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EDITORIAL
EUCLIDES A. COIMBRA
Kaizen Institute Consulting Group

www.kaizeninstitute.es
FEBRERO 2010

Un modelo Lean de Excelencia en las Operaciones

La expresin Lean Operations se suele utilizar para describir el Modelo Toyota de Operaciones. Este modelo tiene como objetivo eliminar los Siete Desperdicios y la mejora del Ser vicio al Cliente. De esta forma, eliminando los Siete Desperdicios, entre los que se incluye el stock, la organizacin obtiene como resultado una mejora de la productividad extraordinaria. Al mismo tiempo, el punto de partida de todas las operaciones son los requisitos del cliente final: con este modelo se puede lograr fcilmente niveles de servicio superior al 98%. Hay cientos de libros sobre el modelo de Toyota y el Lean Manufacturing, pero todos son demasiado generalistas o tratan los temas solo parcialmente. El rea de operaciones de una la empresa abarca el aprovisionamiento, la produccin y la distribucin, y en todas estas reas es posible la aplicacin de Lean. La mayora de libros cubren razonablemente el rea de produccin, pero deja fuera las otras dos grandes reas (aprovisionamiento y distribucin). El Modelo Lean de K aizen Institute, cubre, en uno de sus cinco elementos , estas tres grandes reas. Se trata del pilar que denominamos TFM (Total Flow Management), que posibilita la mejora integ ral de todos los f lujos (movimientos) de materiales e informacin de una cadena de suministro, ya sea dentro de la propia organizacin (flujos internos) o con clientes y pro veedores (flujos externos). El objetivo es "Crear Flujo" en toda la cadena y optimizar las interfaces. Como se muestra en el esquema, la principal medida del flujo es el Plazo Total (Lead Time). Mejorando el Lead Time mejoraremos el servicio al cliente (interno y externo), disminuirn los stocks y mejorar la productividad.

CEO

Lo que no nos mata nos hace ms fuertes

Estimados lectores A menudo las crisis son poderosos catalizadores de cambios profundos en las organizaciones. La que ahora sufrimos para muchos ya ha tocado fondo, y en pases como Estados Unidos y Alemania los datos empiezan a ser alentadores, aunque en Espaa la percepcin sea otra. En todo caso, la opinin general es que el ao que comienza va a ser duro para todos. De lo que s no hay duda es que ya sea durante pocas de crisis o de prosperidad, las empresas necesitan tener estrategias de mejora, de cambiar para mejor (que es el significado de K aizen). Ya sea para la mejora continua de la productividad o de las ventas, es esencial tener una estrategia clara. Esta estrategia debe clarificar cuales son los objetivos a alcanzar en un plazo de uno a tres aos, objetivos que deben estar claramente definidos en cuatro perspectivas: - Objetivos de xito financiero - Objetivos de mejora para los clientes (calidad del producto/servicio) - Objetivos de mejora de los procesos internos (operaciones, marketing / ventas, nuevos productos, seguridad y medio ambiente,) - Objetivos de mejora de las personas (aprendizaje y crecimiento). Hacer un Mapa de Estrategia Lean es justamente definir los objetivos de mejora usando la gestin visual. Solo cuando la estrategia es visible y est bien definida es posible medir su implementacin y verificar su eficacia. De esta forma, es posible alinear y concentrar toda la organizacin en la ejecucin de la estrategia de cambio para mejor. Uno de los inputs principales para un Mapa de Estrategia Lean, especialmente en lo que se refiere a la Excelencia Operacional, es el modelo de mejora TFM (Total Flow Management), que es precisamente el tema de este Newsletter . Como su nombre indica, se trata de gestionar el flujo de los procesos principales y conseguir un cambio de paradigma, una transformacin que permita obtener resultados radicalmente mejores. El TFM es un remedio muy potente para la transformacin de las Operaciones y puede marcar la diferencia. La diferencia es una empresa mucho ms fuerte en trminos de productividad, servicio al cliente e implicacin del personal.

TFM: TOTAL FLOW MANAGEMENT

Los conceptos principales del modelo TFM son los siguientes: Organizacin de Supermercados y reas de Cross-Docking en toda la cadena de aprovisionamiento Ciclos de transporte de alta frecuencia (preferentemente diarios) Lotes de Produccin pequeos Planificacin de pedidos firmes de clientes (no usando previsiones) Planificacin regular de la Capacidad (usando previsiones). El modelo TFM est constituido por cinco grandes reas de trabajo, tal como se puede observar en el diagrama superior: Disear adecuadamente la cadena de valor para posibilitar la creacin de flujo Crear las condiciones para una estabilidad bsica Crear flujo en la produccin Crear flujo en la logstica interna Crear flujo en la logstica externa La revisin del modelo de operaciones para la implementacin debe comenzar con el Mapeamiento de los Flujos. Aqu se utiliza la tcnica del Value Stream Mapping (VSM). Se trata de una tcnica bastante conocida, pero que para ser aplicada con xito requiere mucha experiencia. De hecho, para hacer un buen diseo de la solucin es necesario dominar todos los conceptos Lean y su aplicacin en produccin y logstica. Es este conocimiento lo que el modelo Kaizen TFM aporta. En este Newsletter encontrar algunos ejemplos de aplicacin y de resultados conseguidos (solo es uno de los muchos casos en los que Kaizen Institute ha trabajado). Por ltimo, destacar que Kaizen Institute acaba de editar un libro sobre TFM (por ahora solo en ingls), que est disponible para apoyar el esfuerzo de todos aquellos que da a da buscan la excelencia en las operaciones.

Nuevo libro Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains
Se encuentra ya disponible en Amazon un libro sobre TFM escrito por Euclides A. Coimbra, CEO del Kaizen Institute Consulting Group. Este libro presenta una descripcin completa de la aplicacin de metodologas Lean a cadenas de aprovisionamiento, incluyendo produccin y logstica. Por primera vez se presenta la forma de aplicar Lean de una forma integrada en empresas industriales (y su relacin con clientes y proveedores) y empresas logsticas (almacenes y transportes). Se tratan algunos temas innovadores, tales como: mizusumashis, ciclos de logstica Pull, junjo, grficos logsticos y Low Cost Automation. Otros temas ms conocidos se presentan de una forma que facilita su aplicacin prctica. Se trata de un libro esencial para quien pretende conseguir resultados e innovar con la aplicacin de Lean y de la Excelencia Operacional.

II

Ms informacin en www.kaizeninstitute.es

Un caso de xito: disminucin del Lead Time y aumento de la productividad

Raro es una planta de produccin de tapones corcho natural, utilizado para los vinos de reserva y vinos que necesiten de crianza en botella, ubicada en Lour osa (Portugal) e integrada en el grupo Amorim & Irmos, S.A.
El principal resultado de la implementacin de las metodologas K aizen en la Unidad Industrial Raro , del g rupo Amorim&Irmos, fue un aumento de producti vidad del 25%, frente a los valores de control registrados en mayo de 2008. Paralelamente, se super tambin el objetivo definido de disminucin en un 40% de los stocks almacenados (definido por el cociente entre valor del stock y las ventas), y se increment la Tasa de Satisfaccin de Pedidos (TSP) en ocho puntos porcentuales, hasta el 98%. Partiendo de un proceso de identificacin de oportunidades de mejora y del mapeamiento del flujo de material e informacin en el interior de la unidad (V Stream Mapping), alue se identificaron impor tantes prdidas de producti vidad derivadas de un Lead Time excesivo. Este es, en realidad, el indicador ms importante en trminos de flexibilidad de la unidad industrial y que ms fcilmente conduce a ganancias de productividad cuando se reduce. En el caso de Raro, el Lead Time, desde que la materia prima entra hasta la entrega del producto final, era, inicialmente, de 116 das, para solamente 12 horas de valor aadido. En este punto, se consider que con un Lead Time menor la empresa respondera con mayor celeridad a los pedidos de los clientes, obteniendo mejoras a nivel de servicio y fidelizacin, y se defini como objetivo una reduccin de este indicador hasta 84 das. La fijacin de este objetivo implica la redefinicin del flujo de produccin, sustituyendo el actual (y complejo) modelo en Push por un modelo Pull Flow. A travs del rediseo del proceso productivo, esta transformacin supuso, sobre todo, la limitacin del material parado entre operaciones, acelerando el flujo de material, y la sustitucin del anterior layout funcional, donde los procesos funcionaban por lote y de forma no integrada (con las operaciones de tratamiento, encapsulado y embalaje fsicamente se paradas), por un layout de proceso, asociado al conce pto de One Piece Flow, o de lneas de Flujo Unitario. Este conce pto se traduce en un modo de organizacin funcional que integra todas las operaciones, permitiendo que cada pieza fluya de operacin en operacin, hasta su finalizacin, sin la formacin de stocks inactivos de productos inacabados. Al mismo tiempo, se eliminan los desperdicios de movimiento y sobreprocesamiento, y se consigue una mayor normalizacin y flexibilizacin de la produccin, e incluso una reduccin del espacio ocupado. De la misma forma, el flujo de informacin anterior a la introduccin de las metodologas Kaizen era tambin complejo, con diferentes rdenes de produccin en viadas en cada momento, en un intento de sincronizar la produccin. Sin embargo, en g eneral, este modelo presentaba fallos constantes debido a problemas habituales, como averas, falta de material o de operadores o problemas de calidad, introduciendo una dificultad adicional de gestin. En el nuevo modelo, el flujo de informacin y la planificacin estn ms simplificados. Para artculos del tipo A, que corresponden al 80% de la demanda de Raro, el material consumido desencadena ahora, automticamente, una necesidad de produccin para proveedores internos o externos, siendo necesario solamente planificar el restante 20% de la produccin. De este modo, se pas a trabajar en un sistema de Make to Stock, para los clientes considerados del tipo A, y en Make to Order, para clientes del tipo B y C. Con estos cambios, se implement adems una nueva etapa en el proceso productivo. En el esquema anterior, la seccin de retrabajo pretenda, ante todo, evitar la acumulacin de stock de tapones de una clase inferior. Con el nuevo sistema, todo el sobrante es retrabajado, de manera que se pueda reintegrar en el ciclo productivo. Por todo esto, en este momento las mejoras introducidas, asociadas a otros proyectos en curso en la fbrica, permitirn un importante aumento de la productividad y de la flexibilidad, y una respuesta rpida al cliente. Al final, el paradigma existente en la mente de los trabajadores de Raro, de que no era posible hacer las cosas mejor de lo que se hacan, desapareci. La resistencia al cambio se venci con la formacin de los colaboradores y, hoy en da, las personas ya creen que es posible mejorar siempre, dado que la organizacin, gestionada en un sistema Kaizen Management System (KMS), o de Gestin de la Mejora Continua, est continuamente trabajando para mejorar, consiguiendo una mayor competitividad y una actitud de liderazgo.

ANTES

DESPUS

Dos imgenes del almacn: antes y despus

Evolucin del coste de personal sobre ventas

ANTES

DESPUS

Una imagen del Mizusumashi, responsable del aprovisionamiento de material a los puntos de consumo

La zona de produccin antes y despus del proyecto Kaizen

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Entrevistamos a Lus Esteves, Director Industrial

III

Las metodologas Lean nos han permitido alcanzar un aumento de la productividad del 25%
La Unidad Industrial Raro, perteneciente al Grupo Amorim&Irmos y especialista en la produccin de tapones de corcho, est en este momento inmersa en un proyecto de implantacin de Metodologas Lean de la mano de Kaizen Institute. La apuesta recay en un sistema de Total Flow Management, o Gestin Total del Flujo, que asegure que materiales e informacin fluyan de forma ms rpida y eficaz hasta el cliente final. Para Lus Esteves, Director Industrial de Rolhas Tcnicas, donde se incluye la Unidad Industrial Raro, a pesar de la alteracin completa del paradigma de la empresa, los resultados han superado las expectativas. De hecho, estas mejoras, asociadas a otros proyectos en curso en la unidad, permitirn un importante aumento de la productividad, sirviendo adems como modelo para otra plantas.
Lus Esteves: El modelo creado en esta unidad ya fue replicado en otras cinco unidades.

Kaizen Institute P ortugal es el mayor productor, transformador y exportador de corcho a nivel mundial, lo que es poco comn en el contexto portugus. Cree que el sector no ha visto adecuadamente reconocida su importancia? Lus Esteves Aunque seamos lderes mundialmente reconocidos, la industria del corcho ha sufrido algunos rev eses en la ltima dcada, sobre todo debido a la introduccin de componentes alter nativos, agitando un sector en el que el Grupo Amorim es uno de los principales intervinientes, con un 25% de cuota de mercado a ni vel mundial. Hoy en da, la sociedade no reconoce el sector del corcho como un mercado fuerte. Realmente es un sector clave en la economa portuguesa, con ms de 16.000 trabajadores, un 2,3% de las exportaciones del pas y un 28,5% de las expor taciones del sector forestal. En resumen, la industria del corcho ha cambiado radicalmente en los ltimos diez aos, revolucionando la forma cmo se fabrica el producto, a travs de inversiones en n uevas unidades industriales y de la apuesta por la investigacin cientfica, permitiendo, a travs de un mayor conocimiento tcnico, mejoras fundamentales a nivel de producto. En este momento, el problema con que nos encontramos es de competitividad. KI Cules son las ventajas competitivas y el potencial de generacin de riqueza de los productos tradicionales como el corcho? LE Si las empresas, como las del corcho, tuvieran capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado, entonces tienen todas las condiciones para ser una importante fuente de valor aadido para todos. El corcho tiene esa gran ventaja, que es un producto difcilmente replicable, pues tiene condiciones tcnicas difcilmente imitables por los productos alternativos. KI Cmo surgi el inters inicial por las metodologas Kaizen? LE Nuestro inters inicial pasaba por una mejora operacional. El holding Amorim&Irmo pas en 2006 por una g ran reestructuracin industrial. Raro es un nicho de negocio dentro de nuestro propio negocio: es un mercado que vale, dentro de nuestra rea de negocios, 12,5 millones de euros, fabricando tapones para los mercados de

coac, whisky, vino de Opor to, tequila y otros, e incor porando nuevos productos con cpsula de madera, plstico, metalizadas o otro tipo de materiales. En 2007, teniendo un importante crecimiento del 25%, nos enfrentamos a un g rave problema: necesitbamos espacio. Pensamos entonces en una reestr ucturacin a una escala menor, y buscamos a alguien que nos pudiese ayudar en ese sentido . Optamos por el Kaizen Institute. KI Cules han sido los principales cambios introducidos en el proceso productivo? LE Al contrario de lo que hoy hacemos en otras unidades que pasaron por el Total Flow Management (TFM), y que estn hoy por hoy perfectamente alineadas, Raro est en una base ms de intervencin. Organizamos la formacin habitual que el Kaizen Institute aconseja, o , mejor, un brainstorming de cinco das en sala, entre los especialistas de K aizen y un conjunto de diez personas, incluyendo la direccin, director industrial, calidad, mantenimiento, comercial, donde discutimos conocimientos e ideas, y construimos una visin de futuro de la propia unidad. De este anlisis surgieron 21 subproyectos, con los que conseguimos reducir el rea ocupada por las operaciones en cerca de un 50% y aumentar la productividad en cerca de un 40%. El Lead Time, por su parte, fue reducido en un 89%. Todo esto asegurando el control de calidad en flujo, as como un aumento de la autonoma de los trabajadores. De igual forma, introducimos una planificacin en Pull, pasando de una visin semanal a una visin diaria, estando siempre atentos a los mercados. Esta alteracin de modelo de planificacin permite diferenciar los artculos A de los B y C. Mientras que para los primeros trabajamos para stoc k, en los restantes fabricamos de acuerdo con los pedidos. De esta for ma, conseguimos equilibrar el flujo, aumentando la productividad del mismo. KI Qu mejoras se han obtenido a partir de la implementacin de las metodologas Kaizen? LE Aquellas que ms destaco son sobre todo la tasa de rec hazo interna, que baj significativamente, la rapidez en la entrega de los pedidos, la reduccin en un 20% del capital invertido y tambin de los costes

operacionales. Por otro lado, el 10% de aumento de productividad que fijamos como objetivo cuando iniciamos este proceso es hoy cerca de 25%. O sea, con ayuda del Kaizen Institute pasamos de un 91% de tasa de satisfaccin del cliente a un 98%. Recuerdo que el objetivo inicial defina que en el 97% de los casos tendramos que responder al cliente en la fecha acordada. Adicionalmente, reducimos de 116 a 84 el nmero de das de stock tras de un ao de implementacin, estando ya desactualizado frente a los nuevos objetivos trazados. Todo esto vino, en la prctica, a alterar completamente el paradigma y la forma como veamos la empresa. KI Cmo fue el proceso de implementacin? Cules fueron las principales dificultades encontradas? LE Tuvimos la precaucin de seleccionar inicialmente diez personas que eran elementos clave de la unidad industrial. Ellos seran los vehculos para otros trabajadores, pues seran elementos fundamentales en la comunicacin del mensaje. Estas personas clave consiguieron percibir que lo que estaba en cuestin era como podramos conseguir hacer ms y mejor con menos costes, no estando sobre la mesa, en aquel momento, prescindir de personas. En resumen, todo este proceso fue, en general, bien aceptado y bien encuadrado, valorando las necesidades de todos. Despus de los cinco das de TFM nos planteamos un desafo que se asumi como central en este proceso: cada uno de nosotros tena que indicar en cunto tiempo estos 21 proyectos iban a ser implementados, y las respuestas fueron entre uno y tres aos. O sea, todos veamos el problema de la misma manera, y entonces el responsable del proyecto nos dijo que tenamos siete meses para implantarlos, sino perderamos la oportunidad. Fue esa urgencia la que nos hizo caminar a todos en el mismo sentido. KI Y a nivel de las resistencias al cambio? Cmo se super este obstculo? LE Este cambio en volvi a toda la empresa y las personas se dieron cuenta de que el proyecto solo poda tener xito con la implicacin de todos , y que como resultado tendramos ms seguridad y menos stress en el trabajo.

KI Qu valoracin hace de los resultados alcanzados? LE Los resultados han superado las expectativas. La g ran pregunta que surg e ahora para nosotros es esta: cmo vamos a conseguir per petuar el cambio que conseguimos implementar en esta unidad industrial? Aquello que ahora tenemos como mayor responsabilidad es g arantizar el ambiente que se cre en esta unidad y que ya fue re plicado en otras cinco unidades , solo en nuestra rea, y otras siete a nivel de grupo. Los resultados que Raro ha obtenido estn sir viendo de catalizador para otras unidades. KI Cul es la contribucin que la implementacin de este tipo de metodologas podr tener para el tan deseado aumento de la productividad en Portugal? LE Todo. Cuando fijamos el 10% de aumento de productividad como objetivo para un ao, todos tenamos algn recelo. Incluso en una unidad como esta, tenemos que tener la capacidad de , a lo larg o del tempo, volver a parar y repensar la estrategia. Incluso las grandes empresas que han tenido un buen desar rollo deben parar y pensar como pueden mejorar. De hecho, hoy no me asusta nada discutir aumentos de productividad de 3 o 4%, pues creo que estos nmeros son, actualmente, totalmente razonables. KI Esta es tambin una prueba de que el dficit de productividad no es innato, sino derivado de problemas de gestin y organizacin LE Nuestro caso es un ejemplo claro. Hace un ao atrs trabajbamos de la forma que conocamos, y pensbamos que nuestra estrategia era la correcta. La formacin que recibimos, la for ma de abordar los problemas que aprendimos, la forma como los discutimos y la capacidad de trabajar en equipo hizo que cambisemos de paradigma. Hoy somos una empresa que consigui un aumento de la producti vidad de un 25%. KI Para terminar, la relacin establecida con el Kaizen Institute va a continuar? LE Estos proyectos tienen sentido a largo plazo, cuando encontramos el modelo correcto, y este es el caso.

IV

Febrero 2010

Kaizen Institute
PROGRAMAS FORMATIVOS IN COMPANY DE KAIZEN INSTITUTE
Somos expertos en Lean/Kaizen, y disponemos del ms amplio catlogo de formacin: Fundamentos Lean, Sistemas de Mejora Continua, 5S, Pull Flow , SMED, TPM, PDCA/SDCA, Lean Office, VSM, Resolucin de Problemas, K anban, etc. Puede descargar nuestro catlogo formativo en PDF en nuestra Web. Si prefiere el catlogo impreso, pngase en contacto con nosotros y gustosamente le enviaremos los ejemplares que desee.

JAPAN BENCHMARK TOUR 2010

LOS SECRETOS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL JAPONESA ESPECIAL EMPRESAS DE SERVICIOS Y SECTOR SALUD 15 al 20 de marzo de 2010

Programa especial en Japn con visita a empresas lderes mundiales en la implementacin de una cultur a Lean. Ilustracin in situ de la aplicacin de las best pr actices
La aplicacin de las tcnicas Lean ms avanzadas genera numerosas ventajas a nivel operacional y financiero: reduccin drstica de stocks, aumento de la productividad, de la calidad y del nivel de servicio, impactando en los resultados globales de la empresa (Cash Flow , EBITDA).

DESCUBRA CMO PODEMOS AYUDARLE EN LA MEJORA DE SUS PROCESOS

Nuestro trabajo se basa en dos pilares fundamentales: Trabajo con las personas implicadas, impulsando desde el primer momento un cambio en las actitudes. Trabajo sobre el terreno, donde ocurren las cosas, con un enfoque prctico. Sobre esta base conseguimos cambios reales (aplicando soluciones de bajo coste) y resultados tangibles a corto plazo, y lo que es ms importante, sostenibles a largo plazo. En nuestra Web puede consultar ms casos de xito, los sectores en los que trabajamos y cules son nuestros principales clientes. Contacte con nosotros y analizaremos su caso sin compromiso!

Presentacin de la empresa

Observacin in situ de las best practices Ms informacin e inscripciones en www.kaizeninstitute.es Anlisis y debate en grupo

VISITAS PREVISTAS Toyota Motor Corporation (automocin), T oyota Memorial Hospital (hospital), Ohgaki Kyouritsu Bank (banco), J Art Restaurant Systems (restauracin), Matsunami Hospital (hospital), Mirai Industries (industrial), Nabeya Bi-tech Company (industrial), Murakami Hospital (hospital)

DESTINATARIOS Alta direccin, directores de divi sin, plant manager s, resp. de RR.HH., logstica, produccin,

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