Marca e Retailing nella moda: difficile convivenza o sinergia di successo?

Atti convegno, Milano 18 aprile 2007

Marca e Retailing nella moda: difficile convivenza o sinergia di successo?

Atti convegno, Milano 18 aprile 2007

In collaborazione con Oracle

INDICE

Prefazione Introduzione Marca e Retailing: integrare per competere La ricerca Ispira

Il valore della marca

5 7 9

Scott Ronaldson, Director Ispira

La prestazione delle aziende moda

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Luca Peruzzi, Director Ispira

Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa La tavola rotonda con le aziende
Linsegna e la marca nel punto vendita

23

23

Fabrizio Valente, Partner Kiki Lab

La centralit del consumatore: un mantra disatteso

27

Gianpaolo Fabris, Presidente Comitato Scientifico di gipieffe Spa

La crisi, origine del cambiamento e fonte di opportunit

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Lino Fornari, Amministratore Delegato Fornari Spa

Il punto vendita come centro di cultura

36

Enrico Moretti Polegato, Consigliere Geox

Prefazione

La missione del punto vendita, soprattutto nel settore della moda, e soprattutto nelle metropoli commerciali, sempre pi rispecchiare, coinvolgere, suggerire e invitare. Colori e odori, musiche e luccichii devono affacciarsi dalle vetrine e accattivare il cliente. La comunicazione finale avviene quindi nel negozio che, nellambito di abbigliamento e accessori pi che in altri settori merceologici, deve tendere alla fidelizzazione emotiva di un cliente sempre pi mercenario. Aumenta lo spazio dedicato dai media alla moda, aumentano le vendite delle riviste di costume che dedicano pagine e pagine a stili e tendenze, sempre pi la nostra personalit sente la necessit di esplodere dai nostri abiti e dai gioielli, dal profumo che abbiniamo a seconda delle occasioni e dagli oggetti che ci escono dalla borsa. Le marche devono anticipare e indovinare lo stile che desideriamo comunicare con le collezioni chiaramente, ma anche nei punti vendita e nelle campagne. Il nostro legame a un brand tanto pi forte quanto pi lo troviamo nei luoghi che amiamo: sulle nostre strade preferite con negozi e affissioni, sulle pagine dei giornali di cui non perdiamo un numero, negli eventi che coinvolgono le nostre citt. La marca sempre pi unamica con una personalit che ci affascina, che sentiamo nostra e allo stesso tempo vogliamo seguire. Deve saper ascoltare e contemporaneamente proporre, suggerire. In questo modo ci abbandoniamo e ci rispecchiamo nei prodotti pi diversi che la marca firma: occhiali, borse, gioielli, profumi, auto, cellulari. Una maison ci coinvolge e noi la riconosciamo in qualsiasi oggetto firmi come una persona che conosciamo, capiamo, sentiamo vicina. Un contatto empatico e coinvolgente quindi nei punti vendita in franchising, cos come nei multimarca, sempre decisivo nelle scelte delle proposte. Una firma che arredi le strade con i suoi negozi sa accompagnare i suoi clienti per il mondo. Diego Valisi Publisher MF Fashion
Prefazione - 5

Introduzione

Confimprese lAssociazione delle imprese del commercio moderno nata nel 1999. Oggi raggruppa oltre 70 aziende, non soltanto italiane, che vanno dalla produzione al retail e rappresentano complessivamente 250 marchi commerciali, 25.000 punti vendita (diretti e in franchising) con un fatturato di 25 miliardi di euro (pari all1,7% del PIL 2006) e 400.000 addetti. Confimprese quindi lespressione pi attuale della continuit, logica e fisica, dellessere Impresa che parte dallo sviluppo e realizzazione del prodotto e si completa nella rappresentazione della Marca e dei suoi valori sul mercato nel diretto contatto con i consumatori. E sempre pi vitale e profonda lintegrazione tra mondo della produzione e Retail dove si realizza lespressione compiuta e totale dellImpresa e della sua Marca. Non possibile essere attori di uno solo. La necessit di comunicare la Marca, di trasferirla direttamente al consumatore finale diventata unesigenza imprescindibile quanto pi si vuole che la Marca sia forte e identificativa di precisi contenuti. In Confimprese le diverse aziende rappresentano molti e differenti settori merceologici, dalla moda alla ristorazione, dallalimentare ai servizi, alla grande distribuzione. Le accomuna la volont di essere Marca presente nel punto vendita a diretto e stretto contatto con il consumatore. E questo il senso che lega Confimprese al tema di questa giornata di studio; lobiettivo quello di approfondire, da diversi punti di vista, il tema della Marca e della sua intima relazione con i valori che intende esprimere. E il complesso rapporto che la lega ai suoi consumatori, alle percezioni sempre mutevoli e multiformi che nascono allinterno di questa straordinaria relazione. Nel convegno si sono presentate le autorevoli testimonianze di Imprenditori e Imprese di successo; a queste si sono aggiunti i risultati delle indagini sociologiche pi recenti - quella di Ispira commissionata proprio da Confimprese - e dello stato dellarte pi avanzato nellambito della gestione delle reti e del punto di vendita e della tecnologia che la supporta. LImpresa oggi deve essere in grado di giocare su un terreno decisamente nuovo e diverso
Introduzione - 7

coinvolgendo il consumatore: il punto vendita lo snodo unico di questo passaggio. Il mondo diventa sempre pi simile e lo spettacolo su un palcoscenico sempre pi ampio, Cina, Brasile e India, Paesi che sono gi protagonisti non solo per quanto riguarda lofferta, ma anche per la domanda. La Marca e i suoi valori nel rapporto con il Consumatore saranno, quindi, sempre pi il terreno di competizione e il punto di vendita, larena di questa competizione. E, quindi, unepocale trasformazione del concetto tradizionale dImpresa, legato al prodotto e alla sua produzione, alla tecnologia dei processi e allefficienza logistica. Per la maggioranza delle Aziende questevoluzione non sar un passaggio agevole; un cambiamento strutturale e di comportamenti che coinvolge ogni ambito e ogni processo dellAzienda stessa. E una sfida che non si pu non raccogliere: implica un profondo cambiamento, una ferrea volont e unesecuzione rapidissima. In gioco la sopravvivenza della Marca, quindi dellAzienda stessa, ma anche una straordinaria opportunit per rinnovare e rinvigorire la propria capacit competitiva. Stefano Ferro Vice Presidente Confimprese delegato al settore moda

8 - Introduzione

Marca e Retailing: integrare per competere

La ricerca Ispira

Il valore della marca

Scott Ronaldson, Director Ispira

La ricerca Ispira, commissionata da Confimprese, ha preso in esame tre aree: il valore della marca, la prestazione delle aziende moda e linnovazione, con lobiettivo di identificare gli scenari competitivi e le sfide che si pongono alle aziende retail, ai brand e alle societ manifatturiere. Brand e retailer nella moda non hanno mai avuto cos grandi opportunit di crescita economica in termini di vendite e profitti. Le vendite retail nel mondo nel 2006 sono stimate in 7.000 miliardi di dollari e i consumi di spesa delle famiglie sono cresciute del 68% tra il 1980 e il 1998 (tab. 1). Le vendite sono guidate dalla capacit e dalla volont di comprare ed entrambe continueranno ad aumentare, sia nei mercati maturi sia in quelli in crescita.

Tab. 1 Crescita globale dellabbigliamento

1010 960
Prossimi 4 anni CAGR 2.8%

Ultimi 5 anni CAGR 1.7%

3.5% 3.0% 2.5%

V e n dite, $

910 860 810 760 01 02 03 04 05

2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0% 06 07 08 09 10

valore % crescita

Anno

Fonte: elaborazione Ispira su dati Euromonitor Marca e Retailing: integrare per competere - 9

C quindi un ottimo panorama di espansione. Limpatto dei cambiamenti economici mondiali stato minimo nelle industrie di abbigliamento dal 2001 al 2006, che hanno avuto un tasso di crescita dell1,7% raggiungendo gli 850 miliardi di dollari. Guardando al prossimo periodo 2006-2010 si prevede che lindustria dellabbigliamento migliorer di un altro 60%, fino a 950 miliardi di dollari entro il 2010. Questa migliore performance sar dovuta principalmente a tre fattori: gli Stati Uniti e lEuropa occidentale sono ancora in forte crescita, c poi lo sviluppo dei maggiori Paesi della cosiddetta nuova Europa dellEst oltre a quello del BRICs, il Nuovo Mondo, costituito da Brasile, Russia, India e Cina. Questi quattro Paesi rappresentano il 50% della popolazione mondiale (2,7 miliardi di persone). In confronto Stati Uniti ed Europa insieme raggiungono solo il 10% della popolazione mondiale. La crescita annuale dei Paesi del BRICs sar quattro volte pi rapida di quelli del G8 e prima del 2050 solo Stati Uniti e Giappone ne faranno ancora parte. Il potenziale economico della Cina, per esempio, enorme. Nel 2003 il 20% della popolazione cinese poteva gi considerarsi appartenente alla classe media. Questo si traduce in 260 milioni di potenziali shopper. Nel 2020 saranno 500 milioni le persone che potranno considerarsi shopper. Stessa cosa per Brasile, Russia e India. I mercati occidentali, al contrario, sono maturi, saturi e consolidati. In Europa negli anni Ottanta il 75% del giro daffari del retail era legato a 132 retailer, ventanni dopo questa percentuale diminuita al 43%. Si verificato quindi un grande consolidamento di potere. I retailer restano nel Paese di appartenenza, pochi mercati sono passati da tanti piccoli retailer in un mercato frammentato a poche grandi catene in un mercato maturo. diventato necessario per loro rivolgersi allesterno. Il mondo non sta diventando pi piccolo, ma sta iniziando a diventare sempre pi simile. Lespansione delle catene multinazionali ha schiacciato molti retailer specializzati e individuali determinando cos un mercato pi omogeneo. Basta guardare le strade dello shopping nei diversi continenti e si trova lo stesso tipo di negozio e lo stesso prodotto in offerta: Starbucks, McDonalds e Zara ci sono in tutti i continenti. Nel 2005 il 66% del fatturato di Zara, ossia 4,4 miliardi di euro, deriva dai suoi 1.200 negozi presenti allestero. Ventanni fa i brand consideravano i retailer come meri vincoli alla distribuzione, non come partner strategici, ed erano soliti pensare di possedere il consumatore. Ora lago della bilancia si spostato a favore dei retailer. Il principio valido in passato one size fits all oggi la chiave per il fallimento. I brand devono tornare al centro dellattenzione del cliente finale (tab. 2) e per farlo devono effettivamente pensare ed essere come i retailer nazionali, orientarsi alle esigenze dei
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clienti locali e creare con essi un rapporto sempre pi credibile e corretto. Se i brand non procedono in questa direzione si troveranno ad affrontare un futuro strategico commercialmente limitato.
Tab. 2 Organizzazione Customercentric

Il negozio il centro di tutta la nostra strategia, in quanto il punto di contatto con il cliente Amancio Ortega Gaona Inditex Chairman

Lapproccio al retail rappresenta quindi la strategia di crescita dei brand che pongono il consumatore al centro della propria organizzazione. Un esempio di questo approccio Inditex, lazienda spagnola che ha integrato il suo intero modello di business con il cliente quale principale fonte di informazione per i processi decisionali in tutte le aree. I designer lavorano in maniera dinamica basandosi sullanalisi delle reazioni dei clienti di fronte alle proposte presenti nei negozi, ma anche sui suggerimenti del personale dei vari punti vendita. Amancio Ortega Gaona, presidente di Zara, ha detto che il negozio il centro di tutta la nostra strategia, il punto di contatto con il nostro cliente finale. Passare da un approccio brand oriented a uno consumer oriented non semplice. Ci sono dei rischi. Un retailing vantaggioso e proficuo diventato unattivit complessa e mutevole, che deve saper affrontare diversi macro business attraverso differenti canali di distribuzione. I retailer locali, competenti e avanzati, stanno continuando a espandere la loro influenza e ora sempre pi brand stanno pensando alla distribuzione diretta. I clienti inoltre sono sempre pi bene informati rispetto al passato. Definire e applicare la corretMarca e Retailing: integrare per competere - 11

Fonte: bilancio Inditex 2005 (ricerca Ispira)

Comprendere a fondo il consumatore e le sue esigenze. La segmentazione tradizionale della clientela messa sempre pi in discussione perch sta perdendo la sua rilevanza. Lo shopper moderno esposto a nuove esperienze e tecnologie, si guarda attorno confrontando prezzi e offerta. Non possiamo pi affidarci a identit fisse e segmentate, come lattitudine e let. Farlo anche pericoloso. Un numero sempre maggiore di importanti retailer non considera pi i clienti dal punto di vista demografico, ma si concentra sui loro effettivi interessi. Viviamo in unera di affluenza di massa, i clienti sono difficili e pi esigenti, sempre pi scettici nei confronti di brand e retailer con le loro continue campagne di marketing. Si tratta di consumatori sempre pi bene informati grazie a Internet, che consente loro di confrontare prezzi, livelli di servizi e caratteristiche di prodotto con un semplice clic. Questa possibilit di ottenere le informazioni che vogliono su quanto desiderano conferisce ai consumatori un potere senza precedenti. Lo shopping sta diventando un momento di svago e di divertimento. Anche questo approccio diverso nei vari Paesi. In Giappone, per esempio, le agenzie di viaggio offrono perfino vacanze di shopping nelle principali citt europee per soddisfare leterno, insaziabile desiderio di articoli di lusso dei giapponesi. Pi si comprendono le aspettative del proprio cliente e pi facilmente sar possibile soddisfare appieno le sue esigenze e quindi generare vendite e profitti come brand e retailer. Vittorio Radice, quando era Amministratore Delegato di Selfridges, dichiarava: le persone che fanno shopping da Selfridges non sono interessate ai prodotti, ma allesperienza totale, trascorrere la giornata per incontrare persone, bere un caff e passare del tempo facendo qualcosa di diverso e di divertente.

ta strategia retail, adatta alle esigenze di ciascun mercato e avere la capacit di implementarla, dunque fondamentale per il successo di un brand. Dalla ricerca sono emersi cinque fattori di successo nel rapporto tra marca e retail.

Conoscere nel dettaglio la concorrenza e i diversi mercati. In un progetto retail importante e strategico sviluppare un dettagliato esame della concorrenza presente sul territorio nel quale si vuole essere presenti. La maggior parte dei brand e dei retailer ha sempre prestato molta attenzione alla concorrenza, ma non necessariamente al giusto livello di dettaglio necessario invece per avere una visione profonda allinterno di ciascun mercato nei diversi canali di distribuzione. Adesso i migliori brand e retailer stanno rego12 - Marca e Retailing: integrare per competere

Sviluppare una mentalit retail. Nella moda i negozi sono i principali punti di contatto con il consumatore finale, dove questultimo pu toccare il prodotto e il retailer pu ottimizzare il valore del brand. Nella moda questo si raggiunge attraverso punti vendita monomarca (diretti o in franchising) o collaborazioni con partner multimarca, ma i brand del settore devono comunque essere visibili nel mercato retail. Giorgio Armani ha percorso una lunga strada: era uno dei tanti disegnatori e venditore di abiti, poi pensando da retailer, e non da designer, ha creato un retail brand forte e solido, ha posto il retail al centro del suo business e si focalizzato sul creare una shopping experience eccezionale. In ogni punto della retail experience in cui si analizza il suo brand si ha la chiara sensazione che la priorit sia quella di offrire alla clientela la shopping experience migliore in assoluto. Attualmente Giorgio Armani possiede oltre 20 brand diversi che si sono estesi dal core business dellabbigliamento a cosmetici, gioielli, arte, dolci, fiori, libri, ristoranti, night club e alberghi.
Marca e Retailing: integrare per competere - 13

larmente adottando tecniche che forniscono un quadro aggiornato del mercato, dei concorrenti e delle novit: ricerche di mercato e analisi comportamentali, performance benchmarking e mappature di mercato dettagliate dellofferta dei concorrenti. In questo modo le nuove idee possono permettere di realizzare business strategici e di successo in tempi brevi arrivando a generare, in alcuni casi, addirittura il fallimento di un concorrente. Un esempio li-pod. In origine era un nuovo prodotto inserito in un mercato dei prodotti musicali dominato completamente da Sony. La tecnologia degli mp3 era in circolazione da tempo, ma per qualche motivo Sony aveva deciso di non investire su di essa. Il risultato stato un mercato di nicchia non considerato dai grandi brand. Sony ha sbagliato nel non vedere cosa stava succedendo nella vita delle persone. Apple si prontamente inserita indirizzando a proprio favore il risultato. In meno di tre anni, partendo da zero, Apple ha raggiunto oltre l80% della quota di mercato del settore. Un altro esempio in termini di innovazione di prodotto, e di come si possano guadagnare quote di mercato a soggetti stabili, costituito da Skype. Lanciato appena tre anni fa, il software Skype stato scaricato e usato da oltre 170 milioni di persone nel mondo creando un bacino di potenziali clienti attivi per un eventuale futuro business. Nello stesso periodo Vodafone, la principale compagnia di telefonia mobile mondiale nata ventanni fa, ha ricevuto solo 100 milioni di visitatori.

Ma non soltanto flagship o retail o shopping experience la maniera di affrontare queste sfide, si pu anche fare attraverso la collaborazione tra brand e retail. Un esempio Levis. Negli anni Ottanta-Novanta molti brand si erano lamentati perch i loro prodotti erano stati introdotti nei grandi discount come Wal-Mart. Quando Wal-Mart aveva introdotto i Levis nel suo portafoglio di marche non era stato ben accolto. Levis aveva lamentato che il brand positioning di Wal-Mart stava indebolendo limmagine del suo brand, compromettendo quindi gli ottimi risultati raggiunti dagli altri canali. Levis per ha dovuto cambiare idea perch Wal-Mart, con i suoi 100 milioni di clienti a settimana, lo ha reso il principale retailer del mondo in termini di abbigliamento. Levis ha sviluppato una nuova linea, la Levi Strass Signature che, a due mesi dal lancio, ha registrato un incremento del 26% delle vendite; nello stesso periodo i profitti sono raddoppiati proprio grazie alla partnership con Wal-Mart. Un altro esempio Debenhams in Inghilterra, uno dei principali centri di negozi multibrand con quasi 140 punti vendita, 30 franchising internazionali di 14 Paesi. Debenhams possiede un brand portfolio di successo che comprende 55 brand dei quali 25 sono Designers at Debenhams, designer inglesi. La strategia volta a offrire ai clienti linee di prodotti esclusivi a prezzi pi accessibili. Rob Templeman, Chief Executive Debenhams, ha affermato: la nostra strategia consiste nel lavorare fianco a fianco con i designer per portare insieme ai brand prodotti eccitanti ed eleganti dalla passerella a unaudience pi ampia e a prezzi pi accessibili. Un fattore chiave per la differenziazione della nostra attivit. Questo lapproccio integrato tra brand e prodotti. Comunicare con chiarezza il brand al cliente finale. Oggi importantissimo per brand e retailer focalizzarsi su quellunico punto di contatto che i clienti hanno con un brand, cio il punto vendita. Diverse ricerche hanno confermato che il 75% degli acquirenti fa la sua scelta direttamente allinterno del negozio e non prima. Quello che scaturisce nella loro mente in quel preciso istante veramente importante. Un brand pu risultare vincente gi nella shopping experience, ma per farlo ha a disposizione solo un periodo di tempo limitato. Deve dunque focalizzarsi di pi sulle strategie di comunicazione nellesatto momento in cui il cliente entra e cammina nel negozio alla ricerca dellarticolo da acquistare. Quanto tempo ha un brand per attirare lattenzione del cliente? Numerose ricerche confermano che gli acquirenti non spendono in media pi di 6 secondi nella ricerca di un brand
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specifico prima di accontentarsi di unalternativa. Certo la realt non sempre cos netta. Tuttavia questo dato rappresenta un punto di partenza per valutare e ideare una strategia di marketing adeguata. Molti brand e retailer si stanno focalizzando sulle iniziative migliori da mettere in atto in questa fase chiamate tecniche di Best Practice Visual Merchandising & Communication, che hanno definito strumenti e misure in grado di incrementare il traffico clienti allinterno e allesterno del punto vendita per focalizzare subito lattenzione del cliente e aumentare cos la conversione di visite in acquisti, accrescendo il valore delle transazioni e promuovendo vendite multiple. Queste tecniche sono tra le pi rapide e meno costose per migliorare i profitti del brand. Un ottimo customer service lultimo step del processo retail e spesso lunico punto di contatto tra lazienda e il cliente finale. Se il consumatore riceve un pessimo servizio, nonostante strategia, offerta e pianificazione siano molto valide, potrebbe non avere piacere e non comprare da noi. Le persone sono il pi importante assetto aziendale.

Integrare la strategia e le operation di brand e retailing. La buona notizia che brand e retailer hanno la stessa priorit: generare un maggior volume di vendite. Il principio semplice: smettere di combattersi e iniziare a collaborare per realizzare benefici comuni. I brand devono fare delle strategie retail il cuore della strategia aziendale e pensare al retail ogni volta che prendono decisioni (tab. 3).
Tab. 3 Procedure retail integrate: il circolo virtuoso
Programmaz. comm.le Feedback mercato Sviluppo assortimento

Ruolo del brand manufacturer

Attivita vendita

Cliente Finale

Pianificazione ass.to

Ruolo del retailer

Gestione in stagione Esposizione e comunicazione Allocazione di prodotto

Fonte: ricerca Ispira Marca e Retailing: integrare per competere - 15

I retailer devono trasmettere ai brand le informazioni pi possibili precise sul cliente finale e sulle prestazioni di prodotto, nonch collaborare al suo sviluppo. Non necessario formare strutture complesse, basta essere solo pi reattivi e intelligenti nel modo di vendere i prodotti al cliente finale. Nella moda, in particolare, necessario creare una struttura integrata di gestione del merchandising che aiuti i vertici della catena retail e del brand manufacturer a collaborare in modo stretto. Tali strutture aiutano a colmare i tipici problemi di performance. Questo approccio integrato di cooperazione e collaborazione win-win fra brand e retail va meglio incontro alle diverse necessit dei clienti finali nellambito dei vari mercati del network, garantendo la massimizzazione delle vendite e dei profitti in ogni canale distributivo.
La prestazione delle aziende moda

Luca Peruzzi, Director Ispira

La seconda area di indagine mostra la crescita dei risultati commerciali derivante dal rapporto integrato tra marca e retail. Il primo esempio considerato quello di Ted Baker, marchio inglese di abbigliamento, nato nel 1987 come brand di nicchia nella camiceria uomo di fascia medio/alta, poi sviluppatosi sia nel mercato inglese che in quello americano. In questo caso la crescita della marca stata accompagnata da uno sviluppo del canale monomarca. Il canale wholesale sempre esistito e tuttavia stato considerato un complemento del business principale.
Tab. 4 Ted Baker Strategia di prodotto e di retail diretto strettamente correlate
Calzature Bambina
250 200 150 100 50

Casa Orologi

Phantom

Fatturato $m % Fatturato retail su tot.

Fat t u r at o $ m

68% 64% 60% 56%

99

00

01

02

03

04

05

06

Occhiali Jeans

Global Limited fragrance

Secondescent

Fonte: analisi Ispira su dati Ted Baker

16 - Marca e Retailing: integrare per competere

% f at t u r at o r et ai l su t ot al e

72%

Come risulta dalla tab. 4 il fatturato cresciuto da 50 a 250 milioni di dollari dal 1999 al 2006, con lestensione della marca (dallabbigliamento uomo iniziale alle calzature, allabbigliamento per bambina, agli occhiali, ai jeans, alla casa, agli orologi fino ad alcune collezioni limited), lincidenza e il ruolo del canale retail si consolidato e negli ultimi quattro anni il fatturato raddoppiato, da 123 a 232 milioni di dollari, il margine netto passato da 12 a 25 milioni di dollari e il valore del titolo quotato in borsa salito da 5,8 a 10,4 dollari. Ted Baker dunque un ottimo esempio di gestione di brand e retail. Dalla prima area della ricerca abbiamo visto come la redditivit delle superfici monomarca sia superiore a quella del canale wholesale per diversi fattori: lesclusivit del prodotto, il servizio al cliente, lidentit e il controllo di marca. C per un altro fattore fondamentale che rappresentato dalla struttura e dalla gestione dellassortimento. La nostra indagine ha dimostrato che la curva di Pareto vale per la maggior parte delle aziende di abbigliamento e calzature. In questi scenari il 10% dellofferta genera il 50% delle vendite, mentre il 20% di codici pressoch invenduto. Questa una situazione abbastanza tipica. Qual allora la struttura dellassortimento che determina la massimizzazione delle vendite? Lofferta tradizionale, wholesale, caratterizzata da tre principi: unofferta ampia, ritenuta in grado di ridurre il rischio, ma in realt dispersiva e con un gran numero di approcci e varianti modello/colore; una profondit indifferenziata, ossia tutti i codici vengono acquistati e allocati con la stessa profondit; una bassa rotazione, con il prodotto che rimane statico nel punto vendita per quasi tutta la stagione. La prima criticit sta quindi nella fase di programmazione commerciale. Quando si passa alle vendite cosa succede? I pochi prodotti best seller si esauriscono rapidamente, mentre tutto il resto della stagione viene gestito con i tanti prodotti slow seller, che generano alte rimanenze e scarsa attrattivit del punto vendita nel suo complesso. Una struttura di retail evoluta, quella che si riscontra nelle insegne monomarca integrate, invece caratterizzata da altri principi fondamentali: unofferta focalizzata, con meno opzioni, ma incentrata su gruppi di consumatori-obiettivo; una profondit differenziata, legata al ruolo dei prodotti che vengono allocati in base a esso; un riassortimento con flussi successivi e il prodotto che ha quindi un ciclo di vita breve e viene ruotato nel tempo. In questo modo sfruttato al meglio il potenziale commerciale dei best seller, che generano alte vendite e solo raramente si esauriscono, mentre gli slow seller hanno incidenze inferiori e si consumano lentamente senza generare scorte. Questa gestione commerciale evoluta arriva a determinare fino al 30% di crescita della redditivit dei negozi nellambito del settore abbigliamento e moda.
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Un secondo esempio interessante il settore del Denim, caratterizzato da una fase di espansione, che dura ormai da qualche anno, e da un importante processo di trasformazione: i leader tradizionali, che avevano una posizione dominante come prodotto commodity, stanno subendo una pressione crescente da parte dei nuovi operatori evoluti nei discount, quindi nelle fasce pi basse del mercato, nei fast fashion, il settore intermedio, e gli high street retailer, il target di boutique e alta moda. Queste tre forze stanno comprimendo i retail tradizionali. Uno di questi, Levis, negli ultimi anni sta investendo anche nello sviluppo del canale monomarca. Il nuovo format Revolution, che enfatizza lo stile di vita e il vissuto della marca Levis, ha accelerato questa transizione generando un aumento di redditivit del 35% dei negozi che sono stati trasformati, oltre allattrazione di segmenti pi alti della clientela, che ha permesso unestensione della credibilit della marca stessa.
Tab. 5 Crescita delle prestazioni: 3 flussi di prodotto per stagione
Modello evoluto: 70-80% sell through minim o a prezzo pieno Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov

% venduto/immesso

100% 80% 60% 40% 20%

Precollezione Main Flash

Unaltra strategia di prodotto per incrementare la crescita delle prestazioni del punto vendita il numero di flussi con cui le collezioni sono collegate (tab. 5). Lobiettivo quello di avere almeno 3 flussi principali con un alto rapporto tra venduto e immesso per ognuno di esso in modo che il cliente trovi, nel giro di poche settimane, il nuovo prodotto ogni volta che visita il punto vendita. Questo ormai utilizzato anche dai brand evoluti nella gestione degli ordini con i key account wholesale. La strategia dei flussi di prodotto ha anche una conseguenza economica: il
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Fonte: ricerca Ispira

budget di acquisto del punto vendita viene consumato durante la stagione a ridosso del momento di vendita per meglio reagire alle indicazioni del consumatore. Preso atto della mutevolezza del cliente e della difficolt di prevederne i gusti, importante che nellintroduzione di flussi successivi di prodotto anche il consumo del budget per lacquisto venga dilazionato nel tempo e avvicinato quanto pi possibile al momento in cui arriva in vendita. Questo aiuta a costruire una mentalit retail. Il terzo caso proposto quello di Tommy Hilfiger, marchio consolidato da alcuni anni negli Stati Uniti, che ha vissuto momenti di difficolt sia nel mercato chiave, quello statunitense, per uno scarso controllo del brand, sia per lingresso nel mercato europeo. Lazienda ha faticato a trovare un profittevole sviluppo del marchio e vi riuscita solo adottando una vera politica retail, una vera ottica di consumatore finale, che ha svincolato per certi aspetti il marchio dalla casa madre americana. Solo un approccio integrato marcaretail ha infatti permesso di raggiungere gli obiettivi commerciali prefissati attraverso un posizionamento e unofferta idonea al consumatore europeo. Le caratteristiche che hanno differenziato la strategia retail adottata negli Stati Uniti da quella nel Vecchio Continente riguardano il concept, pi contemporaneo negli Stati Uniti, pi classico ed elegante in Europa; nel prezzo decisamente pi alto in Europa; nel prodotto visto che negli Stati Uniti c una vestibilit pi ampia; nel profilo cliente che in Europa di et leggermente pi matura rispetto a quello degli Stati Uniti, dove il marchio veste anche un segmento importante tra i teen ager. Le caratteristiche commerciali che hanno determinato questa trasformazione si sono basate sulla comprensione di ci che il consumatore e il suo specifico mercato volevano dalla marca. Lazienda riuscita quindi a identificare i fattori di successo del nuovo mercato di riferimento, quello europeo, e a convertirli in una coerente strategia commerciale retail, tradotta poi in una precisa struttura di assortimento, di posizionamento e di flusso di prodotto.

Il consumatore e linnovazione La terza area dindagine quella dellinnovazione. La crescita delle prestazioni e della redditivit un obiettivo prioritario per gli attori coinvolti, ma altrettanto importante assicurare la competitivit del proprio business attraverso linnovazione. Per arrivare a dare delle indicazioni per lambito dellabbigliamento, moda e accessori sono stati analizzati due casi in settori diversi per comprendere cos il meccanismo di successo dellinnovazione.
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Il primo nellambito dellelettronica di consumo dove Best Buy ha tolto a Circuit City lo scettro di leader di mercato introducendo self service, essenzialit nel servizio, costi pi bassi e senza sconti. Oggi Best Buy ha una dimensione tre volte superiore a Circuit City e il suo tasso di crescita ha una velocit del 15% contro il - 2% dellex leader di mercato. Il secondo esempio nel settore Fai da Te dove la rivoluzione arrivata da Home Depot che ha scardinato la leadership di Lowes. In questo caso levoluzione stata rappresentata dallestensione delle superfici, dal target dei clienti (dagli addetti ai lavori ai clienti finali) e dal posizionamento del prezzo pi competitivo. Adesso, dopo qualche anno, Home Depot ha un giro daffari doppio rispetto a Lowes. Cosa possiamo dedurre da questi casi? In primo luogo, chi ha saputo innovare profondamente il proprio settore ha stabilito una connessione completamente innovativa con il consumatore, offrendogli un mix di novit tali da stravolgere la competizione. In secondo luogo, linnovazione quando avviene velocissima, nel momento in cui il nuovo format si afferma laccelerazione immediata. In terzo luogo, i leader storici faticano a riconoscere e rincorrere linnovazione e la loro reazione quasi sempre tardiva. Nellambito dellabbigliamento le caratteristiche equivalenti a quelle dei vecchi leader, come nei casi di Circuit City e Lowes, sono: lead time 8 mesi; un solo ordine per stagione; collezioni push e non specifiche per mercati locali; rottura dei stock dei best seller; alto margine iniziale/basso margine finale; basso sell out percentuale a prezzo pieno; nessun feedback dalle vendite; rapporto conflittuale tra produzione, marca, retail, affiliazione. Questo tipo di innovazione definita chiusa in quanto le aziende che ladottano credono che la criticit sia lidea, inventare qualcosa dallinterno che sia poi sufficiente a soddisfare il cliente finale. Questo approccio ormai limitato perch non pi in grado di reggere la dimensione della concorrenza e la mutevolezza dei gusti dei consumatori. Il modello di innovazione vincente nel settore moda invece quello aperto. In esso la criticit non sta nella creazione dellidea, ma nella sua identificazione e trasformazione. Le parole dordine sono elaborazione e integrazione. Unazienda leader ha la capacit di essere osmotica rispetto al mercato per
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assorbire dallesterno gli elementi fondamentali allinnovazione, elaborare e trasformare fonti esterne in un pacchetto, in unesperienza, in uno stile di vita per i propri clienti. Nellambito della moda necessario controllare tre livelli di innovazione per mantenere la competitivit: di prodotto, partendo dalla nascita della marca; di mercato, con lestensione dellofferta alle categorie lifestyle; del modello di business, per una fruizione del brand attraverso il retail. Un esempio di impresa che ha percorso con successo queste tre fasi Fossil, azienda americana nata nel 1984 come marchio di orologi di stile contemporaneo a prezzo medio basso per consumatori sensibili alla moda. Nella seconda fase, quella dellinnovazione di mercato, ha introdotto categorie diverse, trasformandosi da marca di orologi a marca di stili di vita, ed anche entrata nel retail con lapertura di negozi monomarca. Nella terza fase, dellinnovazione del modello di business, ha infine aperto punti vendita monomarca di abbigliamento in quanto il consumatore assegnava una credibilit tale al brand da permettergli di spostare il focus di prodotto su categorie completamente differenti. Dal 2001 al 2005 Fossil ha raddoppiato il proprio giro daffari (da 545 a 1.041 milioni di dollari) e quasi triplicato il valore del titolo quotato al Nasdaq (da 7 a 20 dollari). In conclusione sottolineiamo le tre indicazioni chiave che emergono da questo studio. In primo luogo siamo in unera in cui il consumatore crea e interpreta il contenuto della marca. Il brand il linguaggio comune che permette a consumatori omogenei di comunicare tra loro. Questo il motivo per cui alcune marche di successo possono permettersi di avere profili di consumatori cos differenti per et, stili di vita, reddito e modo di utilizzo. In secondo luogo messaggio e mezzo di comunicazione sono sempre pi integrati. La percezione del brand influenzata dal mezzo usato per la comunicazione. Se facciamo una pubblicit su un periodico raggiungiamo lobiettivo di comunicare a un target predefinito, ma il nostro messaggio sar comunque influenzato anche dal contenuto del periodico, dagli altri articoli e dalle altre pubblicit in esso presenti. Nel punto vendita questo non succede, il controllo di messaggio e mezzo totale. Questa relazione immediata offre la possibilit di trasformare una promessa, perch la comunicazione una promessa, in unesperienza completa. In terzo luogo la struttura che consente di realizzare il giusto potenziale costituita da metodologie integrate e condivise tra marca, retail e reti di venMarca e Retailing: integrare per competere - 21

dita. Sta poi alla capacit di brand e retailer la possibilit di sfruttarla attraverso knowledge, competenze e collaborazione. Levoluzione richiesta sintetizzabile con una frase di un giornalista americano, James Suroviecki, in grado di sovvertire lapproccio specialistico: La saggezza di molte persone informate e collaborative pi efficace di quella di un individuo informato. Nel settore dellabbigliamento, moda e calzature questo un messaggio di assoluta verit: siamo troppo piccoli e limitati per permetterci di eccellere da soli.

22 - Marca e Retailing: integrare per competere

Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

La tavola rotonda con le aziende

Linsegna e la marca nel punto vendita

Fabrizio Valente, Partner Kiki Lab

Fruizioni ipertestuali. I clienti cosiddetti liquidi si aspettano, di volta in volta, risposte differenti. Villa Daslu a San Paolo in Brasile un grande magazzino del lusso con 9 corner di gioielleria delle maggiori griffe, tantissime griffe di abbigliamento e unarea di vendita in cui possibile fare, se siamo in target, un acquisto rapidissimo arrivando in elicottero. C un eliporto sul tetto del magazzino ed possibile preallertare la propria visita e trovare una preselezione di prodotti gi pronta allarrivo. Allinterno del grande magazzino gli elicotteri Foto 1 Villa Daslu, San Paolo - Brasile (copyright Kiki Lab) sono addirittura in vendita. Quindi si tratta di un lusso sviluppato a livello di categorie non solamente classiche, ma a 360 che pu includere elicotteri o sigari introvabili in altri punti vendita. Ipertestuale, quindi, perch c la possibilit di uno shopping rapidissimo, ma anche di una fruizione privata. Nellarea dellabbigliamento femminile stato infatti creato un ambiente molto domestico, sono stati eliminati i camerini di prova e gli uomini non vi hanno accesso. Le donne possono quinPunto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 23

Quando parliamo di consumatori o clienti trattiamo un universo sempre pi composito ed eclettico con stili diversi che si mescolano. Linsegna diventa marca, la marca diventa insegna e insegna e marca si confrontano nel punto vendita. Introdurre il concetto di retail liquido quindi necessario per entrare in sintonia con clienti cosiddetti liquidi, citando il sociologo Zygmunt Baumann che ha parlato di societ e persone liquide. Facciamo sei esempi.

Personalizzazione del prodotto. Uno dei primi brand a offrire la personalizzazione delle scarpe, in termini soprattutto estetici, stato Nike. Adidas, invece, nel punto vendita di New York ha fatto un passo in pi molto importante. Nel negozio possibile fare direttamente lesperienza della differenza di una possibile rifinitura interna delle scarpe. La commessa lascia cadere una pallina, che rimbalza in maniera molto elevata, mentre la seconda rimane ferma. C quindi la possibilit di toccare con mano la reale differenza di materiale e scegliere quale utilizFoto 2 Adidas a New York (copyright Kiki Lab) zare grazie a una strumentazione tecnologica sulla quale, mentre il piede cammina, viene registrato il tipo di camminata e il peso per indicare il tipo di materiale pi adatto.

di fare il proprio shopping provando i capi in tutta tranquillit nel locale di vendita. Lo stesso punto vendita riesce cos a parlare linguaggi diversi. Rivet Levis Icon Store un format molto particolare nel quale il classico rivetto di rame dei jeans diventa culto. Nel mondo esistono solo 7 negozi di questo tipo, uno si trova a Bangalore (India). Allinterno di esso c una declinazione del mondo simbolico della marca molto forte, la storia di Levis presentata e ambientata in maniera caratterizzante, gli spazi sono spazi teatrali. Si tratta di una struttura che possibile modificare molto rapidamente, come le scene di un teatro, cos la veste del negozio pu essere cambiata velocemente. Un aspetto interessante la dimensione del processo di acquisto: in questo negozio non c un punto cassa, ma ciascun addetto alle relazioni con il cliente ha un piccolo terminale portatile che funge anche da cassa. Quindi, il cliente in qualunque posto si trovi allinterno del negozio in grado di pagare e uscire. Come negli ipertesti, questo punto vendita d cos la possibilit di vivere esperienze molto approfondite e molto veloci.

Identit dilatata e coerente. Dilatare per un brand significa da un lato riuscire ad ampliare i propri territori abituali, ma dallaltro il grande rischio quello di diluirne anche il senso. Quindi il progetto di coerenza assoluta importante. Molti brand, soprattut24 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

to italiani, stanno lavorando bene in questa direzione e Prada uno di questi. Dal negozio di Tokyo a quello di Los Angeles e di New York, pur affidandosi a gruppi di architetti molto diversi in realt molto differenti, Prada comunque riuscito a lasciare limprinting, la sua profonda identit di brand legata a valori di modernit e di ricerca con il suo negozio che diventa luogo di esposizione e di partecipazione empatica. Un altro brand che sta lavorando su questi canoni Camper che ha la caratteristica di avere negozi Foto 3 Un punto vendita Prada (copyright Kiki Lab) nelle varie parti del mondo completamente differenti uno dallaltro. vero che il mondo si sta globalizzando e sta diventando uguale, per c anche una fortissima voglia da parte delle persone di reagire a questa situazione, stanche di trovare centri commerciali uguali a Dubai, Roma e Sydney. La svolta molto recente di Camper stata quella di estendere il mondo della marca a settori completamente differenti. Casa Camper, per esempio, molto diverso dai tradizionali alberghi, in esso il concetto di camera stato suddiviso in due: il cliente non ha la camera classica, ma le camere, quella del relax e quella per le attivit di lavoro. Tutto questo sempre con la grande filosofia Camper ironica, provocatoria e mediterranea racchiusa anche nello slogan Walk dont run (Cammina non correre). Approccio glocal. Tods un brand globale, per a Tokyo ha affidato il progetto del suo negozio a un architetto giapponese, che ha creato un palazzo albero dando vita a una struttura che da un lato richiama la simbologia dellalbero e degli interni molto vicini allestetica e al modo di sentire lo spazio dei giapponesi, ma dallaltro rimane un imprinting molto forte dei valori Tods, la

Foto 4 Tod's a Tokyo - Giappone (copyright Kiki Lab)

Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 25

Freschezza dellesperienza. In Spagna Desigual, catena catalana del fast fashion che sta aprendo anche a Londra, ha dato vita sulle Ramblas a un punto vendita molto interessante dal punto di vista della freschezza di prodotto che si esplica in unambientazione da mercatino, come la Boqueria, il famosissimo mercato del fresco di Barcellona che a pochi passi da questo negozio ed riportato con una gigantografia che fa da sfondo allambientazione. Aree Coc: condivisione e co-costruzione della marca. Il brand pi moderno e attento quello che riesce a definire dei territori, ma non i confini di questi territori, lasciando per esempio la possibilit di collaborazioni con altri operatori. Ancora Camper ha iniziato a creare dei punti vendita targettizzati con la collaborazione di alcuni personaggi designer, come il Camper Bar James Hayon al Paseo de Gracia di Barcellona. Diesel Wall un brand che da tempo sta lavorando su questo: ha preso in affitto il muro di un palazzo a Milano da anni e non ci ha affisso un megaposter, bens ha creato un concorso via web invitando la comunit dei clienti a immaginare qualcosa per questo spazio premiando la realizzazione prescelta. La marca diventa cos Foto 5 Diesel Wall a Milano (copyright Kiki Lab) un territorio al servizio del cliente,
26 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

qualit di un prodotto fatto in Italia. Non pi un flagship store, bens un flagship building. Questo edificio di 7 piani ha accorpato al suo interno i diversi settori aziendali: tre piani sono destinati alla vendita, tre agli uffici perch sempre pi importante riuscire a integrare, anche fisicamente, le vendite alle altre funzioni aziendali -, mentre lultimo dedicato agli eventi e alla presentazione delle collezioni. Si tratta quindi di un edificio integrato, in cui la marca riesce a lavorare sinergicamente e a comunicare a 360.

non pi solamente per la creazione del prodotto, ma nella costruzione dellesperienza di marca che poi quello che oggi i clienti chiedono. Per concludere un caso di contaminazione lUmpqua Bank negli Stati Uniti, che ha puntato sul creare un forte legame con le comunit locali, tanto che il suo nome quello di una delle trib degli Indiani dAmerica. La filiale bancaria diventa una vera e propria area retail in cui si offrono prodotti e servizi finanziari e assicurativi in ambienti che richiamano latmosfera dei coffee bar - lingresso ricorda addirittura la hall di un hotel - vivacizzata da numerose iniziative sociali e culturali. La banca consente luso dei suoi spazi anche oltre lorario di chiusura per incontri legati sia allambito finanFoto 6 Una filiale dell'Umpqua Bank negli USA (copyright Kiki Lab) ziario sia a eventi culturali.
La centralit del consumatore: un mantra disatteso

Gianpaolo Fabris, Presidente Comitato Scientifico di gipieffe Spa

Si parla molto di centralit del consumatore, ma di realizzazioni se ne vedono poche. Stiamo uscendo dal tunnel, eppure non si tratta di una ripresa trainata dai consumi, bens lopposto: sar la ripresa economica a trainare i consumi. Il consumatore che troveremo ad attenderci fuori dal tunnel sar profondamente diverso da quello che abbiamo lasciato prima di entrarci. Il consumatore di per s infatti non esiste, ma c un individuo che fra le tante attivit acquista e consuma. Dalla mappa socioculturale che rappresenta il momento di sintesi degli oltre 50 macrotrends che GPF monitorizza con rilevazioni annuali dal 1978 risulta che, in questi anni, la societ italiana si mossa relativamente poco sullasse delle ascisse - cio quello della modernizzazione - mentre il vero movimento si avuto sullasse delle ordinate, verso lindividualismo (tab. 1).
Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 27

Tab. 1 Dinamica della societ italiana: 1979-2006

PRIVATO Cultura intessuta di valori materiali e aspirazioni individualistiche. Orientamento ai valori del s e del privato

2001

2006
2005 2000 1999 1997 1996 1990 1994 1993 1988 1991 1987 1985
CHIUSURA Cultura di stampo arcaico e preindustriale arroccata sui valori tradizionali e diffidente verso il nuovo

2003
APERTURA Cultura industriale e post-industriale, aperta al cambiamento, allinnovazione e alla complessit sociale

1989

1984 1982 1980 1979

SOCIALE Cultura solidaristica impregnata di valori etici, ecologici e spirituali. Orientamento alla collettivit e al sociale

Quali sono le conseguenze sui consumi? Abbiamo un consumatore di nuova generazione, sempre pi insoddisfatto, che sta sviluppando un atteggiamento critico, diminuisce la fedelt alla marca, mentre la disponibilit e linteresse al consumo continuano a essere elevate. E un consumatore sempre pi difficile da accontentare: un quarto degli italiani infatti deluso dai prodotti che trova. Anche lindice di customer satisfaction nella GDO sta diminuendo progressivamente (tab. 2). Non credo che questo settore si distragga o abbia delle inadempienze, quanto piuttosto che il consumatore richieda di pi e sia pi difficile da soddisfare. Cresce fortemente la sensibilit al prezzo. Cera una caratteristica del nostro Paese che era quella di avere una certa signorilit, non un caso che in Italia le grandi multinazionali vendevano ai prezzi pi alti. Questo era vero in passato, adesso non lo pi. Sensibilit al prezzo vuol dire che la piramide dei prezzi si sta trasformando in una clessidra, crollato lassioma secolare prezzo = qualit e il consumatore ha scoperto che a livelli bassi di costo ci sono prodotti assolutamente eccellenti dal punto di vista della qualit. Si passa dal value for money al value for me.
28 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

Fonte: GPF

Tab 2 Lindice di customer satisfaction della GDO

75

74,3

74 73,2

73 72,8 72 72,0 72,0

71

1997

1998

1999

2000

2006

Per alcune tipologie non interessa pi il prodotto particolarmente elevato come qualit, limportante che il consumatore riesca a ottimizzare il proprio budget su una serie sempre pi vasta di alternative che prende in considerazione. Le persone che dichiarano di acquistare una stessa marca sempre o quasi sempre sono passate dal 48% al 33%, mentre quelli che hanno 2/3 marche a disposizione scelgono tra queste in un vero e proprio effetto forbice. La fedelt al brand si sta quindi riducendo progressivamente (tab. 3). Il vero grande asset di cui unazienda dispone la marca, il suo bene pi prezioso. I prodotti possono essere clonati dalla concorrenza, le innovazioni che un tempo costituivano una rendita di posizione adesso vengono riprodotte quasi in tempo reale. La marca no. C per una perturbazione in arrivo: la marca sta attraversando una fase di reale malessere e di concreto pericolo. I consensi over all alla marca sono passati dal 46,5% nel 2005 al 44,5% del settembre 2006, ma nei segmenti pi moderni della popolazione questo effetto di malessere si sta presentando in maniera pi evidente. La progenia una malattia che colpisce gli adolescenti, una forma di inesorabile e precoce invecchiamento che porta alla morte, in et anche pre-adolescenziale. Il marketing e la pubblicit si stanno ammalando di questa malattia. La loro percezione a livello di opinione pubblica, non come efficacia, ma come immagine, sta rapidamente sgretolandosi.
Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 29

Fonte: GPF

Tab. 3 La crisi della fedelt alla marca

60

50

47,9 44,8 38,6 40,6

51,7

47,7

50,8

52,4

54,2

Poligami

40

40,0 36,2 35,1 35,7 32,9

Monogami

30

20

13,8
10

14,6

12,1

12,3

14,1

11,9

12,9

Promiscui

1994

1996

1997

1999

2000

2002

2006

Secondo il rapporto Yankelovich 2005 il 60% dei consumatori ha unopinione molto pi negativa del marketing e della pubblicit rispetto a pochi anni fa; il 61% ha la sensazione che la loro quantit sia ormai fuori controllo; il 65% si sente continuamente bombardato. Il marketing deve essere quindi profondamente rivisitato, mentre il mondo delle imprese continua a dialogare proponendo linguaggi che infastidiscono il consumatore. La resistenza al marketing non un desiderio improvviso di smettere di fare acquisti. I consumatori vogliono semplicemente un miglior modo di interagire con chi fa marketing. Consumatori sempre pi acuti, tecnologicamente avanzati, con poco tempo a disposizione, vogliono un marketing che mostri maggior rispetto e attenzione per il loro tempo. Finch non saremo in grado di migliorare il nostro approccio ai consumatori, continueranno a fare un passo indietro e a resistere a ci che i pubblicitari tentano di proporre loro. il pensiero di J. Walker Smith, CEO Yankelovich. E ancora. La marca ha comunicato con la pubblicit, ma la relazione con le persone che deve cominciare a costruire nuovi rapporti, ha affermato Guido Barilla, presidente dellomonimo gruppo. Questa nuova relazione si costruisce essenzialmente nel punto vendita: la prossimit fisica che sta diventando relazione, esperienza ed empatia. Quando Time Magazine ha dedicato la copertina al personaggio dellanno ha indicato lindividuo, You, non il computer. Lindividuo un soggetto che non soltanto un consumatore. Tre sono le grandi aree di evoluzione del marketing che vedono il punto vendita
30 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

Fonte: GPF

come asset strategico: relazionale, esperenziale e tribale. La marca non un dato astorico, passata dallessere garante della qualit a depositaria di benefit pi o meno tangibili: si parla sempre pi di responsabilit etica della marca e di coerenza con lo spirito del tempo. Larea di relazione dellimprinting oggi quella che caratterizza la marca di successo, ma non vanno dimenticati tutti gli altri aspetti. Parlare di punto vendita o di distribuzione non va pi bene. la funzione ontologica del punto vendita, vendere e distribuire. Oggi si tratta di qualcosa di completamente diverso. Gran parte delle decisioni vengono prese sempre pi nel punto vendita, il tempo dedicato allo shopping sta aumentando costantemente, c una sorta di shopping ludico, ricreativo che rappresenta unattivit di tempo libero importante. Eataly, a Torino, ne un esempio perfetto. Nella percezione dei comportamenti dacquisto, litaliano oggi non vuole spendere poco, ma vuole farlo bene e questo accresce larea del piacere e la sua autostima come consumatore.
Tab. 4 Punto vendita un termine riduttivo. Un complesso generatore di esperienze.
PRIVATO

Esperenziale Relazionale
APERTURA CHIUSURA

Razionalit Pragmatismo

SOCIALE

C una grande discontinuit rispetto al passato. Un tempo la funzione comunicativa del punto vendita sembrava esaurirsi nella generica trasmissione di valori di prestigio e di qualit in larga misura delegati alla cultura degli architetti. Era cio il grande architetto a improntare, con le sue poetiche, il punto vendita, quasi indipendentemente dalle merceologie in esso vendute o dalla storia della marca. Ci che appariva importante che, ovunque nel mondo, venisse offerto un medesimo family feeling al moderno consumatore, viaggiatore e cosmopolita. Il punto venPunto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 31

Fonte: GPF

dita diviene invece ora un medium di comunicazione di straordinaria importanza. E soprattutto in esso che la merce pu dialogare con il consumatore rivolgendosi alla molteplicit dei suoi sensi. Che il consumatore mobilita in crescendo, ridimensionando il tradizionale monopolio della vista, per avere un rapporto pi autentico e pi empatico con il mondo delle merci. Colori, luci, suoni, musica, odori, immagini, sensazioni tattili sono i linguaggi con cui il punto vendita, inteso anche come un ipertesto, pu parlare in una societ postmoderna. Nella displaystica di H&M e Zara non certo irrilevante la vicinanza che i brand riescono a creare con i loro consumatori. Personalmente ho capito cosa fosse un punto vendita andando in giro per lEuropa con Ralph Lauren e ho anche imparato cosa significa far parlare un punto vendita. Un negozio una volta era il luogo dove si comprava e si distribuivano i prodotti. Oggi una macchina per comunicare, il consolidato dei grandi valori della marca, una piattaforma relazionale, un messaggio, un luogo magnetico in quanto realizza la mediazione simbolica con il mondo delle merci, le trasforma in simboli e ha un effetto diapason sui valori della marca (tab. 4). Entrare in un negozio come entrare nella casa di una persona: si capisce immediatamente chi il padrone di casa, quindi nel senso di home, non di prestigio. Il negozio, entrando, dovrebbe essere la casa della marca, la produzione di stimoli e di atmosfera, generare esperienze, essere una piattaforma relazionale. Ho detto a Stefanel: hai 430 punti vendita e fai delle campagne pubblicitarie? Cosa le fai a fare? uniperbole: se ho sul territorio una serie di negozi e di vetrine basta metterli a sistema per realizzare una campagna straordinaria, che non riuscirei a fare con nessun altro mezzo.
Tab. 5 La piramide dello shopping

ESPERIENZIALE/RELAZIONALE

SIMBOLICO SIMBOLICO

FUNZIONALE

Fonte: GPF

32 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

Gli acquisti avevano tradizionalmente un ruolo ancillare, strumentale rispetto al consumo. Oggi, in molti casi, suscitano un coinvolgimento superiore allatto stesso del consumo. Un tempo depositaria della relazione con il consumatore era lindustria, che realizzava tramite la pubblicit una forte empatia con il suo pubblico, la marca era calda, vicina, empatica e la distribuzione moderna fredda, impersonale e funzionale. Adesso la distribuzione diviene vicina emozionalmente, empatica e relazionale. Ovviamente necessario dotare il punto vendita anche di unintelaiatura di senso, farne una visione concreta dellidentit della trama. questo con cui oggi ci dobbiamo confrontare per passare dalla transazione alla relazione, una vera e propria rivoluzione copernicana (tab. 5). Purtroppo relazione un termine nato male, sotto forma di relationship marketing, tutto finalizzato al problema della fidelizzazione. La marca ha un grande valore economico quando riesce a incorporare dei grandi valori. Solo allora diventa veramente quellasset di cui abbiamo parlato, riesce a entrare in relazione con i propri consumatori e il punto vendita rappresenta un terreno assolutamente privilegiato per stabilire questo tipo di relazione.
La crisi, origine del cambiamento e fonte di opportunit

Il segreto del successo dire ogni giorno: il successo successo, appartiene al passato. Nella moda giovane, il pericolo pi grande per unazienda quello di sedersi. Viviamo in un mondo molto veloce e il nostro segmento va ancora pi veloce. Io preferisco la parola crisi, perch mentre il successo ti fa sedere, la crisi ti tiene sveglio. Quando la crisi non c, in azienda bisogna comunque immaginarla. E uno degli insegnamenti che ho appreso in Cina dove crisi, opportunit e cambiamento sono la stessa parola. Un detto cinese recita: se non c crisi non c cambiamento, se non c cambiamento non c opportunit. Crisi, cambiamento e opportunit sono la stessa cosa, a cambiare la dimensione. Immaginate unazienda come una barca: quella piccola vede gli scogli a pochi metri e con una semplice manovra del timone riesce a evitare il pericolo; per unazienda pi grande il cambiamento diventa complesso, bisogna prevederla. La crisi quindi non va vissuta, tutti sanno che bisogna cambiare quando le cose vanno male. Il segreto cambiare quando le cose vanno bene. Un cambiamento necessita di pi di qualche giorno:
Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 33

Lino Fornari, Amministratore Delegato Fornari Spa

in unazienda piccola pu essere veloce, in quella grande pu aver bisogno anche di un paio danni per avviare un nuovo ciclo di crescita. Lazienda Fornari, nel tempo, passata da una ricerca limitata al proprio settore di

riferimento fino ad arrivare ad analizzare ambiti che per loro natura anticipano di pi come il mondo del cinema, della comunicazione, della musica e soprattutto la strada. Non c niente che ispira maggiormente dei ragazzi e di come essi riescono a mixare i prodotti, soprattutto nelle grandi citt. Per comunicare abbiamo creato un evento multimediale di arte, musica e moda che per noi doveva superare la consolidata sfilata e la staticit delle fiere. Abbiamo creato un progetto che stiamo portando nelle capitali del mondo, un mix tra moda, arte e musica che, con nostro grande stupore, ha ricevuto un grandissimo successo nei confronti della stampa e dei consumatore. Abbiamo creato il Fornarina Art Lab dove il valore sperimentale del marchio diventa tangibile, incontra gli artisti - il mondo dellarte ha meno vincoli di mercato rispetto alla moda - sviluppa progetti che si traducono poi in prodotti, vetrine, negozi, eventi e materiali per campagne pubblicitarie. I nomi che hanno collaborato con noi sono diversi. Ne cito alcuni: Glenn Barr un artista di Detroit, il massimo esponente del surrealismo pop, che ha avuto un grandissimo successo tra le star di Hollywood; Stina Persson, lartista svedese che raggiunge uno stile moderno con inchiostri e acquerelli; Katrin Petursdottir, islandese, le cui opere sono esposte alla National Gallery di Oslo; Dominique Donois, francese, creatrice di eleganti opere in cartapesta. Si tratta di format molto interessanti per gli artisti perch riescono a mettersi in evidenza, la maggior parte delle
34 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

Foto 1 Acquerello di Stina Persson (Fornarina Art Lab)

Foto 2 Fornarina Sport Inspired FW 07/08 (Fornarina Art Lab)

interviste richieste dalla stampa sono dedicate a loro che parlano di Fornarina. Collaboriamo anche con aziende, come per esempio Swarovski. Fornarina stata infatti la prima ad applicare gli Swarovski originali sui jeans. Giorgio Borruso, invece, un architetto italiano attivo con il proprio studio a Los Angeles, che definisce il nuovo concept mondiale per Fornarina, reso tangibile per la prima volta con lo store creato allinterno del Mandalay Bay Place di Las Vegas premiato allInternational Store Design Awards come miglior negozio dellanno 2004 e come miglior negozio in assoluto nella categoria 1500-3000 metri. Un altro nostro negozio molto premiato quello di Londra, in Foto 3 Lo store Fornarina all'interno del Mandalay Bay Place di Las Vegas (Fornarina Art Lab) Carnaby Street, protagonista tra laltro del Red Dot Design Award 2007, il prestigioso premio internazionale che viene assegnato ogni anno ai progetti di design pi innovativi e sofisticati. un punto vendita che comunica soprattutto con il colore, attraverso lead che cambiano continuamente, inclusa la notte. Ogni 30 secondi, anche se il negozio chiuso, il punto vendita comunica cos il mondo di Fornarina in Carnaby Street. Per nostra filosofia abbiamo sempre cercato di creare un contenuto che potesse prima di tutto attrarre i media, prima ancora di acquistare spazi pubblicitari. Negli ultimi anni la competenza nella comunicazione aumentata, ci vogliono notevoli investimenti e Foto 4 Il punto vendita in Carnaby Street a Londra (Fornarina Art Lab) una grande creativit.
Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 35

Il punto vendita come centro di cultura

Geox unazienda molto giovane, dalla sua fondazione sono trascorsi appena 12 anni e oggi la prima azienda calzaturiera in Italia, la terza nel mondo, nel segmento lifestyle e comfort. Fin da subito Geox ha fatto della distribuzione diretta e del punto vendita la sua filosofia. stata una scelta obbligata perch sta cambiando il mercato ed cambiato il consumatore, meno fedele e pi attento. Il produttore deve quindi trasformarsi in distributore e innovatore, non pu avere il controllo solo del sell in, ma anche del sell out. Non si pu accontentare di sapere quante paia di calzature ha venduto al proprio rivenditore, deve avere sempre il polso del mercato in tempo reale, sapere quale prodotto sta uscendo, dove e in quale variante, in maniera da essere pronto a rifornire ogni punto vendita. Questo possibile solo attraverso la distribuzione diretta. I negozi Geox, che sono ormai 650 nel mondo, tra diretti e in franchising, sono tutti collegati e a fine giornata da ognuno di loro sappiamo quante scarpe sono state vendute, in che modelli e in che numeri. poi cambiato il mercato. Il valore dellazienda non pi dato dalle cosiddette immobilizzazioni materiali, ma dalle immobilizzazioni immateriali. Unidea vale pi di una fabbrica, unazienda data soprattutto dal marchio e, nel nostro caso specifico, dalla tecnologia e dal brevetto. Solo attraverso la distribuzione diretta si possono valorizzare tanto il marchio quanto il brevetto. Nel caso del marchio i nostri retail supporter visitano i punti vendita Geox e consigliano sullesposizione del prodotto. I nostri negozi non sono solo punti vendita, ma centri di cultura dove il brevetto Geox viene trasmesso al consumatore, che quando entra circondato dalla nostra tecnologia, che spazia dalla calzatura con la suola in gomma fino allabbigliamento che respira. Il brevetto in primo piano nellesposizione: le calzature sono esposte in maniera che il consumatore veda subito la suola forata, labbigliamento esposto in maniera che il consumatore veda subito la spalla forata. Egli invitato a toccare il brevetto: allinterno del negozio trova personale preparato pronto a spiegare come funziona insieme a materiale illustrativo. Anche il layout del negozio si ispira al concetto di tecnologia: il nostro flagship store di New York allangolo tra la 57esima strada e la Madison Avenue, per esempio, richiama unastronave. Il nostro consumatore entra in un punto vendita Geox perch vuole una scarpa tecnologica. I nostri negozi rappresentano anche un presidio del territorio. Da Caracas,
36 - Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa

Enrico Moretti Polegato, Consigliere Geox

Dubai o Sydney veniamo subito informati di eventuali problemi del mercato, a cominciare dalle contraffazioni del brevetto. Geox non un marchio del fashion, noi non vendiamo le scarpe perch sono belle. Ovviamente quando il consumatore entra nel negozio deve trovare una scarpa che gli piace, ma quello che deve spingerlo ad acquistare la necessit della tecnologia. Egli poi torna a fare un nuovo acquisto perch si reso conto della differenza, del benefit dato dal brevetto. E questultimo, quindi, che deve trovarsi al centro della comunicazione, rappresentando un nuovo modo di comunicare. Anche linnovazione deve essere concreta, permettere allazienda di emergere e di avere quel qualcosa in pi per conquistare il mercato. Il consumatore deve comprenderla e sentirne la necessit prima e il beneficio poi.

Punto di vendita e valori di marca: un diverso assetto per limpresa - 37

Impaginazione e stampa DG.TAL - Roma Finito di stampare nel mese di ottobre 2007

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