LOS ALCANCES DEL CONTROL DE GESTIN

AQUILINO CALLEJAS GONZLEZ Director de la Especializacin de Finanzas y Administracin Pblica

1 INTRODUCCIN
Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el nido de una gallina, en un corral. El aguilucho fue incubado junto con la nidada de polluelos, y creci con ellos. Toda su vida el guila hizo lo que hacan los pollos del corral, creyendo que era uno de ellos. Escarbaba la tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y cacareaba. Y mova las alas y volaba unos pocos metros. Pasaron los aos y el guila por su tamao, inteligencia y belleza fue nombrado gerente del corral. Su administracin y la organizacin que le dio al corral condujeron a una prosperidad que las gallinas y los gallos consideraban buena. Se poda decir que ejerca con dominio la autoridad y era obedecido por todos los habitantes del corral. El rea de control consideraba ao tras ao que se alcanzaban las metas propuestas, aunque no se notaba crecimiento alguno. Pasaron los aos y el guila gerente envejeci. Un da vi un ave magnfica volando por encima de ella, en el cielo sin nubes. Se deslizaba con graciosa majestad entre las poderosas corrientes de aire, moviendo apenas sus fuertes alas doradas.

La vieja guila gerente miraba hacia arriba con asombro. Quin es se? Pregunt y solicit al rea de control que le investigara. Despus de una exhaustiva y minuciosa inspeccin, de una fiscalizacin secreta, en donde aplicaron todas las herramientas de pruebas de control, de una intervencin estratgica de espionaje comercial, comprobaron que era el guila. Produjeron entonces el informe respectivo y lacnicamente le informaron a su jefe Es el guila, el rey de las aves. Su empresa aunque pequea es prspera; siempre vive en funcin de competir, siempre est observando el horizonte, mira hacia adelante, hacia el maana. l pertenece al cielo. Nosotros pertenecemos a la tierra: somos pollos. As el guila gerente vivi administrando aquel corral; ao tras ao repitiendo el mismo informe de gestin.

Anthony de Mello S. J.

As como esta guila, mucho gerente vive aos tras ao repitiendo el mismo informe de gestin, en donde si bien se alcanzan las metas propuestas, o por lo menos se acercan a ellas, la empresa como aquel corral no presenta signos de crecimiento, que produzca el salto hacia la cima del universo empresarial. El anlisis de esta situacin, pone de manifiesto algunas realidades empresariales: a pesar de la buena gestin del gerente del corral, ste no alcanza signos de aceptable crecimiento; el rea de control de la empresa, si bien es cierto que evaluaba resultados, es posible que no evaluara ni los recursos ni los estilos de gestin para proponer los cambios en estas variable que condujeran a logros significativos; se deduce tambin la pasividad del control. Tambin se observa la buena administracin y la eficiente organizacin que el guila le daba a la empresa. Sin embargo, lo anterior origina algunos interrogantes, que si bien es cierto se fundamentan en un caso terico, no deja de tener relacin con la realidad. Estos interrogantes son, entre otros: Fue adecuado el estilo de gestin que ao tras ao aplic el gerente? Un cambio en el estilo de gestin significa mejora en los resultados de las metas? Es adecuado el control de gestin? Cuales deben ser los lmites del control de gestin en las empresas?

2 GESTIN, ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Todo conocimiento es un modo de vivir y, por lo tanto, es multidimensional, y su multidimensionalidad debe adquirirse en el vivir. Humberto Maturana.

Desde 1911, fecha en que Frederick Winslow Taylor public su libro Principios de la Administracin cientfica o Administracin de tareas como tambin se le conoce, hasta nuestros das, incluyendo todos los gurs modernos de la administracin (Drucker y compaa) existe confusin en la definicin y alcance de lo que significa gestin, administrar y organizar. Administrar, en el sentido estricto de la definicin, es Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Dirigir una institucin.1 La administracin tiene que ver entonces con autoridad que ejerce el administrador sobre un espacio fsico y sobre las personas que lo habitan; se requiere como condicin que exista de un estamento superior, una delegacin de autoridad para ejercer la administracin, lo mismo que delimitar un espacio fsico y unas personas. Si aceptamos que GESTION es la Accin y efecto de hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera2, tenemos que observar que la gestin tiene que ver con la accin, lo que presupone una planeacin previa, una organizacin o por lo menos un orden, unos propsitos o metas y contar con unos recursos mnimos. ORGANIZAR es establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando los medios y las personas adecuados. Disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios adecuados, para lograr un fin determinado3. En este sentido la organizacin tiene que ver con procesos y procedimientos, tambin con la coordinacin y con medios que son acciones de gestin.

Diccionario de la lengua espaola pagina 44 Diccionario de la lengua espaola pagina 1.038 Idem pgina 1.486

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Ahora bien, en el aspecto empresarial TAYLOR defini el propsito de la administracin en lograr el mximo de prosperidad de la empresa y del trabajador, es decir, lo plante como sinnimo de productividad, en funcin de lograr el pleno desarrollo de la tarea. Para Henri Fayol, administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; la define en funcin de un proceso que tuvo su vigencia hasta mitad del siglo pasado. Para Drucker, la administracin trata del comportamiento de las personas y de las instituciones humanas. Algunas de las definiciones de administracin que se encuentran en los textos y libros que tratan el tema la definen en funcin del liderazgo; es as como McGregor, en su famosa teora X Y, define la administracin como el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; W. Steven Brown Presidente del grupo Fortune la define como la habilidad de alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo de otras personas. Ahora bien, gestin es la medida y el anlisis, la visin y la comprensin, para la accin, dice Philippe Lorino en su libro El control de gestin estratgico Si Organizar es establecer un sistema de actividades coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para que exista, presupone unas condiciones como son: comunicacin, cooperacin y un propsito comn, variables que integran tambin una buena administracin, mas no as una gestin, porque en sta no es necesario el propsito comn, debido a que en funcin de liderazgo se puede efectuar una buena gestin a pesar de los obstculos de procesos y de personas. Un anlisis de los tres elementos que hemos venido tratando, gestin, administracin y organizacin, nos llevan a establecer que la administracin es lo general; es decir, para que exista una excelente administracin se requiere de una magnifica gestin y de una adecuada organizacin; mientras que la gestin requiere de iniciativa personal, es decir depende de las caractersticas innatas y de la formacin, de la educacin y la experiencia, mientras que la organizacin trata del orden de la coordinacin en donde interactan personas y recursos. Tambin nos lleva a determinar caractersticas de cada variable, as tenemos que para que se d la administracin es necesario que est presente la delegacin, ( yo no puedo administrar algo que no me es dado por

nombramiento o contratacin), y ejercer en buenos trminos la autoridad; en tanto que la gestin depende ms de las condiciones innatas y del factor experiencia. La organizacin requiere que est presente la comunicacin, la cooperacin y el propsito comn.

3. ESTILOS DE GESTIN
Vivimos en una cultura que habla del amor pero lo niega en la accin. HUMBERTO MATURANA

Hasta ahora hemos tratado de exponer algunos conceptos con el propsito de aclarar los trminos gestin, administracin y organizacin; se pretende con el desarrollo del presente tema abordar la gestin y sus estilos. Gestin es la accin que orienta los esfuerzos para alcanzar un resultado; el estilo de gestin es la forma como una persona planea y ejecuta las acciones o sus esfuerzos y los esfuerzos de los dems para alcanzar dicho resultado. Los estilos de gestin se originan en la personalidad y la conducta, en lo innato y lo adquirido, pero el estilo de gestin no es para siempre, es decir no se puede enmarcar a una persona en un solo estilo de los muchos que existen; es posible que predominen caractersticas de unos cuantos, pero la idea principal es que podemos y debemos aprender a manejarlos de acuerdo a la situacin, es decir al propsito y a los ambientes de motivacin que necesitamos generar en funcin de las metas a alcanzar. Esta forma de accionar de las personas al aplicar un estilo de gestin afecta la obtencin de resultados en la medida en que puede no ser el estilo apropiado para el propsito que se persigue; as podemos encontrar que el proceso o procedimiento a aplicar para alcanzar un propsito conlleva riesgos muy altos (como puede ser las metas de inversin a corto plazo) y el estilo de gestin que tiene la persona conlleva no asumir los riesgos. Es posible que esta persona no alcance el propsito descrito anteriormente y los resultados sern bajos frente a la meta propuesta. Igualmente afecta a las personas en la medida que el responsable directo del propsito, por ejemplo de invertir a corto plazo, percibe en su interior que algo le impide (su estilo de gestin) alcanzar la meta propuesta, y a las personas bien sean los pares y subordinados

en la medida en que no entienden la forma de actuar de la persona que aplica un estilo de gestin inapropiado para el propsito que se persigue. Asimismo afecta los ambientes de motivacin de la empresa en la medida en que los dems sienten la presin por la meta que no se va a alcanzar. Todos tenemos dentro de nosotros la capacidad para modificar nuestro estilo de gestin, para llegar a ser ms eficaces en el trato con nuestros superiores, pares y subordinados, y para alcanzar los propsitos o metas que nos proponemos o de los que nos vemos obligados en un momento a responsabilizarnos.4 Factores crticos que definen el estilo de gestin: Las necesidades en su definicin sicolgica, son fuerzas o energas que organizan nuestras percepciones, opiniones y acciones para desarrollar competencia. La frustracin es una necesidad no satisfecha, en este caso es algo que no hemos alcanzado an y que tratamos de conseguir, o algo que tenemos pero que tratamos de conservar y no lo logramos. En el caso de empresa todo anlisis de necesidades debe relacionarse con los requerimientos de las tareas o funciones del cargo. Los estilos de gestin se definen en funcin de cuatro variables: entorno, competencia, conflicto y poder: La actitud que tenemos frente al mundo que nos rodea (entorno) Cul es nuestro concepto del xito y de la competencia personal Cmo administramos y solucionamos el conflicto y Cmo desarrollamos y utilizamos el poder. Para el caso del cargo de gerentes, David McClelland, Psiclogo motivacional, identifico tres tipos de necesidades: Logro, completar tareas que exigen habilidad y esfuerzo, ser exitoso, hacer todo lo posible. Dominacin, controlar el entorno para ejercer poder. Adhesin, es la necesidad de participar en un grupo armonioso y trabajar con otras persona, antes que solo.

ROBERT BENFARI CMO CAMBIAR SU ESTILO DE GESTION PAIDS 1997 PAGINA 17

Cada uno de ellos, en la medida en que predomina en una persona define el estilo de gestin; as, para el caso de un gerente de ventas debe predominar el estilo de gestin orientado hacia el logro, mientras que para el gerente de planeacin debe ser un estilo de gestin orientado hacia la dominacin. Sin embargo, para ciertas personas, debido a su deficiencia en el desarrollo de las habilidades que se requieren para el buen manejo de su estilo de gestin, por ejemplo, el logro se desarrolla a travs de la educacin, la experiencia y el entrenamiento; la dominacin se ejerce mediante la sugerencia, la persuasin y la imposicin; la adhesin se logra a travs de fomentar la participacin, la equidad y la toma de decisiones en grupo; desarrollan algunos estilo combinando entre si las necesidades, surgiendo entonces otros como los siguientes: Logro + dominacin : caracterstica principal. Positivo: es el liderazgo aceptado por las personas. La dominacin la ejerce a travs de la sugerencia y en caso extremo a travs de la persuasin, en el lado negativo: es el ejercicio del poder a travs de la imposicin, con el propsito de alcanzar las metas propuestas, Logro + adhesin : desde el anlisis positivo es el que plantea el trabajo a travs del equipo de trabajo; desde el punto de vista negativo, desarrolla el trabajo a travs de grupos, entregando la capacidad de dirigir, Dominacin + adhesin : desde el punto de vista positivo, permite la toma de decisiones participativas, desde el punto de vista negativo, ejerce el poder manipulando el grupo. Se tipifican entonces seis (6) estilos de gestin definidos en funcin de las necesidades: Logro, dominacin, adhesin, logro + dominacin, logro + adhesin, dominacin +adhesin. Pero estos estilos de gestin propuestos no tienen ningn propsito si no los relacionamos con los objetivos y metas empresariales, esto es la esencia de la propuesta, que al identificar un estilo de gestin tiene que relacionarse con el grado de dificultad del objetivo o meta a alcanzar.

4. CONTROL INTEGRADO DE GESTION

Hay instituciones en las cuales la relacin de obediencia es central, porque asegura el cumplimiento de una tarea sin ninguna reflexin sobre su validez o legitimidad. HUMBERTO MATURANA

La definicin de CONTROL segn el diccionario de la lengua Espaola Pagina 562 es: Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. Entre otras definiciones encontramos la de DARIO ABAD ARANGO en su libro CONTROL DE GESTION EDICIONES INTERCONED PRIMERA EDICION 1996 el cual plantea dos definiciones:
CONTROL DE GESTION: Como un instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Otra definicin que trae sin referencia: Es un sistema de informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa; que, puesto al servicio de las directivas de la organizacin, les permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan, y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos.

Estas definiciones tienen en cuenta la parte procedimental de la gestin, y nunca evalan los procesos de la accin aplicados por la o las personas. Ahora bien, se pueden tomar las medidas correctivas en los instrumentos operativos (metas, objetivos, procesos) pero en la mayora de las veces no obtenemos resultados positivos. Por qu? Porque no diagnosticamos ni tenemos en cuenta los estilos de gestin. BLANCO ILLESCAS en su libro EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION LIMUSA NORIEGA EDITORES NOVENA REIMPRESIN 1995 propone la siguiente definicin:

El control integrado de gestin trata de lograr una congruencia de metas, para lo cual crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden slo al inters de su propio servicio, sino que corresponden al inters superior de la empresa como conjunto.

Esta propuesta desarrollada en los aos 70 al 90, del siglo pasado, toca tangencialmente los estilos de gestin, en la medida en que presupone que al predominar stos afectarn la determinacin de objetivos, al fijarlos subjetivamente. Es lo que J. P. Sallenave llam la administracin de las ilusiones. La propuesta o tesis central del presente ensayo es la siguiente:
El control integrado de gestin debe diagnosticar, a travs de las herramientas de auditora, los procesos aplicados tanto personales, ESTILOS DE GESTIN, como procedimentales, UTILIZACIN DE RECURSOS, con los cuales se lograron determinados resultados, CUMPLIMIENTO DE METAS, con el propsito de establecer el tablero de gestin de la empresa.

Expresado en trminos de una ecuacin tendramos: TAGE= CINGE = Di [CiMe + (EsGe X Re)] Donde: TAGE CINGE, Di, CiMe, EsGe, Re, tablero de gestin control integrado de gestin diagnstico cumplimiento de metas estilos de gestin recursos

Lo anterior nos ayuda a entender que el control integrado de gestin tiene dos (2) etapas claramente definidas: Etapa de la formulacin en la cual el CINGE identifica a travs del diagnstico el grado de dificultad de la meta a cumplir, identifica cul sera el estilo de gestin ms apropiado para alcanzar, y determina los recursos mnimos que se requieren, aplica las herramientas para identificar cul es el estilo de gestin actual del gerente o responsable

de la meta y elabora conjuntamente el plan de cambio o de ajuste al EsGe; Etapa de ejecucin, en donde al CINGE, obtiene mediante el diseo y aplicacin de indicadores de gestin el desarrollo de la misma, evaluando y proponiendo los ajustes del caso tanto en el cumplimiento de las metas como en el ajuste del estilo de gestin requerido El tablero de gestin tiene el propsito de sentar las bases para lo que se pretende desarrollar en los sistemas de control interno de cualquier empresa, como es, el AUTO-CONTROL. El auto-control significa que los funcionarios tienen libertad para controlarse, dentro del marco del sistema establecido en el tablero de gestin; este define desde los indicadores mnimos sobre los cuales se establece el control, hasta la cuantificacin de las metas y objetivos a alcanzar, pasando por la identificacin y recomendacin de los estilos de gestin a desarrollar, con miras a facilitar la obtencin de la meta fijada.

5.HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR LOS ESTILOS DE GESTION

Tenemos miedo de las emociones porque las consideramos rupturas de la razn, y queremos controlarlas. HUMBERTO MATURANA

Una de las herramientas que utiliza el control de gestin es el formulario, aplicado en una encuesta. El formulario diseado para identificar el estilo de gestin actual de la persona, est dividido en las seis (6) partes para definir cul es la necesidad que predomina. Una vez definidas las necesidades que predominan entre el logro, dominacin y adhesin, se confronta con la persona, para identificar si est de acuerdo sobre el estilo de gestin diagnosticado; se debe a continuacin confrontarlo con el estilo de gestin identificado y recomendado para alcanzar la meta. Esto con el propsito de encontrar las diferencias de estilos y proceder a disear conjuntamente entre el responsable de la meta y los auditores el plan de ajuste, sobre el cual tambin se ir a incluir en los programas de control de gestin a efectuar en el transcurso de la ejecucin.

Las preguntas que se recomiendan aplicar en el formulario son las siguientes: Lea primero todas las situaciones siguientes y califique las que considere se aproximen ms a su forma de ser o actuar con una X sobre la columna A o S. A S
( a veces) 1. Me agrada hacer las cosas mejor que los dems. __ 2. Defiendo con gusto mi punto de vista frente a los dems. __ 3. Me agrada ser leal con mis colegas. __ 4. Me agrada completar tareas que los otros consideran que requieren destreza y esfuerzo. __ 5. Por lo general influyo sobre los otros ms de lo que ellos influyen sobre m. __ 6. Disfruto cooperando con los otros ms que trabajando por mi cuenta. __ 7. Me agrada poder decir que he hecho bien una tarea difcil. __ 8. Disfruto de la sensacin de poder cuando estoy en condiciones de controlar las acciones de los otros. __ 9. Comparto cosas con mis colegas. __ (siempre) __ __ __ __ __ __ __ __ __

Totalice la cantidad de respuestas S; si predomina las respuestas 1,4 y 7 la necesidad de logro define el estilo; si son 2,5 y 8 la necesidad de dominacin es la que define el estilo de gestin y si son las respuestas 3,6 y 9 es la necesidad de adhesin. Ahora bien, si las repuestas son combinadas por ejemplo 1,4 y 8, se tipifica el estilo de gestin logro + dominacin; 2,5 y 9 dominacin + adhesin. El problema se presenta cuando en el total de respuestas hay empate, es decir ambas necesidades son altas, debido a que no se puede presentar fusin. Lo mismo se tiene cuando son bajas la intensidad de las necesidades, como por ejemplo contestan las nmeros 1, 5 y 9.

6. PROCESO PARA MODIFICAR LOS ESTILOS DE GESTIN

El primer paso para revalorar la emocin sera aceptar que entrelazado a un razonar est siempre presente un emocionar. HUMBERTO MATURANA

La clave para modificar el estilo de gestin est en el fortalecimiento de las debilidades y en el aprovechamiento de las ventajas.

Proceso para modificar su estilo de gestin:

Identifique su estilo: ventajas y desventajas. Determine qu aspectos de su estilo de gestin han desempeado un papel en los resultados positivos y negativos. Identifique conjuntamente con el control de gestin el estilo del mismo para alcanzar la meta planeada. Establezca las diferencias entre su estilo y el recomendado para la meta planeada. Establezca un plan de modificacin de su conducta para obtener resultados positivos, es decir acercarse o ajustarse al recomendado para alcanzar la meta planeada. Identifique los periodos o fechas de evaluacin, para ajustar el plan de ajuste a su conducta.

A lo anterior hay que dejar en claro que si no est presente el deseo de cambio o de mejoramiento en la persona, difcilmente se lograrn cambios en el estilo de gestin.

CONCLUSIONES.
Existe confusin en los aspectos gerenciales entre lo que se entiende por administracin, gestin y organizacin. Hasta ahora el alcance del control integral de gestin estaba limitado al anlisis posterior de la gestin, es decir cuando ya no se puede sino recomendar alternativas de mejoramiento para los prximos periodos. El control integrado de gestin debe involucrar en sus sistemas operativos, la definicin de los estilos de gestin ms convenientes para alcanzar las metas propuestas, en concordancia con el grado de dificultad de la misma. El tablero de gestin orienta el desarrollo del auto-control en las empresas, lo que significa que los empleados pueden establecer su

propio control en funcin del marco regulatorio que establece el tablero de gestin.

REFERENCIAS
1. Lorino Philippe El control de Gestin Estratgico editorial Alfaomega 2. Blanco Illescas El control Integral de Gestin editorial Limusa 3. Benfari Robert Cmo cambiar su estilo de gestin editorial Paidsempresa 4. Chavienato Idalberto editorial Mc Graw Hill Administracin de Recursos Humanos

5. Real Academia Espaola Diccionario de la lengua Espaola editorial Espasa 6. Abada Arango Dario Control de gestin editorial Interconed 7. Beltran Jaramillo Jess Mauricio Indicadores de gestin editorial 3R 8. Maturana Humberto El sentido de lo humano TM editores