Richard Boyatzis y Annie McKee Resumen Ejecutivo de Revista C&D (Conocimiento y Direccin) Del libro El Liderazgo Emocional

LIDERAZGO EMOCIONAL

IDERSONANTE
Renovarse uno mismo y conectarse con los dems a travs de la conciencia, la esperanza y la compasin. Un lder resonante es aquel que genera emocionalidad positiva en sus subordinados a travs del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasin. Sin embargo, por muy fuerte que sea psquica y fsicamente, ningn lder est libre de volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal. Los lderes disonantes son presa del llamado Sndrome del Sacrificio, que consiste en entregar ms de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrs del que es muy difcil salir. Afortunadamente, siempre es posible redimirse del estrs y volver a ser un lder resonante mediante un proceso de renovacin personal. Esto ltimo es lo que ofrecen los autores del presente libre. Nociones Bsicas Cuando los lderes generan emociones positivas en sus subordinados, y experimentan compasin por los mismos, el resultado suele ser la resonancia. En cambio, cuando fomentan emociones negativas el resultado es la disonancia. El lder resonante es aquel que est en sintona con quienes lo rodean. Esto permite que la gente comparta las mismas ideas, valores y acciones. Por otra parte, el lder resonante es el que ha desarrollado su inteligencia emocional, incluyendo habilidades como: autoconciencia, auto gerencia, sentido social y capacidad para relacionarse. Pero lo ms importante es que el lder resonante inspira a la gente mediante su: Conciencia: trata de tomar en cuenta a los dems, a la naturaleza, a la sociedad y a s mismo. Esperanza: para poder encarar las incertidumbres. Inspira gracias a una visin clara y a su optimismo; la confianza de poder convertir los sueos en realidad. Compasin: por las personas a la que dirige en oportunidades. retos y

Pero al mismo tiempo, el lder obtiene resultados. Es decir, mezcla su experiencia profesional con su capacidad para comprometer a su gente, de un modo que incremente el rendimiento de la organizacin.
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Sin embargo, muchos no se preocupan por renovarse. Es decir por desarrollar los hbitos y capacidades que les permitan generar y mantener la resonancia a travs de los interminables retos. Cuando los lderes sacrifican mucho durante largo tiempo, pueden quedar atrapados en el Sndrome de Sacrificio. Este es un crculo vicioso de estrs, presin, sacrificio y disonancia. Las constantes crisis y responsabilidades y la perpetua necesidad de influir sobre la gente, tienen su precio. Con el tiempo, hasta los lderes resonantes pueden cansarse y volverse disonantes. Para evitar dicho sndrome, los lderes deben comprometerse con el Cambio Intencional. Es decir, debe percibir claramente en qu medida contrasta su visin personal con la realidad actual. Objetivo Fundamental de los Lderes El objetivo fundamental de un lder es encender en sus subordinados la pasin por el trabajo y estimularlos a superar los retos. Es importante entender que tanto la resonancia como la disonancia son contagiosas. La nocin de que las emociones son contagiosas y de que el cerebro humano es un sistema abierto cuando se trata de compartir emociones, ha sido intensamente investigada en los ltimos aos. Las personas estn mentalmente equipadas para percibir los cambios emocionales, por ms sutiles que sean. Por tanto en cierto sentido, cada persona depende de las emociones ajenas: nuestras respuestas emocionales dependen de los sentimientos que percibimos en quienes nos rodean. Pero, al mismo tiempo, las emociones pueden revelar nuestras intenciones, lo que permite una mejor interaccin y comunicacin. A pesar de que no siempre estamos conscientes del mensaje que estamos enviando o recibiendo desde un punto de vista emocional, somos muy buenos cuando se trata de escrutarnos unos a otros. Esto est muy relacionado con ciertos mecanismos de sobrevivencia que han existido durante miles de aos. La gente trata de producir el comportamiento ajeno para preparar la respuesta correspondiente. Incluso cuando la comunicacin no es verbal, es posible entender las emociones de otra persona. Esto es cierto sobre todo cuando se trata de lderes. Cuando un lder est impaciente, frustrado o temeroso del fracaso, todo el que trabaje con l se sentir de igual modo. Este es el comienzo de una situacin disonante. Por el contrario, algunos lderes son capaces de manejar sus retos y de desarrollar y mantener la resonancia en la organizacin. Caso Collen Barrett de Secretario Legal a presidente de SouthWest Airlines. Barret comenz como la mano derecha del legendario CEO Herb Kelleher . Juntos crearon una compaa que derrot al resto de la industria. Barrett y Kelleher tenan una idea revolucionaria: no podan competir sobre la base de los bienes que posea la compaa, as que decidieron competir ofrecindoles un excelente servicio a los clientes y excelente lugar de trabajo para los
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empleados. Barret y su jefe recalcaron la importancia del espritu de equipo. Impuls su propia carrera y el crecimiento de la compaa prestndole atencin a las necesidades emocionales y culturales de SouthWest. Barret se preocup tanto por los clientes como por los empleados. Lea cartas de los clientes a diario y les enviaba notas a sus colegas felicitndolos por su creatividad y arduo trabajo. Barret, se convirti as en un lder resonante y exitoso. caractersticas de los lderes resonantes: Inspirar a los dems Crear un tono emocional positivo y esperanzador Demostrar compasin y conocer el corazn y la mente de los dems. Ser considerado con los dems, consigo mismo y con la organizacin. Posea las

Lo que Barret posea en abundancia, era Inteligencia Emocional. Esto es lo que suele distinguir a los buenos lderes de los lderes comunes. La Inteligencia Emocional es lo que nos permite generar resonancia. Entre las destrezas propias de la Inteligencia Emocional tenemos:

1. Autoconciencia: 1.1 Autoconciencia Emocional: reconocer nuestras propias emociones y

el impacto que generan. 1.2 1.3 2. 1 Conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: reconocer nuestras capacidades. Autocontrol emocional: mantener las emociones repentinas y los impulsos bajo control. Transparencia: demostrar honestidad, integridad y confiabilidad. Adaptabilidad: Demostrar flexibilidad ante los cambios y saber sortear los obstculos. Excelentes resultados: Contar con el impulso para que nuestro desempeo genere excelentes resultados. Iniciativa: estar listo para actuar y para aprovechar las oportunidades Optimismo: ver el lado positivo de las situaciones.

2. Auto gerencia:

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

3. Competencias sociales: las capacidades que determinan cmo manejamos nuestras relaciones:

3. Conciencia Social: 3.1 3.2

Empata: sentir las emociones ajenas, entender las perspectivas y preocuparse activamente por los intereses de los dems. Conciencia organizacional: entender las tendencias y polticas de la organizacin
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3.3

Servicio: reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados o clientes Liderazgo inspiracional: Guiar y motivar con visin atractiva Influencia: utilizando una serie de mtodos de persuasin. Desarrollo de los dems: fomentando las destrezas ajenas mediante la retroalimentacin. Catalizador de Cambios: Iniciar, dirigir y encabezar nuevos proyectos. Gerencia de conflictos: resolver los desacuerdos. Crear Lazos: cultivando y manteniendo una red de relaciones Trabajo en equipo y colaboracin: fomentar la cooperacin y creacin de equipos.

4. Gerencia de relaciones:

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

El Sndrome de Sacrificio: La disonancia resulta cuando los lderes caen en las garras del Sndrome de Sacrificio. Este ltimo se desarrolla del siguiente modo: en el proceso de entregarse a s mismo, el lder se entrega demasiado. Se vuelve inefectivo dado el constante esfuerzo y las constantes crisis. En el estresante mbito comercial hoy en da, los lderes encaran situaciones complejas e incluso, amenazantes. Adems, el cambio es constante y no cesa jams. Los lderes no pueden evitar asumir ciertos riesgos y tomar decisiones trascendentales para la organizacin. Esta situacin se vuelve an mas estresante si tomamos en cuenta todo lo que est pasando en el mundo: guerras terrorismo y desastres. Todo lder sufre de estrs, lo que puede socavar su capacidad de liderazgo. Pero, qu es el estrs? Cuando estamos bajo estrs, se activan las hormonas endocrinas: la presin sangunea se eleva y la sangre es dirigida hacia los msculos asociados con una respuesta de tipo luchar o renunciar. Al mismo tiempo, el cerebro inhibe ciertos circuitos neuronales limitando nuestra habilidad para ser flexibles y creativos. Otras hormonas, llamadas costicosteroides, producen efectos devastadores: debilitan el sistema inmunolgico, y reducen la capacidad de crear y mantener neuronas. De modo que el cerebro comienza a apagarse y perdemos la capacidad de aprender. As pues, el estrs aumenta la ansiedad y nos hace perder el control. Comenzamos a percibir a los dems no como aliados sino como una amenaza. El estrs disminuye nuestra capacidad para liderar: le extrae energa al cuerpo y claridad a la mente. En otras palabras, acaba con nuestra capacidad de ser resonantes y nos vuelve disonantes. El Sndrome del Sacrificio, es el resultado del estrs. Esto es un hecho para las personas en posiciones ejecutivas, es decir que deben ejercer si poder sobre otros. Para este tipo de lderes, el estrs se puede volver incesante. Una
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persona con una mente y un cuerpo fuertes, puede caer presa de la constante presin. Los lderes que enfrentan esta situacin, terminan por adoptar rutinas defensivas, resultando en rechazo de lo que realmente est sucediendo, tanto interna como externamente. Muchos otros lderes, sufren el Mal del CEO, es decir, cuando la gente que los rodea (incluso viejos aliados) deja de hablarles honestamente. El resultado de esto, es que los lderes dejan de pedirles consejos a los dems porque creen que slo ellos estn en lo correcto. Inevitablemente, la gente deja de decir la verdad y comienzan a decir slo lo que el lder quiere or. Tomemos como ejemplo, a Karl, gerente asociado en una reconocida firma de servicio. Tiene la reputacin de conseguir buenos clientes y dejarlos satisfechos. Sus subordinados siguen sus consejos, sus semejantes confan en el, los clientes lo estiman y la junta directiva lo respeta. Pero la industria en la que est Karl, es asediada por varios escndalos relacionados con un comportamiento poco tico. Estos eventos derriban compaas y desvan carreras. Karl se muda de una oficina regional a las oficinas centrales. Al mismo tiempo, su esposa tiene que pasar menos tiempo en casa porque est comenzando un nuevo negocio. Karl comienza a trabajar ms y a disfrutarlo menos. Comienza a sentirse como un extrao en su propia compaa y deja de presentarle atencin a la dinmica de dentro de la misma. De pronto no tiene una buena opinin de nadie. Su desagrado por colegas y clientes se nota en su tono de voz y en su lenguaje corporal. Eventualmente, el equipo gerencial le da un ultimtum a Karl: cambiar su actitud o renunciar. Qu sucedi? Karl perdi su liderazgo resonante y cay en el espiral de estrs, sacrificio y disonancia. Incluso para estrellas como Karl, las presiones en el trabajo y en el lugar se pueden volver abrumadoras. Quizs usted conozca lderes como l. Son gente brillante y exitosa que pierde su resonancia debido al clima de presin. Se vuelven negativos, egostas, irritables, abrasivos y olvidadizos Resonancia y renovacin Como hemos visto, los lderes pueden sufrir el Sndrome de Sacrificio y caer en la disonancia. Sin embargo, es posible reobtener la resonancia. El Ciclo de Renovacin es un proceso bien estudiado en los ltimos tiempos. La renovacin, ocurre cuando ciertas experiencias positivas despiertan las zonas del cerebro que no estn envueltas en la respuesta ante el estrs. Con la renovacin se activan hormonas que disminuyen la presin sangunea y fortalecen el sistema inmunolgico. Cuando experimentamos la renovacin, no sentimos felices y optimistas, experimentamos un sentimiento general de bienestar. Comenzamos a ver los eventos positivamente. Pero, Cmo podemos contrarrestar el Sndrome de Sacrificio, y mantener la resonancia? La renovacin debe incluir experiencias relacionadas con la
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conciencia, la esperanza y la compasin. Es posible cultivar dichos tres elementos y convertirlos en un estilo de vida. Conciencia Ser consciente significa estar al tanto de lo que est sucedindonos internamente, incluyendo: nuestro cuerpo, mente, corazn y espritu. Asimismo, es la capacidad de tomar en cuenta lo que est sucediendo a nuestro alrededor, incluyendo: la gente, la naturaleza y los sucesos que nos rodean. Tambin, nos ayuda a contrarrestar los efectos del Sndrome de Sacrificio, y es un paso crtico de la renovacin personal. Ser conscientes de nosotros mismos nos permitir descubrir los perjudiciales efectos del estrs. De modo que podamos hacer algo antes de que todo empeore. Adems, nos ayudar a responder del modo correcto ante cada situacin o persona. Por otra parte, es importante obtener informacin sobre gente, grupos y culturas. Esto nos permitir ver detalles que antes no hubiramos podido. La conciencia puede ser cultivada de varios modos, incluyendo: reflexin y relaciones. Reflexionar es importante porque lidiar con la dinmica de un liderazgo estresante comporta mucho autoconocimiento y autocontrol. Se puede cultivar la conciencia desde un punto de vista personal, explorando la mente para encontrar una esquina de paz y tranquilidad. Cuando conseguimos ese lugar, podemos pensar clara y efectivamente. Otras personas meditan o escriben sus ideas en un diario, o buscan un lugar de belleza sin igual. Otro modo de cultivar la conciencia es a travs de las relaciones, es decir, aprender a ayudar conscientemente a otras personas y al mundo que nos rodea. En los momentos en los que hay que tomar grandes decisiones, no es sencillo mantenerse cerca de la gente, sobre todo si esta no est de acuerdo con nuestras decisiones. Pero superaremos mejor este tipo de situaciones si nos abrimos y estamos dispuestos a entablar un toma y dame respetuoso. Esperanza: El segundo camino hacia la resonancia y la renovacin personal es la esperanza. Esta es una combinacin de objetivos bien establecidos, creer que podemos obtener dichos objetivo, un plan de accin y lograr resultados experimentando un sentimiento de bienestar. La esperanza nos hace sentir eufricos por un futuro que parece posible. Segn algunos estudios, las emociones positivas mejoran la habilidad de razonar, las relaciones con los dems y el desempeo en general. Cmo podemos cultivar la esperanza? La clave es imaginar cmo queremos que sea el futuro. Con el fin de entusiasmar a los dems, debemos presentar nuestra visin de modo atractivo. Nuestra visin personal consiste en nuestras esperanzas, refleja nuestras creencias y valores ms profundos. Para poder inspirar a los dems, nuestra visin debe tener la realidad comn como asidero. Es importante que los lderes y sus seguidores crean fervientemente en lo que les depara el futuro. La razn de esto es que las abundantes evidencias de que
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normalmente sucedi lo que la gente creen que pasar. Por tanto, la importancia de las expectativas ser su influencia sobre los resultados. Los cientficos sociales estudian lo que suelen llamar auto eficacia, que constituye el sentido de lo que la gente puede hacer o controlar. Muchos psiclogos creen que la auto eficacia es un buen indicador de lo que una persona realmente har y qu tan exitosa ser. La auto eficacia es una mezcla de tendencias heredadas y comportamientos aprendidos. Este conjunto de creencias sobre lo que puede hacer una persona es susceptible de ser cambiado con el esfuerzo personal, las opiniones ajenas y los xitos y fracasos de la persona. Creer que tenemos cierto control sobre el destino es un aspecto importante al momento de determinar nuestras expectativas sobre el futuro y nuestro comportamiento. Aparte de la auto eficacia, los lderes deben promover la eficacia colectiva: la creencia de que los miembros de un equipo u organizacin se pueden reunir e influir sobre los eventos. Por otra parte, los lderes pueden inspirar a la gente para que logren grandes resultados creando un sentido de esperanza y la expectativa de que existe un mejor futuro. Compasin: La compasin nos permite entender las necesidades y sueos de quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasin es contagiosa. De hecho, debemos recibir tanta compasin como la que brindamos. La compasin comienza cuando entendemos a los dems, respetando su visin de la realidad. Es ms sencillo sentir compasin por la gente que es igual a uno, mas difcil es sentir compasin por quienes son diferentes a nosotros. Las relaciones resonantes suponen que la gente se conozca entre s, pero no desde un punto o de vista meramente cognitivo. La compasin supone que nos familiaricemos con la gente. Pero, qu es realmente la compasin? Es empata en accin. Es empata que nos permite ver a las personas y sus experiencias con ojos claros. Ser abierto con los dems nos permitir encarar los malos momentos con creatividad y flexibilidad. A medida que envejecemos, comenzamos a ver el mundo a travs del filtro de nuestras creencias, prejuicios y estereotipos. Todo esto socava el intercambio de informacin. Y, sin informacin, los lderes no pueden ser efectivos. As que, en esencia, la compasin est formada por tres elementos: 1. Entendimiento y empata por las experiencias y sentimientos ajenos. 2. Preocuparse por los dems. 3. Voluntad para actuar en favor de los dems y con empata. La compasin reduce el estrs y mejora la efectividad general del lder. Adems, la compasin permite lograr mejores resultados organizacionales. As que, cmo podemos desarrollar nuestra capacidad de ser compasivos? Escuchar a los dems puede jugar un importante papel para desarrollar nuestra compasin. Otra tcnica es determinar si nuestros errores fueron el resultado de no haber escuchado bien a los dems. Finalmente, es buena idea buscarse un entrenador; por ejemplo, un lder que haya demostrado compasin hacia los dems. La palabra compasin no se
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escucha mucho en las juntas directivas, pero es sin duda uno de los caminos hasta la resonancia y la renovacin personal.

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