaliente. Si tan slo se castiga el mal hecho, los empleados nicamente conocern qu es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarn simplemente de cumplir con ese mnimo exigido y poco ms.
Equipo eficaz Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el mximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la direccin. El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible.
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Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes: Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales. Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cul es su papel. El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un autntico desafo profesional. La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios humanos y tcnicos requeridos, el acceso a la informacin pertinente. Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesin dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso. El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento nico. La crtica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura. El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y colaboracin con el resto de departamentos. La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado. La organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.
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Equipo que no funciona A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una seleccin muy rigurosa de sus miembros. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse, que se produzcan conflictos con otras reas de la organizacin por invasin de competencias, que no se aborden temas que en cambio s le corresponden. Escasa comunicacin: tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin. La labor de un equipo exige ante todo coordinacin: los miembros conocen en profundidad un mbito determinado del proyecto pero les falta una visin global del mismo. Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicacin entre todos los componentes del equipo. Sin comunicacin la coordinacin es imposible. Desmotivacin: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia. Complejidad del proyecto: tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y experiencia necesarias. En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecucin muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando. De ah la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro. A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin. El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa. Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confan en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias. Los proyectos iniciales pierden inters y el equipo va quedando sin cometido. A veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo. Se
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potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y remuneracin enfocados nicamente en el individuo. Falta de reconocimiento: si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles econmicamente. Dificultades de relacin dentro del equipo: inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. La tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeos roces personales van enturbiando las relaciones. El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.). La qumica personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el xito o fracaso de un equipo. Lo que s suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difcil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. De ah la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia. Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el dao resultante puede ser difcil de superar.
3.
CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.
Definicin de conflicto. Qu es un Conflicto? Es el proceso que tiene lugar e inicio cuando una parte del grupo de trabajo percibe que otra frustra o est a punto de frustrar algn asunto. Adems, Miner (1987) indica que el conflicto tiene sus orgenes en las diferencias de los objetivos, intereses, esfuerzos, enfoque, plazos, actitudes, etc. Gran parte de esto es
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reconocido por los participantes y es producido intencionadamente. Evan (1965) indica que el conflicto es inevitable. Algunas veces es incluso deseable, ya que puede reflejar una organizacin con vida, compuesta por gente con conocimiento, los cuales se preocupan por el desarrollo de la creatividad. Los conflictos surgen en los grupos de trabajo, deben parecer normales en el proceso de un grupo y deben ser reconocidos y manejados, no ocultados e ignorados para el buen funcionamiento del grupo, los miembros son personas que piensan independientemente con una serie de emociones, aunque funcionan juntas por eso deben tomarse una serie de medidas para la solucin ante la aparicin de un conflicto, para que cada uno de los integrantes del grupo sigan trabajando de manera conjunta y no se disuelva el grupo de trabajo, o en un mal funcionamiento de ste ya que sera una prdida de dinero para la empresa en cuestin. Por lo tanto, Los mejores grupos manejan los conflictos, ya que, aunque el grupo trabaja unido, La generacin de conflictos (y se generar cuando los recursos sean escasos y los individuos estn compitiendo por esos recursos) Puede tener un efecto tanto negativo como positivo en el rendimiento del individuo, su motivacin, competencia y entusiasmo por la finalizacin de una tarea. La comprensin de las mecnicas de la gestin del conflicto en los grupos permitir a las personas la evaluacin de su propia posicin de conflicto, la de sus compaeros de la organizacin o del grupo y determinar Las estrategias para asegurar que el conflicto no denigra la interaccin de las personas en los asuntos del grupo o la organizacin. En resumen, los conflictos aparte de ser inevitables, se ven como necesarios (aunque no en exceso). Cuando hay pocos, las personas podran estar ocultando los conflictos que se estn generando, lo que llevara a que el grupo no desarrolle su rendimiento a un nivel ptimo. Cuando hay demasiados, se utiliza excesiva energa en la toma de posiciones y en el uso de la gestin del poder, en lugar de trabajar en las tareas del grupo. Entre estas dos posiciones est el punto ptimo, lo cual supone una mejora en el mtodo de superar dificultades que surgen en el grupo de trabajo.
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Imagen 3.1: Origen del conflicto.
Causas por las que se puede originar un conflicto. Como hemos visto anteriormente los conflictos la mayora de las veces son inevitables con lo cual siempre va a existir algn tipo de conflicto en un grupo de trabajo, sobre todo si llevan mucho tiempo desarrollando una misma actividad. Este conflicto estar originado por unas determinadas causas (Walton y Dutton, 1969) las cuales se exponen a continuacin: - Interdependencia de las tareas: Debido a que los procesos son interdependientes, las personas que trabajan en stos son tambin interdependientes. La mquina de Morgan de input-proceso-output, proporciona una base para la comprensin de esto. Como consecuencia, los fracasos en una parte del proceso afectan a la eficacia deseada de otra. Un tipo de interdependencia de tarea es la interdependencia secuencial de un proceso. Otro tipo es la interdependencia mutua, donde el proceso y el output son dependientes de otro proceso que es controlado por otro grupo. Esto hace necesaria la deliberacin por parte de los directivos de la construccin de inter-equipos. - Emotividad de cada persona: Cada persona es diferente del resto y como tal tiene una serie de emociones que pueden dar cierta facilidad a la creacin de conflictos por tanto cada
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integrante del grupo debe controlar y encauzar las emociones definiendo su grado de intensidad y cmo afectan al conflicto. - Diferentes objetivos claves: Los grupos que han estado juntos durante un largo perodo de tiempo han desarrollado diferentes modos de funcionamiento y, de hecho, podran desarrollar pensamientos de grupo (Janis 1972). Su orientacin puede llegar a estar sin sintona con el departamento o la organizacin y crear conflictos, no solo en virtud de funcionamiento sino tambin por las diferentes direcciones que siguen. - Estructuras de recompensas: Las estructuras que dan mejores recompensas a una persona por los resultados con la misma calidad y cantidad crean nociones y sentimientos de descontento e injusticia. El desarrollo de sistemas de pago equitativos puede ser una tarea de enormes proporciones. Los directivos de RRHH necesitan asegurar que cualquiera que sea el sistema que ellos desarrollan, este no crea conflicto. Esto es especialmente cierto cuando se trata con estructuras de recompensas que afectan a diferentes grupos o departamentos que son interdependientes.
Gestin de los conflictos. Una vez que el conflicto ya est, hay que tomar un sistema para gestionarlo y solucionarlo en el menor tiempo posible y con el mejor resultado. Hay muchas formas de gestionar los conflictos en un grupo. Las tres principales son a travs del cambio de factores situacionales, elaboracin de objetivos primordiales e interpersonales. -Factores situacionales: Incluyen la gestin de los recursos de modo que se reduzca el conflicto; por ejemplo, incrementando los recursos (financieros, fsicos y humanos). Sin embargo hay que tener cuidado ya que el cambio de la combinacin de recursos para reducir el conflicto podra causar un conflicto mayor a largo plazo, debido a que las personas se ven reforzadas por sus acciones conflictivas. -Elaboracin de objetivos primordiales: La reduccin del conflicto interno del grupo a travs del apoyo a grandes ideas y objetivos ms que a los requisitos reales del grupo. Es un proceso donde todas las energas se unen para resolver problemas creados fuera del grupo, por tanto los problemas y diferencias internas se dejan a un lado. sta es una medida temporal, a
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medida que la orientacin externa va tomando paso, hacia el siempre presente conflicto interno y externo del grupo. -Interpersonal: La gestin del conflicto interpersonal es la gestin del conflicto propiamente dicha, ya que en primer lugar son nicamente las personas las que crean y originan los diversos conflictos. Thomas (1979) introdujo la idea de que manejar los conflictos interpersonales implica el uso de una Evasin: Donde las personas evitan tomar una decisin sobre una situacin o ms estilos de conflicto. Estos estilos de gestin de los conflictos son: Evasin: Donde las personas evitan tomar una decisin sobre una situacin o un problema para suprimir el conflicto, incluso si estuvieran capacitadas para tomar esa decisin, acompaados con unos niveles y tipos apropiados de recursos. Competicin: La imposicin de la solucin preferida de una parte que tiene el poder para hacerlo. Una debilidad de esta tcnica es que el que domina podra no encontrar la colaboracin de aquellos que son dominados y por tanto no se concluye el conflicto. Acomodacin: Aceptacin de otras partes, es una posicin en la que no se gana ninguna posicin o terreno nuevo. Compromiso: La identificacin de una solucin que hasta cierto punto cumple con las necesidades de las dos partes entre las que se ha originado el conflicto. Colaboracin: Implica encontrar una solucin que sirva completamente a las dos partes, es decir cumple completamente con las necesidades de las dos partes entre las que se produjo el conflicto. Requiere un pensamiento inteligente, pensar ms all de los lmites de dos alternativas mutuamente excluyentes, confianza, el intercambio de informacin precisa y creer que el proceso puede producir dos ganadores, no solamente uno.
Comunicacin. Introduccin. La comunicacin puede verse como la transferencia de informacin de una persona a otra, es decir desde el emisor al receptor, siendo esta informacin comprendida tanto por el
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emisor como por el receptor y evidentemente para que se produzca una comunicacin tienen que haber implicada como mnimo dos o ms personas del grupo de trabajo. Comunicacin tambin es una persona entregando un mensaje a otra (Koontz et al. 1986). La comunicacin es bsicamente un dilogo: se necesitan dos o ms personas para comunicarse (Adair, 1973). Irvine (1970) indica que la comunicacin es un intercambio de informacin, interpretaciones, ideas, opiniones y decisiones entre los seres humanos. Pero podemos llegar a cuestionarnos la pregunta siguiente: Qu es realmente la comunicacin? La comunicacin se define como el intercambio de significados a travs de mensajes. Bsicamente el propsito fundamental de lograr una comprensin mutua. Se requiere la comunicacin para influir en otros. Particularmente, los directivos necesitan comunicarse para dirigir y controlar eficazmente. La comunicacin tiene un papel muy importante hasta el punto de serlo todo en algunos sectores como el marketing, la gestin y comnmente lo vemos reflejando en las situaciones de la vida cotidiana. Todo esto puede llevarnos a una clara cuestin: Por qu es importante la comunicacin en los grupos de trabajo? En la organizacin orientada hacia la calidad, la comunicacin es una necesidad absoluta. Adems, gran parte de la base de la gestin de la calidad se basa directamente en la informacin compartida. La informacin no puede ser compartida eficazmente si la informacin disponible no es comunicada en el tiempo preciso y del modo adecuado. Como consecuencia, gran parte del esfuerzo se debe poner en la tarea de mejorar los procesos de comunicacin. Inicialmente esto podra tomar la forma de gestionar los requerimientos de informacin en un grupo y a travs de un proceso de asimilacin, esto podra ser extendido a otras partes de la organizacin. La interdependencia hace que sea necesario compartir la informacin y a su vez asegura que los directivos se comuniquen. El desarrollo de los procesos de comunicacin eficaces no se puede conseguir de un da para otro. Los determinantes culturales tienen implicaciones, pero en mayor medida para resistir al cambio que para ayudar a este proceso. Con respecto a esto, los desarrollos de la
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comunicacin deben optimizarse segn el estado presente y los posibles estados futuros de la organizacin. Un ejemplo es el empleado de planta al que se le da la responsabilidad de acudir a reuniones de la direccin, esto podra verse como un gesto de la alta direccin de incrementar la participacin de los trabajadores. La realidad es que el trabajador no puede comunicarse muy bien con los miembros de la directiva, debido a que su lenguaje es diferente del de los trabajadores. Esto significa que las discusiones no incluirn el enfoque entusiasta del trabajador y, por tanto, esta iniciativa tendr una corta duracin. Dando formacin y un mayor tiempo para la asimilacin, el trabajador podra dirigirse a los directivos como a un igual, aunque no es sorprendente que haya muchos fracasos. La comunicacin no es solamente hablarle a alguien, sino que tiene que ver con la explicacin. Esto es parte de la filosofa positiva de los programas de formacin eficaces. Es mucho ms aceptable explicar qu se necesita hacer, hacerlo y entonces explicar qu fue bien y qu fue mal, que tan slo decirle a alguien que ha fracasado o que no ha conseguido unos estndares aceptables. Lo ltimo es un ejemplo de comunicacin en un nico sentido (control de calidad) Los acuerdos ms positivos sugieren una direccin y una explicacin. Con respecto a esto, se requiere el desarrollo de habilidades en la comunicacin en dos sentidos (un enfoque proactivo y orientado a la mejora). En las organizaciones orientadas hacia la calidad, los grupos prefieren redes descentralizadas (independientemente de la tarea) La base de ello parece estar en que el grupo se centra en el desarrollo de un proceso efectivo y, como tal (debido a una filosofa de la mejora y de la resolucin de problemas) consideran la tarea como algo secundario. Esto no implica que se vea la tarea como algo sin importancia, pero indica que un buen proceso en este entorno siempre asegurar que se desarrollan los conocimientos necesarios para obtener una solucin eficaz de la tarea que se est llevando a cabo. Merece la pena investigar el modelo de comunicacin de estos tipos de grupos. Predominantemente existe una comunicacin horizontal, es decir, donde se dan intercambios laterales entre grupos internos o externos (ya sea en el departamento o en otras partes de la organizacin) Lo que quizs es significativo es que las organizaciones hacia la calidad engendran este tipo de comunicacin a lo largo de toda la organizacin.
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A medida que las tcnicas de calidad fuerzan cambios en toda la organizacin, sta toma una estructura matricial, de forma que se reducen los niveles de mando. Por tanto, se deriva hacia una mayor comunicacin de una reestructuracin que es consecuencia de una mayor orientacin hacia la calidad.
Tipos de comunicacin. La comunicacin en la gestin, como en cualquier forma social de comunicacin, se caracteriza por tener dos tipos principales de comunicacin: - Comunicacin verbal (mensajes y palabras orales). - Comunicacin no verbal (mensajes, lenguaje corporal y gestual). Cada una de ellas es un medio eficaz, aunque predominantemente, los directivos usan ms la comunicacin verbal, a pesar de que la eficacia de esta comunicacin puede basarse nicamente en los atributos no verbales. Comunicacin verbal. Est compuesta por el uso oral o escrito para comunicar un significado o para enviar un determinado mensaje. La comunicacin escrita puede ser tanto interna (listados, memorias) como externa (estudios de mercado, requerimientos del clientefolletos de marketing) Gran parte de la comunicacin verbal interna implica comunicacin a corto plazo, como reuniones, otros medios incluyen el uso del telfono u otros dispositivos de la tecnologa de la comunicacin. En este sentido, gran parte de este tipo de comunicacin tiene una base uno-a-uno, donde el intercambio es interactivo (ya sea en reuniones, en los pasillos o a travs del telfono, etc.) Las cuestiones complejas, donde se necesita deliberacin, es mejor dejarlas a la comunicacin escrita, ya que gran parte de la informacin se pierde por el medio oral. La comunicacin oral suele ser rpida, con feedback (respuesta al mensaje descodificado. sta podra ser en forma oral, escrita o tan solo mensaje no verbal) casi instantneo en los confines del contenido de la comunicacin y puede usarse para confirmar ms que para discernir. Las principales desventajas incluyen el consumo de tiempo y las dificultades que aparecen en
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dnde finalizar estas interacciones y el riesgo de centrarse directamente en las cuestiones, ya que se hace difcil el control del centro de la discusin. La escucha activa. Es un proceso que requiere centrar la atencin y ser objetivo, as como prestar atencin a los valores, necesidades y sentimientos de los dems. Para ello se podrn utilizar diferentes tipos de frases que den motivacin y deben Animar, Repetir, Reflejar y Resumir. La empata. Es tambin llamada inteligencia interpersonal en la teora de las inteligencias mltiples de Howard Gardner es la capacidad cognitiva de percibir en un contexto comn lo que un individuo diferente puede sentir. El mensaje YO. Es la contraposicin al mensaje T con el que el oyente se siente juzgado por tanto evitaremos este tipo de mensaje y en su lugar utilizaremos el mensaje YO a travs del que trasladas opiniones. Construccin de mensaje YO: - Yo me siento/estoy (emociones). - Cuando (comportamiento especfico). - Porque (creo/sospecho/temo/ me preocupa). - Me gustara (expresar necesidad). Comunicacin no verbal. Este tipo de comunicacin tiene lugar cuando en ella no intervienen el uso de medios orales ni escritos. Es una comunicacin a travs comportamiento kinsico (gestos corporales, etc.), los factores de proximidad social (la cantidad de espacio que una persona necesita ver entre ella y otras personas para sentirse cmoda), el paralenguaje (la cualidad de la voz que indica cmo se dice ms que qu se dice) y los objetos del lenguaje (objetos que proporcionan
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afirmaciones sobre la persona, por ejemplo el materialismo) y smbolos que determina el significado que la persona les da en la comunicacin. Son ejemplo de ello las expresiones, la gesticulacin y las posturas corporales cada uno de stos proporcionan significados que son reconocidos instantneamente por las personas. Los significados son interpretados como un refuerzo de la comunicacin verbal. Como consecuencia, la comunicacin no verbal es una comunicacin cultural y sin ella la comunicacin oral no puede conseguirse eficazmente. Gran parte de la comunicacin no verbal se usa para proporcionar una confirmacin clave al mensaje oral. En este sentido, los directivos pueden mejorar el proceso de comunicacin, si ellos conocen a la audiencia y los matices de comunicacin con respecto a la comunicacin no verbal.
Imagen 3.2: Observacin del lenguaje no verbal.
Las preferencias de los directivos dependen de su nivel de direccin en la organizacin. Mintzberg (1993) indic, por medio de un estudio de cinco altos directivos, que el 78% de su tiempo lo utilizan en la comunicacin oral. Cul es la comparacin de esto con los supervisores de primera lnea?
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Depende de si la organizacin est orientada hacia la calidad o no. Si est orientada hacia la calidad, se hace evidente que existe un aumento de la comunicacin escrita en lugar de la oral. Esto es confirmado cuando consideramos que la generacin de datos y la trazabilidad d una accin dada requiere esto. Como consecuencia, los mandos ms bajos estn cada vez ms preocupados por asegurar la adhesin a los procedimientos escritos.
El proceso de la comunicacin. Para que se produzca el proceso de comunicacin entre como mnimo dos integrantes del grupo de trabajo, son necesarios una serie de diferentes componentes. Estos son: Codificacin, emisor, medio por el que fluyen los mensajes, el receptor y la descodificacin. sta es una comunicacin en un nico sentido. En una situacin interactiva (comunicacin en dos sentidos), se repite el proceso anterior y se convierte en un ciclo. -El emisor es el creador del mensaje y debe codificar el mensaje antes de enviarlo. Esta codificacin traduce el mensaje que se pretende enviar en un mensaje que es relevante para el receptor. Para hacer esto, la persona traduce los mensajes en smbolos que pueden ser comprendidos por la otra parte. -El mensaje es cualquier smbolo traducido que est siendo enviado por el emisor al receptor. -El medio es por donde fluye el mensaje oral (aire) o escrito (papel) el emisor tiene que asegurarse que usa el mtodo ms apropiado para la audiencia. -El receptor es la persona que recibe el mensaje y lo descodifica en un significado que puede comprender. Aqu es donde puede diferir el mensaje que pretenda enviar y el mensaje real que se ha descodificado. Esto pone un gran nfasis en asegurar que los smbolos usados para descodificar el mensaje son comprendidos por el emisor y que el mensaje y el medio usado consideran estos smbolos. Lo que se debera lograr es que el significado compartido por el emisor y por el receptor fuera el mismo (en otro caso se pierde la comunicacin y se gasta tiempo y esfuerzo y a la vez esto suponen prdidas para la empresa en cuestin). -El ruido es cualquier cosa que interfiere la transmisin del mensaje. El ruido puede causar la generacin de otros smbolos en el mensaje o la incomprensin y, por tanto, cuando ste es
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descodificado dar un resultado final distinto en la comunicacin con un final no deseado por el emisor. -El feedback es una respuesta al mensaje descodificado. sta podra ser en forma oral, escrita o tan solo mensaje no verbal. El feedback proporciona la base para elaborar y mantener continuamente informacin compartida. Si existe un dilogo y, de manera ms importante, un dilogo continuo, es probable que se mejore la comunicacin. La comunicacin en un sentido significa nicamente eso, que el mensaje es transferido en un nico sentido. Esto no permite la confirmacin u otras preguntas. En cambio, la comunicacin en dos sentidos implica que la interaccin entre miembros del grupo de trabajo dando lugar a un intercambio de informacin ms rico y, por consiguiente, llevar a menores significados ambiguos asociados a los mensajes, es decir menos errores.
Configuraciones de la comunicacin en los grupos. Gran parte del trabajo de una organizacin ya sea dedicada a la gestin y control de la calidad u otras actividades es llevado a cabo en grupos de trabajo. Las diferentes configuraciones de la comunicacin han sido desarrolladas a lo largo de los aos y cada una de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Estas configuraciones pueden descomponerse en dos conjuntos: centralizadas y descentralizadas. -Centralizadas: stas incluyen las redes en V inversa, en Y, de rueda y en cadena. Las personas que ocupan la cima de la V inversa controlan los canales de comunicacin de los dos brazos. En el caso de la red en Y, el individuo que est en la cima del sistema controla los canales de comunicacin de todos los dems miembros del grupo. En la red en cadena, las comunicaciones entre los miembros del grupo deben fluir a travs de una persona que controla el flujo de informacin. -Descentralizadas: Las redes descentralizadas ofrecen una mayor flexibilidad en el funcionamiento y, por este motivo, proporcionan un entorno ms eficaz en el cual comunicarse. Como consecuencia, las configuraciones descentralizadas estn ms ampliamente aceptadas en las organizaciones orientadas hacia la calidad. El trabajo en equipo y la resolucin de problemas requieren el cuidado y el refuerzo de una mayor comunicacin.
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Por tanto, el crculo proporciona un paso intermedio para las tcnicas de trabajo de plena descentralizacin contenidas en la configuracin de red de todos los canales. Desafortunadamente, las configuraciones de todos los canales estn limitadas por su propia naturaleza a grupos pequeos y predominantemente a aquellos que tienen una proximidad operativa. Sin embargo, se deben tener en cuenta las tareas que deben realizar los grupos en estas configuraciones. Si la tarea es repetitiva y relativamente simple, con procedimientos definidos que pueden ser seguidos de manera eficaz, las redes centralizadas parecen ser ms tiles.
Cohesin del grupo de trabajo. Definimos como cohesin de los grupos de trabajo a la atraccin de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que permanezcan activos y resistan el deseo de abandonar el susodicho grupo de trabajo. Existen determinados factores que influyen en la cohesin del grupo y son los siguientes reflejados en este esquema:
Imagen 3.3: Factores de cohesin del grupo
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- Tamao del grupo: Relacin inversa entre tamao del grupo y cohesin del mismo. El tamao tambin incide en el esfuerzo que cada integrante realiza ya que un grupo extenso puede conllevar a la llamada pereza social tendencia a no trabajar debido a que otros llevaran el esfuerzo del trabajo, en los grupos cohesionados esto no es tolerado. - Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades: Si el grupo satisface una parte importante de las necesidades del individuo, a ste le resultar atractivo permanecer en l, crendose mayores lazos de atraccin y en consecuencia mayor cohesin. - Acuerdo sobre las metas: Este acuerdo proporciona las bases para la cohesin, el desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armona e insatisfaccin. Cuando la cohesin disminuye los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados. - Logro de metas: La consecucin de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo, ya que la cohesin y el xito estn interrelacionados. El xito al alcanzar las metas promueve la cohesin sin embargo en un grupo que por cualquier tipo de conflicto no se consiga esa meta la cohesin se ver afectada negativamente. Los grupos cohesionados suelen alcanzar sus metas. - Estatus en el grupo: Al disear la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dar lugar a la diferenciacin jerrquica en los grupos. El que un grupo ocupe un mayor rango jerrquico puede deberse a: - Su rendimiento general. - La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo en cuestin. - La realizacin de trabajos peligrosos. - Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los dems empleados. Cuanto mayor es el rango del grupo mayor es su cohesin. - Exigencias y presiones de la gerencia: En ocasiones los integrantes del grupo tienden a permanecer juntos cuando son presionados por los superiores. Esta cohesin puede ser a corto plazo o a largo plazo dependiendo de la duracin de dichas exigencias o presiones.
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Determinados factores a los que afecta la cohesin. La cohesin afecta a determinados factores mejorndolos y previniendo la dispersin del grupo, la aparicin de conflictos y su desaparicin o mal funcionamiento del grupo estos errores se traduciran en prdidas de tiempo y coste monetario de la empresa, los factores afectados son: o La satisfaccin: Es mayor en los grupos cohesionados debido a que sus integrantes estn ms satisfechos con las relaciones que mantienen en el grupo, en comparacin con quienes pertenecen a grupos no cohesionados. Esto no significa que estn satisfechos con sus jefes, su trabajo, o la organizacin. o La motivacin: Los grupos cohesionados estn ms motivados para alcanzar las metas, de manera que cuando estas metas coinciden con las expectativas y objetivos de la organizacin (es decir mantienen buenas relaciones con la gerencia) se consigue una mayor productividad, en cambio si el grupo por cualquier motivo o conflicto pierde la cohesin los grupos no tendrn buenas relaciones con la gerencia su productividad ser baja.
Como conclusin por parte de la cohesin en grupos podemos admitir que la mejores condiciones en el grupo de trabajo se darn cuando el grupo tenga una gran cohesin la cual se debe mantener y evitar a toda costa su prdida ya que provocara que las metas, expectativas y objetivos no coincidiesen y como resultado dando lugar a una baja productividad traducido en la empresa como prdida de dinero, todo lo contrario que sucede cuando el grupo al estar cohesionado sus metas coinciden con sus expectativas y objetivos los cual se traduce en alta productividad que es lo que la empresa busca.
El mediador de conflictos en un grupo de trabajo. Definicin: El mediador es una tercera persona imparcial y ajena al conflicto cuya misin es resolver conflictos entre dos o ms personas que forman un grupo de trabajo y entre las que se ha desarrollado el conflicto. Los mediadores no imponen soluciones ni opinan sobre quin tiene la verdad, lo que buscan es satisfacer las necesidades de las partes en disputa del grupo, regulando el proceso de comunicacin y conducindolo por medio de unos sencillos pasos en los que, si las partes
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colaboran, es posible llegar a una solucin en la que todos ganen o, al menos, queden satisfechos. No siempre hace falta un mediador para resolver un conflicto entre las partes de un grupo de trabajo pero en determinadas ocasiones y sobre todo cuando las partes en disputa no llegan a un acuerdo si es aconsejable la participacin de un mediador.
Herramientas utilizadas por un mediador para la resolucin de un conflicto. Las herramientas utilizadas por un mediador para la resolucin de un conflicto originado en un grupo de trabajo son las siguientes: EL PROCESO - Instrumento principal del mediador. - Sirve para obtener informacin sobre el conflicto, los intereses de las partes y las emociones subyacentes. - Sirve para generar reconocimiento de las partes entre s. - Sirve para encauzar posibles soluciones. - Modo de proceder: Duro con el problema, suave con las personas. EL PAPELGRAFO - Es un instrumento principal de apoyo. - Externaliza el problema. - Objetiviza el problema. - Lo hace comprensible. - Permite trocearlo.
Un buen mediador adems de tener los recursos y herramientas ya descritas tambin debe tener una serie de capacidades y competencias como son:
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COMUNICACIN - La escucha activa/ Empata. - El lenguaje el Yo. - La comunicacin no verbal. Estos tres apartados descritos ya anteriormente en el apartado de la comunicacin deben pertenecer a las caractersticas de un buen mediador.
4.
LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LA MEJORA CONTINUA DE LA
CALIDAD
En el siguiente punto vamos a ver cmo los grupos de trabajo son fundamentales para conseguir la mejora continua de la calidad. La mejora continua es un pilar bsico en calidad, puesto que la perfeccin es imposible de alcanzar, por tanto, todo se puede mejorar. La mxima calidad de hoy es inferior a la mxima calidad de maana. La mejora continua se obtiene por medio de la unin de esfuerzos de las personas y el uso de equipos, mtodos y materiales. Las caractersticas propias de los grupos y equipos de trabajo hacen que stos
funcionen de manera sinrgica. Es por esto que el trabajo en grupo es esencial para una mejora continua de la calidad y el apoyo ms importante de aquellas organizaciones que buscan la mxima calidad. Las caractersticas de los Equipos de trabajo son las siguientes: Cada integrante aporta su conocimiento, formacin, experiencia y habilidades personales al grupo. Permite abordar los temas desde los diferentes puntos de vista de cada uno de los integrantes, enriqueciendo la posibilidad de anlisis y discusin. Conduce a que se produzca un efecto de sinergia, es decir, calidad del trabajo realizado por un equipo es superior a la calidad del trabajo producido de manera individual.
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Como resultado se producen beneficios tanto para la organizacin como para los miembros del equipo. Se obtiene mejora por medio de la obtencin de beneficios.
Los beneficios obtenidos por la mejora continua son: Beneficios para la organizacin Sinergia en los procesos de resolucin de problemas o de diseo. Anlisis ms objetivos de los temas. Promocin de relaciones y entendimiento entre las diferentes funciones de la organizacin. Mejora de la calidad y la productividad. Mayor innovacin. Aumento del compromiso con la misin de la organizacin. Respuestas ms flexibles al cambio.
Beneficios para los individuos Mejora de las habilidades personales. Aumento del conocimiento en las relaciones interpersonales. Conocimiento ms amplio de los procesos de negocio. Adquisicin de nuevas habilidades para futuros roles de liderazgo. Sentimientos de satisfaccin y compromiso. Sentido de grupo: Formar parte de algo mayor inabarcable para un solo individuo.
Gestin de calidad y costes organizativos La idea es que la calidad implica una buena utilizacin de los recursos (equipos, materiales, humanos, etc.) y, por tanto, supone costes ms bajos y mayor productividad. Es decir, la calidad es ms barata y rentable. En el control de costes destacan los costes de no calidad, que debern minimizarse y eliminarse. Para prevenir, detectar y corregir esta no calidad se realizarn costes de calidad. Definimos los tipos de coste en calidad:
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o Costes relativos a la calidad: Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria. o Costes de calidad: Costes en que se incurre para evitar la no calidad. Estos son costes de prevencin y deteccin y pueden considerarse controlables. Los costes de deteccin sirven para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa, tambin se conocen como de evaluacin o Costes de no calidad: Aquellos costes que se producen por no lograr las especificaciones de calidad marcadas. Son los costes de los fallos. Pueden ser internos (antes de que se produzca la venta) y externos (se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente) o Costes totales de calidad = Costes de prevencin + Costes de deteccin + Costes de fallos El coste total de la calidad sera la suma de lo que cuesta hacer las cosas mal y lo que cuesta hacer las cosas bien. Los costes de no calidad implican errores, fallos, repeticiones, tiempo que se tarda en encontrar el fallo e intentos de arreglo, ejecucin de garanta, es decir, material y tiempo. Los costes de calidad implican material, equipo, planificacin, formacin y otros conceptos asociados al desarrollo de las actividades necesarias para conseguir los objetivos de calidad. Es decir, los costes en que se incurren para evitar y detectar los errores y defectos: prevencin y deteccin. En teora los costes de la no calidad no pueden ser completamente eliminados (no se puede alcanzar la perfeccin). Adems un excesivo coste en prevencin y deteccin implica que pueden ponerse en peligro los objetivos econmicos de la organizacin (la organizacin no puede dedicar toda su actividad a prevenir y detectar fallos). Por todo esto se busca el punto de optimizacin de costes como el ms adecuado para el balance entre costes de no calidad y costes de calidad.
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Imagen 4.1: Relacin de costes.
Un sistema de gestin de calidad requiere necesariamente la participacin de los trabajadores para conseguir los objetivos marcados. Esta participacin puede llevarse a cabo de muchas formas diferentes y la organizacin de grupos o equipos de trabajo es el mayor exponente de esta participacin. Diferentes autores coinciden en que el espritu y la prctica del trabajo en equipo es uno de los factores principales que proporciona a las empresas una ventaja competitiva notoria. Sin embargo, la cultura del trabajo en equipo no aparece de forma espontnea ni por casualidad. Un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el producto final econmico de su actividad, aunque en muchas ocasiones es lo ms importante (y fcil de medir). Segn Borrell: Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero tambin buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. Independientemente de la forma que adopten, deben convertirse en un grupo de trabajo eficaz, siendo necesario que sus miembros comprendan las etapas por las que ste debe pasar y las aborden de una manera constructiva.
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Ciertamente, nadie es perfecto, pero los equipos, si de verdad albergan miembros motivados por el bien comn, pueden complementarse ptimamente para conseguir que las empresas y organizaciones rocen la perfeccin (Club de Gestin de Calidad, 1997).
El trabajo en grupo Un grupo o equipo de trabajo que cuente con las caractersticas citadas ms abajo ser un grupo eficaz de individuos. Pretenden alcanzar propsitos u objetivos comunes Tienen sentido de identidad compartido Ofrecen oportunidades de participacin e interaccin entre sus miembros Estn dotados de cohesin interna Tienen estructura de funcionamiento Tienen duracin limitada y medible en el tiempo
La popularidad del trabajo en grupo se fundamenta en los beneficios que esta forma de trabajar reporta a los individuos y a la organizacin. Segn Robbins y Coulter, el empleo de equipos se justifica por los siguientes aspectos: 1. Crean espritu corporativo, estimulan la superacin de los individuos y generan un clima que aumenta la satisfaccin en el trabajo. 2. Permiten a la alta direccin dedicar ms tiempo a la estrategia y ahorrar tiempo en tareas de supervisin y control. 3. Mejora la toma de decisiones. Aporta informacin ms completa y alternativas para la resolucin de problemas al enriquecer el proceso de decisin con la diversidad de experiencias y puntos de vista del conjunto de individuos. Adems facilita la aceptacin de una solucin cuando sta es adoptada por el grupo, quien ser probablemente el responsable de ponerla en prctica posteriormente. Adems las decisiones tomadas por el grupo tienen mayor legitimidad que las decisiones individuales, que pueden llegar a tener cierta carga de arbitrariedad. 4. Descentraliza la toma de decisiones al ser esta funcin delegada desde el estamento superior de la jerarqua. Esto aumenta la flexibilidad, porque los miembros del equipo conocen mejor los problemas relacionados con sus puestos de trabajo.
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5. La combinacin de factores conducen a un mayor rendimiento de la productividad del trabajador y la organizacin. Gmez-Meja y Balkin (2003) apuntan al rpido avance en las organizaciones de los denominados grupos o equipos virtuales. Estos grupos surgen gracias al desarrollo de las tecnologas como internet, videoconferencias o algn software especfico hacen posible la interaccin en la distancia de individuos que de otra forma no trabajaran juntos. El principal inconveniente que pueden presentar estos grupos es que se pierden las interacciones cara a cara entre sus miembros, lo que puede influir en la creatividad y la eficacia de las soluciones aportadas por el grupo. Por tanto, si la mejora continua se obtiene por medio de la optimizacin de los recursos, el trabajo en grupo consiste en la optimizacin de los recursos humanos.
Grupos de calidad En 1962 comenzaron a constituirse los primeros crculos de calidad (grupos de trabajo para la resolucin de problemas a travs del control estadstico de procesos) por parte del Dr. Kaoru Ishikawa. Se fueron extendiendo cuando la alta direccin de las empresas se dio cuenta de la necesidad de cooperacin de todas las personas de la organizacin para conseguir productos o servicios de alta calidad. El inicio de estos crculos se produjo como un movimiento voluntario surgido en los propios lugares de trabajo; es decir, no surgi como una teora, sino como una prctica, una forma de cambiar los lugares de trabajo a travs de pequeas mejoras sugeridas por las propias personas involucradas. El crculo de calidad es un grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un rea de trabajo concreta. Este grupo es una organizacin con continuidad, actuando dentro de las actividades de control de calidad de la compaa, para el propio desarrollo mutuo, el control del proceso y las mejoras dentro de un centro de trabajo utilizando tcnicas de control de calidad con plena participacin de todos sus miembros (Ishikawa, 1989) Para Robson, el crculo de calidad se compone de los siguientes elementos imprescindibles:
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Grupo pequeo de trabajadores de un mismo rea ms su inmediato superior. Desarrollo de actividades relacionadas con la mejora de la calidad. El objetivo fundamental de los crculos de calidad es la calidad. Autodesarrollo. Los miembros de los crculos de calidad estudian por s mismos y tratan de desarrollar individualmente las habilidades necesarias para resolver problemas. Esto permite que el individuo desarrolle sus capacidades, conocimientos y habilidades que le permiten enriquecerse de forma personal.
Desarrollo mutuo. Se pretende que las personas adquieran mayor amplitud de miras que la de su propio puesto de trabajo. Esto implica ayudar a los trabajadores a ver y aprender lo que otros hacen en otros puestos.
Utilizacin de herramientas de mejora de la calidad. Necesitamos detectar fallos, analizarlos y tratar de establecer medidas para evitar que vuelvan a aparecer los mismos. Una de las ms importantes finalidades operativas de los crculos de calidad es identificar, analizar y solucionar problemas. Para ello, los crculos siguen un proceso que permite que el trabajo fluya con mayor facilidad. Para llevar a cabo las fases, los crculos utilizan herramientas de mejora de la calidad.
Participacin de todos los miembros. Lo ms deseable es que todos los miembros de la organizacin participen de forma activa en las diferentes actividades que pueden organizarse en torno a los crculos de calidad. Esto es difcil de conseguir, por lo que la direccin debe suministrar una ayuda para conseguir plena participacin.
Caso Volkswagen Navarra En VW Navarra se llevan a cabo las siguientes actividades para establecer, desarrollar y mejorar los mtodos que aseguren un buen resultado de la empresa y la satisfaccin del cliente, es decir, para aplicar la mejora continua: GRC y ZP: Los centros de trabajo tienen la funcin de realizar un control total de los productos de cada una de las reas de produccin. Auditoras: de sistema, proceso y producto. Actividades especficas basadas en las metodologas GTI (Grupos Transversales de Innovacin, antes KVP 2000), sugerencias, grupos de trabajo, TDI (Trabajos de Desarrollo e Innovacin) y 5S.
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GRC o Grupos de Regulacin de Calidad Los GRC son un conjunto de personas y medios de una zona determinada de la lnea de produccin cuya finalidad es garantizar la calidad del trabajo de produccin realizado hasta ellos. Se componen de operarios, retoveris (verificadores cuya funcin consiste en detectar eventuales problemas producidos por los operarios y avisar para que sean corregidos) y mandos. El operario realiza sus operaciones, mantiene el equipo y puesto de trabajo en condiciones adecuadas de orden y limpieza y avisa al retoveri en caso de anomalas. El retoveri realiza inspecciones, depura los defectos encontrados y, los que no puede reparar, los identifica para su posterior reparacin. ste los registra y el mando (lder) solicita acciones correctivas. El mando tambin gestiona la documentacin, se comunica verbalmente con sus retoveris y operarios y se comunica con otros grupos de trabajo que hayan podido detectar defectos en su rea.
ZP (reas de control de la produccin) Existen en fbrica 6 reas de control. Todas menos la ltima, llamada ZP8, dependen de las reas de produccin. ZP8 depende de calidad. El objetivo de los ZP es que el producto a su paso por el control cumpla los requisitos establecidos. Si el control es positivo, se continua aadiendo valor al coche en la cadena; si, por el contrario, es negativo se deben corregir las no conformidades detectadas para luego reintroducirse en la cadena. Bajo el concepto de sistema de calidad es cada rea quien controla su produccin, ya que cada operario debe autocontrolarse y hacer bien su trabajo a la primera, o avisar si ha detectado un defecto. Esta situacin deseable cuenta con dificultades a la hora de implantarse. Por lo que se establece el ZP8 como control independiente de produccin, asignado al rea de calidad.
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Auditoras de proceso Este servicio pertenece a Calidad Construccin Coches y se puso en marcha en la fbrica en 1998, cuando se vio la necesidad de controlar los procesos mediante auditoras para detectar desviaciones y asegurar los objetivos. Para ello se vio la necesidad de formar a un grupo de auditores para todo el consorcio VW, 5 de ellos pertenecientes a la planta de Pamplona. Las auditoras de proceso tienen dos objetivos principales: valorar la seguridad de cada proceso y encontrar las causas de posibles fallos antes de que se produzcan en el coche. Para ello se valoran los siguientes aspectos: cualificacin de los operarios, medios de trabajo y medios auxiliares, estado, transporte y manipulacin de las piezas, la gestin diaria de los fallos y la mejora continua aplicada. Se crea un equipo de auditores con un coordinador a la cabeza (lder), que se encarga de planificar las auditoras a realizar durante todo el ao teniendo en cuenta las exigencias del consorcio, los problemas ms importantes detectados en los procesos y los recursos disponibles. Una vez asignada la auditora a realizar, las fases son las siguientes: Preparacin de la documentacin: Reclamaciones de clientes, no conformidades, etc. Trabajo de campo: En colaboracin con todos los entes implicados (procesos, produccin, calidad, etc.) se realiza la recogida de datos. Fase de contacto entre los auditores y el taller (operarios y mandos), se recoge la realidad a auditar. Anlisis de datos y elaboracin del informe de auditora. Se detectan las desviaciones, se advierten de los riesgos de mantenerlas se informa a los entes implicados. Reunin de cierre. Se renen todos los implicados para establecer las acciones y los plazos con responsables que asegurarn y mejorarn el proceso. Control y seguimiento. Vencido el plazo de las acciones planificadas, los auditores verifican el estado de dichas acciones y comprueban su eficacia.
GTI (Grupos Transversales de Innovacin, antes KVP-2000) Es un sistema de mejora continua que persigue la optimizacin en cuanto a calidad y productividad. Para ello se renen personas de diferentes reas afectadas por un mismo problema o que quieren optimizar algn proceso, identificando las causas reales o potenciales de problemas y estableciendo un plan de acciones detallado para su resolucin.
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El trabajo de campo de los GTI se inicia con la eleccin de una zona o tema a optimizar por parte de la gerencia. El siguiente paso es la preparacin del taller (o workshop), para lo cual se delimita la zona/tema a analizar, se identifican los objetivos particulares, las limitaciones y los condicionantes. Para la realizacin del workshop se define y cita al equipo y se le informa sobre la zona/tema a tratar, los objetivos particulares y generales que se desean conseguir y se introduce al grupo hacia la metodologa GTI. Se expone una descripcin detallada del problema o proceso real. A continuacin se valoran los parmetros relevantes en relacin con el objetivo que se quiere conseguir (calidad, seguridad, productividad, superficie y medio ambiente entre otros). Seguidamente se aplica la tcnica del brainstorming (se explicar ms adelante). El siguiente paso es la definicin detallada de las medidas de mejora seleccionadas, adjudicando responsables y plazo de ejecucin. Posteriormente se realiza una valoracin (econmica en los casos que proceda). Las informaciones principales del workshop se recogen en un informe que se archiva en la fbrica y del que se enva una copia a todas las dependencias involucradas.
Sugerencias En el sistema de sugerencias de Volkswagen Navarra, cualquier empleado puede proponer iniciativas para mejorar sobre diversos temas que afectan a la planta. El programa tiene por objeto promocionar y animar a la aportacin de ideas con soluciones concretas en todas las reas de la empresa. Estas soluciones deben aportar cambios positivos y significativos a la situacin actual, en beneficio de los empleados y de la empresa, tanto en los campos tcnicos y tecnolgicos como en el mbito de las relaciones sociales y profesionales de los miembros de la plantilla. El sistema de sugerencias, por tanto, hace que todo el personal de la planta tenga caractersticas de grupo de trabajo. Una sugerencia es cualquier idea original que aporte mejoras respecto a la situacin analizada. La sugerencia deber explicar con todo detalle: La situacin actual La modificacin propuesta
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Las mejoras que racionalmente se conseguirn con su introduccin El autor o proponente puede ser individual o colectivo. Las sugerencias pueden incluir
temas como: calidad del producto, ergonoma del puesto de trabajo, seguridad, reduccin de costes de fabricacin, eliminacin de despilfarros y operaciones improductivas, ahorros de energa, reduccin de componentes del producto, mantenimiento, mtodos de trabajo, medio ambiente, etc.
Grupos de trabajo (Fachgruppen) Fachgruppen significa grupos profesionales, que podran ser tambin grupos especializados o de especialistas. Se introducen grupos de trabajo interdisciplinares para el estudio de las causas desde todos los puntos de vista posibles. Estos grupos se establecen para reclamaciones de clientes o para problemas concretos. A diferencia de los workshop, estos grupos de trabajo se constituyen de forma estable para resolver un problema permanente o para alcanzar mejoras de largo plazo en un aspecto concreto. El grupo de trabajo se compone de un coordinador (lder) y un grupo de personas que pueden ayudar a resolver el problema.
TDI (Trabajos de Desarrollo e Innovacin) Consisten en trabajos de mejora que deben suponer mejoras innovativas ms amplias y/o de mayor calado que las previstas para los GTI, con una mayor duracin en el tiempo de ejecucin para la realizacin de los mismos. Tambin se contempla la participacin en los TDI de entes externos a Volkswagen Navarra, que procedan del mbito universitario (departamentos de universidades, trabajos con becarios, etc.) o del sector empresarial tanto pblico como privado (asociaciones de industria, empresas lderes en innovacin, etc.) Para facilitar la tarea se contempla la creacin de un grupo de trabajo integrado por las reas responsables de los TDI, planificacin industrial y formacin que ejerce como canalizador de las ayudas para concretar las participaciones externas que se pudieran solicitar y tambin que sirviese para poder hacer un seguimiento de la ejecucin de los trabajos.
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Q-Tutores Se encargan de gestionar los principales problemas detectados en la red, a travs de las reclamaciones de clientes. Tienen autoridad plena para actuar dentro de los procesos. Su importancia dentro de la empresa ha quedado reflejada en el descenso de las reclamaciones en garanta de los clientes. Las acciones correctivas se aplican ante causas que provocan un nivel de calidad inferior al establecido por la empresa, no cumpliendo con los requisitos establecidos. Las acciones preventivas se llevan a cabo sobre aquellos coches que podran presentar el fallo en el futuro, activando mecanismos que facilitan su correccin en caso aparecer un sntoma relacionado con el defecto o evitando que aparezca a travs de la coordinacin con los concesionarios. Antela aparicin de un problema creciente en algn punto concreto de las reclamaciones de clientes, se asigna el problema a un Q-Tutor, el cual deber definir las acciones de control, destinadas a detectar, controlar y evaluar los productos defectuosos y las acciones correctivas y preventivas necesarias.
Fomento del trabajo en equipo en VW-Navarra: modelo EFQM El modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) es un modelo de Calidad Total que busca la excelencia en los resultados de las organizaciones. Consta de 9 criterios que se centran en un valor de la gestin determinado. Nos centraremos en los criterios que fomentan el trabajo en equipo de la organizacin.
Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento de las personas Este apartado implica el aprendizaje a nivel individual, de equipo y de toda la organizacin. El aprendizaje se da a travs de una serie de lneas de accin, entre las que destacan el fomento del trabajo en equipo, el reconocimiento y respeto recogido en los valores, todo ello acompaado de la dotacin de las competencias necesarias para poder llevar a trmino estos cambios.
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Tambin es importante el trabajo en el puesto y en la organizacin (esos conocimientos son los que forman el know-how de la empresa). La participacin en los GTI, en los equipos de trabajo, en el sistema de sugerencias y en el mercadillo de ideas permite a las personas el desarrollo de conocimientos y nuevas aptitudes.
Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la organizacin Se aplica la rotacin en los puestos de trabajo que corresponden a una misma zona de trabajo como forma de desarrollar las capacidades de las personas. El intercambio de puestos de trabajo contribuye a la mejora de las condiciones de trabajo y tiene como finalidad: Prevencin de lesiones por trabajos repetitivos, aliviando el esfuerzo. Conocimiento ms profundo del proceso productivo en base al desarrollo de diversas reas. Potenciar la integracin del trabajador en su mbito de trabajo. Aliviar la monotona del trabajo paliando el cansancio psicolgico. La implantacin de un sistema de rotaciones, que afecta a casi la totalidad del proceso productivo, ha supuesto compatibilizar diferentes exigencias ergonmicas para dar como resultado un requerimiento fsico efectivo menor.
Desplegar los objetivos individuales, de equipo y evaluar el desempeo En las reas productivas el despliegue de objetivos va asociado al sistema de reconocimientos (premios) y esa gestin afecta hasta el nivel de mando intermedio. Los objetivos se definen entre la Gerencia y los colaboradores del SGC correspondientes. Los jefes de servicio tambin aportan su opinin a dicha definicin. Los objetivos se definen para un perodo de 6 meses tras el cual son revisados para el prximo perodo. Los objetivos que no se han alcanzado son analizados con el fin de apoyar al equipo en su cumplimiento.
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Fomentar y apoyar las actividades de mejora. Fomentar la implicacin de las personas Los lderes, a travs del empowerment (delegar y atribuir poderes) buscan la asuncin de responsabilidades e implicacin. La poltica de la fbrica fomenta la autoevaluacin, el autocontrol, las auditoras internas y el trabajo en equipo en los diferentes procesos con el objetivo final de mejorar la implicacin de las personas. Para el fomento de la participacin la mejora continua pueden citarse las siguientes actividades: Programa de sugerencias: Su funcionamiento bsico se vio anteriormente. Existe un comit de sugerencias responsable de la gestin de las mismas. El sistema establecido garantiza la transferencia del conocimiento y de las buenas prcticas al resto de las reas de la fbrica a travs de los medios de comunicacin existentes. Cada ao, adems, se revisa el sistema para potenciar la participacin y la efectividad en los enfoques. Esto es, se mide a travs del nmero de sugerencias presentadas, nivel de participacin, reconocimientos otorgados, etc. Foros de expertos: mediante la pgina de intranet de VW se puede participar en los foros de expertos y se pueden resolver dudas en temas de calidad. Esto es liderado por la central de aseguramiento de la calidad del consorcio VW. Clinic test: en el desarrollo de nuevos productos se emplean sesiones de clinic test, mediante las cuales todas las reas de la empresa analizan el prototipo del vehculo a fabricar en el futuro, indicando los puntos que segn su experiencia pueden fallar en la industrializacin y comercializacin del futuro vehculo. Estas sesiones son lideradas por el consorcio VW en las que VW-Navarra aporta su conocimiento. Otras herramientas utilizadas para la adquisicin de nuevos conocimientos se explicarn ms adelante.
Fomentar el trabajo en equipo El trabajo en equipo es fomentado a travs de los programas de mejora continua, grupos de trabajo GTI, TDI y Fachgruppen. Estos programas contemplan diferentes filosofas y herramientas para adoptar medidas y acciones de mejora en equipo (anteriormente denominados workshops) en las que pueden participar personas de diferentes reas, incluso de otros grupos de inters, como aliados y clientes. Esta sistemtica est liderada por el departamento de Planificacin Industrial y se encuentra procedimentada y muy asentada.
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La empresa fomenta tambin la implicacin de las personas mediante su participacin en los diferentes cauces que proporciona el sistema de comunicacin, as como en las diferentes presentaciones de los resultados obtenidos en todos los foros de mejora anteriores.
Fomentar las actividades sociales y culturales Las actividades sociales que se celebran se centran en actos ldicos y actividades diversas: jornadas de puertas abiertas, excursiones, viajes, actos deportivos, etc. As mismo, por Navidad se realiza un concurso de belenes para toda la fbrica, donde se pide que participen activamente todas las personas. Durante esas mismas fechas se realizan jornadas de puertas abiertas guiadas, aprovechando para contemplar los belenes. Cada trabajador puede ir acompaado de su familia y visitar la fbrica. Fomentar la concienciacin e implicacin en temas de higiene, seguridad y salud laboral, medio ambiente y responsabilidad ante la sociedad. Los aspectos relativos a la seguridad y salud laboral se gestionan por el proceso de prevencin de riesgos laborales. Desde que se realiz la primera evaluacin de riesgos se han producido mejoras gracias a las continuas auditoras. Todas las medidas fsicas y organizativas, as como las campaas, han dado lugar a un notable cambio cultural que ha supuesto la mayor concienciacin en materia de prevencin de riesgos laborales y como resultado un comportamiento ms seguro. Tanto en la efectividad de las medidas anteriores como en el hecho de este cambio cultural presente en el centro, ha tenido una participacin fundamental la representacin social, sin la cual no se hubiese llegado en ningn caso al nivel de eficacia conseguido.
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5.
HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD PARA EL

Dada la gran cantidad de herramientas existentes en el mbito de la gestin de la
TRABAJO EN GRUPO
calidad, en el siguiente apartado trataremos aquellas en las que intervienen en mayor medida los grupos de trabajo.
Tormenta de ideas (TI) o Brainstorming Es un mtodo participativo de trabajo en grupo, destinado a producir la mayor cantidad posible de ideas, con objeto de identificar un problema o las causas que inciden sobre el mismo. Del estudio, anlisis y valoracin de estas causas se derivarn las posibles soluciones al problema propuesto. Entre sus principales caractersticas podemos sealar la necesaria participacin de un grupo o equipo y la creatividad.
Los objetivos de esta tcnica se pueden resumir en: Generar una gran cantidad de ideas. Identificar problemas o todas las causas que inciden en un problema. Estimular la creatividad del grupo. Practicar la tcnica de pensamiento divergente, mejorando la productividad de nuestra capacidad de pensamientos.
Las caractersticas principales de la tormenta de ideas aparecen en la siguiente figura:
- Importa la cantidad, no la calidad
Figura 5.1: Rasgos caractersticos de la tormenta de ideas
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Para obtener buenos resultados en una sesin de TI es necesario seguir un conjunto de reglas en las que el lder del grupo desempea un papel esencial en su cumplimiento. Entre ellas cabe destacar: 1) Reducir los obstculos que bloquean la imaginacin: el grupo debe sentirse
plenamente libre y desinhibido. El pensamiento debe ser creativo (no autocrticas); hay que crear confianza entre todos los participantes para que puedan expresarse con total libertad. 2) Prohibicin de toda crtica: as se evita el miedo a la crtica que inhibe a quien la
recibe; es preferible una idea absurda que ninguna idea, adems, una idea absurda puede provocar una idea mejor en otro de los participantes. 3) Producir la mayor cantidad posible de ideas: no se trata de compensar la calidad con la
cantidad, sino que, a mayor nmero de ideas, existe mayor probabilidad de encontrar ideas vlidas. 4) Inspirarse en las ideas de los dems para mejorarlas: se trata de ver el lado positivo de
las ideas para mejorarlas, en vez de lo malo para destruirlas. Las ideas vlidas fruto de una TI pueden surgir al inspirarse en otras ideas que parecan inaceptables o absurdas.
Podemos distinguir las siguientes clases de TI: Oral libre: los participantes intervienen de viva voz libremente, sin sujecin a ningn turno de palabra. Por lo que es ms espontnea y se consigue romper antes el hielo. No obstante, puede ser monopolizada por alguno de los participantes, anulando a los indecisos. Oral dirigida: en este tipo de TI los participantes intervienen en un turno de palabra establecido por el moderador. De esta forma todos participan y una idea lanzada puede hacer surgir otras. Sin embargo, se pone en tensin a los ms introvertidos. Se pueden imponer ideas por parte de un lder al grupo. Escrito: de esta forma se elimina el miedo a hablar en pblico, si bien puede provocar dificultad en personas de nivel bajo a la hora de escribir.
Las fases que discurren en una sesin de TI pueden resumirse en: 1. Planificacin de la sesin: contiene actividades logsticas y de direccin de la sesin a
travs del lder y/o el secretario del grupo o equipo de trabajo. 2. Realizacin de la TI: al comienzo de la sesin el animador plantea el problema y
recuerda las cuatro reglas conceptuales de la TI. stas, una vez iniciada la sesin se irn anotando tal y como han sido expresadas. Cuando se llega a un punto de desarrollo en que el
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nmero de ideas aportado decrece apreciablemente, se har una ordenacin o lectura de las ideas aportadas, buscando una segunda fase creativa. La TI se dar por finalizada cuando ningn participante tenga ideas que aportar. El resultado de la sesin ser una lista de ideas que contiene ms ideas nuevas e innovaciones que las listas obtenidas por otros medios. 3. Discusin, evaluacin y eleccin de una solucin: se proceder a explicar las ideas que
ofrecen dudas a algn participante y eliminar ideas duplicadas. Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior. Es habitual utilizar para esta ordenacin los grupos correspondientes a las "5M" (Fabricacin: Mano de obra, Materiales, Mtodos, Mquinas, Medidas) y "5P" (Servicios: Personal, Provisiones, Procedimientos, Puestos, Clientes).
La TI es una puesta en comn de las ideas de los componentes de un grupo sobre un tema en estudio. La informacin que se extrae de su utilizacin es una lista de posibilidades que sern el punto de partida para continuar el anlisis. La TI no suele proporcionar respuestas a preguntas. Por sus caractersticas principales (participacin y creatividad) la TI es una herramienta muy til cuando: se buscan ideas nuevas creativas, se quiere fomentar la participacin de todos los componentes de un grupo y, se est en ciertas fases del proceso de solucin de problemas. En concreto, durante un proceso de solucin de problemas hay cuatro etapas en las que la realizacin de una TI puede ser muy productiva: durante la definicin de proyectos (para obtener una lista de posibles proyectos de mejora a abordar), durante la fase de diagnstico del problema (para obtener una lista de teoras sobre las causas de dicho problema), durante la fase de solucin (para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema) o, para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las soluciones propuestas.
Tcnica del grupo nominal (TGN) o Metaplan Se trata de una tcnica para mejorar la toma de decisiones en grupo. La TGN es una reunin de grupo con unas caractersticas especiales. El grupo se utiliza como punto de apoyo para generar ideas, sin que su produccin se deba a un proceso interactivo. Tal como apunta Robbins (1987): Esta tcnica limita la discusin o comunicacin interpersonal durante el proceso de la toma de decisiones; de ah el adjetivo nominal. Los miembros del grupo estn fsicamente presentes, como en la reunin del comit tradicional, pero operan en forma independiente. Es decir, se trata de una tcnica que funciona en grupo en un aspecto
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puramente nominal o formal. Osborn ya seal las ventajas de lo que llam el proceso de grupo nominal, donde los individuos trabajan en presencia de los dems pero escriben sus ideas por separado sin hablar sobre ellas. Los efectos positivos de este tipo de reuniones llaman la atencin frente a los resultados de una reunin convencional: se produce no slo un mayor nmero de ideas, sino tambin un mayor nmero de ideas originales y stas son de ms calidad. Los grupos nominales son superiores a los convencionales a la hora de generar informacin, ya que stos dificultan el pensamiento creativo. El nfasis hay que ponerlo en la generacin de ideas, pues, como afirman Collaros y Anderson, las inhibiciones individuales y las valoraciones prematuras provocan un descenso sustancial de la creatividad y la originalidad. Funciona basndose en el consenso y en la opinin mayoritaria del grupo. En determinados momentos se puede abrir un dilogo para detallar las opciones propuestas. Los objetivos perseguidos con su utilizacin son: Identificar y definir problemas. Mejorar la capacidad creativa de la accin grupal. Facilitar la toma de decisiones en grupo mediante el proceso de agregacin de opiniones individuales. Estimular la generacin crtica de ideas.
Las fases que discurren en una sesin de TGN pueden resumirse en: 1) Planificacin de la sesin: el proceso comienza con la seleccin de una persona para
dirigir y coordinar la sesin. ste con anterioridad a la sesin realizar las tareas preliminares ya referidas en la TI. 2) Desarrollo de la sesin: La TGN es conducida por el animador-director quin al
comienzo de la sesin explica el alcance y desarrollo de la reunin. Una vez descrito el problema o formulada la pregunta, se inicia un periodo de tiempo en los que los participantes, por escrito y en silencio, anotan sus ideas. Transcurrido este tiempo, los participantes pegan sus ideas en los paneles colocados al efecto. A continuacin, se renen en grupos aquellas ideas que expresan lo mismo. Si es necesario, se pueden explicar algunas de las soluciones propuestas. El resultado ser un conjunto o serie de problemas a atajar, causas a eliminar o de alternativas a seguir. Al objeto de priorizar, se inicia un periodo de votacin en la que a los participantes se les otorga un nmero de votos (que suele ser alrededor de la mitad de alternativas que han resultado y que deben ser objeto de fijacin de prioridades) que han de repartir entre las
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diferentes familias de ideas. Para ello se recomienda que traten de discriminar las alternativas a votar, dando a unas ms votos que a otras. Cada miembro, de forma secreta vota aquel o aquellos grupos que crea ms convenientes. Una vez acabada la votacin, el conductor de la TGN proceder a contar los votos de cada alternativa y a recoger por escrito el resultado sobre el panel. 3) Finalizacin: Tras esta fase se proceder a la eliminacin del resto de los grupos o
bien se proceder a una nueva votacin entre los ms votados para decidir la causa ms importante o bien se concluye la fase de la TGN correspondiente a esta primera pregunta formulada, inicindose de nuevo el proceso cuando el objeto de la reunin sea obtener respuestas a varias cuestiones.
Entre sus principales ventajas podemos destacar las siguientes: asegura la participacin y la inhibicin del individuo (al ser escrita y secreta favorece la creatividad), posibilita manejar un gran nmero de ideas siendo su proceso bastante gradual, rapidez (obtiene resultados por escrito generados en un espacio muy corto de tiempo). No obstante, la principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo de interaccin (Robbins, 1987). Su principal inconveniente reside en que puede dar lugar a una solucin a la ligera, creando un falso consenso. La TGN resulta muy til cuando el asunto a tratar en la reunin se considere muy importante; tambin, cuando se pretenda tener una visin lo ms amplia posible de la cuestin o se trate de priorizar problemas o soluciones en el esquema de una reunin tradicional. En suma, la TGN sirve tanto para identificar los elementos de una situacin problemtica como para formular un programa de soluciones y, en segundo trmino, permite establecer prioridades.
Matriz de seleccin ponderada Es una tcnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos (problemas o causas de un problema) de los que se tiene solamente informacin cualitativa, fundamentada en impresiones, segn el criterio de inters personal, apariencia de importancia, opiniones subjetivas. Suele utilizarse cuando la lista sobre la que queremos establecer prioridades es muy amplia (ms de 10 hechos). Sirve para reducir la subjetividad y establecer una prioridad por medio de la cual comience la resolucin de un problema prioritario o busquemos soluciones a
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una causa prioritaria.
Su puesta en marcha abarca una secuencia de actividades que resumimos a continuacin: 1. Se hace una lista de los hechos objeto de la seleccin. Se determinan los elementos,
causas, etc. que pretendemos priorizar. 2. 3. Se estable una escala de puntos de valoracin. Asignacin de puntuaciones. Cada persona atribuye, segn el criterio de valoracin
establecido, las distintas puntuaciones segn la prioridad de cada hecho. 4. Determinacin de puntos y frecuencias. Para cada hecho o elemento que figura en la
.
lista, se suman los valores asignados por los participantes (calificacin) y se seala cuntos participantes han asignado valores (frecuencia).
La tcnica puede ser utilizada de manera recurrente s al ser aplicada no marca claras diferencias entre los elementos sometidos a jerarqua. La valoracin del resultado atiende a los criterios calificacin (suma de puntos obtenidos) y frecuencia (nmero de miembros del grupo que votan la alternativa). Si algn hecho de la lista ha conseguido al mismo tiempo la mxima calificacin y la ms elevada frecuencia, este hecho es el que hay que seleccionar. Si dos o ms hechos han conseguido calificaciones similares, se atribuye la prioridad al de ms elevada frecuencia.
Matriz de criterios Se trata de una herramienta de seleccin o fijacin de prioridades ante problemas (o causas de stos) utilizada cuando se disponen de datos cuantitativos y/o cualitativos. La matriz de criterios destaca por la enorme flexibilidad que aporta dado que, en principio, no existe lmite alguno en cuanto al nmero de criterios que se utilizan para priorizar. Por otro lado, la matriz de criterios puede ser complementada con ponderaciones sobre los criterios, potenciando enormemente la efectividad de los resultados.
Los pasos o fases a seguir para hacer uso de esta herramienta los podemos resumir en: 1. 2. Se comienza con la disposicin de un listado de problemas o causas de uno de ellos. Mediante consenso del grupo y/o previa fijacin de los criterios por parte de la
direccin, el equipo deber asignar los pesos a cada uno de criterios definidos. Este paso puede obviarse cuando no se consideran diferencias o prioridades en dichos criterios. 3. Se completa la matriz con las prioridades grupales a partir de puntuaciones segn una
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escala propuesta, completndose el cuerpo central de la tabla. 4. Una vez completadas las valoraciones del grupo (causa o problema y criterios -
ponderados o no-), se procede a sumar los valores asignados por filas a cada uno de los problemas o causas seleccionadas, obtenindose una valoracin global para cada una de ellas. 5. Se establecen las prioridades en base a los valores totales de manera decreciente.
Diagrama causa-efecto de Ishikawa El diagrama causa-efecto, diagrama espina de pescado o diagrama de Ishikawa es una representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre las causas que inciden sobre un problema. Su objeto es ordenar por familias todas las causas que inciden sobre un problema para, posteriormente, analizarlas y descubrir aquella que tiene ms importancia real en la aparicin del problema. Es una ayuda excepcional para sistematizar y apoyar la exploracin de las causas u orgenes de los problemas. Entre las caractersticas principales de esta herramienta cabe destacar (RENFE, 1994): poder visual, capacidad de comunicacin y, centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica.
A continuacin describimos los distintos pasos que implica el uso de la herramienta: 1. Precisar el efecto que se va a analizar. El enunciado del efecto objeto de estudio debe
ser especfico para que no sea interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analizar y, no sesgado para no excluir posibles lneas de anlisis. 2. Se traza una lnea o eje horizontal. Al final de dicho eje se sita dentro de un recuadro
el problema o efecto planteado. 3. Generar una lista de las posibles causas de ese efecto. Se proceder a realizar una
sesin de tormenta de ideas, en la que los miembros del grupo de trabajo aportan ideas sobre las posibles causas del efecto analizado. Adems, se fijarn las palabras clave para buscar subcausas, fundir otras aportaciones en torno a una causa, o por el contrario, diferenciar causas aparentemente similares. 4.
Causa z
Clasificar las causas por familias. Una vez identificadas las causas principales, se
escriben en un recuadro y se conectan con la lnea central mediante flechas inclinadas. 5. Aadir causas para cada rama principal. De cada lnea inclinada salen a ambos lados
otras lneas horizontales sobre las que se inscriben las causas encontradas correspondientes a
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la rama familiar. 6. Correccin y verificacin. El grupo estudia cada causa suprimiendo las no reales,
efectuando una nueva clasificacin de las causas mal ubicadas y reagrupando las causas vecinas. Asimismo, se analizarn las relaciones causales al objeto de asegurarse que la cadena causal tiene sentido lgico y operativo. 7. Finalmente, se determinan las causas ms importantes. Para ello, se analizan las
distintas familias de causas, para comprobar si existe una que aglutina un gran nmero de ellas. Por ltimo, hay que evaluar la viabilidad de actuacin sobre las causas preponderantes y decidir sobre qu causa va actuar el grupo para buscar la solucin.
Esta herramienta se muestra especialmente til para: clasificar las causas dispersas y organizar las relaciones mutuas; obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lgico paso a paso y; obtener una estructuracin lgica de muchas ideas dispersas.
Benchmarking El benchmarking tiene como finalidad ayudar a establecer objetivos de mejora (en reas, procesos, sistemas, productos o servicios) basados en estndares internos o externos de excelencia, es decir, comparndonos con los mejores, ya sean de nuestra propia organizacin, sector de actividad o incluso fuera de ste. El Benchmarking ha demostrado su efectividad para identificar las mejores prcticas y la mejora de los procesos de las organizaciones (Engelkemeyer, 1998). El xito de esta tcnica slo es posible en una organizacin donde predominan valores de la cultura de calidad como: el anlisis continuo de sus procesos tcnico-organizativos para determinar sus puntos fuertes y dbiles, la mejora continua, el trabajo en equipo o la orientacin de los procesos hacia los clientes, usuarios o grupos de inters.
El proceso de benchmarking destaca por: Estar basado en actividades de aprendizaje y adaptacin de mejores prcticas o prcticas de xito, es decir, la empresa u organizacin las hace propias, no se limita a copiar. Ayuda a mejorar el rendimiento de la empresa u organizacin a travs de un proceso de identificacin, comprensin y adaptacin al interior de una organizacin de prcticas consolidadas y de xito reconocido.
Posiblemente la definicin ms clarificadora de Benchmarking es la aportada por
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ODell y Grayson (1998), en la que lo consideran como aquel proceso continuo de identificacin, comprensin y adaptacin al interior de una organizacin de prcticas consolidadas y de xito reconocido llevadas a cabo por otras organizaciones o partes concretas de la misma organizacin.
El proceso de Benchmarking De la misma manera existen muchos tipos de Benchmarking, el interno (externo), el competitivo (no competitivo) o el industrial, dependiendo de dnde se localice la mejor prctica o benchmark. A pesar de ello, podemos identificar un proceso o metodologa genrica aplicable a cualquier modalidad, estando compuesta de las siguientes fases (Robert Camp, 1989): 1) Planificacin: determinar los procesos a mejorar, la empresa o la parte de la
organizacin que sea excelente en dicho proceso y recabar informacin necesaria sobre cmo se desarrolla el proceso y cmo aprenderlo e introducirlo en nuestra organizacin. 2) Anlisis: se examinarn los datos e informacin recabada con el objeto de realizar un
estudio comparativo entre los procesos (el mejor y el actual) y determinar las reas y subprocesos a mejorar. Existen diversos medios donde podemos obtener informacin sobre estndares de excelencia o benchmark. 3) Integracin: consiste en comunicar a los implicados y responsables del proceso a
mejorar las conclusiones alcanzadas en la fase de anlisis, as como habr que fijar los objetivos de mejora e integrarlos en la planificacin de la empresa para que se realicen las modificaciones y mejorar necesarias. 4) Accin: consiste en el establecimiento de un plan de accin a corto plazo para cumplir
con los objetivos fijados en la fase anterior. En esta fase es fundamental la formacin y concienciacin de los empleados implicados en el proceso que se trata de mejorar. 5) Madurez: se logra cuando la empresa alcanza una posicin de liderazgo y consigue que
el proceso de benchmarking se integre en la gestin empresarial como herramienta de apoyo para la mejora continua.
En la siguiente tabla recogemos un ejemplo real extrado del grupo de trabajo de Universidades perteneciente al Club Gestin de Calidad (delegacin de EFQM en Espaa), donde se muestran los resultados de un estudio de mejores prcticas en el seno de nueve Universidades espaolas. En el cuadro podemos observar los resultados obtenidos tras el
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proceso de anlisis comparativo de diferentes prcticas puestas en marcha en cada una de las nueve Universidades participantes en el grupo de trabajo. Se eligieron las consideradas como mejores para, a partir de ah, poner a disposicin de los nueve participantes en el grupo, la informacin y documentacin necesaria para poder ser puestas en marcha cada una de dichas mejores prcticas.
Tabla 5.1: Resultados del benchmarking: un caso real
La mejora de procesos a travs de la herramienta avanzada Seis Sigma Origen de la metodologa Seis Sigma Los orgenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de Motorola, dise una iniciativa de mejora de la calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos. Convencido del trabajo que haba desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, cre una estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicacin: The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola. Esta publicacin contribuy a conseguir el apoyo financiero de IBM, Texas Instruments, ABB y Kodak, adems de Motorola, para la creacin del Six Sigma Research Institute.
Significado Sigma es la letra empleada para designar la desviacin tpica o variacin que se produce a lo largo del desarrollo de un proceso. Considerando pues, que el proceso est bajo
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control cuando se encuentra dentro de los lmites de tolerancia establecidos. El dgito Seis indica el nivel de perfeccin que una organizacin pretende alcanzar. De esta manera, cuanto mayor sea el valor de Sigma, menor ser la probabilidad de que un proceso genere defectos, es decir, est fuera de control. La mayora de las empresas operan entre un tres Sigma y un cuatro Sigma, lo que significa que aproximadamente, se hacen bien las cosas el 99% de las veces. Sin embargo, esta cifra equivale a 20.000 envos de correo perdidos cada hora, 5.000 intervenciones quirrgicas inadecuadas cada semana o que los principales aeropuertos sufran cuatro accidentes diarios. Por tanto, el fundamento de esta filosofa de gestin es que un porcentaje del 99% no es suficientemente bueno. El objetivo ltimo del proceso de Seis Sigma consiste en cometer nicamente 3, 4 errores por cada milln de actuaciones realizadas (hacer bien las cosas el 99,99966% de las veces). El primer paso para implantar un programa de Seis Sigma es revisar y actualizar las lneas estratgicas, establecer cul es el "gap" entre dnde se quiere llegar y dnde se est ahora y utilizar esta informacin para establecer cules son los proyectos estratgicos que se deben llevar a cabo para reducir este "gap" y cumplir con los objetivos marcados.
Implantacin de Seis Sigma La clave del xito de un proyecto de Seis Sigma consiste en que todos los miembros de la empresa, en general, y los miembros del equipo Seis Sigma, en particular, comprendan la metodologa, sus fases o etapas y lo asuman al ciento por ciento. Adems, es necesaria una formacin terica y prctica en mtodos estadsticos como base para que se logren mejoras sustanciales en el diseo y optimizacin de los productos y procesos, reduciendo su variabilidad y con ello los costes de no calidad.
Equipo Seis Sigma Para la implantacin de Seis Sigma hay que seleccionar un equipo de personas implicadas, comprometidas y formadas en la resolucin de problemas mediante esta metodologa. Para identificar el cometido y nivel de cada miembro del equipo se suelen elegir las siguientes denominaciones: El Champion es el mximo directivo responsable del proyecto. Realiza funciones de
consejero de los dems directivos o expertos. Debe establecer los objetivos del proyecto en cada fase de su implantacin, as como realizar un cuadro de control de los resultados, en el
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que se fijarn una serie de indicadores para seguir la evolucin. Los Black Belts (o Expertos) son personas que conocen muy bien la filosofa Seis
Sigma y el empleo de las herramientas utilizadas. Poseen enormes habilidades directivas, deben tener el respeto y reconocimiento de todos los miembros de la organizacin, as como capacidad de liderazgo y habilidad para las relaciones humanas. La cifra de Black Belts es aproximadamente del 1% del total de los trabajadores (2 o 4 por cada rea). Los Green Belts (o Especialistas) son personas con un nivel de especializacin menor
que realizan tareas ms tcnicas. Conocen algunas tcnicas estadsticas y de mejora de la calidad, pero sus funciones se centran en aspectos prcticos e interpretacin de los resultados. Los Yellow Belts (o Principiantes) son las personas con menos niveles de conocimiento
y formacin en la metodologa. Realizarn las tareas ms operativas del proyecto Seis sigma.
El proceso de Seis Sigma El Dr. Harry desarroll un proceso para implantar Seis Sigma que denomin DMAIC (por sus siglas en ingls: Define, Measure, Analize, Improve y Control), el cual a travs del uso ordenado de diferentes herramientas de mejora de la calidad logra reducir la variabilidad de los procesos, la productividad y la rentabilidad. El propsito de cada fase y las herramientas ms empleadas en cada una de ellas aparecen recogidas en la siguiente tabla:
Tabla 5.2: Etapas de un proyecto de Seis Sigma
Principales beneficios de la aplicacin de Seis Sigma El objetivo principal de Seis Sigma es lograr la excelencia a travs de la mejora
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continua de los procesos. Se busca lograr mayor competitividad mediante el beneficio adicional que supone el empleo de Seis Sigma, pudiendo ser entendida sta como una inversin en capital humano e intelectual al fomentar la creatividad, la innovacin y un aprendizaje continuo que conduce a un aumento en las competencias y aptitudes de los trabajadores.
Seis Sigma tambin presenta beneficios tangibles como son: 1. 2. 3. Reduccin de costes a travs de la eliminacin de errores internos. Reduccin de la variabilidad de los procesos al poseer mayor conocimiento sobre ellos. Proporciona informacin que nos permite manipular las variables crticas del proceso para lograr satisfacer los requerimientos del cliente. 4. 5. 6. Mejora la utilizacin de los recursos internos. Incrementa la satisfaccin de los clientes gracias al mayor conocimiento de los mismos. Ofrece una metodologa de solucin para cualquier tipo de problemas que se pueda presentar en la organizacin.
Despliegue de la estrategia y polticas de mejora de la calidad: metodologa Hoshin Kanri El modelo elemental Hoshin fue creado por Komatsu en 1965 aunque ha tenido sucesivas mejoras, destacando las de Akao (1970) y Nayatani (1980). Hoy es la metodologa ms utilizada y reconocida en Japn para formular y desplegar estrategias, especialmente las de mejora de la calidad. En otros pases como EEUU cuenta con notables aplicaciones en empresas como: Hewlett-Packard, Florida Power & Light o 3M Corporation. Se trata de una metodologa para el despliegue de estrategias, es decir, LOS QUs, a lo largo de diferentes niveles de una organizacin, identificando en cada paso LOS CMOs necesarios para conseguirlos. Permite fijar en cada nivel de responsabilidad las metas y objetivos temporales as como los procesos y actividades necesarias para conseguirlos.
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Figura 5.2: Modelo Hoshin Kanri Etimolgicamente, Hoshin Kanri significa HO = mtodo, SHIN = brjula y, KANRI = direccin o control. Podra traducirse como control de la planificacin, y viene a ser la aplicacin del ciclo PDCA de Deming al proceso de direccin de una empresa u organizacin. Consiste bsicamente en un conjunto de procesos coordinados y orientados a definir y lograr los objetivos bsicos. Para cada sistema o proceso clave de la empresa u organizacin se deber disponer de medidas sobre su rendimiento, as como de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece Hoshin es una estructura de planificacin que elevar a los procesos crticos seleccionados hasta el nivel de rendimiento deseado. Acta a dos niveles: Planificacin estratgica: aspectos funcionales de la Direccin General. Gestin diaria: aspectos rutinarios de las actividades del resto de los RR.HH.
Si definimos la estrategia como una combinacin de metas y objetivos (el QU) y de planes de accin (el CMO), el despliegue de estrategias en la empresa u organizacin se debe realizar con una metodologa que pueda desarrollar conjuntamente ambos conceptos, ya que, en caso contrario, dicho despliegue sera deficiente. La metodologa Hoshin Kanri (HK) consigue este objetivo utilizando como herramienta una matriz bidimensional denominada matriz de despliegue que muestra las correlaciones entre estos dos conceptos heterogneos.
Desarrollo metodolgico
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1.
En la primera etapa, la alta direccin establece los objetivos bsicos de la empresa u
organizacin que configuran su visin estratgica de la misma (el QU). A cada objetivo se le asigna un propietario de la direccin media. 2. En una segunda etapa, cada propietario designa su Grupo de Despliegue y determina
las posibles estrategias que pueden aplicarse para lograr dichos objetivos (el CMO). Estas estrategias se estructuran y se jerarquizan empleando tcnicas de fijacin de prioridades. 3. En la tercera etapa, las estrategias seleccionadas por la direccin media son analizadas
por el nivel jerrquico inmediatamente inferior de la organizacin para seleccionar qu tipo de acciones operativas deben planificarse para cumplirlas. Para ello, las salidas de la segunda etapa se introducen en la Matriz de Despliegue como entradas de la tercera, repitindose el proceso tantas veces como niveles jerrquicos participen en el proceso, hasta que las salidas se conviertan en planes de acciones, de los que se designar propietario.
Una vez desplegada la poltica de mejora de calidad, es decir, se ha recorrido en cascada la totalidad de la estructura organizativa desde la alta direccin hasta la lnea operativa, se construye finalmente la matriz de despliegue Hoshin.
6.
CONCLUSIONES
Hay notables diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Slo
cuando un grupo de individuos trabaja en concordancia, de cara al grupo, de manera colectiva y con objetivos comunes puede decirse que el grupo forma un equipo. Hay diferentes maneras de organizar equipos de trabajo pero la caracterstica principal que comparten es la sinergia, cuyo resultado fundamental es el mayor rendimiento del trabajo en equipo respecto de los trabajos individuales de un grupo de personas. El equipo est compuesto de seres humanos, es decir, personas con emociones, sentimientos, experiencias y costumbres que condicionan su forma de ser propia. Las personas no van a trabajar de la misma manera ni tendrn las mismas opiniones. La capacidad de los individuos de superar sus diferencias y sus conflictos en favor de los objetivos comunes ser crucial e influir en la convivencia, la supervivencia del grupo, su eficacia y eficiencia. La influencia del trabajo en equipo es clara e importante desde el punto de vista de la calidad y la mejora continua. Permite la consecucin de objetivos ms rpidamente; consigue
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la mejora de las condiciones de trabajo y, por tanto, del ambiente de trabajo; reduce el nmero de fallos, repeticiones y derroches; permite la innovacin ms rpida y finalmente, mejora la calidad de todos los aspectos de la organizacin en los que influye.
7.

BIBLIOGRAFA
Gestin de la Calidad Total. Paul James, (1997). Madrid, Espaa: Prentice-Hall. Teora y Prctica de la Calidad. Marta Sangesa Snchez, Ricardo Mateo Dueas, Laura Ilzarbe Izquierdo, (2006). Espaa: Paraninfo. Apuntes de la asignatura Gestin, Planificacin y Control de la Calidad. Ignacio Aldeanueva Fernndez, (2011). Universidad de Mlaga. Apuntes del curso de verano Resolucin de Conflictos. Andrs Garca Martnez, Nuria Sez, Eva Aguilera y otros autores, (2010). Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin de la provincia de Mlaga. Gestin de la Calidad: Fundamentos, Desarrollos y Aplicaciones Prcticas. Fernando Criado Garca-Legaz y Arturo Calvo de Mora Schmidt, (2004). Sevilla, Espaa: Edicin Digital @tres, S.L.L. Comentario al Juzgado de lo Social de Pamplona sobre el cierre patronal por el impedimento grave en el proceso normal de la produccin. Dr. Xavier Sol Monell, (2004). Universidad autnoma de Barcelona. Enlace:
http://www.upf.edu/iuslabor/022005/art11.htm Trabajo en Equipo. Herramientas de Mejora. Nora Meneces, (2010). Curso gratuito de la direccin de recursos humanos (RRHH) en el mbito de la gestin de calidad. Enlace: http://www.mailxmail.com Apuntes de la asignatura de libre configuracin: Integracin entre la gestin de la calidad y la formacin empresarial, (2009). Cd.:9972. Artculo de Universia Business Review Actualidad econmica, titulado: Gestin de la calidad total de acuerdos con el modelo EFQM: Evidencias sobre sus efectivos en el rendimiento empresarial, (2007) Enlaces consultados: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2519.PDF http://www.gestion-calidad.com
Pgina 70
http://www.fecyt.es/especiales/calidad/10 http://www.portalcalidad.com/ http://www.clubcalidad.es/
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Equipos de Trabajo en El Ambito de La Gestion de La Calidad

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UNIVERSIDAD DE MLAGA ESCUELA POLITCNICA SUPERIOR DEPARTAMENTO DE ECONOMA Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS GESTIN, PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD INGENIERA TCNICA

INDUSTRIAL, ESPECIALIDAD MECNICA

EQUIPOS DE TRABAJO EN EL MBITO DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

CALIDAD.. 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD PARA EL

TRABAJO EN GRUPO 6. 7. CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFA

Grupo 3. Equipos de trabajo en el mbito de la G.C.

DEFINICIN DEL GRUPO DE TRABAJO

Grupo 3. Equipos de trabajo en el mbito de la G.C.

indirecta, mediante su influencia en otros, por ejemplo, en el rendimiento econmico de la empresa

Su eficacia se mide directamente, por sus productos de trabajo

Tabla 1.1: Diferencia entre grupos y equipos de trabajo.

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resultados que debe generar.

sistemas: los mecanismos, procesos, procedimientos y normas de que dispone el

relaciones del equipo con el resto de equipos y/o miembros de la organizacin o

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Tcnicas de resolucin de problema y toma de decisiones: se trata de un conjunto de

Tcnicas creativas: estn formadas por un conjunto de herramientas que contribuyen a

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EFICACIA Y EFICIENCIA DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

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transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.

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Imagen 2.1: Tamao del grupo

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CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.

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Imagen 3.1: Origen del conflicto.

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Imagen 3.2: Observacin del lenguaje no verbal.

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Imagen 3.3: Factores de cohesin del grupo

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LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LA MEJORA CONTINUA DE LA

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