UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

INSTITUTO COMPLUTENSE DE CIENCIAS MUSICALES

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LAS ORQUESTAS SINFNICAS ESTUDIO DE CASO

MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE MASTER PRESENTADA POR

RUI MIGUEL MIRRA

Bajo la direccin del doctor Lus Dias Martins

Madrid, 2008

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LAS ORQUESTAS SINFONICAS ESTUDIO DE CASO

Por Rui Miguel Mirra

Tesis propuesta para el master en

GESTIN CULTURAL: TEATRO, MSICA Y DANZA

UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID ICCMU 2008

Aprobada por ___________________________________________________ Presidente del comit supervisor

__________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________

Programa autorizado para obtener el master __________________________

Fecha ________________________________________________________

NDICE
NDICE INTRODUCTION CAPTULO 1. EL CAMBIO ORGANIZATIVO. DEFINICIN Y TIPOLOGA...................................................................................................... 1.1. Enfoques y perspectivas bajo las que considerar el cambio organizativo 1.1.1. Enfoque de sistemas 1.1.2. Enfoque contingente 1.1.3. Ecologa de las poblaciones 1.1.4. Teora institucional 1.1.5. Teora de costes de transaccin 1.1.6. Enfoque de recursos y capacidades 1.1.7. Planificacin racional 1.1.8. Incrementalismo lgico 1.1.9. Conclusin: el cambio explicado por ocho paradigmas diferentes 1.2. Definicin de cambio organizativo 1.3. Tipologa de los cambios 1.4. Bibliografa CAPTULO 2. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO. RESISTENCIAS Y FACILITADORES........................................................ 2.1. El proceso de cambio 2.1.1. Objetivos que mueven al cambio 2.1.2. Fases del proceso de cambio 2.1.2.1. Fase de formulacin 2.1.2.2. Fase de implantacin 2.2. Resistencias e inercias en el proceso de cambio 2.2.1. Resistencias e inercias en la fase de formulacin del cambio 2.2.2. Resistencias e inercias en la fase de implantacin del cambio 2.2.3. Resistencias y tipos de cambios 2.3. Facilitadores en el proceso de cambio 2.4. Conclusiones 2.5. Bibliografa 3 6

12

13 16 17 18 20 22 23 27 28 29 31 34 41

51 51 52 54 57 65 66 70 77 84 90 103 105

CAPTULO 3. ORQUESTA CLASICA ORGANIZACIN CLASICA?......................................................................... 114 3.1. Identidad e Imagen organizacional 3.2. Bibliografa 117 124

CAPTULO 4. ESTUDIO DE CASO CASE STUDY................................... 128 4.1. METODOLOGA DE INVESTIGACIN 4.2. La investigacin cualitativa 4.2.1. Caractersticas del estudio de casos 4.2.2. Diseo de la investigacin 4.2.3. Seleccin del caso 4.2.4. Protocolo del estudio de casos 4.2.4.1. Elaboracin del cuestionario base para las entrevistas 4.3. La investigacin cuantitativa 4.3.1. Caractersticas de la muestra real 4.4. Bibliografa 4.5. QUALITATIVE RESEARCH RESULTS 4.5.1. Conclusions 4.5.2. References 4.6. QUANTITATIVE RESEARCH RESULTS 4.6.1. Analisys 4.7. Conclusions 4.8. References 129 130 130 131 131 133 134 134 135 137 139 161 164 165 165 167 168 169 175

CODA....................................................................................................
ANEXO 1. Datos de la investigacin cualitativa.....................................

De lo ltimo que se dan cuenta los peces es que estn dentro del agua
Provrbio Chino

INTRODUCTION
Recently, change management has become a recurrent topic in organizational literature. The dynamic environment where companies work, compete and survive has encouraged academics to study how organisations should manage to keep continuously adapted to it. Symphony Orchestras are not an exception. More than a decade ago, management guru and visionary Peter Drucker predicted a time when the traditional, hierarchical management model would fall away, replaced by much more responsive, flat organizations. According to Drucker, the typical large business twenty years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third of the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, that our text books still consider the norm. Instead, it is far more likely to resemble organizations that neither the practicing manager nor the management scholar pays much attention to today: the hospital, the university, the symphony orchestra.1 The information technology revolution changed the rules of business once again, creating new consumer expectations for service and innovation, and a new class of worker the knowledge worker to fulfill them. As the rate of technological change has continued to accelerate, so has the speed of business. Few things are guaranteed in todays world except this: If an organization cant respond quickly enough to change and the marketplace opportunities that change brings, its competition will. Todays most successful companies use change to their advantage, reacting immediately to new challenges as they emerge and even anticipating shifts in their market, product development, and resource needs. In the information economy, employees give corporations their most important competitive advantage. Companies that are adaptable enough to learn to solicit and utilize the talents and skills of each employee no matter where he or she resides on the organization chart will flourish.
1

DRUCKER, PETER F. 1988: The Coming of the New Organization. Harvard Business Review

Regrettably, many organizations are unable to respond to rapid change in the marketplace because they find themselves stymied by old fashioned hierarchical management structures. Companies that are caught up in rigid policies and procedures, and overlook the potential of their employees to function as a vast well of talent within their organizations, simply cant compete anymore. However, despite the recent proliferation of enlightened workplace practices such as empowerment, self-managing work teams, and the like, employees report that when it comes to important matters, precious little has change little since Taylors time. Team members, who were repeatedly told by their bosses that they were being empowered to be leaders, were left with relatively trivial decisions regarding team process and function. The symphony orchestra is a particularly stark example of the virtually complete powerlessness still facing so many knowledge workers. A conductor communicates with the musicians reporting to him by standing on an elevated platform and waving a stick of wood at them. This communication is essentially one-way since individual musicians rarely-if ever- express an idea or opinion to the conductor. Orchestral musicians are constantly required to conform, and they are usually denied an individual sense of accomplishment. For example, in a traditional orchestra, an important element of the job of violinist number 16 is to make absolutely sure that his bow flies off the strings of his instrument at precisely the same nanosecond as violinists number 15 and 14. If he does his job well, violinist 15s immediate feedback (and reward) is to be ignored by the conductor altogether. Creativity, engagement in the process, and employee satisfaction dont really enter into the equation. Its not surprisingly that orchestral musicians tend to keep their most original and creative impulses to themselves, rather than risk the fury of an iron baton conductor, who neither wants nor expects input. Says jazz guitarist Mark Worrell, In a symphonic context, you find workers with fabulous talents, formal training, and an abundance of theoretical knowledge, and yet strangely enough these musicians are forced to separate their capacity for conceptualization from the moment of execution. This is an incredibly authoritarian and antidemocratic model of musical production. It would not be an exaggeration to state that

the symphony itself is a mass celebration of authoritarianism-perhaps even charismatic dictatorship.2 In a groundbreaking 1996 study that explored feelings and attitudes among people working in various job groups, Harvard professor Richard Hackman discovered that orchestral musicians ranked just below federal prison guards in job satisfaction.3 On the surface, this was a surprising conclusion. After all, professional orchestra musicians earn good salaries doing work they love to do, while spending their time traveling to glamorous places and basking in the applause of appreciative audiences the world over. The motivation and commitment of the musicians is central to organizational effectiveness in an orchestral setting. Musicians demonstrate a strong identification with their musical profession 4 . Here the professionalism of musicians can be defined partly through their desire to perform at the highest artistic level, their dedication to their craft, their personal artistic standards and the desire to interact with other members of their profession across organizations. In much of the discussion about the future of the orchestras there seems to have been very little attention paid to the individual musicians. Why did they become musicians? What made them give up a major part of their lives to perfect this particular artform? What are they trying to achieve from their involvement process? It is important to remember that musicians are a key input in the production of music and any changes in activities must take account the impact of these changes on this key group. The link between identity and image of the musicians and the orchestras is also an important component that needs to be considered in building sustainability for these organizations. The purpose of this study looks to ascertain the level of professional identity held by musicians and what aspects may affect this notion. Also to evaluate the perceptions the individual has about their commitment to their artform, how much it informs how they describe themselves as individuals, their relationship with the organization itself as well as their perceptions of how others think about the organization. To accomplish this, we will structure our work into three main parts.

2 3

WORRELL, MARK, Improvisation in na Anti-Improvisacional World. www.stringdancer.net HACKMAN, RICHARD, Life and work in Symphony Orchestras: na interview with J. Richard Hackman, Harmony, 1996,4. 4 Murnighan and Conlon, 1991; Glynn, 2000

The first part reviews the most important literature and research studies about change and will be divided into two chapters, which will be described later. The second part of the work, will present a theoretical analysis and preliminary theoretical framework within symphony orchestras organizations. In the third part of our work, we present our empirical research. We carried out two different investigations. In one, we explored our theoretical body through discourse analysis method. Next, we developed a quantitative research with a series of 15 questions survey. Before starting to comment on the contents of the different chapters, we would like to clarify the structure of this work through a visual scheme:

Figure 1. Structure of the work

CHAPTER1. Organizational change. Definition and typologies.

CHAPTER3. Theoretical framework within symphony orchestras organizations

CHAPTER4. Research Methodology. Research Results. Conclusions

CHAPTER2. The organizational change process. Resistance and facilitators. CODA

_______ 1st Part_______

_______ 2nd Part______

______3rd Part______

Chapter one introduces the concept of change. The initial inquiry was which theoretical paradigm viewed change in the same way we wanted to study it, that is to say, under which

theoretical approach was change considered a process, which factors push companies to it, which factors hinder it, and which factors facilitate it. At the same time we wanted to show change as a sort of capability possessed by successful companies to be continuously focused on keeping a competitive advantage. Realizing that many articles about change were using more than one perspective, this led to the idea of considering the proposal of a multi-paradigmatic approach. Using eight paradigms as theoretical frameworks for research: 1) strategic planning, 2) logical incrementalism, 3) systems approach, 4) contingency approach, 5) institutional theory, 6) populations ecology theory, 7) transaction costs approach, and 8) the resourcebased view; we will develop our own definition of organizational change. There is no single meaning of change. Change depends on variables that define its scope from basic to radical changes; 1) origins some changes start because the company is reacting to a threat, others because it wishes to anticipate possible future events; 2) needs some companies have to change to maintain its survival, others just feel change is an opportunity to improve; and finally, 3) speed of change changes could be described as fast or slow. These will be the variables or dimensions used at the end of chapter one to establish typologies of organisational change and subsequently to complete the definition of this concept. Chapter two will explore change as a process. Considering that companies prefer to avoid anything that could cause them difficulties, unless they expect a compensating benefit out of it, we will start by trying to answer: 1) why does a company leave its present state?/why does change occur? 2) What are the main objectives that origin organisational change? Finally, we will attempt to study how a change process takes place, that is to say, we will try to design the stages of a change process. In the chapter three we will focus on the environment of Symphony Orchestras. Symphony Orchestras are as much about people as they are about music. As cultural institutions, symphony orchestras preserve and promote the musical heritage of past, present, and future composers. As performing arts organizations, symphony orchestras raison detre is to perform for live audiences. As social enterprises, orchestra organizations depend on the people who work in them and who support them. Precisely because they fall into so many categories of definition, symphony orchestra organizations are discussed in the literature of

10

a wide range of disciplines. As complex organizations in the performing arts, orchestras have become a focus of interest; they have been analyzed through the lenses of economists, public policy analysts, sociologists, psychologists, and non-profit management experts, as well as musicologists. A look across the years and across various disciplines reveals a variegated pattern of writings on the symphony orchestra organization, with particular growth in the literature since 1960. Chapter four explains how we are going to design the research. A brief revision of available methodology, qualitative and quantitative, will be first offered. Finally, the results of both qualitative and quantitative research are shown. The study will end with our conclusions and ideas (CODA) for future investigations. We hope we have reached our goal of contributing to the knowledge of this field and providing a framework for future research in Symphony Orchestras environment.

11

1. EL CAMBIO ORGANIZATIVO. DEFINICIN Y TIPOLOGA

Cada vez que se habla del entorno en las investigaciones del rea empresarial es para resaltar su alta dosis de incertidumbre y complejidad. En los ltimos aos, adems de perodos de crisis o de auge econmico, cambios como la evolucin social y cultural, innovaciones tecnolgicas o la globalizacin internacional han creado un contexto empresarial de difcil comprensin y an ms difcil manejo. Las organizaciones actuales se enfrentan a un entorno de cambios turbulentos, cuyas causas son variadas y a menudo impredecibles: cambios tecnolgicos, legales, incertidumbre econmica, crecimiento rpido, incremento de la competencia global, cambios demogrficos y culturales, cambios dramticos en la poltica, los mercados financieros, los mercados de consumo, los gobiernos, la legislacin, etc. Ante estas circunstancias, las organizaciones se ven abocadas a situaciones de continua adaptacin, por lo que el estudio de la gestin del cambio y el desarrollo de organizaciones dinmicas es hoy por hoy un tema vital. Para poder sobrevivir en este entorno tan competitivo, las empresas tienen que aprender a gestionar el cambio, pues se ven impulsadas a innovar y responder de manera efectiva para no quedarse atrs. Los cambios en las organizaciones parecen inevitables y se plantean como fundamentales para la adaptacin al entorno, de tal modo que el inicio e implantacin de cambios organizativos ms rpidamente y/o antes que la competencia se relacionar positivamente con la consecucin de una ventaja competitiva. No obstante, es preciso matizar las influencias del dinamismo del entorno sobre la direccin y gestin de las organizaciones. Nelson y Winter (1982) apuntan que las empresas no responden a todos los cambios en las condiciones que les rodean, sino que lo hacen especialmente a aquellos que afectan a sus resultados y su garanta de supervivencia. Por otra parte, conviene recordar que los estmulos que mueven al cambio pueden ser internos o externos, si bien la presin externa es la causa ms comn (Goodstein y Burke, 1991). En todo caso, independientemente del origen que tengan los cambios, y aunque no todos ellos implican necesariamente un xito, la inmovilidad se vislumbra como un camino hacia

12

el fracaso (Nadler y Tushman, 1990) y las empresas adaptativas y flexibles tienen una ventaja competitiva distintiva frente a las rgidas y estticas (Spector, 1989). El presente captulo pretende estudiar el cambio organizativo, ayudndose de diversos enfoques o paradigmas que han tratado de aproximarse al mismo, para despus desarrollar una definicin del concepto y culminar con una tipologa a partir de sus dimensiones bsicas. Para alcanzar estos objetivos, dedicaremos el primer apartado a identificar y describir aquellos enfoques que hemos seleccionado para afrontar el estudio del cambio organizativo. En el segundo apartado procederemos a definir el cambio, recurriendo a los citados enfoques, y planteando as un marco de partida para entender plenamente este trabajo. Por ltimo, el tercer apartado aporta una tipologa de cambios organizativos basada en cuatro variables o dimensiones clave.

1.1. ENFOQUES Y PERSPECTIVAS BAJO LAS QUE CONSIDERAR EL CAMBIO ORGANIZATIVO

Los estudios de cambio organizativo se han aproximado al concepto desde distintas perspectivas. Nos inclinamos aqu hacia la opcin de un planteamiento multi-enfoque para superar las limitaciones propias de cada uno de los paradigmas imperantes, pues consideramos que cada enfoque aborda la realidad empresarial de un modo distinto pero complementario. Nuestra decisin de recurrir a varios enfoques tiene su origen en el razonamiento de Cannella y Paetzold (1994), quienes reconocen su incapacidad para determinar cun cerca se encuentran sus teoras de una verdad absoluta, de modo que, ante tal disyuntiva, se sienten incapaces de evaluar qu paradigmas dominan sobre otros en la ciencia organizativa. No es posible situar ningn paradigma de la ciencia organizativa sobre otros, lo cual significa que una visin unificada de la misma requiere una comprensin interdisciplinar y, en consecuencia, todo investigador que desee conocer cuantos ms aspectos posibles de su tema de estudio se ver abocado a una metodologa pluralista y deber tratar de comparar y

13

mejorar teoras ms que de descartar algunas perspectivas a favor de otras (Feyerabend, 1980)5. La pluralidad terica existente enriquece la investigacin en el campo de las organizaciones, pero al mismo tiempo genera un exceso de compartimentalizacin que, a menudo, lleva a olvidar que las diferentes escuelas de pensamiento estn relacionadas entre s (Astley y Van de Ven, 1983). En efecto, los paradigmas no tienen por qu considerarse elementos estancos, sino que las fronteras tericas que los separan son ms permeables de lo que parece a primera vista (Schultz y Hatch, 1996). Aceptando la existencia de tal permeabilidad, consideramos que una investigacin ser ms completa si afronta su objeto de estudio desde las diferentes perspectivas disponibles y navegando entre esa difusin de fronteras que permitir unas conclusiones ms enriquecedoras que si se enfocase el objeto desde una nica perspectiva. En cualquier caso, toda investigacin multiparadigma debera cuidar que siempre se preserve la variedad de las diferentes perspectivas (Astley y Van de Ven, 1983), sin nimo de reducir un enfoque a favor de otro (Weaver y Gioia, 1994), puesto que en caso contrario dejara de cumplir con su funcin de ofrecer una visin ms amplia y plural. Por tanto, nuestra observacin de que diferentes enfoques o paradigmas se aproximan al cambio, aportando cada cual diferentes consideraciones, nos lleva a pensar que la mejor forma de estudiar el fenmeno es considerar la totalidad de dichas aproximaciones sin entrar a valorar el dominio de unas sobre otras, sino tratando de obtener unas conclusiones ms completas de lo que seran si afrontsemos slo una de ellas. Otros autores han seguido pautas similares y han tratado de estudiar el cambio combinando diferentes enfoques. As, Astley y Van de Ven (1983) debaten acerca de seis cuestiones clave de la teora organizativa, entre ellas el cambio, mediante un planteamiento multienfoque; Singh et al. (1986) exploran un cambio en una organizacin de servicios sociales voluntarios a travs de las perspectivas ecolgica, adaptativa y de la accin organizativa aleatoria; Roberts y Greenwood (1997) integran las teoras de costes de transaccin e institucional para explicar el proceso por el que las organizaciones adoptan nuevos diseos

No faltan autores que abogan por una consideracin radicalmente distinta, a saber, que los paradigmas son excluyentes entre s (Burell y Morgan, 1979) o que el avance de la ciencia slo ser posible recurriendo a un nico paradigma dominante (Pfeffer, 1993).

14

organizativos; por ltimo, Bloodgood y Morrow (2000) y Oliver (1997) recurren a la teora institucional y al enfoque de recursos y capacidades para analizar el cambio estratgico. Teniendo en cuenta la multitud de perspectivas existentes as como la imposibilidad de tratar todas ellas, que excedera los lmites naturales de esta investigacin, nos vemos obligados a decantarnos por algunas y pasar por alto otras. La primera tarea consistir, pues, en seleccionar los enfoques que vamos a utilizar, para lo cual comenzaremos por analizar las aportaciones al estudio de las organizaciones y las prcticas de administracin que han nutrido el rea de conocimiento de organizacin de empresas.

El estudio de la empresa y su direccin ha sido abordado fundamentalmente por la teora de la organizacin, pero tambin han colaborado otras reas de conocimiento. As, la mayor parte de las aportaciones procedentes de la sociologa y la psicologa suelen quedar englobadas dentro de las teoras de la organizacin, pero no sucede lo mismo con las de la economa. Cabe realizar tambin una mencin a las contribuciones especficas del enfoque estratgico, que ha sabido integrar aportaciones de las anteriores disciplinas y se ha convertido en el paradigma dominante para la comprensin del desarrollo de la actividad empresarial en el entorno actual. A continuacin, procederemos a seleccionar qu enfoques vamos a utilizar en este trabajo, teniendo en cuenta nuestro objetivo de estudiar el cambio organizativo. Comenzando por los enfoques, teoras, escuelas y dems aportaciones que estn construyendo la teora de la organizacin, nos inclinamos por utilizar la propuesta de Menguzzato y Renau (1991) quienes, tomando como base los diferentes tipos de sistemas que Scott haba sealado previamente y que plasm en su posterior clasificacin (Scott, 1992) y, a partir de una propuesta anterior de clasificacin realizada por Renau (1985), ordenan los enfoques de la administracin en once escuelas, de las cuales nosotros estudiaremos en concreto el enfoque de sistemas y el enfoque contingente. En segundo lugar, basndonos en los enfoques que Pfeffer (1997) agrupa bajo el epgrafe de Modelo Social de Comportamiento, nos centraremos en estudiar la ecologa de las poblaciones y la teora institucional.

15

En tercer lugar, de entre los paradigmas provenientes de la economa, nuestra seleccin para el estudio del proceso de cambio ha recado en la teora de los costes de transaccin y el enfoque de recursos y capacidades. Por ltimo, la influencia del enfoque estratgico en la investigacin de nuestra disciplina ha sido creciente desde la dcada de los aos 60, momento a partir del cual surgen numerosas corrientes de pensamiento caracterizadas como estratgicas. Su carcter de

multidisciplinariedad es consecuencia de la conjuncin de las aportaciones fundamentadas en la poltica de empresa, enriquecidas con los planteamientos clsicos de la teora de la administracin y de otras disciplinas como la economa, la psicologa y la sociologa. Diversos autores han aportado clasificaciones de las distintas corrientes de investigacin o enfoques de la direccin estratgica vase Johnson y Scholes (1997), Mintzberg (1990) y Renau (1995) . Tambin aqu nos hemos visto obligados a concretar en unos pocos, seleccionando de entre todos ellos la planificacin racional y el incrementalismo lgico. Concluyendo, los ocho paradigmas que vamos utilizar para estudiar el cambio organizativo son el enfoque de sistemas, el enfoque contingente, la ecologa de las poblaciones, la teora institucional, la teora de los costes de transaccin, el enfoque de recursos y capacidades, la planificacin racional y el incrementalismo lgico. Procedemos ahora a su descripcin individual, sin nimo de ser exhaustivos, pero tratando al menos de explicitar los aspectos clave de cada enfoque, as como su visin del cambio organizativo. Al final de todas las descripciones aparece una tabla resumen con la informacin ms relevante, desglosada en estas dos consideraciones.

1.1.1. Enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas surge a partir de las aportaciones de la teora general de sistemas aplicada al estudio de la administracin de empresas. De acuerdo con Lussato (1972), constituye un enfoque de integracin, sintetizando los movimientos que le han precedido y minando las diferencias que los separan de otras ciencias de la actividad humana, al incorporar metforas orgnicas para explicar la relacin entre la organizacin y su entorno. Este paradigma considera a la empresa un sistema formado por subsistemas, divididos segn diferentes criterios, con un propsito comn, e inmerso en un suprasistema ambiental

16

con el que mantiene una interaccin constante. As, el enfoque de sistemas entiende la direccin como una adaptacin al entorno y a la empresa como un todo unitario y en efectiva relacin con el medio en el que acta. A partir del enfoque de sistemas, el proceso de cambio se puede estudiar como una transformacin del sistema empresa o como transformaciones menores de uno o varios subsistemas empresariales. De este modo surge la posibilidad de analizar el proceso dentro de cada uno de los subsistemas, manteniendo a la vez la consideracin global de la empresa como sistema y sin menosprecio de las profundas interrelaciones entre los subsistemas que la componen. Por otra parte, la consideracin de que el papel de la direccin consiste en mantener una constante adaptacin con el entorno, nos indica que este enfoque entiende los cambios con unas caractersticas particulares. En primer lugar, se centra bsicamente en cambios de carcter reactivo, puesto que tratan de responder a situaciones exgenas. En segundo lugar, los cambios raramente sern grandes transformaciones, ya que una direccin adecuada ser aquella que mantenga en sintona a la organizacin con su entorno, manteniendo un talante evolutivo consecuente con la evolucin del entorno (Astley y Van de Ven, 1983).

1.1.2. Enfoque contingente

El enfoque contingente, que considera a la empresa como un sistema abierto, es una derivacin de la teora general de sistemas, pero es ms concreto, define esquemas ms especficos de interrelaciones entre subsistemas y propone la singularidad del entorno y los aspectos internos de cada organizacin. Este enfoque mantiene que todas las formas de organizar no son igualmente eficientes, pero tampoco existe una forma ptima de hacerlo, sino que la mejor forma depende de la naturaleza del entorno con el que la organizacin interacta. De acuerdo con estas premisas, los planteamientos universalistas defendidos por muchos autores no seran vlidos ante cualquier situacin de la organizacin y de su entorno. Los defensores del enfoque contingente sealan que las organizaciones que ajustan su estructura a las caractersticas de contexto tamao, entorno y tecnologa tienen mayores probabilidades de alcanzar mejores niveles de resultados y mayores tasas de supervivencia (Singh et al., 1986). Por

17

tanto, el enfoque de contingencias pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organizacin, sus componentes y el medio en que se inscriben, para as llegar a proponer diseos organizativos y acciones directivas acordes a cada situacin o contingencia (Kast y Rosenzweig, 1974; Lawrence y Lorsch, 1976). De acuerdo con las consideraciones del enfoque contingente, los cambios organizativos se deberan analizar bajo un planteamiento ms individualista y menos generalista. El cambio sera el producto de variables circundantes independientes externas o internas a la organizacin que, a partir de una relacin contingente o funcional, afectan sobre las variables administrativas dependientes. De hecho, si el enfoque parte de la premisa de que debe existir un ajuste entre organizacin y entorno, tal ajuste es raramente perfecto, y la organizacin va adaptando las variables administrativas para alcanzarlo, de modo que ah se produce ya un cambio (Sheldon, 1980). Llevado al extremo, este enfoque nos impedira avanzar en nuestro estudio, puesto que cada cambio ser producto de una situacin y una empresa determinados y por ende no podramos extraer conclusiones universalistas. Pero la virtud de este enfoque reside en aplicar esfuerzos para encontrar relaciones y ajustes generalizables entre las variables administrativas y de contexto, sin olvidar las particularidades de cada organizacin y sus circunstancias.

1.1.3. Ecologa de las poblaciones

Segn el paradigma de la ecologa de las poblaciones, las organizaciones existen porque son capaces de dar resultados de forma fiable y porque, si se cuestionan, son capaces de responder de sus acciones (Amburguey et al., 1993). Esta perspectiva se caracteriza por su nfasis en la estabilidad, considerando que las organizaciones tienden a perpetuar su funcionamiento, porque las rutinas conseguidas a lo largo del desarrollo cotidiano se consolidan cuando son las adecuadas, como si de una seleccin natural se tratase, donde las especies ms adaptadas al medio son las que tienen mayores probabilidades de supervivencia (Hannan y Freeman, 1984). De esta forma, la estabilidad es un factor que simboliza la correcta adaptacin, reduciendo la probabilidad de fracaso.

18

Como consecuencia de lo anterior, la inercia es una caracterstica que reduce el ndice de fracaso en las organizaciones. Como lo opuesto de estabilidad es cambio, se entiende que la estabilidad en estructura y habilidades de una organizacin aumenta tanto la fiabilidad reliability de sus resultados, como su habilidad de dar cuenta racionalmente de sus acciones, incrementando sus posibilidades de supervivencia y, por consiguiente, el cambio en la estructura o actividades reduce la fiabilidad de los resultados de una organizacin y su responsabilidad, aumentando su probabilidad de fracaso (Haveman, 1992). As, las caractersticas que le dan a una organizacin estabilidad, tambin generan resistencia al cambio y reducen la probabilidad del mismo (Amburguey et al., 1993). La versin ms radical de la ecologa de las poblaciones considera que la mayor parte de la variabilidad en las estructuras organizativas viene a travs de la creacin de nuevas organizaciones y formas organizativas y el reemplazo de las anteriores (Hannan y Freeman, 1984). Pero este paradigma mantiene consideraciones hacia el cambio ms refinadas de lo que se advierte en un primer momento. As, se seala que el cambio organizativo est limitado por fuertes presiones de inercia (Hannan y Freeman, 1977, 1984, 1989). Esta asuncin de fuerte inercia estructural tiene dos implicaciones. La primera, que el cambio organizativo es poco frecuente, mucho menos que el cambio del entorno. En este enfoque, las organizaciones estn en un alto grado condicionadas por sus entornos, de modo que el cambio se explica ms por fuerzas externas que por la accin directiva (Astley y Van de Ven, 1983). La consecuencia es que esta perspectiva considera que el grado de influencia de los directivos sobre el xito de las organizaciones est sobrevalorado, ya que ste depender de si el funcionamiento de la organizacin coincide o no con las necesidades del entorno. La segunda implicacin es que el cambio, que lleva a la reconsideracin de rutinas de trabajo establecidas, a la revisin de patrones de comunicacin, o la incorporacin de nuevos empleados,... reduce la fiabilidad del resultado organizativo hasta el nivel que alcanzara una nueva organizacin (Singh et al., 1986). Es decir, el cambio elimina la historia de las organizaciones y las sita como si fuesen recin creadas y, por tanto, con tasas de supervivencia menores6 o, siguiendo la terminologa de este enfoque, cuando el

Coincidimos con Singh et al. (1986) al considerar que, aunque Hannan y Freeman slo abordaron explcitamente el impacto de la reorganizacin estructural sobre la tasa de mortandad de las organizaciones,

19

cambio ocurre, se reinicia el reloj del riesgo de lo nuevo (Amburgey et al., 1993; Stinchcombe, 1965). En cualquier caso, queda patente que esta perspectiva no niega la existencia de cambio. Amburgey et al. (1993) explican que, con el tiempo y con los cambios, las organizaciones, adems de rutinas de funcionamiento, generan rutinas de modificacin, lo cual significa que, a travs de la experiencia en la modificacin de rutinas operativas, el proceso de cambio tambin se rutiniza. Es decir, las organizaciones aprenden a cambiar cambiando. Cuanto ms cambie una organizacin sus rutinas operativas, ms probable es que desarrolle las rutinas de modificacin necesarias para hacer cambios futuros similares. As, es especialmente probable que tipos de cambios llevados a cabo en el pasado se repitan en el futuro. Cuanta ms experiencia tenga una organizacin con un tipo particular de cambio, es ms posible que el cambio sea visto como una solucin para un conjunto de problemas cada vez ms amplio. La mayor competencia en hacer un tipo particular de cambio disminuye el coste marginal de hacer el cambio, as que los cambios que ofrecen un bajo nivel de beneficios son ms atractivos y resulta ms fcil que se lleven a cabo.

1.1.4. Teora institucional

La teora institucional es una robusta perspectiva sociolgica dentro de la teora de la organizacin, que dirige su atencin hacia fuerzas situadas ms all de los lmites de la organizacin. Parte del supuesto de que las organizaciones existen y se comportan de forma similar a otras organizaciones anlogas. Tradicionalmente los conceptos fundamentales han girado en torno a la influencia, coaliciones y valores competitivos, junto con las estructuras de poder e informales (Clark, 1960, 1972; Selznick, 1949, 1957). Esta visin fue ms tarde sustituida por el nfasis en la legitimidad, la importancia de los campos organizativos7 y una orientacin ms cognitiva (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Rowan, 1977). La convergencia de ambas
su teora puede ser extendida siguiendo sus razonamientos a cualquier cambio organizativo que pueda afectar potencialmente la fiabilidad de los resultados de la organizacin. El concepto organizational fields o campos organizativos equivale a los entornos institucionales en los que las organizaciones se encuentran, es decir, conjuntos de organizaciones que interactan y se influyen entre s (DiMaggio, 1986), incluyendo por tanto todos los actores relevantes: clientes, proveedores, instituciones gubernamentales y competidores (DiMaggio y Powell, 1991).
7

20

perspectivas ha sido denominada neo-institucionalismo e incluye todos los elementos de la antigua y de la nueva teora institucional (Greenwood y Hinings, 1996) puesto que ambas perspectivas son, en realidad, complementarias (Hirsch y Lounsbury, 1997). En esencia, la base de la teora institucional descansa en el supuesto de que los comportamientos organizativos son producto de ideas, normas, valores y creencias que se han originado en el contexto institucional (Hoffman, 1999; Meyer y Rowan, 1977; Meyer et al., 1983; Zucker, 1983), es decir, que son respuesta de presiones institucionales y no slo de presiones del mercado (Greenwood y Hinings, 1996). Consecuentemente, el enfoque no es hacia organizaciones individuales, sino hacia una categora o grupo de organizaciones. Esta perspectiva se ha considerado como una explicacin de la similitud y la estabilidad de los acuerdos organizativos en una poblacin de organizaciones dada, al partir de la idea de que las presiones institucionales son una potente fuerza en contra del cambio transformador (Buckho, 1994). Los investigadores de esta teora resaltan la estabilidad de los acuerdos organizativos y las caractersticas de inercia, pues la naturaleza que prevalece del cambio es una constante reproduccin y refuerzo de modelos de pensamiento y organizativos existentes cambios convergentes (Greenwood y Hinings, 1996). Por tanto, el cambio radical es problemtico debido a la pertenencia normativa de una organizacin a su contexto institucional (Baum y Oliver, 1991). Por esta razn, la crtica ms habitual a esta teora es su fracaso a la hora de situar adecuadamente el concepto de cambio (Hoffman, 1999), no porque la teora sea contraria al cambio, ya que la teora institucional incluso ofrece una definicin del cambio radical como opuesto a cambio evolutivo y adems seala la dinmica contextual que empuja a la necesidad de una adaptacin organizativa (Leblebici et al., 1993; Oliver, 1991), sino que su debilidad radica en el anlisis interno del cambio organizativo, al no poder explicar por qu algunas organizaciones recurren al cambio radical mientras otras no lo hacen a pesar de experimentar las mismas presiones externas (Greenwood y Hinings, 1996). En la literatura aparecen diversos intentos por superar esta situacin ver por ejemplo el anlisis de Hoffman (1999) en el sector qumico americano. Bloodgood y Morrow (2000) ofrecen una explicacin de la influencia mutua entre las organizaciones y sus campos en el contexto de procesos de cambio, que a nuestro juicio ayuda mucho a la investigacin del

21

cambio desde la teora institucional. Para completar su estudio, y considerando que este enfoque no alcanza a explicar ntegramente el proceso de cambio, los autores recurren al enfoque de recursos y capacidades. Tambin Greenwood y Hinings (1996) presentan un modelo para explicar los orgenes del cambio organizativo a partir la interaccin entre los elementos del contexto de la organizacin y sus factores internos. Como conclusin, cabe decir que la teora institucional otorga un papel cuasi-exclusivo al entorno institucional y a la naturaleza exgena del cambio. Para los institucionalistas, los cambios son atribuibles a fuerzas exgenas o a los actores dominantes en un campo organizativo. Voces dentro de este enfoque se han alzado frente a los estudios tradicionales, defendiendo completarlo con otras perspectivas que abogan por una mirada ms detenida hacia determinados factores intraorganizativos que ayuden a explicar las preguntas que quedan sin respuesta bajo las consideraciones institucionalistas.

1.1.5. Teora de costes de transaccin

La teora de los costes de transaccin explica, en trminos econmicos, la naturaleza de la empresa, sus lmites y extensin y algunos aspectos bsicos de su evolucin y su organizacin interna. Segn este paradigma, existen varios mecanismos alternativos para realizar las transacciones provocadas por intercambios de recursos entre las partes del proceso de produccin de bienes o servicios: el mercado, la empresa o un conjunto de formas intermedias o hbridas. La existencia de la empresa se justifica dado el menor coste que supone el organizar ciertas actividades econmicas en su seno (Coase, 1937). Por tanto, sta existir siempre que los costes de organizar los intercambios dentro de ella sean menores que los costes derivados de la utilizacin del mercado. La existencia de costes de transaccin parte de la premisa de la racionalidad limitada del ser humano y el comportamiento oportunista de los agentes econmicos, as como de la complejidad e incertidumbre del entorno en que se realiza la transaccin, la especificidad de los activos, la existencia de grupos reducidos de agentes con quien contratar y la informacin asimtrica (Williamson, 1985). Los costes de transaccin son aquellos en los que se incurre al planificar, adaptar y supervisar la realizacin de tareas bajo estructuras de gobierno alternativas (Williamson,

22

1985). Por su parte, si se elige la empresa como mecanismo de coordinacin para las transacciones, se debe considerar la existencia de unos costes propios de la organizacin interna, que son costes fijos de funcionamiento, costes de prdida de control, costes de influencia y costes de agencia (Cuervo, 1994). Dependiendo de los costes de transaccin y de los costes relacionados con la organizacin interna, las transacciones se organizan dentro de las diversas estructuras de gobierno, eligiendo aquella que minimice los costes originados por las mismas. La aplicacin de esta teora nos permite dar respuesta a fenmenos que van ms all del estudio de la existencia o formacin de una empresa. Considerando que la empresa puede buscar la reduccin de los costes de transaccin mediante la internalizacin de actividades, la teora de costes de transaccin permite analizar determinados cambios, tales como los procesos de integracin y desintegracin vertical, el estudio de la formacin de diferentes tipos de empresa divisional (Williamson, 1975), o la internacionalizacin, fusiones y adquisiciones, as como explicar cuestiones de cooperacin empresarial (Menguzzato y Renau, 1991). Es ms, siempre que las condiciones cambien, que las organizaciones evolucionen o crezcan, en resumen, siempre que los costes de transaccin se vean alterados, se vivir una reconsideracin de la forma idnea de realizar los intercambios de recursos y, en consecuencia, un posible proceso de cambio en busca de formas ms eficientes de organizacin. Esta teora explica asimismo las causas de inercia al cambio, introduciendo como elemento de juicio la existencia de inversiones especficas. El mantenimiento de relaciones a largo plazo se justifica por la existencia de dichas inversiones especficas, puesto que la continua renegociacin de contratos dificultara la generacin de riqueza, siendo necesaria cierta estabilidad para garantizarla (Williamson, 1975).

1.1.6. Enfoque de recursos y capacidades

Grant (1998) describe el enfoque de recursos y capacidades como la tendencia ms importante en el campo de la estrategia durante los aos 90. Bajo este enfoque, la posicin competitiva de una empresa se define en base al conjunto de recursos que posee y las relaciones que se puedan establecer entre los mismos (Dierickx y Cool, 1989), de modo que

23

la tarea bsica de la direccin consiste en ajustar y renovar dichos recursos y relaciones conforme se ven alterados por el tiempo, la competencia y los cambios en el entorno (Rumelt, 1984). Las organizaciones tratan de encontrar y mantener ventajas competitivas sostenibles, que se basan en esos recursos, activos o habilidades que posee la empresa. Para aproximarnos al concepto de recursos lo definiremos como el stock de factores productivos, ya sean tangibles o intangibles, que se encuentran vinculados semi-permanentemente a una organizacin (Wernerfelt, 1984) y que posibilitan a la misma implantar sus estrategias mejorando su eficiencia y su eficacia (Barney, 1991; Fernndez y Surez, 1996). Pero el verdadero valor de los recursos radica en combinarlos entre ellos para generar capacidades8 (Grant, 1991). Puesto que las capacidades son origen de la cooperacin y coordinacin de diferentes recursos y fruto del aprendizaje colectivo de la organizacin, son imposibles de generalizar al resto de competidores (Prahalad y Hamel, 1990). Amit y Schoemaker (1993) definen las capacidades como la habilidad de la empresa para combinar sus recursos utilizando procesos organizativos para alcanzar un determinado objetivo. Las capacidades son el origen de las competencias esenciales de la organizacin (Lei et al., 1996). Por tanto, los recursos son la base de las capacidades de la organizacin y las capacidades son la base de la ventaja competitiva de la misma (Grant, 1991; Leonard-Barton, 1992). La direccin de la empresa es la responsable de combinar los recursos disponibles (Mahoney, 1995; Penrose, 1959; Rumelt, 1984), por lo que los propios recursos y habilidades de los miembros de la organizacin en general, y de los directivos en particular, se pueden considerar la clave de una ventaja competitiva sostenible (Aaker, 1989). Los recursos y capacidades que permiten a una empresa alcanzar una ventaja competitiva sostenible estn dotados de ciertas caractersticas y reciben el calificativo de recursos y capacidades idiosincrticos o especficos a la organizacin (Amit y Schoemaker, 1993) o activos estratgicos o crticos (Dierickx y Cool, 1989). Las caractersticas a las que hacemos alusin son la estabilidad o durabilidad, la escasez, el alto valor, la apropiabilidad y la dificultad de ser imitados o sustituidos por otras organizaciones (Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Rumelt, 1984).

Siguiendo a Grant (1995), vamos a utilizar indistintamente los trminos competencias y capacidades, puesto que sus diferencias son mnimas y su utilizacin es tambin generalmente indistinta en la literatura

24

Por otra parte, la ventaja competitiva sostenible est en funcin de las necesidades clave de los consumidores y de lo que es realmente importante para ellos (Aaker, 1989; Hall, 1992). Pero buscar la satisfaccin del cliente no es suficiente, sino que la clave est en satisfacer las necesidades de los clientes ms efectiva o eficientemente que los dems (Grant, 1998). Teniendo en cuenta que las necesidades de los clientes cambian con gran velocidad, el reto de la empresa est en disponer de los recursos y capacidades necesarios para competir en el cambiante entorno de mercado con rapidez. Por otra parte, los recursos y capacidades de una organizacin le delimitan el rango de estrategias accesibles, por lo que es fundamental entender el proceso de acumulacin de recursos y capacidades en la empresa a lo largo del tiempo (Ventura, 1994). As, el enfoque de recursos se puede observar desde una perspectiva dinmica al considerar la capacidad de la empresa para aprender, adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo (Collis, 1994). El concepto de capacidades dinmicas confirma esa dimensin dinmica. El apellido dinmico hace referencia a la capacidad de renovar las competencias para adelantarse o adaptarse al entorno cambiante. Podemos definir las capacidades dinmicas como la habilidad de la empresa (Teece et al., 1997), o los procesos estratgicos y organizativos especficos (Eisenhardt y Martin, 2000) por los cuales los directivos integran, crean y reconfiguran la dotacin de recursos y capacidades de la organizacin para generar nuevas estrategias creadoras de valor que les permitan responder a las nuevas situaciones del entorno. La ventaja competitiva a largo plazo de una organizacin depender en gran medida de su habilidad para adaptarse continuamente y para mejorar su dotacin de recursos y capacidades especficos de manera que le permitan responder al mercado, as como de su habilidad para crear nuevos recursos y capacidades que utilizar en el entorno actual o futuro (Markides y Williamson, 1994). Teece et al. (1997) identifican tres dimensiones estratgicas de las que, de acuerdo con la visin de las capacidades dinmicas, dependen las alternativas estratgicas que se le presentan a una empresa: (1) su procesos de direccin y organizacin la forma en que se hacen las cosas en la organizacin, sus rutinas o patrones de comportamiento y aprendizaje, (2) su situacin actual en cuanto a posesin de tecnologa, habilidades, relaciones con clientes y con proveedores y (3) los caminos que tiene disponibles las alternativas estratgicas que se le presentan.9
9

De hecho, muchos cambios fracasan porque su gestin no es consistente con los recursos

25

Bloodgood y Morrow (2000), siguiendo este enfoque, concretan en cuatro las posibilidades ante las que se enfrenta la direccin de una empresa cuando percibe un estmulo hacia el cambio. En primer lugar, pueden seguir conduciendo su negocio como antes de percibir la presin hacia el cambio y, por tanto, decidir no cambiar. De este modo no consiguen mejorar su respuesta ante las oportunidades o amenazas percibidas y por consiguiente la empresa no podr obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible pero, a cambio, el coste aadido de esta opcin es mnimo, porque realmente no se ha cambiado nada. La segunda opcin consiste en reconfigurar los recursos existentes en la empresa y desplegarlos de nuevas formas. As se ofrece una oportunidad a la empresa de que se beneficie de las oportunidades o de que gestione las amenazas al utilizar parte del conocimiento tcito presente en su dotacin de recursos, con el coste de reconfigurar dichos recursos. En tercer lugar, los directivos pueden adquirir nuevos recursos y reconfigurarlos con los ya existentes, algo ms costoso que lo anterior al tener que adquirir e integrar nuevos recursos, y reconfigurar los existentes. A cambio, la organizacin tiene la oportunidad de exceder las expectativas del mercado y obtener mayores beneficios que los competidores. La ltima opcin sera aquella en la que el directivo adquiere nuevos recursos sin integrarlos con los ya disponibles, opcin que no recurre al conocimiento tcito que exista y con unos costes altos aunque ms reducidos que en la estrategia que adems reconfigura los nuevos recursos adquiridos. En su contra tiene que, al basarse en nuevos recursos, cualquier otra empresa podra adoptar una estrategia similar y, por tanto, no alcanzar una ventaja sobre sus competidores. Dentro de lo que sera la tercera opcin de Bloodgood y Morrow (2000), Ruiz (1997) avanza una propuesta de modelo en forma de escalera estratgica para renovar las capacidades de la empresa o cambio estratgico, segn la cual el cambio necesita como catalizador a una serie de recursos y capacidades complementarios, cuya consecucin exige relaciones estables con sus fuentes de adquisicin, introduciendo as en el anlisis el componente externo clientes, proveedores, etc.. Como conclusin a este enfoque podemos resaltar que se trata de una perspectiva esencialmente intraorganizativa, que considera el cambio como un proceso de adquisicin,

existentes (Garud y Nayyar, 1994).

26

generacin y/o reconfiguracin de recursos y capacidades en busca de una ventaja competitiva sostenible.

1.1.7. Planificacin racional

La planificacin racional considera que la direccin estratgica consiste en una estructura de pasos secuenciales, de modo que las estrategias surgen de una cuidadosa planificacin y anlisis de los objetivos. As, esta perspectiva prescribe la utilizacin de determinadas tcnicas como el establecimiento de los objetivos a alcanzar, el anlisis del entorno y el de los recursos de que disponan las organizaciones para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas a partir de sus puntos fuertes y dbiles, la creacin de opciones estratgicas y su valoracin, y la planificacin de la implantacin a travs de procesos de asignacin de recursos y del diseo de sistemas de control. La caracterstica que diferencia a los investigadores de esta corriente de otras consideraciones que tambin aluden a sistemas de planificacin y direccin similares, es que aqu se sostiene que un planteamiento muy sistemtico es el ms racional para la formulacin de una estrategia, mientras que la evidencia al respecto es ambigua. En cualquier caso, no cabe duda de su enorme utilidad como generadora de medios estructurados de anlisis y reflexin sobre problemas estratgicos complejos, como vehculo para comunicar y coordinar la estrategia seleccionada, como medio de control para observar los resultados y progresos, as como por su capacidad de fomentar una visin a largo plazo (Grant, 1995). Por su parte, los riesgos que entraa un excesivo uso de la planificacin racional tambin son importantes. En primer lugar, estos procesos no parecen incluir las dimensiones cultural y poltica, infravalorando as el papel de los individuos como responsables de la implantacin de la estrategia. Por otra parte, este tipo de planificacin a menudo cae en el problema de que no es sencillo entender la globalidad, cuestin necesaria para que el proceso culmine con xito. En ocasiones el riesgo est en considerar la estrategia como un plan a seguir, o como un anlisis exhaustivo, en lugar de la visin a largo plazo de la direccin a seguir a partir de la informacin adecuada. Esta perspectiva permite entender que los directivos tienen capacidad para cambiar sustancialmente la estrategia, siempre de acuerdo a un proceso

27

preestablecido. En consecuencia, el cambio organizativo, visto desde la perspectiva de la planificacin racional, consistir en responder al entorno, identificando unos nuevos objetivos que servirn de base para iniciar un proceso de direccin estratgica, realizando los oportunos anlisis internos y externos, planteando alternativas, que posteriormente sern evaluadas, e implantando la que se considere ms adecuada segn los objetivos inicialmente fijados. Estaremos, pues, ante un proceso estructurado, formal y compuesto por una serie de secuencias lgicas que desembocarn en una nueva situacin para la organizacin. En resumen, el enfoque racionalista del proceso estratgico tiene la virtud de resaltar el anlisis sistemtico para no caer en un sistema catico o excesivamente dependiente de los directivos al mando o de las modas. No obstante, conviene recordar el papel de la habilidad, la creatividad y la dedicacin en el desarrollo de una estrategia fructfera y de futuro.

1.1.8. Incrementalismo lgico

La perspectiva del incrementalismo lgico surge al observar que las empresas no siguen un esquema formal de direccin estratgica, sino que el proceso es generalmente parcial, evolutivo y altamente intuitivo. Las decisiones de cambiar de estrategia vienen a menudo precipitadas por situaciones internas o externas sobre las que la direccin no tiene control y ninguna organizacin puede prever la secuencia, la importancia o incluso la naturaleza de tales fenmenos. Es ms, cuando stos ocurren, la organizacin no tiene suficiente tiempo, recursos o informacin para afrontar un anlisis estratgico formal de todas las posibles opciones y sus consecuencias (Quinn, 1978). As, este enfoque parte de la tesis de que no es posible para una organizacin conocer y valorar adecuadamente todas las opciones estratgicas a su alcance, sino que la realidad pasa por realizar pequeas comparaciones que vayan guiando el devenir de la organizacin hacia una visin previamente acordada por los directivos, a partir de un desarrollo flexible basado en sus propias experiencias y estando alerta a las pequeas seales del entorno. De esta forma, la direccin estratgica se considera como una serie de procesos por los que las estrategias se desarrollan en las organizaciones a partir de la percepcin de los directivos en cuanto a los cambios en el entorno y en funcin de su

28

prctica y experiencia, sin un grado importante de formalizacin (Renau, 1995), bajo la tcnica conocida como aprender haciendo. El cambio, visto desde el incrementalismo lgico, es por tanto un devenir evolucionario de la organizacin, gradual, forjndose con la experiencia y el paso del tiempo. Estas consideraciones apuntan a que, debido a su carcter gradual, es posible crear en la organizacin compromiso para el cambio y tal cambio estar sujeto a una menor resistencia que si se tratase de un cambio radical. Al respecto, Quinn (1980) seala tres patrones dominantes en la gestin exitosa del cambio estratgico. El primero consiste en crear conciencia y compromiso incrementalmente; el segundo en solidificar el proceso incrementalmente, y el tercero en integrar los procesos y los intereses.

1.1.9. Conclusin: el cambio explicado por ocho paradigmas diferentes

Presentamos a continuacin una tabla que trata de resumir la visin del cambio que nos ofrece cada uno de los paradigmas estudiados.

29

30

1.2. DEFINICIN DE CAMBIO ORGANIZATIVO

La primera dificultad que nos encontramos a la hora de definir qu se entiende por cambio organizativo es la profusin de trminos que tienen significados similares y que conviene, en primer lugar, identificar y aclarar. Multitud de investigaciones hacen referencia a los conceptos de innovacin, transformacin y transicin10. En algunas ocasiones, innovacin viene asociada a cambios relacionados con el campo tecnolgico, pero no siempre es as. En el marco de este trabajo, entenderemos innovacin y transformacin como sinnimos de cambio, considerando que no perdemos ningn matiz fundamental con tal identificacin. En cuanto a transicin, el vocablo hace ms alusin a un proceso que a un hecho, por lo que lo asimilaremos al proceso de cambio11. La palabra renovacin tambin es habitual en la literatura de cambio organizativo. En este caso vamos a decantarnos por aportar una diferencia entre renovacin y cambio, puesto que entendemos que una renovacin consiste en un cambio a gran escala, mientras que el concepto de cambio acepta diferentes graduaciones. Por tanto, una renovacin siempre ser un cambio, pero un cambio no siempre ser una renovacin. Con estas aclaraciones previas, pasamos a describir qu entendemos por cambio. Segn la definicin del Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia Espaola, cambio es la accin o efecto de cambiar, donde cambiar se define como dejar una cosa o situacin para tomar otra. Con el fin de aplicar esa transicin de un estado a otro al mbito de las organizaciones, completaremos el sustantivo cambio con el calificativo de organizativo, sin intencin de limitarnos a cambios en la forma de organizar, sino considerando que aludimos a cambios en una organizacin. Para concretar el concepto, comenzaremos por determinar qu cambia: cambia una poltica, una estrategia, una forma de hacer las cosas o una forma de organizarlas. Conviene especificar asimismo cmo cambia: cambia de modo que se convierte en algo nuevo, en algo distinto pero manteniendo su forma previa o en un sinfn de estados intermedios entre
Estamos utilizando las traducciones directas del ingls de los trminos innovation, transformation y transition 11 Somos conscientes de que algunos autores han pretendido darle a alguno de estos trminos una consideracin distinta por ejemplo, considerar que una transformacin es una acumulacin de pequeos cambios, pero nosotros nos hemos decantado por asumirlos como sinnimos, excepto en aquellos casos en los que se evidencia por parte del autor que lo utiliza una distincin explcita.
10

31

la transformacin puntual y la renovacin profunda. Por ltimo, identifiquemos por qu cambia: cambia porque existe un estmulo que le indica que la situacin actual puede o debe alterarse. La literatura sobre cambio organizativo nos introduce en todas estas ideas. Una primera definicin que nos aproxima el concepto es la que dan Van de Ven y Poole (1995) sealando que el cambio es una observacin emprica de diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa la entidad puede ser el trabajo de un individuo, un grupo de trabajo, una estrategia organizativa, un programa, un producto o toda la organizacin. Por tanto, cambio equivale a alteracin o modificacin. As, Kanter (1983) define que la innovacin es introducir en una organizacin el uso de una idea que resuelve un problema. Queda patente, pues, el sentido de aplicar una novedad. Leana y Barry (2000) afirman que cambio es alterar cmo est organizado el trabajo, cmo est dirigido y quin lo est llevando a cabo. El cambio es la introduccin deliberada de nuevas formas de pensar, actuar y operar en una organizacin (Schalk et al., 1998). En cuanto al proceso de cambio, la literatura nos recuerda que, en determinados momentos de la historia de una organizacin, las capacidades bsicas van evolucionando, y la supervivencia de la organizacin depende en gran parte de la gestin exitosa de esa evolucin (Leonard-Barton, 1992). Abundando sobre la definicin de cambio, sta aparece generalmente vinculada a la de los objetivos que persiguen las organizaciones con el mismo. En este sentido, las causas que llevan al cambio organizativo citadas con mayor frecuencia son la bsqueda de adaptacin al entorno, la de una mejora de los resultados, y la de flexibilidad. La primera, la necesidad de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, es una de las causas ms comunes que llevan a iniciar un cambio, segn autores como Barr et al. (1992), Boeker (1997), Child y Smith (1987), Goodstein y Burke (1991), Keck y Tushman (1993), Leana y Barry (2000), Schalk et al. (1998), entre otros. En cuanto a la segunda, cabe sealar que un catalizador del cambio es la existencia de un pobre resultado, de forma que los directivos tomen medidas y decidan iniciar un cambio (Boeker, 1997). Es decir, las organizaciones cambian sus configuraciones para mantener sus resultados (Keck y Tushman, 1993). Por ltimo, las organizaciones tambin buscan flexibilidad para explorar nuevas ideas o procesos, para disminuir costes fijos y as conseguir una ventaja sobre sus competidores. Por su parte, el cambio puede venir tambin porque los individuos buscan estimulacin y variedad en su

32

trabajo para satisfacer necesidades de autodesarrollo y mantener inters y satisfaccin en el trabajo (Leana y Barry, 2000). Podemos concluir, a partir de los diferentes enfoques y teoras expuestos en el punto anterior de este captulo, que stos se han ocupado de un modo ms o menos profundo del estudio del cambio organizativo, aportando cada uno de ellos una visin parcial del mismo. Ello va a quedar patente en la siguiente definicin, que servir como marco fundamental para establecer qu se entiende por cambio organizativo a lo largo de este trabajo. Partimos de la premisa de que un cambio organizativo es una nueva incorporacin de determinados recursos y capacidades o una distinta reorganizacin de los mismos enfoque de recursos y capacidades. La razn por la que se pretende tal incorporacin puede ser interna o externa. Las causas externas son generalmente ms habituales y consisten en aquellas que surgen del entorno de la organizacin que, al tratarse de un sistema abierto, se ve afectada por los cambios en el suprasistema ambiental enfoque de sistemas y trata de que su situacin interna se ajuste al mismo enfoque contingente. La seleccin de qu recursos incorporar o a travs de qu mercados hacerlo depender de varios factores, todos ellos importantes. En primer lugar, del contexto institucional en el que se encuentre la empresa, en cuanto a las normas, hbitos y costumbres que predominan, porque las organizaciones, como entes formados por humanos, estn influidos por su entorno social y consideran que sus posibilidades de supervivencia son mayores si no se apartan en exceso de lo que estn haciendo otras organizaciones a su alrededor teora institucional. En segundo lugar, depender de las posibilidades de supervivencia que considere la organizacin en caso de iniciar el cambio, ya que por definicin toda organizacin buscar dar unos resultados de forma fiable, lo cual se consigue perpetuar con estabilidad y no con cambio ecologa de las poblaciones. Tambin depender de cmo se prev que se organicen los mecanismos de intercambio con la situacin futura, es decir, de cmo quede la futura estructura de costes de transaccin teora de costes de transaccin. La forma en que se produzca tal proceso perseguir ser lo menos traumtica y ms incremental posible, teniendo en cuenta que no es posible prever con exactitud el futuro incrementalismo lgico pero al mismo tiempo se pretender disear unas pautas que comienzan en el anlisis interno y externo, continan con la propuesta de alternativas y culminan con la seleccin y puesta en marcha de aquella que indique un mejor cumplimiento de los objetivos planificacin racional.

33

Asimismo, ser necesario considerar todos los subsistemas que componen la organizacin y prever los efectos del cambio sobre los mismos y sus relaciones enfoque de sistemas. En cuanto al proceso en s, ser habitual observar que la organizacin, en primer lugar, tratar de mantener su situacin previa al cambio, debido a su tendencia a la estabilidad ecologa de las poblaciones, a la existencia de grupos que ven amenazado su status quo y con los que habr que estudiar sus relaciones contractuales presentes y futuras costes de transaccin, as como a la tendencia a no alejarse en exceso de las condiciones habituales en las instituciones de su entorno teora institucional. Finalmente, queremos sealar que no es el objetivo de nuestro trabajo generar una solucin universal a seguir para todas las organizaciones. No existe una respuesta general que indique cmo finalizar el proceso de cambio con xito, sino que cada caso requerir unas soluciones diferentes atendiendo a sus circunstancias especficas enfoque contingente.

1.3. TIPOLOGA DE LOS CAMBIOS

Segn la perspectiva desde la que se estudie, podemos observar distintos tipos de cambio. El objetivo de este apartado es tratar de identificar qu dimensiones del cambio nos pueden permitir establecer una tipologa bsica, a partir de la cual podamos completar la definicin de cambio organizativo que hemos propuesto en el apartado anterior. Las tipologas del cambio son muchas y variadas y, en un afn de consensuar las clasificaciones ms importantes, vamos a plantear cuatro dimensiones que nos servirn para identificar dos tipos extremos de cambio en cada una de ellas. Describiremos cada uno de los tipos y sus caractersticas, pero siempre teniendo en cuenta que los cambios que se observan en la realidad de las organizaciones no tienen por qu asociarse con un tipo puro, sino que ms bien se trata de una graduacin o continuo, en cuyos extremos se sitan las descripciones que a continuacin presentamos. Las cuatro variables o dimensiones mencionadas son el alcance, el origen, la necesidad y la velocidad. As, con la primera, el alcance o intensidad del cambio, distinguimos entre cambios incrementales slo cambian algunos aspectos no esenciales de la organizacin y cambios estratgicos o revolucionarios que alteran la esencia de la organizacin. La segunda dimensin se refiere al origen de dichos cambios, pudiendo ser reactivos cuando

34

responden a un estmulo externo, o anticipativos, cuando tratan de actuar antes de que otras fuerzas exijan el cambio. En tercer lugar, es interesante analizar la necesidad de dicho cambio y, en funcin de ella, nos encontramos con cambios imprescindibles para la supervivencia de la organizacin y cambios oportunos pero no obligatoriamente necesarios al menos no en el momento en que se producen. Una ltima dimensin a tener en cuenta sera la velocidad con la que ocurren los cambios, ya que los procesos de cambio rpidos tendrn unas caractersticas diferentes de los cambios paulatinos. La siguiente tabla esquematiza la explicacin anterior, aportando informacin acerca de los investigadores que han utilizado algunas de estas variables o dimensiones en sus tipologas del cambio. A continuacin pasamos a presentar las cuatro dimensiones y la definicin de los tipos de cambio que surgen al aplicarlas.

35

Dimensin 1: alcance El cambio evolutivo, incremental12 o de primer orden es aquel que pretende incrementar la efectividad de la organizacin, mejorar la situacin actual, pero manteniendo el marco general de funcionamiento (Blumenthal y Haspeslagh, 1994; Goodstein y Burke, 1991; Greiner, 1972; Levy, 1986; Mezias y Glynn, 1993; Nadler y Tushman, 1989; 1990). Se trata de un cambio producto del desarrollo y el crecimiento (Levy, 1986; Van de Ven y Poole, 1995) y, pese a que es significativo, con l se pretende alcanzar slo a algn/os subsistema/s, con el fin de mejoras puntuales (Nadler y Tushman, 1989). En definitiva, consiste en alterar algunos aspectos para que parezcan diferentes, aunque en el fondo siguen siendo igual. Los cambios de primer orden surgen del pasado y pretenden conseguir un resultado futuro mejor. Este tipo de cambio a menudo se considera positivo, especialmente cuando los objetivos de desarrollo se especifican por adelantado (Marshak, 1993), aunque algunos, como Barczak et al.(1987) sealan que los intentos de pequeos cambios a veces crean ms problemas de los que de verdad solucionan. En cuanto al cambio estratgico, transformador, revolucionario o de segundo orden, ste implica la transformacin de un estado a otro completamente diferente. Las formas primitivas de la organizacin se modifican con la generacin de nuevas prcticas de gestin que se mantienen (Levy, 1986) y que sern la base para dirigir el siguiente periodo de crecimiento evolutivo (Greiner, 1972). Como consecuencia, la organizacin pasa a un estado esencialmente distinto. Se trata de cambios en la totalidad de la organizacin estrategia inclusive y que reforman, alteran o incluso rompen, el marco de referencia. As, se produce una redefinicin del negocio, de la estructura de poder, alteraciones culturales, de la estructura, variaciones en las personas, en los procesos e incluso en la escala de valores (Blumenthal y Haspeslagh, 1994; Goodstein y Burke, 1991; Nadler y Tushman, 1989, 1990). El verdadero reto en estos cambios consiste en la transformacin de las actitudes, opiniones y comportamientos de las personas (Ghoshal y Bartlett, 1996). Todo lo anterior tiene que ver con una alteracin fundamental, asociada con la conciencia, la purificacin, la iluminacin y el retorno a lo fundamental, en definitiva, un resurgimiento
12

El trmino incremental se utiliza aqu como sinnimo de evolutivo, sin pretender asociarlo a la perspectiva del incrementalismo lgico que hemos analizado previamente, excepto cuando sta se cite de manera explcita

36

de la empresa. La organizacin se reinventa y surge una forma totalmente nueva de hacer las cosas (Marshak, 1993) que a menudo es utilizada para conseguir una ventaja competitiva (Hutt et al.,1995). Ruiz y Lorenzo (1999) concluyen que el rasgo comn del cambio estratgico es que afecta a las capacidades bsicas de la organizacin. No obstante, tal y como mencionbamos al principio de esta tipologa, ambos tipos de cambios no son sino extremos en un continuo que va de cambios con muy poca repercusin en la organizacin hasta cambios profundos en la misma. Krger (1996) utiliza esta misma variable para su clasificacin, pero en lugar de dos extremos, este autor distingue cuatro categoras de cambio, que son reestructuracin, reorientacin, revitalizacin y remodelacin. Llama cambio de reestructuracin al cambio en los procesos, sistemas, estructuras y equipamiento tecnolgico. Cuando se avanza ms en la profundidad del cambio y se llega a la posicin estratgica de la empresa por ejemplo, concentracin en el negocio clave, establecimiento de alianzas estratgicas... , lo denomina reorientacin. El tercer nivel es la revitalizacin, que consiste en cambio en capacidades personales, liderazgo y comportamiento. El cambio de mayor intensidad segn este autor se denomina remodelacin y es un cambio en los valores compartidos y en el sistema de creencias de la organizacin. Algunos enfoques tericos tienen sus propias consideraciones acerca del alcance de los cambios. As, el cambio incremental es el ms probable para la planificacin estratgica porque ste forma parte del proceso de cambio que llevar a otros de mayor alcance, para el enfoque de sistemas puesto que la adaptacin de la empresa como sistema es por definicin evolutiva, para el enfoque institucional que slo es capaz de explicar los cambios incrementales y sus investigadores han recurrido a complementarlo con otros enfoques al analizar cambios radicales, y para el incrementalismo lgico segn el cual las circunstancias que van surgiendo van moldeando progresivamente la estrategia a seguir con el cambio. El enfoque contingente nos indicar que el alcance del cambio depender del alcance del estmulo que lo haya provocado. Por ltimo, ningn enfoque se manifiesta a favor exclusivamente de cambios estratgicos.

37

Dimensin 2: origen

Diremos que un cambio es reactivo cuando surge como respuesta a un fenmeno (Nadler y Tushman, 1989), es decir, la direccin identifica la necesidad del cambio y prepara los pasos necesarios para que la organizacin supere las presiones del entorno (Appelbaum et al., 1998). El cambio reactivo se da, pues, cuando las fuerzas que mueven hacia el cambio estn teniendo o van a tener en breve un fuerte impacto negativo en el resultado de la organizacin y, en consecuencia, la estn forzando a alterar su situacin actual (Strebel, 1994). Cuando el cambio se inicia como anticipacin a situaciones externas que se puedan producir le llamaremos cambio anticipativo o proactivo (Appelbaum et al., 1998; Nadler y Tushman, 1989). En este tipo de cambio la organizacin est funcionando bien y las fuerzas hacia el cambio todava no afectan en modo alguno al resultado (Strebel, 1994). En relacin con las teoras presentadas, el enfoque de sistemas entiende los cambios como exclusivamente reactivos, fruto de la interaccin entre la organizacin y su suprasistema ambiental. Tambin el enfoque institucional y la ecologa de las poblaciones, teniendo en cuenta sus consideraciones respecto a las altas dosis de inercia organizativa, entienden los cambios slo como resultado de reacciones ante situaciones externas. El resto no se pronuncia en este sentido.

Dimensin 3: necesidad

Cuando las organizaciones cambian en busca de una mejor situacin consideraremos que nos hallamos ante cambios oportunos. Este tipo equivale, en la terminologa de Levy (1986), al cambio planificado planned change, que es aquel que se origina con una decisin del sistema por mejorar deliberadamente su funcionamiento y enrolarse en un programa de cambio. Por otra parte, nos referiremos a cambios imprescindibles cuando la direccin ha resistido el cambio pero llega un momento en que acaba forzada a una transformacin organizativa para sobrevivir (Appelbaum et al., 1998). Goodstein y Burke (1991) utilizan esta definicin para referirse al concepto de transformacin, pero en nuestra investigacin vamos a considerarlo exclusivamente como una dimensin ms para

38

establecer la tipologa de los cambios. Segn Beer y Eisenstat (1996), las organizaciones tienden a evitar los cambios excepto cuando es crucial para su existencia, esto es, los cambios oportunos son mucho menos comunes que los imprescindibles. Entre los enfoques tericos, observamos que la ecologa de las poblaciones slo entiende los cambios como aquellos imprescindibles, argumentando que la bsqueda de fiabilidad llevar a las organizaciones a evitar todo cambio que no sea imprescindible para la supervivencia. El resto de enfoques no se pronuncia hacia un tipo de cambio u otro, si bien es ms habitual que se expliquen mejor los cambios imprescindibles. Dimensin 4: velocidad

Llamaremos cambios paulatinos a aquellos que se desarrollan lentamente, sin prisas, cuidadosamente planificados hacia la bsqueda de una mejora. Marshak (1993) denomina cambios de desarrollo development change a aquellos que surgen del pasado y pretenden llevar lentamente a la organizacin a un mejor resultado futuro. Blumenthal y Haspeslagh (1994) afirman que los cambios paulatinos permiten a la organizacin un mayor debate sobre los cursos de accin, las posibles alternativas... de modo que el debate se puede extender a todos los niveles y as ser ms sencillo conseguir el compromiso de todos hacia una misma direccin. Los cambios rpidos o cambios de transicin transitional change (Marshak, 1993) son un movimiento rpido de un estado o condicin a otro. Las dificultades con las que se encuentran estos cambios rpidos son la falta de un destino claro, la falta de acuerdo sobre la necesidad u oportunidad de moverse, cul es la mejor ruta, a qu velocidad avanzar y cundo... A menudo, los cambios rpidos son producto de un entorno que cambia tambin rpido, lo que convierte en ms difcil y arriesgada la decisin de la direccin respecto al curso de accin a seguir (Blumenthal y Haspeslagh, 1994). Todos los enfoques tericos abogan por cambios lentos y paulatinos que permitan un ms correcto desarrollo e implantacin. La nota discordante la daran aqu las consideraciones contingentes, segn las cuales la velocidad de los cambios ser acorde con las situaciones que los generaron.

39

Combinando todas las variables anteriores, podramos definir un estado de la organizacin en cambio constante, es decir, organizaciones que se mantienen alertas al entorno para prever los cambios necesarios, con el tiempo y la antelacin suficiente, y que no esperan a que dicho cambio sea radical o imprescindible. Ghosal y Bartlett (1996) denominan a esta situacin autorenovacin corporate self-renewal, que comienza y se mantiene en actitud de cambio constante. La auto-renovacin, segn estos autores, se da en organizaciones que abandonan sus mtodos y funcionamiento tradicionales, para iniciar una continua bsqueda de regeneracin. Greiner (1972) alude a un concepto similar cuando advierte a las organizaciones acerca de la continuidad en el tiempo entre los perodos de evolucin y aquellos de revolucin. Para crecer hay que atravesar evoluciones y superar revoluciones. No se trata de evitar las revoluciones, puesto que sin ellas no es seguro que la organizacin siga evolucionando, pero los directivos deben saber por dnde se mueven para, sin ir en contra, s hacer todo lo posible por avanzar con ms facilidad. A lo largo de este captulo hemos avanzado una definicin de cambio y hemos planteado las variables que nos permitirn identificar diferentes tipos de cambio. Hemos situado el cambio organizativo como la transicin de una organizacin de un estado a otro, incorporando nuevos recursos y capacidades o reorganizando los disponibles.

Posteriormente hemos abordado cuatro dimensiones clave que nos clasifican los cambios segn su alcance, su origen, su necesidad y su velocidad. Todo lo expuesto nos permite, en el siguiente captulo, profundizar en el concepto de cambio a travs de un anlisis de las etapas o fases del proceso de cambio, para despus continuar con el estudio de los factores que dificultan dicho proceso, planteando resistencias o inercias, y culminar con un anlisis de elementos que facilitan los cambios, situando en un lugar destacado el estilo de direccin.

40

1.4. BIBLIOGRAFA

AAKER, D.A. (1989): Managing skills and assets, California Management Review, Vol. 31, pp. 91-105. AMBURGEY, T.L., KELLY, D. y BARNETT, W.P. (1993): Resetting The Clock: The Dynamics of Organizational Change and Failure, Administrative Science Quarterly, Vol. 38, pp. 51-73. AMIT, R. y SCHOEMAKER, P.J.H. (1993): Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 33-46. APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. y GLAVAS, W. (1998): Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, 36/5, pp. 289-301. ASTLEY, W.G. y VAN DE VEN, A.H. (1983): Central Perspectives and Debates in Organization Theory, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, pp. 245-273. BARCZAK, G., SMITH, C. y WILEMON, D. (1987): Managing Large-Scale Organizational Change, Organizational Dynamics, Vol. 16, No.2, Autumn, pp. 23-35. BARNEY, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120. BARR, P.S., STIMPERT, J.L. y HUFF, A.S. (1992): Cognitive Change, Strategic Action, and Organizational Renewal, Strategic Management Journal, Vol. 13, Special Issue, pp 15-36. BAUM, J.A. y OLIVER, C. (1991): Institutional linkages and organizational mortality, Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 187-218. BEER, M. y EISENSTAT, R.A. (1996): "Developing an organization capable of implementing strategy and learning", Human Relations, Vol. 49, No. 5, pp. 597-617. BLOODGOOD, J.M. y MORROW, J.L. (2000): Strategic organizational change within an institutional framework, Journal of Managerial Issues, Vol. 12, No. 2, pp. 208-226. BLUMENTHAL, B. y HASPESLAGH, P. (1994): Toward a Definition of Corporate Transformation, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 3, Spring, pp. 101-106. BOEKER, W. (1997): Strategic change: The influence of managerial characteristics and organizational growth, Academy of Management Journal, Vol. 40, Issue 1, pp. 152-170.

41

BUCKHO, A.A. (1994): Barriers to strategic transformation. En Shrivasta, P., Huff, A. y Dutton, J. (Eds.), Advances in strategic management, Vol. 10, pp. 81-106. JAI Press, Greenwich, CT. Citado en Greenwood y Hinings (1996): Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4,pp. 1022-1054. BUENO, E. (1995): La estrategia de la empresa: Treinta aos de evolucin terica. En Cuervo (Ed.) (1995): Direccin de empresas de los noventa. Ed. Civitas. Madrid. BURRELL, G. y MORGAN, (1979): Sociological paradigms and organizational analysis. Ed. Heinemann, Londres. Citado en Willmott, H. Jackson, N. y Carter, P. (1993): Breaking the paradigm mentality; Comment; Reply, Organization Studies, Vol. 14, No. 5, pp. 681-704. CANNELLA, A.A. y PAETZOLD, R.L. (1994): Pfeffers barriers to the advance of organizational science: A rejoinder, Academy of Management Review, Vol. 19, No. 2, pp. 331-341. CLARK, B.R. (1960): The open-door colleges: A case study. Mc Graw-Hill, Nueva York. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. CLARK, B.R. (1972): The organizational saga in higher education Administrative Science Quarterly, Vol. 17, pp. 178-184. COASE, R.H. (1937): The Nature of the firm, Economica, Vol. IV, No. 16, pp. 386-405. Existe traduccin al espaol (1994): La Naturaleza de la Empresa, en Putterman (ed.): La naturaleza econmica de la empresa, Alianza Editorial. Madrid. COLLIS, D.J. (1994): How Valuable are Organizational Capabilities? Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 143-152. CUERVO, A. (1994): Introduccin a la Administracin de Empresas. Ed. Civitas. Madrid. CUERVO, A. (Ed.) (1995): Direccin de empresas de los noventa. Ed. Civitas. Madrid. CHILD, J. y SMITH, C. (1987): The context and process of organizational transformation - Cadbury Limited in its sector, Journal of Management Studies, Vol. 24, No. 6, November, pp. 565-593.

42

DIERICKX, I. y COOL, K. (1989): Asset stock accumulation and the sustainability of competitive advantage, Management Science, Vol. 35, n 12, pp. 1504-1511. DiMAGGIO, P.J. (1986): Structural analysis of organizational fields En Staw y Cummings (Eds.). Research in organizational behaviour 335-370. TAI Press, Greenwich, CT. Citado en Bloodgood y Morrow (2000), Strategic organizational change within an institutional framework, Journal of Managerial Issues, Vol. 12, No. 2, pp. 208-226. DiMAGGIO, P.J. y POWELL, W.W. (1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, Vol. 48, pp. 147-160. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. DiMAGGIO, P.J. y POWELL, W.W. (1991): Introduction. En Powell y DiMaggio (Eds.). The new institution in organizational analysis 1-38. University of Chicago Press. Chicago. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. EISENHARDT, K.M. y MARTIN, J.A. (2000): Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 1105-1121. FERNNDEZ, Z. y SUREZ, I. (1996): La estrategia de la empresa desde una perspectiva basada en los recursos, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 5, n 3, pp. 73-92. FEYERABEND, P. (1980): Against method. Ed. Verso. Londres. Citado en Cannella y Paetzold (1994), Pfeffers barriers to the advance of organizational science: A rejoinder, Academy of Management Review, Vol. 19, No. 2, pp. 331-341. FOSS, N. (Ed.) (1997): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York. GARUD, R. y NAYYAR, P. (1994): Transformative Capacity: Continual Structuring by Intertemporal Technology Transfer, Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 365-385. GHOSHAL, S. y BARTLETT, C.A. (1996): Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal, Sloan Management Review, Winter, Vol. 37, No. 2, pp. 23-36.

43

GOODSTEIN, L.D. y BURKE, W.W. (1991): Creating Successful Organization Change, Organizational Dynamics, Spring, Vol. 19, No. 4, pp. 5-17. GRANT, R.M. (1991): The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Vol. 33, No. 3, Spring, pp. 114-135. GRANT, R.M. (1995): Contemporary Strategy Analysis. 2 Edicin. Blackwell Publishers, Cambridge, Massachusets. Existe traduccin al espaol (1996): Direccin Estratgica. Ed. Civitas, Madrid. GRANT, R.M. (1998): Resources, Capabilities, and the Knowledge-based View: Assesment and Prospects, Ponencia presentada al VIII Congreso Nacional de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria. GREENWOOD, R. y HININGS, C.R. (1996): Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. GREINER, L.E. (1972): Evolution and revolution as organizations grow, Harvard Business Review, July/Aug., pp. 37-46. HALL, P. (1992): The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 135-144. HANNAN, M.T. y FREEMAN, J. (1977): The population ecology of organizations, American Journal of Sociology, Vol. 8, pp. 929-964. Citado en Haveman, H.A. (1992), Between a Rock and a Hard Place: Organizational Change and Performance Under Conditions of Fundamental Environmental Transformation, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, pp 48-75. HANNAN, M.T. y FREEMAN, J. (1984): Structural inertia and organizational change, American Sociological Review, Vol. 49, pp. 149-164. HANNAN, M.T. y FREEMAN, J. (1989): Organizational Ecology. Ed. Harvard University Press, Cambridge, MA. Citado en Haveman, H.A. (1992), Between a Rock and a Hard Place: Organizational Change and Performance Under Conditions of Fundamental Environmental Transformation, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, pp 4875.

44

HAVEMAN, H.A. (1992): Between a Rock and a Hard Place: Organizational Change and Performance Under Conditions of Fundamental Environmental Transformation,

Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, pp 48-75. HIRSCH, P. y LOUNSBURRY, M. (1997): Ending the family quarrel: toward a reconciliation of old and new institutionalism, American Behavioural Scientist, Vol. 40, pp. 406-418. HOFFMAN, A.J. (1999): Institutional evolution and change: Environmentalism and the U.S. chemical industry, Academy of Management Journal, Vol. 42, No. 4, pp. 351-371. HUTT, M.D., WALKER, B.A. y FRANKWICK, G.L. (1995): Hurdle the CrossFunctional Barriers to Strategic Change, Sloan Management Review, Vol. 36, No.3, Spring, pp. 22-30. JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (1997): Direccin Estratgica. Anlisis de la estrategia de las organizaciones. Ed. Prentice Hall. Madrid. KANTER, R.M. (1983): The Change Masters. Ed. Simon & Schuster, Nueva York. Citado en Mezias, S.J. y Glynn, M.A. (1993): The three faces of corporate renewal: institution, revolution, and evolution, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 77-101. KAST, F.E. y ROSENZWEIG, J.E. (1974): Organization and Management: A Systems Approach. Ed. McGraw-Hill. Nueva York. Existe traduccin al espaol (1979): Administracin de las Organizaciones. Enfoque de Sistemas. Ed. McGraw-Hill. Mjico. KECK, S.L. y TUSHMAN, M.L. (1993): Environmental and Organizational Context and Executive Team Structure, Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 6, pp. 13141344. KRGER, (1996): Implementation: The Core Task of Change Management, CEMS Business Review, Vol. 1, pp. 77-96. LAWRENCE, P.R. y LORSCH, J.W. (1969): Organization and environment. Homewood, IL: Richard D. Irwin. Existe traduccin al espaol (1973): Organizacin y ambiente, Labor, Barcelona. LEANA, C.R. y BARRY, B. (2000): Stability and Change as Simultaneous Experiences in Organizational Life, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, pp 753-759.

45

LEBLEBICI, H., SALANCIK, G.R., COPAY, A. y KING, T. (1993): Institutional change and the transformation of interorganizational fields: An organizational history of the U.S. radio broadcasting industry, Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 333-363. LEI, D.T, HITT, M.A. y BETTIS, R. (1996): Dynamic core competence through metalearning and strategic context. Journal of Management. Vol. 22, pp. 549-569. LEONARD-BARTON, D. (1992): Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 111129. LEVY, A. (1986): Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization, Organizational Dynamics, Summer, pp. 5-20. LUSSATO, B. (1972): Modles cybernetiques, hommes, entreprises. Introduction critique aux theories des organisations. Ed. Dunod. Pars. Existe traduccin al espaol (1976): Introduccin crtica a los sistemas de organizacin. Ed. Tecniban. Madrid. MAHONEY, J. T. (1995): The management of resources and the resource of management Journal of Business Research. Vol. 33, pp. 91-101. MAHONEY, J. T. y PANDIAN, J.R. (1992): The resource-based view within the conversation of strategic management. En Foss (Ed.): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York., pp. 204-231. MARKIDES, C.C. y WILLIAMSON, P.J. (1994): Related diversification, core competences, and corporate performance. En Foss (Ed.): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York., pp. 327-341. MARSHAK, R.J. (1993): Managing the Metaphors of Change, Organizational Dynamics, Summer, Vol. 22, No.1, pp. 44-56. MENGUZZATO, M. y RENAU, J.J. (1991): La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. Ed. Ariel Economa. Barcelona. MEYER, J.W. y ROWAN, B. (1977): Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony, American Journal of Sociology, Vol. 83, pp. 340-363. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp.1022-1054.

46

MEYER, J.W., SCOTT, W.R. y DEAL, T. (1983): Institutional and technical sources of organizational structure. En Stein, H.D. (Ed.), Organization and the human services. Temple University Press, Philadelphia, pp. 151-178. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. MEZIAS, S.J. y GLYNN, M.A. (1993): The three faces of corporate renewal: institution, revolution, and evolution, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 77-101. MINTZBERG, H. (1990): The Design School. Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 3, pp. 171-195. NADLER, D.A. y TUSHMAN, M.L. (1989): Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation, Academy of Management Executive, Vol. 3, pp. 194-204. NADLER, D.A. y TUSHMAN, M.L. (1990): Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change, California Management Review, Vol. 32, no. 2, pp. 77-97. NELSON, R.R. y WINTER, S.G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. En Foss (Ed.) (1997): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York., pp. 82-102. OLIVER, C. (1991): Strategic responses to institutional processes, Academy of Management Review, Vol. 16, pp. 145-179. OLIVER, C. (1997): Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource-Based Views, Strategic Management Journal, Vol. 18, pp. 697-713. PENROSE, E. (1959): The theory of the growth of the firm. En Foss (Ed.): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York. (1997), pp. 27-39. PETERAF, M.A. (1993): The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 179-188. PFEFFER, J. (1993): Barriers to the advance of organizational science: Paradigm development as a dependent variable, Academy of Management Review, Vol. 18, pp. 599620. PFEFFER, J. (1997): New Directions for Organization Theory. Ed. Oxford University Press, Nueva York.

47

PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1990): The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 66, May/June, No. 3, pp. 79-91. Existe traduccin al espaol: La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto Business Review, 1 trimestre, pp. 47-64. QUINN, J.B. (1978): Strategic change: logical incrementalism, Sloan Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 7-22. QUINN, J.B. (1980): Managing strategic change, Sloan Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 3-15. RENAU, J.J. (1985): Administracin de Empresas. Una Visin Actual. Ed. Pirmide. Madrid. RENAU, J.J. (1995): La Direccin Estratgica: su Evolucin y Estado Actual. En Cuervo (Ed.), Direccin de empresas de los noventa. Ed. Civitas. Madrid, pp. 89-109. ROBERTS, P.W. y GREENWOOD, R. (1997): Integrating transaction cost and institutional theories: Toward a constrained-efficiency framework for understanding organizational design adoption, Academy of Management Review, Vol. 22, No. 2, pp. 346-373. RUIZ, J. (1997): Cambio estratgico y renovacin de las capacidades bsicas de la empresa: dos casos de astilleros militares en EEUU y Espaa, Comunicacin presentada al VII Congreso Nacional de ACEDE, Almera. RUIZ, J. y LORENZO, J.D. (1999): Cambio estratgico y renovacin organizativa: utilizacin de las capacidades latentes y perifricas, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 8, No. 4, pp. 71-82. RUMELT, R.P. (1984): Towards a strategic theory of the firm. En Foss (Ed.) (1997): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York, pp. 131-145. SCOTT, W.R. (1992): Organizations. Rational, Natural and Open Systems. Ed. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs. New Jersey. SCHALK, R., CAMPBELL, J.W. y FREESE, C. (1998): Change and employee behaviour, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19, No. 3, pp. 157-163.

48

SCHULTZ, M. y HATCH, M.J. (1996): Living with multiple paradigms: The case of paradigm interplay in organizational culture studies, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 2, pp. 529-557. SELZNICK, P. (1949): TVA and the grass roots. University of California Press, Berkeley. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. SELZNICK, P. (1957): Leadership in administration. Pow., Peterson. Evanston, IL. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. SHELDON, A. (1980): Organizational Paradigms: A Theory of Organizational Change, Organizational Dynamics, Winter, pp. 61-80. SINGH., J.V., HOUSE, R.J. y TUCKER, D.J. (1986): Organizational change and organizational mortality, Administrative Science Quarterly, Vol. 31, No. 4, pp. 587-611. SPECTOR, B.A. (1989): From Bogged Down to Fired Up: Inspiring Organizational Change, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 4, Summer, pp. 29-34. STINCHCOMBE, A.L. (1965): Social structure and organizations. En J. March (Ed.). Handbook of Organizations, pp. 142-193. Chicago: Rand McNally. Citado en Haveman, H.A. (1992), Between a Rock and a Hard Place: Organizational Change and Performance Under Conditions of Fundamental Environmental Transformation, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, No. 1, pp 48-75. STREBEL, P. (1994): Choosing the right change path, California Management Review, Winter, Vol. 36, No. 2, pp. 29-51. TEECE, D.J., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533. VAN DE VEN, A.H. y POOLE, M.S. (1995): Explaining development and change in organizations, Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3, pp. 510-540. VENTURA, J. (1994): Anlisis competitivo de la empresa: un enfoque estratgico. Ed. Civitas, Madrid.

49

WEAVER, G.R. y GIOIA, D.A. (1994): Paradigms lost: Incommensurability vs structurationist inquiry, Organization Studies, Vol. 15, No. 4, pp. 565-585. WERNERFELT, B. (1984): A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, vol. 5, pp. 171-180. WILLIAMSON, O.E. (1975): Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. A study in the Economics of Internal Organization. The Free Press. Nueva York. Existe traduccin al espaol (1991): Mercados y jerarquas: su anlisis y sus implicaciones antitrust. Fondo de Cultura Econmica. Mjico. WILLIAMSON, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contacting. The Free Press. Nueva York. Existe version en espaol (1989): Las instituciones econmicas del capitalismo. Fondo de Cultura Econmica. Mjico. WILLMOTT, H., JACKSON, N. y CARTER, P. (1993): Breaking the paradigm mentality; Comment; Reply, Organization Studies, Vol. 14, No. 5, pp. 681-704. ZUCKER, L.G. (1983): Organizations as institutions. En S.B. Bacharach (Ed.), Research in the sociology of organizations. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-42. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054.

50

2. EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZATIVO. RESISTENCIAS Y FACILITADORES

En el captulo primero hemos comenzado por definir el cambio, describiendo los diferentes tipos de cambio que se pueden identificar segn las variables o dimensiones que se analicen. El objetivo de este segundo captulo consiste en ahondar en la descripcin del cambio organizativo, en especial en el cambio como un proceso que se inicia a partir de unos objetivos y cuyo xito vendr condicionado por la existencia paralela de variables que lo van a dificultar o incluso impedir resistencias y otras que van a permitir que se desarrolle con mayor facilidad facilitadores. Para cumplir este propsito, comenzamos por estudiar los objetivos que empujan a las organizaciones a pasar desde su situacin actual hacia la intencin de cambiar. El primer apartado se dedica, por tanto, a analizar los objetivos y estmulos que mueven al cambio para, una vez examinados, identificar cules son las etapas que se siguen durante todo el proceso de cambio, tratando de diferenciar una fase de formulacin y una de implantacin del cambio. Los apartados segundo y tercero pretenden incidir en aquellos factores que juegan un determinado papel en el proceso de cambio, bien como resistencias al mismo, bien como facilitadores. En cuanto a las resistencias, las hemos clasificado en cinco grupos bsicos, para despus relacionar cada dimensin utilizada en la tipologa de los cambios con aquellas fuentes de resistencia que, por definicin, tienen mayor o menor probabilidad de ocurrencia segn el tipo de cambio. 2.1. EL PROCESO DE CAMBIO

La propia definicin de cambio implica la existencia de una situacin previa en la cual podemos considerar que la organizacin se encuentra en estado estable. A partir de la aparicin de determinadas circunstancias surge el estmulo hacia un cambio. El estmulo lleva a la organizacin a su deseo de alcanzar un determinado objetivo y, por tanto, la

51

identificacin de dichos objetivos, aquellos que persiguen las empresas al cambiar, van a ser el objeto de nuestro primer subapartado. Una vez detectados estos objetivos, se inicia un proceso que llevar a la organizacin desde ese estado estable hacia una serie de etapas o fases a travs de las cuales se pretende responder a los estmulos encontrados. Es por eso que nuestro segundo subapartado se centrar en una descripcin del proceso de cambio.

2.1.1. Objetivos que mueven al cambio

A partir de nuestra definicin de cambio, entendemos que las organizaciones se enfrentan a una serie de estmulos que las empujan hacia una situacin distinta de la actual. Estos estmulos provienen del interior de la empresa, o de circunstancias externas a las que la empresa, como sistema abierto que es, no puede permanecer ajena13. Los estmulos, ya sean internos o externos, forzarn a la organizacin hacia la fijacin de unos objetivos del cambio. Siguiendo las premisas del enfoque contingente, estos objetivos van a ser tan distintos y variados como organizaciones existen. Pese a ello, intentaremos entrar a analizar algunas pautas comunes que nos permitan identificar tipos de objetivos en los que se puedan ver reflejados un alto nmero de organizaciones y de cambios. A partir del anlisis de la literatura existente, consideramos que existen tres grupos de objetivos bsicos que las organizaciones tienden a perseguir con los cambios: la mejora de las operaciones, alcanzar una ventaja competitiva sostenible y modificar la cultura empresarial. El primer grupo de objetivos consiste en la bsqueda de una mejora de las operaciones reduccin de costes, mejora de la calidad, reduccin del tiempo de produccin, etc. (Blumenthal y Haspeslagh, 1994). Estos objetivos a menudo surgen de estmulos externos cambios tecnolgicos que llevan a nuevas formas de produccin ms eficientes, de mayor calidad, ms rpidas..., cambios sociales en el sentido de alteracin de las necesidades de nuestros clientes, etc. , que obligan a buscar constantemente la mejor coordinacin entre la organizacin y su entorno (Garca Echevarra, 1991). El xito depender de con qu efectividad las organizaciones ajusten todos sus recursos tangibles e intangibles para

Estas consideraciones parten tanto del enfoque de sistemas como del institucional, segn el cual las organizaciones se comportan de acuerdo con el contexto institucional en el que estn inmersas.

13

52

mantenerse adaptada con su entorno (Zeffane, 1996). Pero tambin puede ser que la organizacin pretenda adelantarse a esos cambios externos, de modo que el estmulo hacia el cambio haya sido interno. Estos objetivos bsicos pueden asociarse a los cambios que, en el captulo anterior, hemos denominado cambios incrementales, puesto que generalmente no alteran la esencia de la organizacin. Algunas organizaciones recurren a estos objetivos que podramos llamar bsicos como instrumento intermedio para alcanzar un objetivo ms general, es decir, simplifican la situacin tratando de dividir el cambio pretendido en pequeas metas que van alcanzando progresivamente para despus integrar y coordinar las partes (Ghoshal y Bartlett, 1996). En cambio otros autores, como Barczak, et al. (1987), sostienen que los intentos de pequeos cambios a veces crean ms problemas de los que de verdad solucionan y, aunque contina la necesidad de utilizar herramientas incrementales y adaptativas, las empresas que pretendan un cambio estratgico deberan desarrollar sistemas donde puedan tener lugar cambios a gran escala. En segundo lugar, muchas organizaciones se lanzan a un proceso de cambio con el objetivo de alcanzar una nueva ventaja competitiva sostenible (Blumenthal y Haspeslagh, 1994; Lichtenstein, 2000), bien por iniciativa propia del equipo directivo buscando una mejor situacin para la empresa, bien respondiendo a una oportunidad del entorno (Levy, 1986). Este objetivo est ampliamente estudiado en toda la literatura del enfoque de recursos y capacidades, segn el cual las organizaciones tratan de encontrar y mantener ventajas competitivas sostenibles que mejoren la posicin competitiva de una empresa. Con este fin, la direccin asume la responsabilidad de ajustar y renovar los recursos y capacidades conforme el tiempo, la competencia y los cambios en el entorno los erosiona (Rumelt, 1984). Tal y como afirman Prahalad y Hamel (1990), las fuentes reales de ventaja competitiva se basan en la capacidad de la direccin para consolidar las capacidades esenciales que permitan a las unidades empresariales adaptarse rpidamente a las oportunidades que plantea el entorno, es decir, en la capacidad de cambio. Las organizaciones que persiguen recuperar una ventaja competitiva estn constantemente reinventndose a partir de cambios que renuevan su visin, su estrategia o sus operaciones (Lichtenstein, 2000). Por tanto, los cambios que buscan una nueva ventaja competitiva sostenible pueden ser incrementales o estratgicos, dependiendo de la importancia de dicha

53

ventaja competitiva y de la profundidad del cambio, esto es, de la diferencia entre la situacin de partida y la deseada. Por ltimo, los procesos de cambio en algunas organizaciones persiguen el objetivo de alterar las creencias, valores, actitudes, etc. (Chiavenato, 1983), en definitiva, la cultura empresarial. A pesar de que algunos autores defienden que la cultura organizativa puede considerarse una ventaja competitiva sostenible (Peters y Waterman, 1982) luego este tercer estmulo se incluira en el anterior, otros como Barney (1986) afirman que, si bien esta situacin es posible, no se debe concluir que empresas sin una cultura que sirva de base a una ventaja competitiva puedan aspirar a desarrollar una cultura tal que les permita resultados superiores a la media de forma continuada. Por todo ello, en este trabajo entenderemos que el objetivo de cambiar la cultura empresarial no va necesariamente unido al de la bsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Los cambios que hemos definido como estratgicos generalmente necesitan de una transformacin cultural que los apoye, en este sentido, Bartlett y Ghoshal (1995) sostienen que los cambios profundos slo son posibles si van acompaados de un cambio en la cultura. Del mismo modo, los cambios culturales, por su profundidad, se clasificaran dentro de nuestra tipologa como cambios estratgicos.

2.1.2. Fases del proceso de cambio

Llegados a este punto, hemos identificado qu objetivos persiguen las empresas al alterar su situacin actual. Este movimiento al que denominamos cambio se sucede de forma muy distinta en cada empresa, influyendo en el proceso tanto los objetivos que lo iniciaron como el tipo de cambio que se est produciendo. Coincidimos con Morhman et al. (1989), cuando afirman que el cambio no es ni un proceso perfectamente planificado ni un desarrollo gradual de los procesos asentados en la organizacin, sino una serie de pequeos pasos que son incrementales, oportunistas y graduales, premisas que hemos descrito al abordar el enfoque del incrementalismo lgico. Pero en cualquier caso siempre es posible identificar en este proceso una serie de fases o etapas bsicas que se viven en cada cambio, al modo que se describe bajo la planificacin racional. Es importante afirmar aqu, siguiendo a Greiner (1967), que sera un error tomar demasiado literalmente cada uno de los patrones

54

identificados en las fases que a continuacin vamos a proponer, puesto que no se trata de una receta universal, sino de unas etapas orientativas que, a juicio de gran parte de investigaciones, siguen aquellos procesos exitosos. El precursor de la divisin del proceso de cambio en tres fases fue Lewin (1947), quin denomin a las mismas descongelacin unfreezing, cambio changing y recongelacin refreezing. Nuestra propuesta se basa esencialmente en este formato, al que hemos incorporado las aportaciones de autores posteriores junto con consideraciones particulares. As, hemos analizado los trabajos de Armenakis et al. (1993), Bandura (1977, 1982, 1986), Barczak et al. (1987), Beckhard y Harris (1987), Beer (1980), Beer et al. (1990), Blumenthal y Haspeslagh (1994), Bridges (1986), Denton (1996), Dichter et al (1993), Duck (1993), Fishbein y Azjen (1975), French y Delahaye (1996), Goodstein y Burke (1991), Greiner (1967), Hitt et al. (1996), Hodgetts et al. (1994), Kiesler y Sproull (1982), Kotter (1995), Levy (1986), Lichtenstein (2000), McGill y Slocum (1993), Mohrman et al. (1989), Nonaka y Takeuchi (1995), Schein (1993), Schneider y Goldwasser (1998), Senge (1992), Smith (1994), Spector (1989), Strebel (1994), Watkins y Marsick (1993) y Wick y Leon (1995). El resultado ha sido un proceso de cambio consensuado a partir de esta amplia variedad de fuentes que hemos dividido en tres etapas bsicas. La primera de ellas ha sido denominada etapa de insatisfaccin, por ser donde se genera la inconformidad con la situacin actual y el deseo de cambiar. A continuacin procede el cambio, como descripcin de la situacin, de los objetivos y de las alternativas posibles. La tercera etapa la hemos llamado la aceptacin, donde el cambio se implanta de forma progresiva hasta su total confirmacin. Siguiendo la misma estructura que el proceso general de resolucin de problemas14, base del planteamiento clsico del proceso de direccin estratgica15, hemos agrupado estas tres etapas en dos fases, a saber, la formulacin del cambio y la implantacin del mismo16.
14

Nos referimos al proceso general de resolucin de problemas equivalente al de adopcin de decisiones que, siguiendo a Simon (1969) se compone de las fases de inteligencia, modelizacin, eleccin y revisin. 15 El proceso de cambio que vamos a plantear guarda, pues, un gran parecido con el proceso de direccin estratgica. Pero no debe considerarse en ningn momento que se trata de procesos sustitutos. El proceso de cambio est considerado aqu como una sucesin de etapas para el caso concreto de cambio organizativo, mientras que la direccin estratgica cubre un espectro ms amplio. 16 En Lorenzo (2000) se plantea la separacin entre las fases de formulacin e implantacin de la

55

Las dos primeras fases se situaran dentro de la etapa de formulacin y la tercera formara parte de su implantacin. La figura 2, que se muestra a continuacin, ofrece una presentacin grfica de la explicacin expuesta, que ser desarrollada con mayor profundidad a lo largo de este apartado.

estrategia como un factor ms acadmico aludiendo a razones pedaggicas que real (Andrews, 1977; Ansoff y McDonnelll, 1997). Aun admitiendo esta consideracin, nosotros vamos a hacer uso de la distincin dada su aceptacin generalizada.

56

Cada una de las tres etapas bsicas se puede subdividir a su vez en otras subetapas. A continuacin iniciamos una descripcin de las mismas.

2.1.2.1. Fase de formulacin

a) Insatisfaccin: disconformidad y deseo de intervencin

Dentro de la fase de formulacin del cambio, denominaremos a la primera etapa insatisfaccin. En este momento es cuando se despierta el inters por el cambio, pudindose identificar a su vez en esta etapa dos subetapas por las que atraviesa la organizacin: la disconformidad y el deseo de intervencin.

a.1) Disconformidad

La primera subetapa, que llamaremos disconformidad, se da cuando las organizaciones sienten presiones hacia el cambio al observar aspectos que no se pueden resolver con las conductas actuales (Greiner, 1967; Levy, 1986; Lewin, 1947; Schein, 1993), bien sea porque no sirven para alcanzar los objetivos deseados, bien porque no pueden responder a las nuevas condiciones competitivas o del entorno (Beer, 1980). La disconformidad se puede explicar desde las diferentes perspectivas seleccionadas. As, el enfoque institucional considerar que dicha disconformidad vendr generada por cambios en el contexto institucional, que afectarn a todas las organizaciones de ese sector. El enfoque de costes de transaccin identificar disconformidad cuando la comparativa entre los costes internos de la empresa y los costes de transaccin se haya visto alterada. Para el enfoque de recursos y capacidades la disconformidad se producir cuando la empresa no disponga de los recursos y capacidades necesarios para hacer frente a un objetivo determinado. En el enfoque de sistemas la disconformidad puede provenir de un desajuste entre los diferentes subsistemas que componen la empresa, o entre sta y el suprasistema entorno. Se observa, en definitiva, una discrepancia entre la situacin actual y la situacin futura deseada. La dificultad estriba en que, mientras que algunos estados futuros deseables son

57

evidentes aquellos que tienen que ver con la supervivencia de la organizacin, que para los investigadores de la ecologa de las poblaciones seran los nicos que llevaran al cambio otros no tienen por qu serlo tanto. Por esta razn conviene difundir un mensaje de discrepancia entre la situacin actual y la deseada que defina dnde est la empresa en este momento, dnde quiere estar, y por qu ese estado final es el apropiado (Armenakis et al., 1993). Esta consideracin de que existe un factor de disconformidad es fundamental. El germen del cambio es aquello que lleva a la organizacin a una situacin lmite, aquello que muestra que el funcionamiento habitual ya no es posible (Lichtenstein, 2000) y este sentimiento debe transmitirse desde los responsables del cambio con datos convincentes (Schein, 1993). Kiesler y Sproull (1982) plantean un profundo trabajo acerca de bajo qu circunstancias la direccin es consciente de que algo ha cambiado y que por tanto debe adaptarse a esa situacin. En este sentido, no se puede afirmar, segn estos autores, que todo estmulo va a ser identificado por la organizacin, va ser interpretado y va a ser correctamente introducido en el proceso de toma de decisiones. Schein (1993) justifica este comportamiento obviar voluntariamente los estmulos que empujan al cambio, negar sus implicaciones o dudar de su importancia al considerarlo como una defensa natural de muchos individuos que pretenden evitar la ansiedad asociada a los cambios. Nuestro trabajo no pretende profundizar en este tema, pero creemos conveniente sealar aqu la importancia de la aceptacin e identificacin de los estmulos como una actividad esencial para iniciar el proceso de adaptacin organizativa. En definitiva, y retomando la cuestin, entendemos que el cambio organizativo se alimenta de la insatisfaccin con la realidad actual. A algunas personas esta situacin de no estar conformes e iniciar el planteamiento de que se necesita hacer algo no les resulta demasiado traumtico, pero para las personas con necesidades de seguridad y con un alto sentido de pertenencia, se trata de un momento difcil (Bridges, 1986). En cualquier caso, la dimensin personal del cambio no puede entenderse sin la existencia de estos sentimientos personales de miedo y ansiedad, los cuales son imposibles de eliminar completamente, si bien la organizacin puede y debe aplicar esfuerzos para que no bloqueen el cambio con su resistencia (French y Delahaye, 1996). Bridges (1986) sugiere que puede ser de gran ayuda encontrar puntos de continuidad que equilibren la sensacin de insatisfaccin y prdida, as

58

como potenciar que la gente hable de sus sentimientos de prdida y favorecer que los superiores comprendan la delicada situacin. No obstante, para seguir adelante no basta con esa sensacin de disconformidad con el contexto actual; debe existir en ella una semilla que difunda la necesidad de intervenir y el sentido de urgencia (Kotter, 1995). El mtodo ms comn para propagar la insatisfaccin consiste en ofrecer informacin (Schein, 1993; Spector, 1989) para que todos los integrantes conozcan la situacin de la empresa y sean conscientes de que es necesario actuar.

a.2) Deseo de intervencin

Una vez se ha instalado la disconformidad, el siguiente paso es la generacin de un deseo de intervencin. Algunos autores otorgan a este momento de vacilacin impass entre la insatisfaccin y el deseo de intervencin el rango de etapa del proceso, denominndole zona neutra (Bridges, 1986), en la cual se pasa de la desorientacin fruto de la subetapa anterior a la creatividad propia de un momento de transicin y de descubrimiento. En esta situacin es necesario una voluntad decidida de abandonar los antiguos patrones para que puedan surgir nuevos (Barczak et al., 1987). Sin una intencin decidida de convertir la disconformidad en accin, en bsqueda de una mejor situacin, la organizacin se limitar a lamentarse de sus circunstancias pero no har nada para cambiarlos. La discrepancia entre la situacin actual y la deseada puede llevar a reacciones contraproducentes, en el sentido de renuncia a aplicar esfuerzos de mejora, negacin de la informacin negativa, etc. y para que no se produzcan, los responsables del cambio deben crear la confianza de que se tiene la capacidad para corregir dicha discrepancia, factor que en la literatura se ha denominado eficacia (Bandura, 1982, 1986). Este es el momento en que se percibe que con el cambio se puede solucionar la situacin planteada, se reconoce su necesidad y se consolida una actitud voluntariosa y de compromiso con el mismo (Levy, 1986). Schein (1993) denomina a esta situacin ansiedad 2, en contraposicin a la ansiedad 1, que es la originada en la subetapa anterior. La ansiedad 2 se define como el miedo o culpa asociado a seguir con una actitud que se considera que llevar al fracaso y, por tanto, a unas dosis adecuadas, acta como antdoto de la posible parlisis que llega a producir la ansiedad 1. Adems,

59

debe ir acompaada de la creacin de un sentimiento de seguridad psicolgica de que el cambio es posible. Algunos autores describen un grupo de miembros de la empresa como el responsable de fomentar este deseo de intervencin, grupo al que denominan equipo de gestin de la transicin transition management team (Beckhard y Harris, 1987; Duck, 1993), coalicin-gua guiding-coalition (Kotter, 1995), grupo de gestin del cambio change management group o comit de direccin steering committee (Schein, 1993). La mayor parte de estos grupos comienzan con una o dos personas, pero para que sean exitosos el nmero de implicados tiene que ir aumentando y el grupo debe estar compuesto por un conjunto amplio de personal directivo y no directivo que se rena y desarrolle un compromiso comn de mejorar los resultados a travs del cambio (Kotter, 1995). Una caracterstica fundamental de este grupo es que debe estar formado por personal respetado por todos los niveles de la organizacin (Dichter et al., 1993). Esta primera etapa de insatisfaccin culmina cuando la organizacin se encuentra ya preparada o dispuesta para el cambio17. Podemos identificar tres estrategias que, en general, pueden ayudar a incrementar esta disposicin hacia el cambio, tal y como se observa en la figura 3.

Este estado servir para facilitar el desarrollo del cambio siempre que alcance un alto nivel de seguridad en cuanto a la necesidad de los cambios y a las capacidades de la organizacin para llevarlos a cabo con xito, tal y como veremos en el estudio de los factores facilitadores.

17

60

Las dos primeras estrategias son, segn Bandura (1977) y Fishbein y Azjen (1975), la comunicacin persuasiva y la participacin activa, y la tercera es la gestin de fuentes externas de informacin (Armenakis et al., 1993). La comunicacin persuasiva, como fuente de informacin explcita de la discrepancia y la eficacia entendida como la capacidad para alcanzar los objetivos propuestos con el cambio, informa acerca del compromiso, el nivel de prioridad y la urgencia del esfuerzo de cambio. En cuanto a la participacin activa, las personas tienden a confiar ms en la informacin que han encontrado por s mismos, de forma que los agentes del cambio pueden generar oportunidades para que los miembros de la organizacin aprendan a partir de sus propias experiencias, es decir, que participen activamente. Por ltimo, fuentes de informacin ajenas a la empresa pueden servir para reforzar los mensajes que difunden los responsables del cambio, puesto que, a menudo, un mensaje generado por ms de una fuente, especialmente si sta es externa, tiene un mayores visos de credibilidad. Combinando la disponibilidad hacia el cambio que muestran tener los empleados y la urgencia del mismo, y considerando ambas dimensiones como catalogables en dos extremos alta y baja para ambos casos18, Armenakis et al. (1993) lanzan una serie de recomendaciones para potenciar la disponibilidad general de la organizacin hacia el cambio, tal y como se recoge en el siguiente cuadro.

18

Se entiende que ambas son dimensiones continuas, pero su clasificacin en estos dos niveles extremos ayuda a la explicacin

61

Por ltimo, antes de terminar con esta primera fase, es conveniente hacer una distincin entre cmo se alcanza la insatisfaccin segn el cambio sea reactivo o anticipativo. A priori, la etapa de insatisfaccin es ms evidente en el caso de cambios reactivos, puesto que las fuerzas que mueven hacia el cambio estn teniendo un fuerte impacto negativo en el resultado de la organizacin que genera dicha insatisfaccin. En el caso de cambios anticipativos, propagar un sentimiento de insatisfaccin es mucho ms difcil, puesto que los individuos es posible que estn de acuerdo en el plano intelectual con la idea de que se puede hacer algo ms para estar a la vanguardia del entorno competitivo, pero mientras el funcionamiento sea bueno no es sencillo conseguir un compromiso emocional hacia el cambio (Strebel, 1994). As, resulta fundamental analizar la facilidad o dificultad con la que se pueden identificar las fuerzas que mueven hacia el cambio. Cuando las fuerzas que empujan al cambio son fcilmente identificables, la clave para movilizar la organizacin est en introducir esas fuerzas en la misma organizacin, creando una tensin entre dnde est la organizacin y dnde debera estar. Los individuos se sentirn predispuestos hacia el

62

cambio si sienten que esas fuerzas suponen una amenaza a su posicin o una oportunidad de mejorarla. Si las fuerzas que empujan al cambio son difciles de identificar, el reto est en crear un sentido de movilizacin por insatisfaccin con la forma en que se est funcionando, en contraposicin con lo que debera ser, a travs de la comparacin explcita con otros competidores benchmarking o la potenciacin de experimentos de cambio que permitan alcanzar un xito parcial para difundirlo al resto de la organizacin (Strebel, 1994).

b) Cambio: diagnstico, definicin de objetivos y bsqueda de soluciones

Entramos as en la segunda etapa en la fase de formulacin, o etapa de cambio, la cual comienza por realizar un diagnstico de la situacin, para despus desarrollar hbitos, actitudes y/o valores nuevos que permitan superar la anterior. En esta etapa podemos identificar las subetapas de diagnstico, definicin de objetivos y bsqueda de soluciones.

b.1) Diagnstico

La primera subetapa es el diagnstico, durante el cual se recoge informacin para analizar los retos a los que se enfrenta la organizacin, as como la bsqueda de los problemas y sus causas (Greiner, 1967). Esta informacin debe difundirse para que todos los miembros sean conscientes de la situacin (Beer et al., 1990). Nonaka y Takeuchi (1995) la ven como un requisito bsico para la creacin del conocimiento organizativo y hacen referencia al concepto de redundancia para significar la existencia de informacin por encima de los requisitos operativos inmediatos de los miembros de la organizacin. As, la informacin debe presentarse a aquellos que la necesitan para que puedan utilizarla con facilidad y siempre de forma correcta y oportuna (Mc Gill y Slocum, 1993). Es necesario comunicar las intenciones que se tienen con el cambio, puesto que la ausencia de informacin, el silencio, es ya en s un mensaje y, a menudo, no es el que se pretenda transmitir. Los miembros de la organizacin necesitan or un mensaje repetidamente para creer que la intencin de cambiar no es slo una moda pasajera (Duck, 1993).

63

b.2) Definicin de objetivos

A continuacin se procede a una definicin de los objetivos generales del cambio. Para desarrollar el proceso de cambio es necesario disear unas guas generales, claras y concretas, que muestren el camino que hay que seguir, en las que se identifiquen las prioridades y se transmita la voluntad de cambio (Denton, 1996; Dichter et al., 1993; Mohrman et al., 1989); es lo que Nonaka y Takeuchi (1995) denominan intencin y Kotter (1995) visin. La visin sirve como un principio organizativo o una fuerza que mantiene unida a la organizacin mientras se est reformando y no cuenta con sus antiguos patrones, dando forma y direccin a una organizacin cambiante (Barczak et al., 1987). Segn Hitt et al. (1996), la alta direccin tiene que tener clara esta visin para conseguir con xito el desarrollo del conocimiento deseado e implantar el cambio organizativo. Los directivos inician la canalizacin del cambio comunicando a los miembros de la organizacin esta visin (Barczak et al., 1987). Es muy importante que la visin sea elaborada y compartida por todos para facilitar de esta forma la creacin del compromiso personal con los objetivos de la organizacin (Hodgetts et al., 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995, Smith, 1994) y la reorientacin de los pensamientos y los comportamientos individuales hacia el compromiso colectivo (Nonaka y Takeuchi, 1995). Es sta una de las principales tareas del lder en una organizacin que desee cambiar (Nonaka y Takeuchi, 1995; Schneider y Goldwasser, 1998; Senge, 1992; Watkins y Marsick, 1993; Wick y Leon, 1995). Para terminar con esta subetapa, y siguiendo a Kotter (1995), creemos conveniente recordar que los cambios llevan mucho tiempo, y los esfuerzos se van difuminando si no hay pequeas metas que alcanzar y celebrar, de modo que los directivos deben buscar objetivos parciales que muestren claras mejoras de resultados, as como recompensar a las personas que han colaborado con su consecucin. Estas metas parciales mantienen despierto el sentido de urgencia y ayudan, por otra parte, a clarificar y/o revisar la visin (Kotter, 1995; Schneider y Goldwasser, 1998).

64

b.3) Bsqueda de soluciones

En ltimo lugar dentro de esta etapa de cambio, la organizacin se lanza a la bsqueda de soluciones concretas. Una vez superadas las anteriores subetapas, es necesario elaborar los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que se desea modificar. Levy (1986) lo expone afirmando que en este momento es cuando se planifican y gestionan los esfuerzos para traducir las ideas y las visiones en pasos, programas, estructuras y procedimientos. No obstante, y sin nimo de restar importancia a los planes especficos, para conseguir el cambio las empresas deben pensar en resaltar el proceso por encima del contenido concreto y reconocer que el cambio es un proceso de aprendizaje por las unidades ms que una serie de programas (Beer et al., 1990). 2.1.2.2. Fase de implantacin

c) Aceptacin: experimentacin y confirmacin

La fase de implantacin coincide con la tercera etapa, donde el cambio se estabiliza a travs de dos subprocesos, la experimentacin y la confirmacin de las novedades introducidas.

c.1) Experimentacin

Nos referiremos a la subetapa de experimentacin como aquella en la que las soluciones elegidas se implantan primero en un departamento o seccin de la empresa y, a la vista de los resultados obtenidos, se extienden al resto de la organizacin (Beer et al., 1990; Greiner, 1967). Cuando nos encontramos frente a un cambio de primer orden, la generalizacin a todos los procedimientos es el paso final del proceso. Pero si la organizacin pretende aprovechar la situacin para iniciar un cambio estratgico, este xito parcial puede ser el primer mecanismo de credibilidad para aplicar el cambio a gran escala e iniciarse la transformacin cultural que va a permitir asentar la nueva realidad. En esta subetapa se pasa de una situacin inestable a otra nueva y estable (Levy, 1986). No obstante, conviene

65

tener en cuenta que, en general, en este momento de transicin en el que se inicia la fase de implantacin, la efectividad de la organizacin y sus resultados sufrirn reveses propios de la situacin, que no tienen por qu considerarse fracasos sino una caracterstica ms del proceso (Blumenthal y Haspeslagh, 1994; Goodstein y Burke, 1991). c.2) Confirmacin

La ltima subetapa que cierra el proceso de cambio consiste en la confirmacin, a travs de la experiencia positiva, de que las novedades introducidas son aplicables a la situacin concreta en que se encuentra la empresa. El xito anima a continuar en la misma lnea y refuerza el cambio realizado (Beer et al., 1990; Greiner, 1967). Se trata de mantener un espritu de cambio constante, en el que la organizacin no deje de observar su entorno para mantener su adaptacin al mismo. Pero es muy importante no confundir un logro parcial con la victoria final. El proceso de cambio es muy largo y no se debe considerar finalizado hasta que los cambios han sido aceptados e incluidos en la cultura organizativa (Kotter, 1995). El proceso de cambio descrito aqu puede entenderse como un ciclo, de modo que, tras la ltima etapa, la organizacin se replantee su nueva situacin y valore si en ese momento est en el punto deseado o si existen nuevos estmulos que la empujen a reiniciar el proceso en bsqueda de una nueva situacin futura deseada. Las empresas que se cuestionan permanentemente este hecho son aquellas que mantienen una bsqueda de una regeneracin continua, coincidiendo con el estado de cambio continuo que hemos expuesto al final del apartado dedicado a los tipos de cambio.

2.2. RESISTENCIAS E INERCIAS EN EL PROCESO DE CAMBIO

Las resistencias que van apareciendo en los procesos de cambio deben ser consideradas para asegurar, en la medida de lo posible, que la organizacin pueda alcanzar las ventajas derivadas de la adopcin de la novedad a introducir. Multitud de investigaciones (Lawrence, 1954; Maurer, 1996; Strebel, 1994; Waddell y Sohal, 1998, entre otras) subrayan que las causas del fracaso de muchas iniciativas de cambio se encuentran en las resistencias encontradas. Las resistencias a los cambios

66

introducen costes y retrasos en la organizacin (Ansoff, 1990) difciles de haber sido considerados previamente (Lorenzo, 2000). Por otra parte, una gran parte de trabajos (Beer y Eisenstat, 1996; Goldstein, 1988; Lawrence, 1954; Piderit, 2000; Waddell y Sohal, 1998) tambin afirman que se puede obtener cierta utilidad a las resistencias al cambio. En este sentido, Maurer (1996) defiende que aprender a trabajar eficientemente con aquellos que se resisten al cambio puede suponer la diferencia entre un cambio exitoso y un fracaso. A partir de las consideraciones previas, lo que parece evidente es que el estudio de las resistencias es un tema importante en los procesos de cambio de las organizaciones, lo que nos ha llevado a dedicarle el presente apartado. La resistencia al cambio es definida por Ansoff (1990) como un fenmeno que afecta al proceso de cambio retrasando su inicio, retrasando y dificultando su implantacin y aumentando su costo, y/o sabotendolo o absorbindolo dentro de la confusin de otras prioridades. Algunos autores, como Dent y Goldberg (1999a, 1999b) o Piderit (2000), abogan por la supresin del trmino resistencia al cambio, sealando que el trmino resistencia hace referencia a la oposicin de los individuos a cualquier cambio, cuando en realidad las personas se resisten a prdidas de estatus, de poder o de comodidad, pero eso no significa necesariamente que se resistan a los cambios per se. La creencia de que las personas por naturaleza se resisten a los cambios lleva, segn estos autores, a todo tipo de decisiones incorrectas en las organizaciones, por lo que proponen que se utilice otro trmino ms til y apropiado para describir el hecho de que a menudo los empleados no abrazan el cambio que les ofrecen los directivos. Jansen (2000) apoya esta visin y va ms all al sugerir que las futuras lneas de investigacin, en cuanto a la resistencia al cambio, deberan basarse en la resistencia a los resultados del cambio prdida de estatus, de control,.... Por tanto, esta corriente de pensamiento identifica el concepto de resistencia con un obstculo que consiste en exclusiva en la oposicin de los empleados, cuestin que no aparece necesariamente vinculada en la literatura en general. En nuestro trabajo tampoco vamos a suponer esta relacin y en consecuencia hablaremos indistintamente de resistencias, obstculos o barreras al cambio como sinnimos. Otros autores (Maurer, 1996; Zaltman y Duncan, 1977) recurren a definir la resistencia al cambio considerndolo desde la dimensin complementaria, afirmando que se trata de toda

67

conducta que trata de mantener el status quo que se encuentra amenazado ante cualquier intento de alterarlo. Esta perspectiva nos permite introducir el concepto de inercia. Denominaremos inercia a la falta de flexibilidad y de intencin de cambiar o, visto desde el lado positivo (Rumelt, 1995), inercia es la persistencia firme de las formas y funciones actuales. Nelson y Winter (1982) consideran la inercia como el estado natural de la organizacin, puesto que sta basa sus capacidades y habilidades en rutinas que han ido desarrollando para realizar sus tareas. Hannan y Freeman (1984), a partir de la ecologa de las poblaciones 19 , atribuyen a la inercia una gran importancia, ya que la fiabilidad y responsabilidad que debe caracterizar a toda organizacin slo es posible cuando las estructuras organizativas son altamente reproducibles, es decir, cuando hay una institucionalizacin, unas rutinas estandarizadas, que suponen la existencia de inercia. Luego las propiedades que le dan a una organizacin la reproducibilidad tambin la hacen, a travs de la inercia, altamente resistente al cambio. As, podemos afirmar, desde dos puntos de vista, que la inercia no es negativa, puesto que, en primer lugar, es consecuente con la habilidad de reproducir una estructura fielmente y, en segundo lugar, las organizaciones que estn constantemente cambiando tampoco alcanzan buenos resultados. En resumen, la inercia ser beneficiosa cuando las formas actuales sean eficientes, y cuando no lo son se convierte en un problema, pues plantea un obstculo al proceso de cambio. Waddell y Sohal (1998) insisten en ver el carcter positivo de las resistencias al cambio, pues gracias a esta inercia se recuerda la falacia de considerar el cambio en s como inherentemente beneficioso para la organizacin. La resistencia al cambio juega un papel fundamental en la estabilidad de la organizacin, frente a todas aquellas presiones externas e internas que tratan de empujarla al cambio. Adems, cualquier fuente de resistencia est indicando que se debera prestar atencin a determinados aspectos del cambio que podran ser inapropiados y buscar la eliminacin de esos obstculos, sin ms, equivale a subestimar la informacin que stos nos ofrecen.

19

La ecologa de las poblaciones realiza un profundo anlisis de la inercia, que no pretendemos incluir al completo aqu por exceder los objetivos de este trabajo, que se ha posicionado como multienfoque. Nos serviremos de aquella parte que nos permite introducir el concepto y relacionarlo con el de resistencia al cambio.

68

Lorenzo (1999) presenta en su estudio sobre cambio organizativo un profundo anlisis de obstculos a partir de la investigacin de Rumelt (1995). Nuestro trabajo se va a basar tambin en este autor. Rumelt (1995) relaciona la teora de la evolucin con la ecologa de las organizaciones y plantea un modelo integrador ms completo que apunta cinco fuentes bsicas de inercia, que representan cinco niveles, de tal modo que la superacin de uno lleva al siguiente nivel. Vamos a seguir esta clasificacin, por ser la que a nuestro juicio hemos encontrado ms ordenada, coherente y exhaustiva, y trataremos de completarla incluyendo en ella las aportaciones de otros autores que asimismo han apuntado diferentes obstculos o fuentes de inercia. Al tratar de completar dicha clasificacin, hemos decidido alterar algunas de las denominaciones iniciales para que incluyan los nuevos conceptos que hemos incorporado. De esta forma, las fuentes de inercia que hemos considerado son (1) percepcin distorsionada, barreras de interpretacin o prioridades estratgicas confusas, (2) escasa motivacin, (3) falta de respuesta creativa, (4) barreras poltico-culturales y (5) otras barreras. Siguiendo el modelo del proceso analizado en el apartado anterior, tambin aqu distinguiremos entre resistencias al cambio durante la fase de formulacin y resistencias durante la fase de implantacin, puesto que en la implantacin se presentan unas resistencias propias que pueden invalidar el proceso de formulacin, pese a que mantenemos que la separacin entre las dos fases como dos procesos secunciales e independientes no deja se ser una conveniencia artificial (Ansoff, 1990). Aunque Rumelt (1995) insiste en que la inercia es un problema tanto en la formulacin como en la implantacin de la estrategia, en su trabajo no separa las fuentes de inercia en funcin de dichas fases. Nosotros hemos tratado de establecer dicha distincin, y as, de las cinco fuentes, situamos a las tres primeras como resistencias generadas durante la fase de formulacin, puesto que aluden a factores que dificultan el anlisis de la situacin y la evaluacin de las distintas alternativas de cambio. Las dos fuentes restantes las consideramos inercia en la implantacin, ya que suponen un obstculo una vez se ha formulado el cambio y se plantea la puesta en marcha del mismo. Esta clasificacin, junto con la pormenorizacin de las fuentes de inercia, se recoge en la siguiente tabla.

69

2.2.1. Resistencias e inercias en la fase de formulacin del cambio

Para evitar el fracaso de un proceso de cambio, las primeras resistencias a salvar se sitan en la fase de formulacin del mismo. En concreto, Rumelt (1995) seala que las principales barreras a evitar son las percepciones distorsionadas, la falta de motivacin y la falta de respuesta creativa.

(1) Percepcin distorsionada

El inicio del cambio se da con la percepcin de la necesidad del mismo, de modo que una falsa percepcin inicial ser la primera barrera al cambio. Estas percepciones distorsionadas

70

equivalen a lo que Hutt et al. (1995) denominan barreras interpretativas, y Beer y Eisenstat (1996) definen como prioridades estratgicas confusas. Cada participante en una decisin estratgica tiene su propia interpretacin de los objetivos estratgicos y de su importancia ,y por lo tanto, tiene sus propias percepciones. Rumelt (1995) seala que puede existir una percepcin incorrecta debido a tres factores: (a) la miopa o incapacidad de la empresa para evaluar el futuro, (b) la denegacin o rechazo a todo aquello contrario a lo que se espera o se desea, bien sea por miedo o por autocomplacencia de xitos pasados y (c) la perpetuacin de las ideas, ya sea por modelos de pensamiento predominantes o por asimilacin de situaciones actuales a otras pasadas. Vamos a aadir tres factores ms a esta clasificacin. El primero es el apuntado por Starbuck et al. (1978) como asunciones implcitas, en segundo lugar hablaremos de las barreras de comunicacin, siguiendo a Hutt et al. (1995) y, por ltimo, dedicaremos un espacio al silencio organizativo (Morrison y Milliken, 2000).

Miopa. Una organizacin miope es aquella que no es capaz de mirar al futuro con claridad por estar demasiado enfocada hacia el corto plazo. Krger (1996) afirma que las organizaciones a menudo estn tan preocupadas con el da a da, que no se tiene la conciencia de que exista un problema y que ste exija un cambio. Este enfoque limitado tambin puede ser producto de directivos que no consideran su estancia en la organizacin en un futuro cercano, por lo que no valoran la relacin que hay entre sus acciones presentes y el futuro de la empresa (Rumelt, 1995). Tambin puede deberse a cuestiones relacionadas con la cultura, pues la informacin que recibe la organizacin es interpretada a partir de los valores y creencias vigentes en la misma, es decir, que la cultura puede hacer que no sean consideradas vlidas ni posibles determinadas opciones (Lorsch, 1985). Barr et al. (1992) justifican tambin la miopa con la argumentacin de que los individuos tenemos limitada nuestra capacidad de procesar datos y por eso tendemos a crearnos modelos que a nuestro juicio representan la realidad. Esa caracterstica la comparten tambin los directivos, y as ocurre cuando tratan de observar el entorno en busca de factores que sealen o no la necesidad de cambio. El problema est en que esos modelos pueden ser inexactos incorrectos. Debido a esta caracterstica de trabajar con modelos, la relacin entre la disponibilidad de datos y el procesamiento de informacin puede verse daada, de forma

71

que no se cuente con la informacin adecuada y la adaptacin a los cambios en el entorno no llegue a producirse.

Negacin. La negacin o rechazo a toda aquella informacin que es contraria a lo que se desea o a lo que se entiende como verdadero es otra fuente importante de percepcin distorsionada (Rumelt, 1995). Este rechazo puede provenir de un orgullo excesivo de xitos pasados, o de miedo a la nueva situacin que se vislumbra. Este miedo al futuro hace que, a menudo, las organizaciones, hasta que no comprueban que sus viejos mtodos no funcionan, no son capaces de abandonarlos y buscar nuevos (Starbuck et al. 1978). Tambin la negacin se puede explicar siguiendo a Barr et al. (1992) y su exposicin sobre los modelos mentales. La existencia de modelos determinan qu informacin recibir atencin. A menudo se tiende a centrar la atencin en aquella informacin que apoya el modelo mental actual, mientras que otras informaciones potencialmente importantes pueden pasar desapercibidas, limitando as la adaptacin. Como resultado de esta negacin, la organizacin no cuenta con la informacin necesaria, puesto que aparece filtrada, por lo que no puede tomar las decisiones ms acertadas.

Perpetuacin de las ideas. Las tres causas que expone Rumelt (1995) para justificar que las organizaciones tienden a perpetuar su forma de actuar son la imposicin de una forma de pensar por un grupo que prefiere mantener la ortodoxia, los patrones de pensamiento como hbito, y el error de acudir a una metfora equivocada que, una vez aceptada, acta como una potente restriccin sobre el pensamiento futuro. Los modelos mentales de Barr et al. (1992) nos indican tambin que la informacin que se procesa tiende a ser analizada siguiendo las pautas del modelo mental existente, es decir, perpetuando el pensamiento actual y sin llegar a percibir una necesidad de cambio. Adems, los modelos mentales dirigen las acciones, limitando el rango de soluciones alternativas para los problemas que se han llegado a percibir y consecuentemente para cambiar la organizacin y adaptarla al entorno. Zeffane (1996) seala asimismo que muchas organizaciones tienden a perpetuar su comportamiento, por lo que tienen dificultades para cambiar debido a su xito anterior, en el sentido de que los directivos pueden caer en el error de tratar de perpetuar ese xito con las anteriores formas de funcionar, tratando de

72

extrapolar. Krger (1996) insiste en este argumento, destacando que a menudo cuando aparece un nuevo problema se tratan de aplicar soluciones que antes haban sido exitosas, sin considerar que la situacin ha cambiado. Esta tendencia a continuar funcionando como siempre se ha hecho es un factor que se destaca en la literatura del enfoque institucional, que insiste en el concepto de legitimidad ver por ejemplo DiMaggio y Powell (1983), tal y como planteamos en el primer captulo.

Asunciones implcitas. Un factor a aadir a los tres de Rumelt sobre percepcin distorsionada es el que apuntan Starbuck et al. (1978) al sealar que a menudo las asunciones sobre las que se asientan las percepciones y los comportamientos de los miembros de la organizacin estn implcitas; si fuesen explcitas se podran discutir e incluso cambiar, pero al ser implcitas no se ven y pueden permanecer siempre, distorsionando la realidad.

Barreras de comunicacin. Hutt et al. (1995) denominan barreras de comunicacin al hecho de que los departamentos desarrollan un lenguaje compartido que refleja similitudes en la interpretacin, comprensin y respuesta a la informacin de los miembros. Quienes no estn familiarizados con ese lenguaje pueden distorsionar la informacin o malinterpretarla, y por tanto, surge una percepcin distorsionada de la situacin. Esta misma idea de resistencia debida al desconocimiento de lo que se pretende con el cambio la estudian tambin Kotter y Schlessinger (1979), atribuyndosela a la falta de confianza entre los promotores del cambio y el resto de la organizacin. Sin esa confianza, la mala interpretacin de las intenciones que se persiguen con el cambio es fcil y su conversin en resistencia es muy sencilla si no se aporta la informacin necesaria para clarificar la situacin.

Silencio organizativo. Morrison y Milliken (2000) acuan este trmino para denominar el fenmeno comn en muchas organizaciones, por el cual los empleados ocultan o callan determinada informacin sobre potenciales problemas o preocupaciones en general. Los autores sostienen que existen fuerzas que llevan a las organizaciones a generar estructuras y prcticas que impiden el flujo de la informacin de abajo a arriba, de modo que este

73

silencio organizativo acaba convirtindose en un potencial impedimento al cambio, ya que no se dispone de toda la informacin necesaria para tomar las decisiones correctas. Por otra parte, el silencio organizativo tambin acta como barrera puesto que bloquea la informacin acerca de aquello que no funciona bien, y consecuentemente la posibilidad de poder corregir errores y de tomar acciones correctivas. Nemeth (1997) atribuye el silencio a la bsqueda de uniformidad que ocurre en los grupos dirigidos por un lder fuerte, en los cuales, por miedo al ridculo o por un sentimiento de estar equivocado, los miembros que disienten de la opinin general no expresan su voz, por lo que el grupo acta como si existiese unanimidad de opiniones.

(2) Escasa motivacin

El segundo obstculo dentro de esta fase de formulacin es la falta de motivacin. Aunque la percepcin sea correcta, el proceso de cambio puede quedar paralizado porque no se observa suficientemente la necesidad del mismo. Appelbaum et al. (1998) sealan que la implantacin de una nueva visin y una nueva estrategia depender mucho de cunto estn motivados a aprender los miembros individuales y la organizacin misma. La falta de motivacin hacia el cambio puede tener como fuentes los costes directos implicados en el cambio, los costes de canibalizacin que los nuevos productos sean causa del declive de otros, y los problemas derivados de subsidiacin cruzada (Rumelt, 1995). Apuntamos a estas fuentes dos ms: la falta de motivacin por miedo a un nuevo fracaso (Lorenzo, 2000), y una ltima de Waddell y Sohal (1998), segn la cual la falta de motivacin puede provenir de la diferencia de intereses entre los empleados y la gerencia.

Costes directos del cambio. Un cambio incrementa el riesgo de fracaso de la organizacin, interrumpe sus operaciones habituales y supone un alto esfuerzo para la misma. Cualquiera de estos factores, y ms si se dan de forma simultnea, desestimula toda iniciativa de cambio (Rumelt, 1995).

Costes de canibalizacin. El cambio puede traer el xito a un producto que a su vez implique una disminucin de beneficios para otro, es decir, un producto ha sido

74

canibalizado (Rumelt, 1995). Muchas organizaciones no estn dispuestas a sacrificar productos exitosos y, por tanto, no sienten motivacin hacia el cambio.

Subsidiacin cruzada. Rumelt (1995) seala que un factor problemtico y en consecuencia susceptible de cambio puede quedar compensado por las rentas obtenidas por otro factor, ya sea directa o indirectamente. De este modo, no existe motivacin hacia el cambio y la consiguiente resolucin del problema.

Fracasos pasados. Lorenzo (2000) recuerda que un obstculo general a los cambios es la imagen que han dejado implantaciones pasadas poco efectivas. Cuando un cambio no ha sido efectivamente implantado, o cuando ste no se ha reflejado en unos mejores resultados, genera desconfianza y rechazo hacia cambios futuros.

Diferencia de intereses entre empleados y gerencia. Los empleados pueden encontrarse faltos de motivacin cuando la valoracin que hacen de los resultados a conseguir con el cambio difiere de los resultados considerados por la gerencia (Waddell y Sohal, 1998). Del mismo modo, Kotter y Schlesinger (1979) definen que una de las causas principales de resistencia de los individuos es que stos consideren que el cambio les va a suponer la prdida de algo valioso poder, estatus.... Por tanto, priorizan sus propios intereses frente a los de la organizacin y, cuando se ven perjudicados, desaparece toda motivacin a plantear siquiera el cambio. El enfoque de costes de transaccin insiste en esta barrera afirmando que el hecho de que los trabajadores supongan una inercia cuando sus intereses no coinciden con los de la organizacin se explica, en parte, por la existencia de relaciones contractuales entre trabajador y empresa que se ven alteradas (Williamson, 1975). Esta perspectiva aade que la disposicin hacia el cambio slo se dar si las personas sienten que se va a aumentar su bienestar y que no van a salir perjudicadas con el cambio, lo cual se puede alcanzar a travs de contratos que garanticen al menos el nivel de status anterior al cambio.

75

(3) Falta de respuesta creativa

La falta de respuesta creativa como fuente de inercia se puede concretar en falta de orientacin para el cambio, por deficiencias en el anlisis de la situacin, o por falta de decisin. Podemos evaluarla a partir de tres factores, a saber, la velocidad y complejidad de los cambios en el entorno que no permiten un anlisis adecuado de la realidad, la resignacin o tendencia a creer que los obstculos son naturales, inevitables y sin solucin y una visin estratgica inadecuada falta de compromiso claro de la alta direccin con el cambio (Rumelt, 1995).

Rapidez y complejidad. La capacidad de anlisis se bloquea cuando las circunstancias se mueven muy rpido, al igual que ocurre cuando la situacin es demasiado compleja (Rumelt, 1995). No cabe duda que el entorno actual es complejo y de ah el inters de los directivos por ir simplificndolo, reducindolo a modelos, para poder comprenderlo y manejarlo. El problema surge cuando los intentos de analizar los detalles de forma individual generan una alteracin funcional que impiden ver lo esencial (Ansoff, 1990). Tal y como afirma este autor, la reduccin hacia la simplicidad se paga con la incapacidad para dar respuestas adecuadas y efectivas a los retos y oportunidades del entorno.

Resignacin. El cambio queda impedido cuando los individuos consideran que sus problemas son normales e inevitables (Rumelt, 1995). Los directivos pierden su creatividad en la bsqueda de soluciones cuando asumen esta resignacin. Un pensamiento habitual es creer que los problemas de la organizacin provienen de que se encuentra en un sector maduro, de modo que no es tanto un problema de la empresa como de la industria. Este es uno de los resultados de llevar al extremo las premisas de la teora institucional, que entiende que cada organizacin est tan estrechamente vinculada con su campo organizativo que las dificultades que atraviesa estn generalmente engendradas por el mismo.

Visin estratgica inadecuada. Si no se genera confianza en el apoyo de la alta direccin a la visin, sta no podr ser efectiva, porque los dems miembros de la organizacin la

76

considerarn como un plan ms, que ser alterado con otro en breve, luego no surgir compromiso con el mismo (Rumelt, 1995). Los autores del enfoque de costes de transaccin insisten en que los resultados de anteriores procesos de cambio son una muestra de hasta qu punto las intenciones de cambio de la direccin son fiables y verdaderas. Tambin Waddell y Sohal (1998) afirman que un estilo de direccin inapropiado contribuye a la resistencia al cambio. La visin puede ser inadecuada porque no responde a los retos a los que se est enfrentando la organizacin (Rumelt, 1995). Este autor critica duramente a los directivos que conscientemente tratan de mostrar una imagen falsa de sus objetivos y valores simulando que apoyan el cambio pero sin hacerlo realmente puesto que de este modo slo se consigue introducir cinismo.

2.2.2. Resistencias e inercias en la fase de implantacin del cambio

Las tres fuentes de inercia anteriores pueden superarse y sin embargo todava persistirn otras resistencias, que llevaran al cambio al fracaso en su implantacin y, por tanto, a la falta total de efectividad del mismo. La implantacin es el paso crtico entre la decisin de adoptar el cambio y el uso rutinario del mismo en la organizacin (Klein y Sorra, 1996). Tal y como afirma Maurer (1996) el cambio mejor formulado y concebido puede venirse abajo por la resistencia a implantarlo. Las fuentes de resistencia en esta fase, segn Rumelt (1995), son en primer lugar barreras poltico-culturales, seguidas de un abanico de obstculos que, por su carcter variado, hemos agrupado bajo el epgrafe de otras barreras.

(4) Barreras poltico-culturales

Aun siendo conscientes de la necesidad de iniciar el cambio, existiendo motivos suficientes, y conscientes de la direccin a seguir, a veces el cambio no se emprende debido a barreras organizativas internas que actan como obstculos del proceso. Rumelt (1995) presenta tres tipos de barreras: las polticas departamentales luchas de poder internas, las creencias irreconciliables entre grupos y los valores arraigados. Nosotros vamos a plantear una ms, a

77

partir de los estudios de Klein y Sorra (1996), que consiste en la fuerza del clima de implantacin del cambio. Comenzaremos por esta ltima.

Clima de implantacin y relacin entre valores del cambio y valores de la organizacin. Klein y Sorra (1996) plantean la existencia de dos factores que, al cruzarlos, exponen diferentes situaciones de apoyo o resistencia al cambio. Se trata del clima bajo en que se realiza la implantacin, y la adecuacin o ajuste entre los valores que subyacen al cambio y los valores de los miembros de la organizacin. El clima para la implantacin se forma a partir de las polticas y prcticas que sigue una organizacin en la implantacin de un cambio. Cuanto ms consistentemente perciban los empleados que las polticas y prcticas de implantacin de un cambio estn fomentando y recompensando su uso, ms fuerte es el clima para la implantacin de dicho cambio. Climas de implantacin con niveles de fuerza equivalentes pueden ser el resultado de conjuntos distintos de polticas y prcticas. Lo interesante de esta concepcin es la agrupacin de una amplia serie de factores crticos para la efectividad de los cambios bajo el concepto de clima de implantacin del cambio, y la limitacin de la influencia de dicho factor sobre el resultado final a travs de la consideracin de los valores que, por su parte, no se trata de valores nicos para toda la organizacin, sino que acepta la existencia de grupos en la misma, con valores diferentes, y por tanto con niveles de adecuacin a los valores del cambio tambin distintos. Para estos autores, la resistencia de los empleados a la implantacin del cambio aparece slo cuando el clima de implantacin es fuerte, pero la adaptacin entre el cambio y los valores es negativa tal y como aparece en el cuadro 2, opinin compartida tambin por otros autores como Schalk et al. (1998). Este hecho est motivado porque la resistencia surge slo ante una fuerza opresora, de modo que slo aparecer cuando exista un clima fuerte de implantacin y, adems, se pretenda imponer un cambio contrario a los valores imperantes. Si el clima de implantacin es dbil, el cambio no conseguir xito, pero ello no ser debido a la resistencia de los empleados, que no han tenido ocasin siquiera de mostrarla puesto que no se les ha presionado a favor del cambio, sino que la causa ser un fracaso de la organizacin al no haber creado un clima de implantacin adecuado.

78

Polticas departamentales. Segn Rumelt (1995) esta es una de las fuentes ms obvias de inercia, puesto que los cambios siempre traen ganadores y perdedores, y por tanto los departamentos que no vayan a salir beneficiados originarn resistencia. En otro sentido, pero tambin se puede considerar en este punto, Beer et al. (1990) citan la coordinacin interdepartamental como un factor que, si no existe, puede llegar a suponer un obstculo al cambio. Asimismo, Beer y Eisenstat (1996) destacan de su estudio que unas de las barreras ms habituales son una pobre coordinacin interfuncional y una pobre comunicacin vertical.

Creencias irreconciliables entre grupos. A menudo diferentes individuos o grupos en la organizacin tienen opiniones distintas sobre la naturaleza de los problemas y/o sobre su solucin (Rumelt, 1995). Ante estos desacuerdos no existe una salida nica y depender de la importancia de la velocidad de respuesta, de la intencin de mantener un proceso de toma de decisiones participativo... En cualquier caso, parece obvio que las creencias irreconciliables fomentan la inercia. En este sentido, Zeffane (1996) destaca que los cambios son ms exitosos cuando son fomentados por individuos que comparten con los dems participantes una misma herencia cultural. Klein y Sorra (1996) dedican una extensa investigacin a este factor, afirmando

79

que, en una misma organizacin puede haber grupos que consideren que sus valores coinciden con un cambio, y por lo tanto estn dispuestos al mismo, y otros que los consideran abiertamente opuestos. Esta situacin genera un conflicto si la implantacin del cambio requiere de ambos grupos. Las circunstancias son distintas segn sea la relacin entre los grupos. Si se trata de grupos horizontales ninguno de ellos tiene poder formal sobre el otro, la fortaleza o debilidad del clima de la implantacin determinar finalmente el uso del cambio. Si el clima es fuerte, se operar bajo un imperativo de uso del cambio para todos los implicados. Por otra parte, un clima fuerte indica a los implicados que los directivos apoyan la implantacin, reforzando al grupo que favorece la misma. Cuando la diferencia de criterios se da entre un grupo que presenta poder formal sobre otro grupos verticales, tambin el clima de implantacin juega su papel clave. Si la adaptacin entre el cambio y los valores es positiva para el grupo con mayor autoridad, ste reforzar y aumentar el clima organizativo para la implantacin del cambio, de modo que el grupo de menor autoridad se resistir al cambio y/o lo aceptar de forma sumisa. Si la situacin es la contraria, es decir, la adecuacin cambio-valores es negativa para el grupo de ms poder, entonces ste tender a minar el clima de implantacin, debilitndolo, de modo que el otro grupo experimenta frustracin y decepcin y el cambio slo se acaba usando de manera espordica e inadecuada.

Valores arraigados. Rumelt sostiene que los valores de individuos, grupos o de la organizacin y su lealtad emocional hacia determinados productos, polticas o formas de actuar pueden fcilmente ser los ms grandes impedimentos al cambio. Se trata de un factor tambin analizado por Krger (1996), quien afirma que cuanto ms fuerte sea la cultura de la organizacin, ms difcil es el cambio. Strebel (1994) seala que una forma bsica de resistencia al cambio consiste en culturas arraigadas que reflejan valores y comportamientos no adaptados a las fuerzas del cambio. Nemeth (1997) va ms all al acusar a muchas empresas de propiciar una cultura que fomenta la lealtad, cohesin y predominio de normas claras de comportamiento que, si bien puede ayudar con una buena productividad y una alta moral, tambin limita la creatividad, la innovacin y la capacidad de responder con eficacia a los cambios. Estas culturas no admiten disidentes, y sin ellos desaparece toda posibilidad de mejorar el proceso de cambio.

80

Dimensin social de los cambios. Lawrence (1954) achaca la mayor parte de las resistencias a los cambios al hecho de que, a menudo, slo se considera la dimensin tcnica de los mismos, olvidndose que los cambios conllevan una dimensin social, en el sentido de que los implicados consideran que se estn alterando sus relaciones con la organizacin o, en trminos del enfoque de costes de transaccin, las relaciones contractuales entre los empleados y la organizacin se ven modificadas. Las causas tradicionales de resistencia al cambio desde la perspectiva social son bsicamente dos. En primer lugar, la obsesin que generalmente acompaa al promotor del cambio y que le lleva a descuidar otros aspectos que pudieran estar preocupando al resto de implicados. Esta actitud molesta a los individuos, adems de limitar las posibilidades de introducir sugerencias de mejora. En segundo lugar, en muchas ocasiones se pasa por alto la experiencia que tienen los encargados de implantar el cambio, de modo que no slo se est renunciando a utilizarla, sino que les enva un mensaje de subestimacin que no puede sino traducirse en resistencia por su parte. Strebel (1996) tambin considera esta dimensin social como un aspecto fundamental, aunque le da una denominacin distinta, cuya traduccin literal es algo as como compacto personal, equivalente a lo que otros autores ver Hiltrop (1997) o Schalk et al. (1998) llaman el contrato psicolgico y que consiste en la relacin recproca entre empleados y organizaciones. Este autor sostiene que las resistencias al cambio surgen en las ocasiones en que no se tiene suficientemente en cuenta esta relacin, ya sea en su dimensin formal, psicolgica o social.

(5) Otras barreras

Por ltimo, superando todos los obstculos anteriores, el cambio puede fracasar por motivos varios como la inaccin del liderazgo, unas rutinas altamente interiorizadas, problemas de accin colectiva, y/o la carencia de las capacidades necesarias para emprender el cambio exitosamente (Rumelt, 1995). A estas cuatro barreras aadimos, siguiendo a Reichers et al. (1997) el cinismo.

Inaccin del liderazgo. Para iniciar un cambio, el lder tiene que generar una visin y disear unos incentivos que muevan la organizacin hacia la direccin deseada. Este factor,

81

segn Rumelt (1995), apunta hacia la inmovilidad de los directivos por temores a lo desconocido, as como por miedo a la alteracin del status quo en definitiva, o bien son ellos los creadores del status quo actual, o bien estn acostumbrados a trabajar ya en l, incluso porque actuar a favor de un cambio significa renunciar al compromiso que se tiene con el status quo actual, es decir, que el mismo compromiso del liderazgo se convierte en inercia. Segn Hutt et al. (1995), puesto que las tareas definen el papel y la identidad de un miembro de la organizacin, a la vez que implican un prestigio y son una base de poder, los directivos pueden ser reacios a cambiar su dominio o territorio y, por lo tanto, oponerse al cambio. Cabe reconocer que forma parte de la naturaleza humana la tendencia a defender el status quo si se presiente que la seguridad personal se encuentra amenazada (Maurer, 1996). En definitiva, si aquellos que estn en puestos directivos no apoyan con sus palabras y actos la visin del cambio no se convierten en lderes del cambio, los dems individuos no van a seguir a alguien que no ven comprometido personalmente (Burdett, 1999). A partir de sus investigaciones, Beer y Eisenstat (1996) apuntan que los mandos intermedios se sienten amenazados por el miedo a perder sus puestos y por la presin que se les aplica para que cambien su papel de dirigir hacia liderar y consensuar. Walton (1985) destaca que el estilo de comportamiento que se les est pidiendo a los mandos medios ha dejado de ser el de dirigir empleados para pasar a un papel ms bien de facilitadores y consejeros, cuestin que les preocupa porque sienten su puesto amenazado (Kanter, 1989; Klein, 1984). La resistencia de los mandos intermedios y de los supervisores de lnea se ve a menudo como una grave barrera a la implantacin del cambio (Garca Echevarra, 1991). A veces, los responsables de buscar una solucin temen perder posiciones, se sienten inseguros y no desean asumir responsabilidades, resistencia a la que Krger (1996) denomina barreras de comportamiento.

Rutinas altamente interiorizadas. Los procesos complejos generan inercia, porque su conocimiento y comprensin no es completo, de modo que cualquier cambio en alguno de sus aspectos puede traer consecuencias imprevisibles y, por tanto, la organizacin genera rutinas que interioriza para tratar de evitar esos cambios (Rumelt, 1995). Tal y como afirman Starbuck et al. (1978), la fuerza de las rutinas establecidas a menudo es fruto del miedo a que los cambios traigan otros, de modo que se intenta justificar las acciones

82

actuales y la consistencia lgica. Respaldando esta perspectiva, Hannan y Freeman (1984) plantean que la inercia aumenta montonamente con la antigedad de la organizacin, ya que las organizaciones de mayor edad aparentemente tienen ms facilidad de ser reproducibles debido a las rutinas que tienen creadas20.

Problemas de accin colectiva. Rumelt sostiene que son varias las fuentes de inercia en este apartado y destaca dos de ellas. La primera es la cuestin de quin va a dar el primer paso, esto es, en ocasiones nadie se mueve hacia el cambio porque los incentivos parecen recomendar esperar a que otros hagan el primer movimiento y, por tanto, el equilibrio se alcanza cuando nadie se mueve porque espera a otros. La literatura del enfoque de costes de transaccin insiste tambin en que alguien tiene que dar el primer paso hacia el cambio, alguien que est ms convencido de sus beneficios que el resto. La segunda fuente de inercia por inaccin colectiva es la cultura, en el sentido de que una cultura puede implicar resistencia a los cambios o puede no adaptarse a la direccin que seala el cambio, lo que implica una inercia difcil de superar.

Carencia de capacidades. Un obstculo al cambio surge cuando existe un gap entre las actividades que exige el cambio y las competencias o capacidades con que cuenta la empresa. Si la carencia de capacidades es importante, el cambio se ver amenazado (Rumelt, 1995). El enfoque de recursos y capacidades responde a este reto afirmando que los cambios slo sern posibles si la dotacin de recursos y capacidades previa va a permitir acometer las modificaciones que se pretenden. Esta perspectiva se engloba dentro del concepto de path dependence (Teece et al., 1997).

Cinismo. Aun cuando todo lo mencionado hasta aqu no impidiese el cambio, una actitud cnica por parte de los implicados en su implantacin s puede hacerlo (Reichers et al., 1997). El cinismo es una importante barrera al cambio, puesto que implica una prdida de confianza en los lderes del cambio. Los orgenes del cinismo pueden ser producto de la historia de la organizacin respecto a sus intentos de cambio, o bien pueden deberse a una

20

La interiorizacin de las rutinas como fuente de inercia queda ampliamente desarrollada en el enfoque de la ecologa de las poblaciones

83

predisposicin a ver las cosas desde una perspectiva cnica. Maurer (1996) coincide en apuntar como causa del cinismo el hecho de que los miembros de una organizacin hayan vivido diversos amagos de cambios que no pasaban de ser meros intentos de implantar el sistema de moda de ese momento.

2.2.3. Resistencias y tipos de cambios

En todo proceso de cambio aparecern una o varias formas de resistencia de las expuestas hasta este momento. Siguiendo los postulados del enfoque contingente, cada cambio debera ser analizado de forma nica para sealar qu resistencias le afectan y en qu medida. No obstante, vamos a tratar de identificar el tipo de resistencias ms habituales segn los tipos de cambio, sin nimo de que esta relativa generalizacin se considere un diagnstico aplicable a nivel universal, a travs del siguiente cuadro.

84

En la elaboracin del cuadro, hemos retomado la tipologa de cambios expuesta previamente, cuestionndonos si existe alguna razn que nos permita suponer una relacin entre las variables que nos han servido como dimensiones de los cuatro tipos de cambio y las fuentes de resistencia estudiadas. Las siglas nos indican qu tipo de cambio tiene mayor probabilidad de sufrir una determinada fuente de resistencia. Cuando aparece un signo de igual, significa que la

85

dimensin que nos identifica el tipo de cambio no nos permite distinguir la incidencia de la fuente de resistencia. Para alcanzar estas conclusiones, hemos considerado las dimensiones que nos han permitido clasificar los cambios y las hemos comparado con las descripciones de cada una de las resistencias o inercias. Cabe destacar que estamos sealando aqu la probabilidad de que estas resistencias acten en cada tipo de cambio, pero no su efecto. En este sentido, deducimos que cualquier resistencia afectar ms seriamente a los cambios estratgicos, reactivos e imprescindibles, por las definiciones propias de los mismos ms trascendentales, que responden a un fenmeno, y que son esenciales para la supervivencia, respectivamente. No consideramos oportuno pronunciarnos acerca de la intensidad de los efectos sobre los cambios rpidos o paulatinos, puesto que la dimensin de velocidad de desarrollo e implantacin no nos parece que influya sobre la misma. A continuacin argumentaremos los criterios que hemos utilizado para confeccionar la anterior tabla, comenzando por distinguir entre las cuatro dimensiones que generan los ocho tipos de cambio y, dentro de ellos, procederemos por los grupos de resistencias tal y como han sido expuestos en este captulo.

Cambios incrementales y estratgicos

La distincin entre cambios incrementales y estratgicos obedece a su alcance dentro de la organizacin. As, mientras los cambios incrementales pretenden pequeas mejoras puntuales sin alterar el marco general de funcionamiento, los cambios estratgicos implican una transformacin radical de la organizacin. La miopa o dificultad para superar la visin a corto plazo ser ms probable en los cambios de mayor alcance, debido a la necesidad de considerar el largo plazo, luego los cambios estratgicos sufrirn esta resistencia con mayor asiduidad que los incrementales. Tambin las asunciones implcitas tendrn mayor probabilidad de ocurrencia cuanto mayor sea el alcance del cambio por la misma razn. En cuanto a las barreras de comunicacin, de nuevo stas sern ms complejas cuanto mayor trascendencia tengan los cambios, puesto que una mayor diferencia entre la situacin actual y la deseada implica una mayor dificultad para encontrar un lenguaje compartido sin dificultades de comprensin entre los

86

miembros. En el caso de la negacin, el rechazo a aquella informacin que va en contra de lo que se pretende podra surgir con igual probabilidad en ambos tipos de cambio. Lo mismo ocurre con la perpetuacin de las ideas y con el silencio organizativo. La motivacin hacia el cambio puede representar una barrera para ambos tipos de cambio por igual, si bien aquellas resistencias relacionadas con los costes directos del cambio y con los de canibalizacin sern ms probables cuanto ms cercano se vislumbre el cambio, es decir, en los cambios incrementales, ya que es ms fcil identificar la relacin entre costes y beneficios del cambio. En cambio, la diferencia de intereses entre empleados y gerencia parece ms una cuestin a considerar en el largo plazo y, por tanto, ms probable que se d en los cambios estratgicos. La falta de respuesta creativa se dar ms en los cambios estratgicos, ya que por definicin se entiende que los cambios incrementales tienen lugar cuando se han superado las incomprensiones derivadas de la rapidez y complejidad del entorno, la inmovilidad causada por la resignacin y los problemas de una visin estratgica inadecuada; por el contrario, los cambios estratgicos sufrirn con relativa asiduidad las citadas dificultades debido a su carcter de cambios radicales y a largo plazo. Las barreras poltico-culturales se encontrarn en cualquier cambio independientemente de su alcance con igual probabilidad de ocurrencia. Respecto al ltimo grupo de barreras, la inaccin del liderazgo, las rutinas interiorizadas y los problemas de accin colectiva aparecern en los cambios independientemente de su alcance. No ocurrir lo mismo con la dotacin de capacidades, que ocurrir con menor probabilidad en los cambios incrementales, ya que stos pueden disearse de formas alternativas para superar esta resistencia gracias a su carcter de ms corto plazo y en consecuencia la menor diferencia de tiempo entre su diseo y su implantacin. El cinismo parece asimismo ms caracterstico de cambios de mayor alcance que de cambios incrementales.

87

Cambios reactivos y anticipativos

La variable que nos permite distinguir entre cambios reactivos y anticipativos es su origen, en tanto en cuanto los cambios reactivos tratan de responder a un fenmeno y los anticipativos se inician para prever en lugar de para contrarrestar. Por definicin, los cambios que surgen como respuesta a determinados fenmenos no es probable que sufran de miopa, negacin, perpetuacin de las ideas, asunciones implcitas ni silencio organizacional. S pueden darse dificultades de comunicacin, pero stas no sern mayores que en los cambios anticipativos. Todas las barreras relacionadas con la percepcin distorsionada de la realidad sern mucho ms habituales en aquellos cambios que pretendan ser anticipativos, por la dificultad que entraa formular un cambio frente a una situacin que todava no ha ocurrido. La motivacin a actuar es una caracterstica de los cambios reactivos, por lo que la definicin de los mismos nos indica que sta no es probable que sea una resistencia. En el caso de los cambios anticipativos, la falta de motivacin derivada de costes del cambio, fracasos pasados y diferencia de intereses puede que sea quiz una de las resistencias ms altas, puesto que en estos cambios no se observa una acuciante necesidad de intervenir. La falta de respuesta creativa se podra dar en ambos tipos de cambio pero, por su caracterstica de desarrollarse previos a la aparicin de un motivo que los impulse, los cambios anticipativos sern vctima, con mayor probabilidad, de este tipo de resistencias. Las barreras poltico-culturales tambin pueden aparecer en cualquier cambio independientemente de su origen pero, de nuevo, en aquellos cambios con una razn evidente que los est llevando a responder cambios reactivos, estas barreras tendrn menos incidencia. Por ltimo, en el conjunto del resto de barreras, las derivadas de las rutinas interiorizadas, de la carencia de capacidades y el cinismo, sern probables en los dos tipos, pero ms en cambios anticipativos; donde realmente la diferencia de probabilidades ser mayor es en la resistencia debida a inaccin del liderazgo y por problemas de accin colectiva, puesto que en los cambios reactivos entendemos que estas resistencias, aunque posibles, son menos probables ya que la razn de ser del cambio est ms clara y por consiguiente el lder y los grupos tienen mayor conciencia de la intencin de cambiar.

88

Cambios imprescindibles y oportunos

La necesidad del cambio nos permite distinguir entre cambios imprescindibles para la supervivencia de la organizacin, y cambios oportunos. Esta dimensin distingue los cambios segn la necesidad que tiene de ellos la organizacin y, por tanto, las resistencias a los cambios imprescindibles, pese a que sern difciles y costosas de superar, tambin sern por definicin poco habituales, ya que la organizacin es consciente de la obligacin de cambiar. As, la necesidad de cambiar no nos permite distinguir la probabilidad de ocurrencia de barreras relacionadas con las percepciones ni con la creatividad de las respuestas, puesto que stas pueden ser igualmente errneas sea el cambio consustancial a la supervivencia de la organizacin o no. En cambio, no cabe esperar que aparezcan resistencias de falta de motivacin en los cambios imprescindibles, por la definicin misma de stos. Los cambios oportunos pueden tener ms problemas de motivacin, ya que la organizacin no percibe la necesidad de recurrir al cambio y as puede valorar ms los costes asociados al mismo. Todas las barreras poltico-culturales sern poco probables cuando el cambio sea vital para la supervivencia, porque la necesidad de cambiar se valorar muy por encima de aspectos como la relacin entre los valores del cambio y los de la organizacin, o las polticas departamentales. Los cambios oportunos tienen mayores probabilidades de sufrirlas, puesto que pueden aparecer intereses confrontados entre diferentes colectivos. La inaccin del liderazgo podra darse en ambos tipos de cambio, aunque cabe suponer que el lder sentir ms presiones para actuar frente a un cambio imprescindible y de esta forma la probabilidad de que sea una resistencia es menor. El resto de resistencias de este grupo rutinas interiorizadas, problemas de accin colectiva, carencia de capacidades y cinismo podran darse por igual en un tipo de cambio que en otro, si bien los efectos sobre los cambios imprescindibles seran por definicin mucho ms devastadores.

Cambios rpidos y paulatinos

El factor que seala el carcter rpido o paulatino de un cambio es la velocidad en cuanto a su formulacin e implantacin. La mayor parte de las resistencias son indiferentes a la

89

velocidad con que se ha diseado o puesto en marcha el cambio y por tanto consideramos que no es posible identificar su probabilidad de ocurrencia. Las fuentes de resistencia donde s se podra suponer una probabilidad mayor o menor en funcin de la velocidad son las siguientes: La miopa ser ms habitual en cambios rpidos, puesto que a ms tiempo dedicado a formular el cambio, mayor probabilidad de considerar el largo plazo, luego menor miopa. Tambin el silencio organizativo ser mayor en cambios rpidos, ya que los miembros tendrn menos tiempo para pensar si expresan sus reservas o si permanecen callados. La falta de respuesta creativa ser previsiblemente mayor cuanto menos tiempo exista para pensar y reflexionar, en especial ante un entorno complejo y que evoluciona con rapidez. Por ltimo, la carencia de capacidades ser una resistencia ms probable cuando el cambio sea ms rpido ya que no existir posibilidad de generar esas capacidades o de alterar la formulacin del mismo de modo que pueda evitarse tal obstculo. En el resto de fuentes de resistencia no consideramos posible distinguir entre estos dos tipos de cambio. Como conclusin a este apartado sealaremos que una buena gestin del proceso de cambio implicar evitar, en la medida de lo posible, que las resistencias signifiquen un fracaso en los resultados del cambio que se pretende, ya sea evitando su aparicin, o bien considerndolos una fuente de ideas para mejorar la formulacin y/o implantacin del mismo. As, el resultado del cambio y la valoracin de si se han alcanzado los objetivos previstos con el mismo depender del proceso seguido analizado en el primer apartado de este captulo, de la gestin de las fuentes de resistencia e inercia, que hemos visto aqu, y de una serie de factores que pueden ayudar y facilitar durante su desarrollo y ejecucin. Damos paso, por tanto, al anlisis de los facilitadores del proceso de cambio para finalizar as este captulo dedicado al estudio terico del cambio organizativo.

2.3. FACILITADORES EN EL PROCESO DE CAMBIO

Nuestro objetivo en este apartado es analizar aquellos factores que pueden facilitar la formulacin e implantacin de los cambios. A partir de la revisin de la literatura existente, concluimos que no existe un facilitador nico ni universal, puesto que el xito depende de las circunstancias: de la velocidad a la que se tiene que implantar el cambio, de la preparacin previa, del grado de implicacin anterior al cambio... En definitiva, los

90

cambios exitosos son aquellos que se basan en estrategias coherentes con la situacin que se est experimentando (Kotter y Schlesinger, 1979), suscribiendo plenamente as las hiptesis del enfoque contingente. No obstante, hemos detectado que diversos conceptos aparecen a menudo citados como factores que colaboran en el xito de los procesos de cambio. Asimismo, con frecuencia estos factores estn relacionados entre s, de modo que comenzamos por plantear un modelo que trate de exponer todos los facilitadotes de un proceso de cambio y sus relaciones de influencia, dependencia e interacciones. Los factores que vamos a analizar son el clima organizativo, las polticas de formacin, las prcticas de comunicacin, el sistema de recompensas, el logro del compromiso de los miembros de la organizacin, su disposicin hacia el cambio, el apoyo de la alta direccin, la cultura organizativa, el estilo de liderazgo y la direccin participativa. Cabe plantear una clasificacin en dos grupos de estos factores identificados como facilitadores de los cambios. As, un primer grupo ana los factores que se observan en toda organizacin, est sometida a un proceso de cambio o no, y un segundo grupo recoge slo aquellos factores especficos de la situacin de cambio. El primer grupo, al que llamaremos factores generales, est compuesto por prcticas, polticas y elementos de carcter organizativo que estn presentes de uno u otro modo en las organizaciones y que facilitarn el cambio cuando revistan determinadas caractersticas; englobaremos en este grupo de factores generales a las polticas de formacin, el sistema de informacin, el sistema de recompensas, el clima organizativo, la cultura organizativa, el estilo de liderazgo y el estilo de direccin. El grupo formado por los tres factores restantes disposicin hacia el cambio, compromiso de los miembros de la organizacin con el cambio, y apoyo de la alta direccin al cambio son condiciones necesarias en las organizaciones en proceso de transformacin y, como tales, slo aparecen cuando la organizacin afronta un cambio. Los identificaremos, por tanto, como factores especficos de los procesos de cambio. A partir de los contenidos que hemos atribuido a los factores facilitadores, hemos tratado de establecer qu relaciones existen entre los mismos. Conviene insistir que tales relaciones son fruto de nuestra percepcin personal tras la revisin bibliogrfica de estos factores y consecuentemente se trata de un modelo propio, que no aparece como tal en la literatura. Estas relaciones quedan explcitas en el modelo que aparece en la figura 4. En la misma,

91

hemos marcado con unas flechas las vinculaciones planteadas entre dichos factores y las hemos identificado con letras para facilitar as su explicacin posterior. Comenzaremos, pues, por visualizar la figura 4, para despus analizar los conceptos y sus relaciones con mayor detenimiento.

Iniciamos as la descripcin del modelo de relaciones entre los factores que facilitan el cambio organizativo. Comenzando por el clima organizativo, cabe sealar que ste est condicionado por las polticas de formacin (a), el sistema de informacin (b), el de recompensas (c), el estilo de liderazgo (d) y el de direccin (e). A su vez, identificamos el clima como la base de la cultura organizativa (f) mostrado con una flecha de mayor grosor, por no ser simplemente un factor que influye, sino el origen de la misma; el clima organizativo influye, adems, sobre el grado en que se consigue el compromiso de los individuos con el cambio (g), as como su disposicin hacia el mismo (h). Entendemos que el estilo de liderazgo condiciona tanto el clima (d) como el estilo de direccin (i), a la vez que permite lograr un mayor compromiso de los empleados (j).

92

El estilo directivo viene condicionado, segn nuestro modelo, tanto por el liderazgo (i) como por la cultura (k), adems de indirectamente por todos los factores aadidos que influyen sobre sta a travs del clima polticas de formacin, informacin, recompensas. Por su parte, sostenemos que un adecuado estilo de direccin permite aumentar el compromiso de los empleados (l) y la disposicin hacia el cambio (m). Adems cerrando de este modo el crculo consideramos que el estilo de direccin afecta al clima organizativo (e). Si definimos la disposicin hacia el cambio a partir de la opinin de los miembros de la organizacin respecto del grado en el que se necesitan los cambios y de la capacidad de la organizacin para culminar esos cambios con xito, podemos concluir que sta viene condicionada por el compromiso que adquieren los individuos con el cambio (n), as como por el clima organizativo (h) y por el apoyo que est prestando la alta direccin al cambio (o). Por ltimo, mantenemos que el compromiso ser distinto segn el clima (g) y el grado de apoyo que presta la alta direccin al proyecto de cambio (p); tambin que ste queda afectado por el estilo de direccin (l) y el de liderazgo (j). La disposicin al cambio, el compromiso de los miembros y el apoyo de la alta direccin aparecen en un rea separada por tratarse de factores especficos del proceso de cambio. Por otra parte, la cultura organizativa, el estilo de liderazgo y el de direccin estn asimismo separados del resto al considerarse factores con una importancia especial por ser fruto de la interaccin de los dems factores generales e influir de forma decisiva como facilitadores del proceso de cambio.

I. Factores generales

1. Poltica de formacin

La formacin facilita el cambio en diferentes momentos del proceso. En primer lugar, la formacin es til para que se consolide la nueva visin que aporta el cambio (Appelbaum et al., 1998) y se identifiquen las actuaciones necesarias (Dichter et al., 1993). Por otra parte, y atendiendo a la consideracin de la empresa que hace el enfoque de sistemas, los

93

subsistemas que se vern afectadas por el cambio requerirn asimismo de programas de formacin (Goodstein y Burke, 1991), puesto que es necesario equipar a los individuos con nuevas habilidades que favorezcan el cambio (Smith, 1998)21. Por ltimo, la formacin es una ayuda frente a los comportamientos obstaculizadores. La inversin en el cambio debe ir paralela a una inversin en formacin como va para evitar la resistencia de los individuos a adoptar las novedades que se introduzcan (Bolman y Deal, 1999; Kotter y Schlesinger, 1979), puesto que, tal y como hemos observado previamente, una causa de la resistencia al cambio proviene del desconocimiento de la nueva situacin y la consiguiente prdida de seguridad. As, mediante la formacin, se ayuda a que los individuos recobren la confianza en s mismos (Bridges, 1986). Los cambios organizativos estratgicos que no estn respaldados por un buen programa formativo no sern fciles de implantar con xito (Appelbaum et al., 1998; Schein, 1993).

2. Sistema de informacin

La clave para un cambio exitoso depende, adems, de la informacin que circule por la organizacin. Cuando una organizacin se encuentra con factores internos o externos que la desequilibran, en el fondo lo que est ocurriendo es que se est introduciendo determinada informacin en su sistema de funcionamiento, y esa informacin le est indicando que debe alterarse, debe cambiar, porque est aumentando su conocimiento de que la situacin actual no es sostenible en el largo plazo. El cambio, por tanto, es resultado de informacin, pero a la vez el cambio necesita informacin, de modo que se alimenta de ella pero a la vez durante su proceso est forzado a generar nueva informacin que le vaya guiando hacia un nuevo equilibrio (Goldstein, 1988). Una comunicacin intensiva, clara y consistente sobre el cambio y sus objetivos es fundamental para el xito (Smith, 1998) porque ayuda a las personas a que vean la necesidad del cambio y la lgica en el proceso (Kotter y Schlesinger, 1979).

Esto no significa que estemos negando la veracidad del path dependence del enfoque de recursos. Aunque reconocemos que la formacin no va a generar cualquier tipo de capacidad, defendemos que la formacin es la va, tratndose por tanto de una condicin necesaria pero no suficiente.

21

94

3. Sistema de recompensas

Las organizaciones que han tenido xito con los cambios han contado con un sistema en el que los empleados son recompensados por promover la innovacin y el cambio (Smith, 1998). En esencia, se trata de disear un sistema de direccin y recompensas por los esfuerzos en la direccin adecuada (Schein, 1993), que respalde la asuncin de riesgos de errores y premie los comportamientos creativos. As, se persigue que los empleados centren sus esfuerzos en el sentido deseado del cambio, para lo cual hay que determinar qu comportamientos se necesita recompensar, vinculando tanto recompensas monetarias como no monetarias con dichos comportamientos (Schneider et al., 1996). Por otra parte, recompensar adecuadamente reduce la resistencia, especialmente si esta resistencia se ha generado porque se trata de un cambio en el que alguien va a salir perdiendo (Kotter y Schlesinger, 1979).

4. Clima organizativo

Las polticas de formacin, informacin y recompensas condicionan el clima organizativo, puesto que a travs de ellas, los individuos conocen qu objetivos persigue la organizacin, qu importancia tienen para la misma conceptos como la calidad, la eficiencia, la satisfaccin del cliente, etc.; de ah las flechas que relacionan estos conceptos. El clima, a su vez, es una variable que afecta de manera importante al grado de respaldo o compromiso de los miembros de la organizacin con el cambio, as como su disposicin hacia el mismo, tal y como queda sealado con las flechas que parten a dichos conceptos. El clima organizativo describe el ambiente que se genera en una organizacin en cuanto a lo que experimentan sus miembros (Schneider et al., 1996). La investigacin de Schneider et al. (1996) identifica cuatro dimensiones claves del clima. La primera de ellas es la naturaleza de las relaciones interpersonales. Con esto los autores aluden a si se comparten ideas, si existe confianza, conflicto, relaciones cooperativas o competitivas, o si las personas sienten que su bienestar es importante para los que les rodean y para la direccin. En segundo lugar aparece la naturaleza de la jerarqua, es decir, si las decisiones que afectan al trabajo se toman slo desde la alta direccin o si existe participacin, si hay

95

espritu de trabajo en grupo o individual, si hay distinciones especiales para los directivos que marquen la distancia con los subordinados, etc. La tercera dimensin del clima la constituye la naturaleza del trabajo, en cuanto a si es interesante o aburrido, si es adaptable a la persona que lo realiza o est rgidamente definido, si la organizacin dota a los trabajadores de los recursos necesarios... Por ltimo, el clima se caracteriza por la importancia del apoyo y las recompensas, que se reconoce al analizar si los objetivos del trabajo y los estndares de excelencia son conocidos y compartidos, qu tipo de relacin se fomenta con el cliente, si se prefiere el trabajo en cantidad o en calidad, hacia qu objetivos se forma a las personas, qu dimensiones de los resultados se recompensan, etc. La efectividad en la implantacin de un cambio est en funcin del clima organizativo, puesto que determina el grado en que los individuos apoyarn el cambio con sus energas y competencias. Slo atendiendo al conjunto de todos los factores que se incluyen en el clima se conseguir que el cambio quede enraizado (Schneider et al., 1996). En este sentido, cabe analizar las percepciones generales de los empleados respecto del grado en el que su adhesin a un cambio especfico est recompensado, apoyado y es animada por parte de la organizacin. Es decir, cuanto ms consistentemente perciban los empleados que las polticas de implantacin de un cambio estn fomentando y recompensando su uso, ms fuerte es el clima para la implantacin de dicho cambio. Un clima fuerte consigue (a) asegurar que los empleados contarn con las habilidades necesarias para implantar el cambio, (b) incentivar el uso del cambio y desincentivar la evasin al mismo, y (c) eliminar obstculos para el uso del cambio (Klein y Sorra, 1996). Las organizaciones que han logrado un cambio exitoso lo han conseguido gracias a la creacin de un ambiente positivo, es decir, una atmsfera que facilite y potencie la colaboracin, el aprendizaje y el espritu empresarial en general (Bartlett y Ghoshal, 1995). Las investigaciones sealan que el clima ms favorable a los cambios es aquel en el que los individuos consideran que su trabajo es estimulante, cuando pueden participar en las decisiones respecto a cmo conseguir el cambio y cuando sus relaciones interpersonales se caracterizan por la confianza mutua (Schneider et al., 1996). Tambin la literatura describe el clima ms apropiado para los cambios como aquel que potencie mirar hacia fuera, buscar soluciones originales, libertad para romper las normas y considerar diferentes opciones sin miedo a represalias o a limitaciones (Nemeth, 1997). Otra caracterstica del

96

clima debe ser que gestione adecuadamente los conflictos que puedan surgir durante el cambio; los conflictos son inevitables siempre que el cambio traiga inconvenientes para alguno de los implicados y, manejarlos correctamente, adems de evitar la resistencia, es una fuente de energa y creatividad (Bolman y Deal, 1999). En cuanto a las relaciones que hemos presupuesto entre el clima y otros factores, observamos que en la misma explicacin de clima organizativo se encuentra reflejada la importancia de las polticas de formacin, comunicacin y recompensas, as como la influencia del estilo de liderazgo y del estilo de direccin. Por otra parte, queda patente la influencia del clima sobre la disposicin hacia el cambio y sobre el logro del compromiso de los miembros con el cambio. Nuestro modelo marca asimismo la relacin entre cultura y clima organizativo, definiendo la primera como el resultado del clima. La cultura organizativa implica las creencias y valores de los miembros de la organizacin firmemente implantados, situndose a un nivel ms profundo que el clima empresarial. Los elementos de la cultura no son tan directamente observables como las polticas y prcticas del clima. Los tipos de prcticas y polticas clima son los que hace que los individuos asuman unos determinados valores como caractersticos de la organizacin cultura (Schneider et al., 1996). Por esta razn, consideramos que el clima es la base sobre la que se asienta la cultura y de ah la flecha gruesa que los vincula. El primer grupo de facilitadores culmina con los tres conceptos claves dentro de los factores que facilitan el xito en el proceso de formulacin e implantacin de los cambios organizativos: la cultura, el estilo de liderazgo y el estilo de direccin.

5. Cultura organizativa

La cultura organizativa es el conjunto de presunciones bsicas y creencias compartido por los miembros de una organizacin, que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas, y que operan inconscientemente, definiendo la visin que la empresa tiene de s misma y de su entorno (Schein, 1985). La importancia de la cultura en todo proceso de cambio es innegable. Los sentimientos y las emociones juegan un papel fundamental, as como la simbologa asociada (Duck, 1993, Marshak, 1993). Los

97

programas de cambio ms exitosos revelan que las grandes organizaciones conectan con sus miembros ms directamente a travs de los valores y, por lo tanto, de sus creencias y sentimientos (Duck, 1993). Cuanta ms desviacin exista entre los objetivos y metodologa del cambio con la cultura actual, ms difcil es alcanzarlo con xito (Zeira y Avedisian, 1989). No en vano la cultura se ha ido generando con el paso del tiempo y toda estrategia que no sea compatible con ella va a tener serias dificultades para ser implantada. Ante una disociacin entre cultura y objetivos del cambio, se trata de valorar entre mantener la cultura actual y modificar los objetivos, o lo contrario. En todo caso, la cuestin del cambio cultural es delicada y requiere ser abordada con cautela, dada su alta dificultad y el tiempo necesario para acometerla. Los rasgos de una cultura organizativa que facilite el xito de un proceso de cambio son aquellos que muestran apoyo y animan a superar el miedo y la vergenza asociados a cometer errores (Schein, 1993), es decir, una cultura que genere confianza. La cultura durante el proceso de cambio debera fomentar deseos de aprender, fuerza para confiar, voluntad de compromiso y pericia en la ejecucin (Bartlett y Ghoshal, 1995), recompensando el pensamiento innovador y la experimentacin (Schein, 1993). La cultura que propicia la innovacin es una cultura que cuestione la visin compartida de considerar el funcionamiento habitual para que surja la creatividad (Nemeth, 1997).

6. Estilo de liderazgo

En los momentos de cambio, es importante un estilo de liderazgo que involucre a los empleados y que les haga participar (Greiner, 1967; Kotter, 1990) para aprovechar sus ideas y para que se sientan comprometidos (Beer et al., 1990). Esta es la razn por la que el liderazgo lo hemos situado en nuestro modelo como un factor que influye sobre el clima organizativo puesto que afecta al ambiente que perciben los individuos-, as como sobre el compromiso de los miembros, que estar condicionado, entre otros, por este factor. El papel del lder es considerado fundamental en los momentos de cambio puesto que es el responsable de crear y difundir la visin que mueve a la organizacin hacia el cambio

98

deseado, as como de fomentar un clima en que el cambio sea posible (Kotter, 1990; Nadler y Tushman, 1990; Schneider y Goldwasser, 1998).

7. Estilo de direccin

Las recomendaciones generales de recurrir a un estilo de direccin que fomente la participacin de un amplio colectivo son habituales en la literatura sobre cambio (Alutto y Belasco, 1972; Conger y Kanungo, 1988; entre otros). A travs de un estilo de direccin participativo, se pretende conseguir multitud de beneficios directos e indirectos. Bsicamente, se considera que una direccin participativa permitir, por una parte, ayudar a reducir las resistencias al cambio y, por otra, aprovechar los esfuerzos creativos de todos los miembros de la organizacin, mejorando el resultado global del mismo (Alutto y Belasco, 1972).

II. Factores Especficos

Iniciamos as el anlisis de los facilitadores de nuestro segundo grupo: el compromiso de los miembros de la organizacin con el cambio, su disposicin hacia el mismo y el apoyo de la alta direccin durante todo el proceso.

8. Disposicin hacia el cambio

La disposicin hacia el cambio se refleja en las actitudes, creencias e intenciones de los miembros de la organizacin respecto del grado en el que se necesitan los cambios, as como respecto de la capacidad de la organizacin para culminar esos cambios con xito (Armenakis et al., 1993). Esta segunda dimensin se corresponde con lo que en el enfoque institucional se denomina capacidad para la accin (Greenwood y Hinings, 1996), que se concreta en tres aspectos: conocer el destino pretendido, poseer las habilidades y competencias necesarias para funcionar en ese nuevo destino y poseer la habilidad para dirigirse a ese destino.

99

La disposicin hacia el cambio es un factor esencial segn Krger (2000), quien lo incluye como aspecto bsico en su modelo de cambio22, junto con las motivaciones bsicas que lo originan23 y la capacidad de cambiar que se genera en la empresa24. La comunicacin, como resultado del sistema de informacin, es el medio por el que se consigue un incremento de este facilitador (Brehm, 2000). La actuacin de la disposicin hacia el cambio como facilitador es especialmente importante en la primera etapa del cambio pues, tras el sentimiento de insatisfaccin, surgir un deseo de intervencin que culmina cuando la organizacin percibe su disposicin hacia el cambio, tal y como hemos descrito en el apartado de las etapas del proceso de cambio. Adems de jugar ese papel de consolidar el deseo de cambio, una alta disposicin hacia el cambio tambin acta en el proceso en la etapa de implantacin, ya que sta se ver facilitada y, por tanto, tambin aumentarn sus probabilidades de xito. El mecanismo primario para crear la disposicin hacia el cambio entre los miembros de una organizacin es el mensaje del cambio, que debe incluir dos consideraciones. Una es la necesidad del cambio la discrepancia entre la situacin actual y la situacin futura deseada y la otra es la eficacia individual y colectiva de las partes afectadas por el cambio la habilidad percibida para el cambio (Armenakis et al., 1993). La disposicin hacia el cambio se asocia al nivel de satisfaccin de los empleados con el status quo, por un lado, y el nivel de riesgos percibidos si el cambio no se realiza por el otro lado (Zeira y Avedisian, 1989). Cruzando ambos conceptos y considerndolos a su vez en dos dimensiones alta y baja, podemos crear una matriz que recoge cuatro escenarios posibles de disposicin al cambio de los miembros de una organizacin y que aparece en el cuadro 4. En el primer escenario, los empleados tienen baja satisfaccin y bajo riesgo personal percibido, por lo que probablemente percibirn mayores ganancias que prdidas por apoyar el cambio, es decir, existir ms disponibilidad hacia el cambio. En segunda opcin, un alto nivel de satisfaccin y bajo riesgo percibido indican que el cambio no recibir amplio apoyo. Cuando el nivel de satisfaccin es bajo y el riesgo alto, probablemente sientan ambivalencia sobre el cambio, sin especial disponibilidad ni tampoco resistencia. Por
22 23

Wandlungsbereitschaft (Krger, 2000). Wandlungsbedarf (Krger, 2000). 24 Wandlungsfhigkeit (Krger, 2000).

100

ltimo, si los empleados tienen un alto nivel de satisfaccin y perciben riesgos altos probablemente se opondrn al cambio (Zeira y Avedisian, 1989).

En cuanto a su relacin con el resto de factores, consideramos que la disposicin hacia el cambio es una buena base para lograr el compromiso de los empleados, a la vez que viene condicionada por el clima y por el apoyo de la alta direccin al cambio, y as lo hemos hecho patente en nuestro esquema inicial.

9. Apoyo de la alta direccin

La gran mayora de las investigaciones sobre cambio destacan la importancia del apoyo incondicional de la alta direccin al proceso (Denton, 1996; Greiner, 1967; Krger, 2000; Schneider et al., 1996; Zeira y Avedisian, 1989; entre otros), especialmente cuando existe miedo o ansiedad ante el cambio (Kotter y Schlesinger, 1979). Esta voluntad de apoyo debe comunicarse al resto de la organizacin, explicando la necesidad y el valor del cambio y su impacto (Denton, 1996; Zeira y Avedisian, 1989). No obstante, informar de buenas intenciones no es suficiente; la alta direccin debe mostrar su compromiso con el cambio aportando los recursos necesarios para el proceso (Denton, 1996; Schneider et al. 1996; Zeira y Avedisian, 1989). Sin el compromiso y la involucracin de la alta direccin, es dudoso que los niveles bajos vean la necesidad de cambiar o, si lo ven, es dudoso que quieran aceptar los riesgos que implica un cambio (Greiner, 1967).

101

La organizacin no tiene una forma directa de medir el compromiso de la alta direccin con el cambio, por lo que tiende a efectuar una serie de medidas indirectas, como calcular la cantidad de tiempo, energas y recursos que stos estn dispuestos a invertir en el cambio, as como la consistencia entre las palabras y las acciones de la alta direccin en intentos de cambio previos (Zeira y Avedisian, 1989). Tal y como se observa a travs de las flechas de la figura 4, hemos considerado que el apoyo de la alta direccin al cambio permite generar una mayor disposicin hacia el mismo, as como un mayor compromiso de los miembros, ya que un apoyo directo e inequvoco enviar seales acerca de la seguridad que tiene la direccin de que la organizacin es capaz de afrontar el cambio con altas posibilidades de xito.

10. Compromiso de los miembros con el cambio

El esfuerzo y la iniciativa que requiere el cambio se consigue a travs del compromiso de los individuos (Beer et al., 1990). Los cambios se facilitan cuando los individuos implicados se comprometen en la totalidad o en parte del proceso. El responsable del cambio debe tratar de involucrar a diferentes niveles de la organizacin en discusiones de colaboracin, bsqueda de datos y solucin de problemas para diagnosticar los problemas actuales (Greiner, 1967). De este modo, con el apoyo de los empleados a la iniciativa, se genera entusiasmo (Smith, 1998) y se lucha contra la resistencia al cambio (Kotter y Schlesinger, 1979). Doppler y Lauterburg (1998) sealan que el compromiso de los participantes en el cambio resulta de su valoracin respecto a los objetivos del cambio cun evidentes, concretos y razonables son para los afectados, el estado de la informacin acerca del proyecto, la conciencia de la necesidad de iniciar el cambio, y la credibilidad que se les otorga al proyecto y a los iniciadores. Por tanto, el compromiso de los miembros es producto de elementos que se encuentran en el clima organizativo y adems quedar condicionado por el apoyo que preste la alta direccin al proceso de cambio, as como por el estilo de liderazgo y el de direccin. Como resumen de este apartado concluimos que no existe un facilitador nico, es ms, que cada uno de los factores mencionados puede actuar como elemento que ayuda en el xito

102

del proceso de cambio pero, sobre todo, lo fundamental es que la situacin particular de la organizacin y las prcticas y estrategias seguidas sean consecuentes. No obstante, toda organizacin que atraviese un cambio debe tener en cuenta estos factores y su repercusin sobre las posibilidades de xito del cambio.

2.4. CONCLUSIONES

En este captulo hemos identificado los objetivos que persiguen las empresas con los cambios, distinguiendo entre objetivos operativos, bsqueda de una ventaja competitiva sostenible y modificacin de la cultura organizativa. A partir de dichos objetivos, la organizacin pasa a una situacin nueva para ella, y esa transicin es lo que hemos estudiado como proceso de cambio. Recurriendo a las dos fases bsicas en el proceso de direccin estratgica, dividimos el cambio en fase de formulacin y fase de implantacin. Cada una de estas fases est a su vez compuesta por una serie de subetapas, que bsicamente siguen la lnea de Lewin (1947) al estar agrupadas en tres grandes bloques: insatisfaccin, cambio, y aceptacin. A lo largo del proceso existen determinados factores que van a dificultar que ste culmine con xito. Nuestro trabajo ha seguido aqu a Rumelt (1995) para identificar los aspectos clave que pueden obstaculizar un proceso de cambio. De nuevo hemos continuado agrupando las fuentes de resistencia al cambio en las dos fases bsicas de formulacin e implantacin, de tal modo que la percepcin distorsionada barreras de interpretacin o prioridades estratgicas confusas, la escasa motivacin, y la falta de respuesta creativa las hemos considerado barreras de formulacin y el resto barreras poltico-culturales y una lista diversa agrupada bajo el epgrafe de otras barreras en la fase de implantacin. Hemos clasificado los factores que facilitan el cambio en dos tipos. Por una parte, nos encontramos con caractersticas que habitualmente aparecen como necesarias en los cambios en toda la literatura, a las que hemos denominado factores especficos. Dichos factores son el apoyo de la alta direccin al cambio, la disposicin de los individuos hacia el cambio y el compromiso de los miembros de la organizacin con el proceso. Estos tres elementos estn condicionados por las caractersticas de otros factores organizativos ms

103

generales: el clima organizativo, los sistemas de formacin, informacin y recompensas, la cultura, el estilo de liderazgo y el de direccin. Con el objetivo de integrar los tres apartados de este captulo, presentamos la siguiente figura, que trata de situar tanto las resistencias como los facilitadotes en cada una de las etapas del proceso de cambio donde su actuacin es ms evidente.

104

2.5. BIBLIOGRAFA

ALUTTO, J.A. y BELASCO, J.A. (1972): A typology for participation in organizational decision-making, Administrative Science Quarterly, Vol. 17, pp. 117-125. ANDREWS, K.R. (1977): El concepto de la estrategia de la empresa. EUNSA, Pamplona. Citado en Lorenzo (2000), Barreras en los procesos de cambio en las organizaciones: estudio de un caso, Comunicacin presentada al X Congreso Nacional de ACEDE, Oviedo. ANSOFF, I.H. y McDONNELL, E.J. (1997): La direccin estratgica en la prctica empresarial, 2 ed. Addison-Wesley Iberoamericana. ANSOFF, I.H. (1990): Implanting Strategic Management, Ed. Prentice Hall International (UK), Ltd. Existe traduccin al espaol (1997): La Direccin Estratgica en la prctica empresarial, Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington, Delaware, EE.UU. APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. y GLAVAS, W. (1998): Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, 36/5, pp. 289-301. ARMENAKIS, A.A., HARRIS, S.G. y MOSSHOLDER, K.W. (1993): Creating readiness for organizational change, Human Relations, Vol 46, No. 6, pp. 681-703. BANDURA, A. (1977): Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioural change, Psychological Review, Vol. 84, pp. 194-215. BANDURA, A. (1982): Self-efficacy mechanism in human agency, American Psychologist, Vol. 37, No. 2, pp. 122-147. BANDURA, A. (1986): Social foundations of thought and action: A socialcognitive view. Englewood Cliffs, NJ. Ed. Prentice Hall. BARCZAK, G., SMITH, C. y WILEMON, D. (1987): Managing Large-Scale Organizational Change, Organizational Dynamics, Vol. 16, No.2, Autumn, pp. 23-35. BARNEY, J. (1986): Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?, Academy of Management Review, Vol. 11, No. 3, pp. 656-665. BARR, S.P., STIMPERT, J.L. y HUFF, A.S. (1992): Cognitive change, strategic action, and organizational renewal, Strategic Management Journal, Vol. 13, Special issue, pp. 1536.

105

BARTLETT, C.A.y GHOSHAL, S. (1995): Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuvenation, Sloan Management Review, Vol. 37, Fall, No. 1, pp. 11-23. BECKHARD, R. y HARRIS, R.T. (1987): Organizational Transitions: Managing Complex Change, Ed. Addison-Wesley, Reading, MA. Citado en Siegal, W., Church, A.H., Javitch, M., Waclawski, J., Burd, S., Bazigos, M., Yang, T.; Anderson-Rudolph, K. y Burke, W. (1996): Understanding the management of change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 9, No. 6, pp. 54-80. BEER, M. (1980): Organization Change and Development: A Systems View. Ed. Scott, Foresman, Nueva York. Citado en Spector (1989), From Bogged Down to Fired Up: Inspiring Organizational Change, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 4, Summer, pp. 29-34. BEER, M. y EISENSTAT, R.A. (1996): "Developing an organization capable of implementing strategy and learning", Human Relations, Vol. 49, No. 5, pp. 597-617. BEER, M., EISENSTAT, R.A. y SPECTOR, B. (1990): Why Change Programs Dont Produce Change, Harvard Business Review, Nov./Dec., Vol. 68, No. 6, pp. 158-166. BLUMENTHAL, B. y HASPESLAGH, P. (1994): Toward a Definition of Corporate Transformation, Sloan Management Review, Vol. 35, No. 3, Spring, pp. 101-106. BOLMAN, L.G. y DEAL, T.E. (1999): 4 steps to keeping change efforts heading in the right direction, The Journal for Quality and Participation, Vol. 22, No. 3, pp 6-11. BREHM, C. (2000): Kommunikation im Unternehmungswandel. En Krger (2000), Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag, Wiesbaden, cap. VII. BRIDGES, W. (1986): Managing Organizational Transitions, Organizational Dynamics, Summer, pp. 24-33. BURDETT, J.O. (1999): Leadership in change and the wisdom of a gentleman, Participation & Empowerment: An International Journal, Vol. 7, No. 1, pp. 5-14. CHIAVENATO, I. (1983) Administracin de Recursos Humanos. Ed. McGraw Hill, Mjico. CONGER, J.A. y KANUNGO, R.N. (1988): The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 471-482.

106

DENT, E.B. y GOLDBERG, S.G. (1999a): Challenging resistance to change, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 35, No. 1, pp. 25-41. DENT, E.B. y GOLDBERG, S.G. (1999b): Resistance to change: A limiting perspective, The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 35, No. 1, pp. 45-47. DENTON, D.K. (1996): Four simple rules for leading change, Empowerment in Organizations, Vol. 4, No. 4, pp. 5-9. DICHTER, S.F., GAGNON, C. Y ALEXANDER, A. (1993): El liderazgo en los procesos de cambio organizativo, Harvard Deusto Business Review, Vol. 58, pp. 5-19. DiMAGGIO, P.J. y POWELL, W.W. (1983): The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, Vol. 48, pp. 147-160. Citado en Greenwood y Hinings (1996), Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. DOPPLER, K. y LAUTERBURG, C. (1998): Change Management, Ed. Ariel, Barcelona (versin original en alemn (1994): Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Ed. Campus Verlag GmbH, Frankfurt/ Main) DUCK, J.D. (1993): Managing Change: The Art of Balancing, Harvard Business Review, Nov./Dec., pp. 109-118. FISHBEIN, M. y AZJEN, I. (1975): Belief: attitude, intention, and behavior: An introduction to theory and research. Ed. Addison-Wesley Publishing Co. Reading, MA. FOSS, N.J. (Ed.) (1997): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York. FRENCH, E. y DELAHAYE, B. (1996): Individual change transition: moving in circles can be good for you, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 17, No.7, pp. 22-28. GARCA ECHEVARRA, S. (1991): Direccin de la empresa y el ejecutivo del futuro, Alta Direccin, n 157, Mayo/Junio, pp. 161-176. GHOSHAL, S. y BARTLETT, C.A. (1996): Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal, Sloan Management Review, Winter, Vol. 37, No. 2, pp. 23-36. GOLDSTEIN, J. (1988): A Far-from-Equilibrium Systems Approach to Resistance to Change, Organizational Dynamics, Autumn, pp. 16-26.

107

GOODSTEIN, L.D. y BURKE, W.W. (1991): Creating Successful Organization Change, Organizational Dynamics, Spring, Vol. 19, No.4, pp. 5-17. GREENWOOD, R. y HININGS, C.R. (1996): Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. GREINER, L.E. (1967): Patterns of Organization Change, Harvard Business Review, May/June, Vol.45, pp. 119-130. HANNAN y FREEMAN (1984): Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, Vol. 49, April, pp. 149-164. HILTROP, J.M. (1997): The Changing Psychological Contract: The Human Resource Challege of the 1990's, Comunicacin presentada al XX Congreso Nacional AEDIPE, Valencia. HITT, M., KEATS, B.A. y NIXON, R.D. (1996): Rightsizing: building and maintaining strategic leadership and long-term competitiveness, Organizational Dynamics, pp. 18-32. HODGETTS, R.M., LUTHANS, F. y LEE, S.M. (1994): New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class, Organizational Dynamics, vol. 22, n. 3, pp. 5-19. HUTT, M.D., WALKER, B.A. y FRANKWICK, G.L. (1995): Hurdle the CrossFunctional Barriers to Strategic Change, Sloan Management Review, Vol. 36, No.3, Spring, pp. 22-30. JANSEN, K. J. (2000): The emerging dynamics of change: Resistance, readiness, and momentum, Human Resource Planning, Vol. 23, No. 2, pp. 53-55. KANTER, R.M. (1989): The New Managerial Work, Harvard Business Review, Vol. 67, No. 6, pp. 85-92. KIESSLER, S. y SPROULL, L. (1982): Managerial Response to Changing Environments: Perspectives on Problem Sensing from Social Cognition, Administrative Science Quarterly, Vol. 27, pp. 548-570. KLEIN, J.A. (1984): Why supervisors resist employee involvement, Harvard Business Review, Vol. 62, No. 5, pp. 87-95. KLEIN, K.J. y SORRA, J.S. (1996): The challenge of innovation implementation, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 22-42.

108

KOTTER, J.P. (1990): What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May/June, pp. 103-111. KOTTER, J.P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April, pp. 59-67. KOTTER, J.P. y SCHLESINGER, L.A. (1979): Choosing strategies for change, Harvard Business Review, Vol. 57, No. 2, pp. 106-114. KRGER, W. (1996): Implementation: The Core Task of Change Management, CEMS Business Review, Vol. 1, pp. 77-96. KRGER, W. (2000): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. Gabler Verlag, Wiesbaden. LAWRENCE, P.R. (1954): How to Deal with Resistance to Change, Harvard Business Review, May/June, pp. 49-57. LEVY, A. (1986): Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization, Organizational Dynamics, Summer, pp. 5-20. LEWIN, K. (1947): Frontiers in group dynamic, Human Relations, Vol. 1, pp. 5-41. LICHTENSTEIN, B.B. (2000): Self-organized transitions: A pattern amid the chaos of transformative change, Academy of Management Executive, Vol. 14, No. 4, Nov., pp. 128-141. LORENZO, J.D. (1999): El cambio en las organizaciones: un modelo dinmico e integrador. Tesis doctoral no publicada. Universidad de Cdiz. LORENZO, J.D. (2000): Barreras en los procesos de cambio en las organizaciones: estudio de un caso, Comunicacin presentada al X Congreso Nacional de ACEDE, Oviedo. LORSCH, J.W. (1986): Managing culture: the invisible barrier to strategic change, California Management Review, Vol. 28, No. 2, pp. 95-109. MARSHAK, R.J. (1993): Managing the Metaphors of Change, Organizational Dynamics, Summer, Vol. 22, No.1, pp. 44-56. MAURER, R. (1996): Using resistance to build support for change, The Journal for Quality and Participation, Vol. 19, No. 3, pp. 56-66. MC GILL, M. y SLOCUM, J.W, JR (1993): Unlearning the Organization, Organizational Dynamics, vol. 22, n 2, pp. 67-79.

109

MOHRMAN, A.M. (Coord). (1989): Large-Scale Organizational Change. Jossey-Bass, San Francisco. MOHRMAN, S.A., MOHRMAN, A.M. y LEDFORD, G.E. (1989): Interventions that change organizations. En Mohrman (Coord.): Large- Scale Organizational Change. Jossey-Bass, San Francisco. MONTGOMERY, C.A. (1995): Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm: Towards a Synthesis, Kluwer Academic Publishers. MORRISON, E.W. y MILLIKEN, F.J. (2000): Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, pp. 706-725. NADLER, D.A. y TUSHMAN, M.L. (1990): Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change, California Management Review, Vol. 32, no. 2, pp. 77-97. NELSON, R.R. y WINTER, S.G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. En Foss (1997), pp. 82-102. NEMETH, C.J. (1997): Managing innovation: When less is more, California Management Review, Vol. 40, No. 1, pp. 59-74. NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995): The Knowledge- Creating Company, Oxford University Press, Nueva York Oxford. PETERS, T.J. y WATERMAN, R.H. (1982): In Search of Excellence: Lessons from, Americas Best Run Companies, Ed. Harper & Row, Nueva York. Existe traduccin al espaol (1986): En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos, Ed. Folio, Barcelona. PIDERIT, S.K. (2000): Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change, Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, pp. 783-794. PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1990): The core competence of the corporation, Harvard Business Review, Vol. 66, May/June, No. 3, pp. 79-91. Existe traduccin al espaol: La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto Business Review, 1 trimestre, pp.47-64.

110

REICHERS, A.E., WANOUS, J.P. y AUSTIN, J.T. (1997): Understanding and managing cynicism about organizational change, Academy of Management Executive, Febr., Vol. 11, No. 1, pp 48-59. RUMELT, R.P. (1984): Towards a strategic theory of the firm. En Foss (Ed.) (1997): A Reader in the Resource-Based Perspective. Oxford University Press. Oxford, Nueva York, pp. 131-145. RUMELT, R.P. (1995): Inertia and Transformation, en MONTGOMERY, C.A.: Resource-Based and Evolutionary Theories of the Firm. Kluwer Academic Publishers, Massachusetts , pp. 101-132. SCHALK, R., CAMPBELL, J.W. y FREESE, C. (1998): Change and employee behaviour, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19, No. 3, pp. 157-163. SCHEIN, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, London. Existe traduccin al espaol (1988): La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza&Jans Editores, S.A., Barcelona. SCHEIN, E.H. (1993): How can organizations learn faster? The Challenge of Entering the Green Room, Sloan Management Review, Winter, Vol. 34, No. 2, pp. 85-92. SCHNEIDER, B., BRIEF, A.P. y GUZZO, R.A. (1996): Creating a Climate and Culture for Sustainable Organizational Change, Organizational Dynamics, Vol. 24, No.4, Spring, pp. 7-19. SCHNEIDER, D.M. y GOLDWASSER, C. (1998): Be a model leader of change, Management Executive, Vol. 87, No. 3, pp. 41-45. SENGE, P.M. (1992): La Quinta Disciplina, Ed. Juan Garnica S.A., Buenos Aires (versin original en ingls (1990): The Fifth Discipline, Doubleday, Nueva York). SIEGAL, W., CHURCH, A.H., JAVITCH, M., WACLAWSKI, J., BURD, S., BAZIGOS, M., YANG, T.; ANDERSON-RUDOLPH, K. y BURKE, W. (1996): Understanding the management of change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 9, No. 6, pp. 54-80. SIMON, H.A. (1969): The Sciences of the Artificial, The MIT Press. Citado en Menguzzato y Renau (1991), La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. Ed. Ariel Economa. Barcelona.

111

SMITH, C.E. (1994): El Factor Merln: Liderazgo y Propsito Estratgico, Harvard Deusto Business Review, 3/94, n 61, pp. 36-47. SMITH, D. (1998): Invigorating change initiatives, Management Review, Vol. 87, No. 5, pp 45-48. SPECTOR, B.A. (1989): From Bogged Down to Fired Up: Inspiring Organizational Change, Sloan Management Review, Vol. 30, No. 4, Summer, pp. 29-34. STARBUCK, W., GREVE, A. y HEDBERG, B.L.T. (1978): Responding to crisis, Journal of Business Administration, Vol. 9, No. 2, pp. 111-137. STREBEL, P. (1994): Choosing the right change path, California Management Review, Winter, Vol. 36, No. 2, pp. 29-51. STREBEL, P. (1996): Why Do Employees Resist Change?, Harvard Business Review, May/June, Vol. 74, No.3, pp. 86-93. TEECE, D.J., PISANO, G. y SHUEN, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509-533. WADDELL, D. y SOHAL, A.S. (1998): Resistance: a constructive tool for change management, Management Decision, Vol. 36, No.8, pp. 543-548. WALTON, R.E. (1985): From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, March/April, Vol. 63, No. 2, pp. 77-84. WATKINS, K.E. y MARSIK, V.J. (1993): Sculpting the Learning Organization, Jossey Bass Publishers, San Francisco. WICK, C.W. y LEON, L.S. (1995): From Ideas to Action: Creating a Learning Organization Human Resource Management, Summer 1995, Vol. 34, N 2, pp. 299-311. WILLIAMSON, O. (1975): The Economic Institutions of Capitalism. The Free Press, Nueva York. Existe traduccin al espaol (1989): Las instituciones econmicas del capitalismo. Fondo de Cultura Econmica, Mjico. ZALTMAN, G. y DUNCAN, R. (1977): Strategies for Planned Change, Wiley, Toronto. Citado en Waddell y Sohal (1998), Resistance: a constructive tool for change management, Management Decision, Vol. 36, No.8, pp. 543-548. ZEFFANE, R. (1996): Dynamics of strategic change: critical issues in fostering positive organizational change, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 17, No. 7, pp. 36-43.

112

ZEIRA, Y. y AVEDISIAN, J. (1989): Organizational Planned Change: Assessing the Chances for Success, Organizational Dynamics, Spring, pp.31-45.

113

3. ORQUESTA CLSICA ORGANIZACIN CLSICA?

The times they are a-changing Bob Dylan

"El modelo de management que tenemos ahora es la pera. Lo que necesitamos es un buen grupo de jazz Peter Drucker en Post-Capitalist Society

Allmender y Hackman definen las orquestas sinfnicas como:

ensembles whose primary mission is public performance of those orchestral works generally considered to fall within the standard symphonic repertoire and whose members are compensated nontrivially for their services (1996)

Histricamente el desarrollo de las orquestas sinfnicas como formacin musical puede ser trazado desde las tradiciones europeas (Scholz, 2001), evolucionando hace siglos desde pequeos grupos sin director. Los grupos musicales del siglo XVII, eran creados y basados parcialmente en las necesidades de los compositores y en la disponibilidad y capacidad de los msicos. De ese modo, los grupos musicales en este periodo se desarrollaron de un modo muy independiente y autnomo como respuesta a su entorno (Spitzer and Zaslaw, 2001). Entre 1730-1740 la Orquesta como grupo, era ya reconocida como una institucin de pleno derecho en casi toda Europa, incluso Francia, Italia, Alemania e Inglaterra. A lo largo del tiempo los compositores empezaron a escribir para grupos instrumentales cada vez ms uniformes, empezando a emerger formaciones estables. Como ejemplo, en el siglo XVIII, la seccin de cuerdas del grupo empieza a ser estable asemejndose mucho a las secciones actuales. Durante el siglo XIX existe una clara aproximacin en trminos del efectivo instrumental, de la estructura organizacional y de los procesos prcticos entre orquestas de ubicaciones distintas, as como la prctica orquestal se converta en una profesin de pleno derecho (Spitzer and Zaslaw, 2001).

114

En este perodo la iglesia y la nobleza frecuentemente apoyaban a msicos y compositores (Allmender y Hackman, 1996). Llegados al siglo XX, la responsabilidad del apoyo a las orquestas en Europa se ha convertido en una funcin del estado y de las distintas comunidades (Allmender y Hackman, 1996, Galinsky y Lehman, 1995). Las orquestas europeas en general son financiadas a travs de subvenciones pblicas, where musicians are employed as civil servants with centralised control and strong leadership from the Music Director or Chief Conductor (Galinsky and Lehman, 1995). Los inmigrantes europeos llegados al continente americano durante el siglo XIX, crearon diversas orquestas sinfnicas en las mayores ciudades como manera de perpetuar sus tradiciones culturales. Mientras, ya existan algunos grupos emprendedores liderados por sus msicos, todava it was the Philharmonic model of a board-led professional ensemble with philanthropic support that eventually prevailed everywhere [in the USA] (Starr, 1997). American orchestras generally have a strong unionised workforce, a strong Music Director role in artistic leadership but programming is governed by market concerns (Galinsky and Lehman, 1995). En Londres y en otros puntos de Europa, algunas orquestas estn estructuradas ms en un formato cooperativo donde sus msicos son sus propietarios y ellos mismos se encargan de la gestin. Estas orquestas son identificadas por un self-governing charter which invests players with full authority over artistic, strategic and personnel matters (Galinsky and Lehman, 1995: 119). Independientemente de su estructura, las orquestas sinfnicas generalmente gozan de una posicin de monopolio en su mercado local (Spich y Sylvester, 1998), o en algunas situaciones como en las grandes ciudades, puede existir un oligopolio (Smith y Komaya, 2001). Spich y Sylvester (1998) realzan que las orquestas sinfnicas en los EE.UU. normalmente forman parte de un pequeo sector competitivo, donde las estrategias son still gentlemanly and clubby in nature, (1998). Como resultado, los autores sugestionan que las orquestas se tornaron complacientes, existiendo muy pocas diferencias o variaciones entre ellas y lo que ofertan. Brooks (1997) apoya esta teora y cita: a culture in these industries (which is beginning to change) has traditionally, consciously, kept its lofty goals relatively uncontaminated by market signals, and public arts policy has engendered this culture, (1997).

115

Las orquestas emplean un gran nmero de artistas (en las sinfnicas un centenar o ms) con vnculos contractuales permanentes. Como consecuencia, tienen costes fijos muy elevados para los cuales contribuyen mayoritariamente los costes laborales. Como resultado, son particularly challenged by the parallel tasks of maintaining artistic productivity and balancing their budgets. (Smith y Komaya, 2001). Las artes escnicas en general tienen unos costes fijos muy elevados (Hansmann 1981; Luksetich y Lange, 1995). Todos los ensayos y actividades de produccin necesarias hasta la primera performance son considerados costes fijos. Los costes variables que resultan de una repeticin del espectculo generalmente son bajos. Las organizaciones artsticas con nimo de lucro (las llamadas for-profit), tienen la capacidad de distribuir los costes fijos totales a lo largo de un gran nmero de funciones, mientras la popularidad de su espectculo permita hacer mltiples presentaciones del mismo producto. Para los eventos artsticos sin nimo de lucro y, en particular, los conciertos sinfnicos, aparentemente la demanda del mercado es limitada resultando en un menor nmero de espectculos por los cuales se hace la distribucin de estos costes fijos. La necesidad de permanecer fiel a las demandas histricas de una partitura ha conducido a un aumento del income gap, donde la subida de los costes (msicos, sueldos e impuestos, como ejemplo) no puede ser compensada por el aumento de la productividad 25 . Simultneamente the ability to raise ticket prices to compensate is limited and there is a need to maximize income not solely through product sales but as a mix of box office, funding, donations, sponsors and merchandise (Marburger, 1997; Brooks, 2000). Una cuestin que tenemos que destacar en este punto es que a nivel organizacional no han existido cambios significativos desde final de los 1800s, y los deseos de mantener esta tradicin por parte de los msicos son altos. Las actividades emprendidas con objetivos comerciales pueden ser interpretadas como una ruptura con los valores tradicionales y tener fuerte impacto en la identidad e imagen profesional que los msicos tienen de la
Se entiende productividad como la produccin fsica por hora de trabajo. Puede aumentar con las mejoras de la tecnologa, mejor gestin, la existencia de economas de escala al aumentar la produccin, el aumento de la destreza de los trabajadores y a travs del incremento del capital por trabajador. Estos factores, principalmente los relacionados con la introduccin de las nuevas tecnologas y la introduccin de maquinaria, son caractersticos en el sector industrial, pero en el sector cultural, se por un lado sectores como el cine, el audio-visual, el multimedia pueden usufructuar de estos avances tecnolgicos, en el otro extremo estn las artes escnicas, donde la tecnologa desempea un pequeo papel dado que el trabajo del artista es de hecho el producto. Vase el trabajo de Baumol (1966).
25

116

organizacin y de si mismos, leading to conflict with management and even industrial action (vase Glynn, 2000, por ejemplo).

3.1. Identidad e Imagen Organizacional

Identidad, imagen y cultura organizacionales son aspectos de la vida institucional que estn estrechamente conectados y que frecuentemente se interrelacionan e influencian (Hatch y Schultz, 1997; Scout y Lane, 2000; Soenen y Moingeon, 2002). Dadas las diferentes definiciones que se ofrecen en el mercado de las ciencias sociales sobre la nocin de cultura, y especialmente cultura de la organizacin, somos de la misma opinin que DiMaggio (1994) cuando afirma que se trata de un trmino resbaladizo y ambiguo. Aunque el concepto de cultura de la organizacin est infrautilizado, algunos autores lo encuentran bastante til para entender el comportamiento tanto de la organizacin como de sus miembros (Schein, 1985, 1996)26. Esta perspectiva indica que la cultura determina el comportamiento, de la misma manera que los estructuralistas indican que para comprender el comportamiento de la organizacin es suficiente y necesario un buen conocimiento de su estructura. Uno de los centros de inters de ciertos socilogos ha sido el efecto de la cultura de la organizacin en el rendimiento de la misma o de sus miembros. En el plano individual, parece existir una asociacin entre la cultura organizacional y la moral y participacin de los miembros (Allcorn, 1995). En el plano de la organizacin, parece existir una asociacin entre cultura y xito (Kotter y Heskett, 1992). Una organizacin que fomenta una cultura que valora los recursos humanos suele estar mejor preparada para enfrentarse a (y sobrevivir en) un entorno que se torna turbulento e incierto (Welbourne y Andrews, 1996). En consecuencia, la cultura de una organizacin puede convertirse en un activo empresarial que produzca pinges beneficios, y no slo econmicos (Kotter y Heskett, 1992; Garmendia, 1994). Es un lugar comn en la sociologa de las organizaciones indicar que las identidades tienen dos componentes: personal y organizativo (Ashforth y Mael, 1989). El componente

Se puede consultar el trabajo de Garmendia (1988) para una primera aproximacin en castellano a los debates sobre el concepto de cultura de la organizacin.

26

117

personal es idiosincrsico y exgeno en relacin al desarrollo de una cultura local en la organizacin. El componente organizativo de la identidad suele ser ms uniforme entre los miembros y puede llegar a dominar la identidad personal. En este trabajo entendemos que la identidad organizativa es una identidad colectiva; esto es, la representacin de la organizacin compartida por sus miembros o por grupos de ellos 27 . Creemos que la identidad organizacional es un derivado de la cultura de las organizaciones tamizada por el filtro cognitivo de cada individuo. Albert y Whetten (1985) en su artculo de referencia Organizational Identity, establecen una base para definir que la identidad de la organizacin se refiere a los aspectos que son centrales, duraderos y distintivos. Algunos autores han sugerido que en lugar de ser la identidad organizacional duradera per se, son los smbolos y marcas utilizados, para proyectar lo que consideran ser su organizacin, los que son duraderos (Gioia, Schultz y Corley, 2000), mientras que otros la definieron como algo que emanates from someone and is attributed by someone to someone else in the case of collective identity, the someone is a group (Soenen and Moingeon 2002). Mientras tanto, la identidad organizacional se refiere a una comprensin colectiva de la siguiente cuestin organizacional Who are we?, Young (2001) sugiere que la respuesta a esta pregunta es un elemento clave para las decisiones estratgicas y estructurales de largo plazo. Argumenta que both a clear identity and agreement amongst stakeholders about that identity are key factors in the sustainability of nonprofit organizations. Existen mltiples identidades que nos hacen pertenecientes a diferentes grupos de referencia: identidad econmica, tnica, racial, profesional, entre otras. Cada sujeto social, individual y colectivo, posee una identidad como conciencia de s mismo, construida en su interaccin con los otros, en un sistema de relaciones sociales de las que es expresin, compartiendo, tejiendo historias, transformando y transformndose y por lo tanto en constante cambio y contradiccin. La identidad es necesidad sentida de arraigo y pertenencia, participacin y autorrealizacin (Alvesson, 2000; Dutton, Dukerich y Harquail, 1994) que se expresa en las formas de actuacin humanas a la que le dan sentido y continuidad, lo que no implica inmovilismo, sino por el contrario evolucin, cambio y
27 Esta concepcin de la identidad organizativa abre la puerta a considerar que dentro de una misma organizacin pueden coexistir identidades diferentes, no necesariamente en conflicto o competicin, pero tampoco necesariamente complementarias.

118

desarrollo como expresin de las contradicciones que se superan. Cuanto ms fuerte es la identificacin y el commitment con la organizacin ms probable es que los individuos se describan a si mismos con los valores y atributos caractersticos de su organizacin (Dutton, 1994). Murnighan y Conlon en su estudio sobre los Cuartetos de Cuerda Britnicos resaltan esta conexin comentando que most string quartet players view their work as more than a job: They identify with and are inspired by the music they play (Murnighan y Conlon, 1991). Glynn refiere que cultural organizations have hybridized identities, such that contradictory elements artistic ideology and managerial utilitarianism co-exist (2002). En su estudio de la Orquesta Sinfnica de Atlanta declara que while orchestras may be singular in their cultural contribution, they are multiprofessional in their identity. (2000). Este estudio de la Orquesta Sinfnica de Atlanta demostr como las dos diferentes identidades del equipo de gestin y de los msicos han contribuido para la creacin de un plan de accin futuro. Mientras la identidad organizacional describe el pensamiento colectivo sobre la organizacin, la Imagen Organizacional constituye la valoracin cualitativa que hace un pblico determinado acerca de una organizacin y de sus diferentes elementos, o tal vez ms correctamente, la imagen que los miembros de una organizacin desean proyectar en el exterior (Dutton and Dukerich 1991; Dutton, Dukerich and Harquail 1994; Marziliano 1998; Porter 2001). La imagen organizacional percibida externamente puede tener un impacto directo en los miembros de la organizacin (Soenen y Moingeon, 2002). Dutton y Duckerich refieren:

An organizations image matters greatly to its members because it represents members best guesses at what characteristics others are likely to ascribe to them because of their organizational affiliation. An organizations image is directly related to the level of collective self-esteem derivable from organizational membership (Crocker and Luhtanen, 1990; Pierce, Gardner, Cummings and Dunham, 1989); individuals self-concepts and personal identities are formed and modified in part by how they believe others view the organization for which they work. (1991).

119

Los mismos autores sugieren que hay una conexin muy personal entre la nocin individual de identidad de un individuo y de la organizacin a la que pertenece, teniendo como resultado una relacin directa entre la motivacin individual y la accin organizacional, como individuos have a stake in directing organizational action in ways that are consistent with what they believe is the essence of their organization (Dutton y Duckerich, 1991). La robustez de la identidad organizacional y su congruencia con la imagen impacta directamente en la motivacin y compromiso (commitment) de los miembros de la organizacin (Dutton y Duckerich, 1991; Siegel y Sisaye, 1997). Los resultados positivos del compromiso organizacional incluyen the desire to remain with the organization, lower absenteeism and increased job performance (Mowday, Porter y Steers 1982; Beck y Wilson 2000). Como consecuencia de una incongruencia entre la auto-imagen de los empleados y la imagen organizacional, tendremos resultados negativos que pueden incluir stress, depresin y ausentismo de su trabajo (Dutton, Duckerich y Harquail, 1994).

La motivacin y compromiso de los msicos es central en la eficacia organizacional de las orquestas (Starr, 1997). Contrariamente a las empresas de abogados estudiadas por Albert y Adams (2002), los msicos demuestran una fuerte identificacin con su profesin (Murnighan y Conlon, 1991; Glynn, 2000). Las identidades organizativas son importantes. Se ha demostrado que moldean la forma en que las personas procesan la informacin y que afectan tanto a su satisfaccin como a la efectividad de la organizacin. Las identidades organizativas son referentes culturales construidos va socializacin e interacciones. Las interacciones no ocurren al azar ya que hay dos factores que limitan la construccin de vnculos en las organizaciones. El primero es la estructura formal, que hace que la creacin de ciertos vnculos sea ms o menos probable segn la situacin en la jerarqua y que superpone las relaciones de poder a los vnculos existentes. El segundo es la existencia de la oportunidad de interaccionar con aquellas personas que estn disponibles para iniciar una relacin.

Hace ms de una dcada el maestro y visionario de la gestin Peter Drucker (1988) profetizaba el final del modelo tradicional de gestin jerrquico siendo ste sustituido por

120

una organizacin ms gil y plana. De acuerdo con Drucker, the typical large business twenty years hence will have fewer than half the levels of management of its counterpart today, and no more than a third of the managers. In its structure, and in its management problems and concerns, it will bear little resemblance to the typical manufacturing company, circa 1950, that our textbooks still consider the norm. Instead, it is far more likely to resemble organizations that neither the practicing manager nor the management scholar pays much attention to today: the hospital, the university, the symphony orchestra. Tal como Peter Drucker refera, las orquestas, como los hospitales y las universidades, son information-based organizations. En una era del trabajador del saber las preferencias son mucho ms heterogneas; antes eran ms previsibles pero en la actualidad llegan preferencias muy diferenciadas, con gran complejidad. El concepto de autoridad o el de jerarqua estaban mucho ms internalizados. Drucker tambin comentaba que las tres estructuras organizacionales referidas anteriormente son difciles de gestionar porque no aceptan las reglas de las jerarquas. Como consecuencia del nivel de profesionalidad de sus miembros exigen una accin de gestin mucho ms participativa. Lo que est pasando es que cada vez ms las sociedades se han profesionalizado y aceptan menos las voces de las jerarquas del ordeno y mando como elemento de funcionamiento. Exigen comprender, entender e implicarse y esto hace que los procesos sean procesos distintos: se pasa de una jerarqua ms fuerte a una jerarqua menos presente. Ha sido este cambio una de las razones que llev aos ms tarde Peter Drucker a reformular su metfora. En su libro Post-Capitalist Society comentaba veremos que cada vez hay ms organizaciones que operan como el conjunto de jazz, en el cual el liderazgo dentro del equipo cambia segn lo que hay que hacer y es independiente del "rango" de cada miembroEste cambio provocar tremendos problemas de motivacin, recompensa y reconocimiento. Las orquestas aaden un elemento ms al mix de las organizaciones del saber: un gestor que lidera la organizacin en su preparacin (ensayos) y en la ejecucin (performance) el Director (Maestro). En su trabajo The Modern Conductor, Elizabeth Green hace una descripcin del trabajo de un director, que tambin puede muy bien describir el liderazgo exitoso de un CEO en cualquier organizacin: To stand in front of an

121

orchestra, band or chorus and beat time does not make one a conductor. But to bring forth thrilling music from a group of singers or players, to inspire them (through ones own personal magnetism) to excel, to train them (trough ones own musicianship) to become musicians themselves, personally to feel the power of music so deeply that the audience is lifted to new heights emotionallyyes, this can be called conducting. Mientras tanto, el trabajo de un Director es mucho ms que inspiracin y educacin. Son tambin microgestores. Eligen el repertorio y los msicos que lo interpretan, determinan exactamente como tiene que sonar cada pieza haciendo innumeras decisiones sobre el tiempo, el fraseado, el volumen, el equilibrio (detalles que determinan la interpretacin de cada msico y el carcter final de la interpretacin). Estas decisiones raramente son discutidas, cuestionadas o contestadas. El Director est en la cumbre de su orquesta en un sentido mucho ms amplio que la mayora de los CEOs o presidentes de las grandes corporaciones. Cuando cuestionaron Ben Zander, fundador y Director de la Orquesta Sinfnica de Boston acerca de se el Director de orquesta es un buen modelo para el liderazgo empresarial contest: Its the worst! The conductor is the last bastion of totalitarianism in the world the one person whose authority never gets questioned. Theres a saying: Every dictator aspires to be a conductor. En su libro The art of possibility, Zander aade: The conductor, a magical figure for the audience, enjoys a leadership mystique of significant magnitude. It may seem strange to the orchestral musician that the corporate world would be interested in hearing a conductors view on leadership or that the metaphor of the orchestra is so frequently used in the literature of leadership, because in fact, the profession of conductor is one of the last bastions of the totalitarianism in the civilized world!...This kind of domination of the orchestrais less common today. But vanity and tyranny are prevalent in the music worldand the picture of orchestral musicians as infantile and submissive, caught between willful conductors, insensitive management, and hypervigilant unions, is not as rare as one would hope.

122

Este entorno es seguramente una de las razones del resultado de un estudio de anlisis de varias profesiones28 que sita a los msicos de las orquestas sinfnicas profesionales con un nivel de satisfaccin laboral por debajo de los guarda crceles, as como transforma las orquestas en un fuerte ejemplo de conflicto y tensin entre las tradicionales estructuras jerrquicas de ordeno y mando y el trabajador del saber y su inherente necesidad de autogestin.

Una vez esbozada la presentacin del marco terico, en el siguiente captulo se ofrece una descripcin de la metodologa de investigacin empleada.

28

Why Theyre Not Smiling: Stress and Discontent in the Orchestral Workplace, Seymour and Levine, Harmony: Forum of the Symphony Orchestra Institute, vol.2 (April, 1996)

123

3.2. BIBLIOGRAFA

ALBERT, S. AND E. ADAMS. 2002. The Hybrid Identity of Law Firms in Corporate and Organizational Identities: Integrating Strategy, Marketing,

Communication and Organizational Perspectives, B. Moingeon and G. Soenen, eds., London: Routledge, pp. 35 50. ALBERT S. AND, D. WHETTEN. 1985. Organizational Identity. Research in Organizational Behavior, Vol. 7, pp. 263 295. ALLCORN, S. 1995: Understanding Organizational Culture as the Quality of Workplace Subjectivity, Human Relations, no. 48, pp. 73-96. ALLMENDER, J., AND J.R. HACKMANN. 1996. Organizations in Changing Environments: The Case of the East German Symphony Orchestras. Administrative Science Quarterly, Vol. 41, no 3, pp. 337. ALVESSON, M. 2000. Social Identity and the Problem of Loyalty in KnowledgeIntensive Companies. Journal of Management Studies, Vol. 37, no 8, pp. 1101 1123. ASHFORTH, B. E., AND MAEL, F. 1989: Social Identity Theory and the Organization, Academy of Management Review, no. 14, pp. 20-39. BAUMOL, WILLIAM J. Y BOWEN, WILLIAM G. 1966: Performing Arts-The Economic Dilemma. Cambridge, MA: Twentieth Century Fox. BECK, K., AND C. WILSON. 2000. Development of an Effective Organizational Commitment: A Cross-sequential Examination of Change with Tenure. Journal of Vocational Behavior, Vol. 56, pp. 114136. BROOKS, A. 1997. Improving the Orchestras Revenue Position: Practical Tactics and General Strategies. Research Studies Series no 1, Symphony Orchestra Institute, Evanston, Ill. USA. - 2000. The Income Gap and the Health of Arts Nonprofits. Arguments, Evidence and Strategies. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 10, no 3. pp. 271286. DIMAGGIO, Paul 1994: Culture and Economy, en Neil SMELSER and R. SWEDBORG, The Handbook of Economic Sociology, Princeton: Princeton University Press.

124

DRUCKER, PETER F. 1988: The Coming of the New Organization. Harvard Business Review, 66 (1): 45 53. - 1993: The Post-Capitalist Society. Harper Collins Publishers DUTTON J., AND J. DUKERICH. 1991. Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational Adaptation. Academy of Management Journal, Vol. 34, pp. 517 554. DUTTON J., J. DUKERICH AND C. HARQUAIL. 1994. Organizational Images and Member Identification. Administrative Science Quarterly, Vol. 39, pp. 239 263. GALINSKY, A.G., AND E.V. LEHMAN. 1995. Emergence, Divergence,

Convergence: Three Models of Symphony Orchestras at the Crossroads. Cultural Policy, Vol. 2, no 1, pp. 117 139. GARMENDIA, Jos A. 1988: La cultura de la empresa: una aproximacin terica y prctica, REIS, no. 41, pp. 7-23. - 1994: Tres culturas. Organizacin y recursos humanos, Madrid: ESIC. GIOIA, D., M. SCHULTZ AND K. CORLEY. 2000. Organizational Identity, Image and Adaptive Instability. Academy of Management Review, Vol. 25, no 1, pp. 63 81. GLYNN, M. 2000. When Cymbals Become Symbols: Conflict Over Organizational Identity Within a Symphony Orchestra. Organizational Science, Vol. 11, no 3, pp. 285 298. - 2002. Chord and Discord: organizational crisis, institutional shifts, and the musical canon of the symphony. Poetics, Vol. 30, pp. 63 85. GREEN, E. 1969. The Modern Conductor. Prentice-Hall HANSMANN H. 1981. Nonprofit Enterprise in the Performing Arts. Bell Journal of Economics, Vol. 12, no 2, pp. 341 361. KOTTER, J., AND HESKETT, J. 1992: Corporate Culture and Performance. Nueva York: Free Press. LUKSETICH W.A., AND M.D. LANGE. 1995. A Simultaneous Model of Nonprofit Symphony Orchestra Behavior. Journal of Cultural Economics, Vol. 19, pp. 49 68. MARBURGER, D.R. 1997. Optimal Ticket Pricing for Performance Goods. Managerial and Decision Economics, Vol. 18, pp. 377 381.

125

MARZILIANO, N. 1998. Managing the Corporate Image and Identity: A Borderline between Fiction and Reality. International Studies of Management and Organization, Vol. 28, no 3, pp. 311. MOWDAY, R., L. PORTER AND R. STEERS. 1982. Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York: Academic Press. MURNIGHAN, J.K., AND D.E. CONLON. 1991. The Dynamics of Intense Work Groups: A Study of British String Quartets. Administrative Science Quarterly, Vol. 36, pp. 165 186. PORTER, T. 2001. Theorizing Organizational Identity. Academy of Management Proceedings, 2001. SCHEIN, E. H. 1985: Organizational Culture and Leadership, San Francisco: JosseyBass. - (1996): Culture: The Missing Concept in Organizational Studies, Administrative Science Quarterly, vol. 41, pp. 229-240. SCHOLZ, L. B. 2001. Across the Private Policymaking Process: The Case of the American Symphony Orchestra League and Americanizing the American Orchestra. The Journal of Arts Management, Law and Society, Vol. 31, no 2, pp. 137 148. SIEGEL, P., AND S. SISAYE, S. 1997. An Analysis of the Difference Between Organization Identification and Professional Commitment: A Study of Certified Public Accountants. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 18, no 3, pp. 149 165. SMITH, A., AND T. KOMAYA. 2001. Tokyo Philharmonic and Japan Shinsei Symphony: Creating Change for Professional Survival in Todays Japan. International Journal of Arts Management, Vol. 3, no 3, pp. 68 78. SOENEN, G., AND B. MOINGEON. 2002. The Five Facets of Collective Identities Integrating Corporate and Organizational Identity, in Corporate and Organizational Identities: Integrating Strategy, Marketing, Communication and Organizational Perspectives, B. Moingeon and G. Soenen, eds., London: Routledge, pp. 13 34. SPICH, R.S., AND R.M. SYLVESTER. 1998. The Jurassic Symphony: An Analytical Essay on the Prospects of Symphony Survival. Harmony, no 6.

126

SPITZER, J., AND N. ZASLAW. 2001. Orchestra. In The New Groves Dictionary of Music and Musicians, 2nd Edition, Volume 18. Sadie, S. ed. London: Macmillan Publishers, pp. 530 548. STARR, S. F. 1997. Symphony Orchestras: How Did We Get Here? Where Are We Going? Harmony, no 5. WELBOURNE, T. M., AND ANDREWS, A. O. 1996: Predicting the Performance of Initial Public Offerings: Should Human Resource Management Be in the Equation?, Academy of Management Journal, vol. 39, pp. 891-919.

YOUNG, D.R. 2001. Organizational Identity in Nonprofit Organizations: Strategic and Structural Implications. Nonprofit Management and Leadership, Vol. 12, no 2, pp. 139 157. ZANDER, BEN AND ROSAMUND 2000. The Art of Possibility. Harvard Business School Press.

127

4. ESTUDIO DE CASO CASE STUDY

128

4.1. METODOLOGA DE INVESTIGACIN

METODOLOGA CUALITATIVA Y CUANTITATIVA

La sociologa o la antropologa, dentro de las ciencias sociales, han tendido tradicionalmente ms hacia metodologa cualitativa, al contrario que otras disciplinas como la economa o la psicologa que se inclinan ms a los mtodos de investigacin cuantitativos. Aparece aqu una dicotoma que abre un debate respecto a si alguna tcnica es mejor o peor que otras. A priori, una metodologa no es superior a la otra y tanto la investigacin cualitativa como la cuantitativa tienen tanto ventajas como limitaciones, no pudiendo asegurar ninguna de ellas la respuesta correcta para explicar y predecir los fenmenos investigados (Calder, 1994). Incluso, no faltan expertos investigadores que abogan por el uso conjunto de ms de un mtodo de investigacin, combinando ambas metodologas para incrementar la fiabilidad de los estudios realizados (Brewer y Hunter, 1989; Martin y Kulka, 1982). En cuanto a las condiciones de utilizacin de ambos tipos de metodologa, conviene recordar que la investigacin se entiende como el proceso a travs del cual se reduce la incertidumbre en cuanto a fenmenos o cuestiones importantes (Sofaer, 1999). Desde esta consideracin, Balbastre (2001) aade que, en principio, existe incertidumbre tanto respecto a las respuestas que se persigue obtener como respecto a las preguntas que se deberan formular, al marco en que deberan ubicarse para obtener respuestas adecuadas y a dnde y quin formularlas. Conforme se avanza en la investigacin y se desarrolla cierto conocimiento sobre el tema objeto de estudio, se va reduciendo dicha incertidumbre. Paralelamente, la investigacin va evolucionando desde una reducida estructuracin hacia otro formato en el que la estructuracin y la naturaleza cuantitativa predominan. Este proceso evolutivo nos indica que, tal y como se ha expuesto desde el principio, la metodologa cualitativa y la cuantitativa son complementarias. Teniendo en cuenta los anteriores argumentos, nos inclinamos por considerar que este trabajo merece una investigacin cualitativa y cuantitativa.

129

4.2. LA INVESTIGACIN CUALITATIVA Sin nimo de ofrecer una relacin exhaustiva, los mtodos ms utilizados en las investigaciones cualitativas son la teora fundamentada, los grupos de discusin, las entrevistas en profundidad, la observacin participativa, y el estudio de caso (Dachler, 1997; Lee, 1998; Ragin, 1999; Taylor y Bogdan, 2000; Yin, 1994).

Nuestra investigacin recurre al estudio de caso, puesto que ste permite estudiar un fenmeno como un proceso dinmico y dentro de su contexto real. Adems, es un mtodo altamente recomendado cuando se pretende generar proposiciones susceptibles de ser contrastadas a travs de estudios posteriores (Gutirrez y Rodrguez, 1999; Miquel et al., 1997; Yin, 1993, 1994).

A continuacin vamos a ofrecer una sucinta alusin a las caractersticas fundamentales del estudio de casos, para despus entrar en el diseo de nuestra investigacin. 4.2.1. Caractersticas del estudio de caso El estudio de caso es una investigacin emprica que estudia un fenmeno contemporneo dentro de su contexto real, cuando las fronteras entre el fenmeno y tal contexto no son evidentes, y utilizando mltiples fuentes de evidencia (Yin, 1993, 1994). Se concreta en la recogida de datos durante un determinado perodo de tiempo para ofrecer un anlisis del contexto y los procesos implicados en el fenmeno objeto de estudio (Hartley, 1994). Tal y como hemos planteado, nuestro objetivo es utilizar el estudio de caso como un paso previo, de modo que perseguimos obtener del mismo un conjunto de conclusiones a contrastar posteriormente en una muestra ms amplia de orquestas. Este planteamiento coincide con Hartley (1994), quien reconoce que el estudio de caso permite desarrollar teoras originales o emergentes, y con Eisenhardt (1989) y Prez Aguiar (1999), que citan su utilidad para construir teoras. De acuerdo con este objetivo, podemos afirmar que el estudio de caso que presentaremos a continuacin corresponde segn la tipologa de Yin (1993, 1994) a los que ste califica como exploratorio, puesto que es el apropiado para definir o formular una cuestin de manera ms concreta, desarrollar hiptesis, aislar variables clave y conexiones para

130

posteriores investigaciones, conocer o conseguir intuiciones para desarrollar un enfoque del problema, y seleccionar prioridades para futuros estudios. 4.2.2. Diseo de la investigacin Toda investigacin emprica tiene un diseo, ya sea implcito o explcito, que es la secuencia lgica que conecta los datos obtenidos con las cuestiones iniciales a investigar y sus conclusiones (Yin, 1994). Por consiguiente, el diseo de la investigacin consiste en describir el plan de accin que nos llevar como investigadores, desde el conjunto inicial de consideraciones a estudiar y a travs de una serie de pasos recogida de datos y su anlisis al conjunto de respuestas o conclusiones (Hartley, 1994; Yin, 1994). 4.2.3. Seleccin del caso Un aspecto importante a considerar en este momento, consiste en decidir cuntos casos se van a analizar en el estudio. Si bien no existen respuestas generales, esta cuestin se relaciona con el objetivo final de la investigacin. Cuando se persigue la construccin de teora mediante la contrastacin de hiptesis y constructos estudio de fines explicativos, es razonable inclinarse hacia un nmero de casos elevado, si bien ello dificulta tambin la investigacin en cuanto a la complejidad de manejo y volumen de datos (Eisenhardt, 1989). Para Dyer y Wilkins (1991), el estudio de casos debe orientarse hacia la comparacin dentro de un mismo contexto organizativo, en aras a obtener una rica descripcin del fenmeno a estudiar, del contexto en el que suceden los acontecimientos y de la verdadera estructura del comportamiento social, por lo que abogan por un nmero reducido, incluso por estudios de un solo caso. Balbastre (2001) concluye, siguiendo este razonamiento, que la seleccin de un nmero de casos reducido parece ms apropiada cuando se persiguen fines exploratorios. Como se puede observar, la decisin del nmero de casos a analizar es una cuestin que, no por debatida, queda zanjada, y cada investigador debe decidir cul es el nmero ms adecuado en su trabajo. Adems de decidir acerca de la cantidad de casos a analizar, el investigador debe considerar los criterios de seleccin, que deben ser explcitos y basados en los conceptos y teora que

131

apoyan la investigacin (Cspedes y Snchez, 1996; Prez Aguiar, 1999). Puesto que la investigacin cualitativa no se caracteriza por su intencionalidad representativa ni generalizadora (Rodrguez et al., 1996), los criterios de seleccin no se han de plantear en trminos de representatividad de los casos elegidos, sino ms bien en su carcter peculiar, subjetivo e idiosincrsico, buscando maximizar lo que se puede aprender de los mismos (Stake, 1995). La capacidad de aprender sobre el objeto a investigar a partir de los casos analizados depender de que (Rodrguez et al., 1996):

Se tenga fcil acceso a la informacin necesaria, esto es, a los casos

Exista una alta probabilidad de que se d una mezcla de procesos, programas, personas y/o estructuras relacionadas con las cuestiones investigadas

Se pueda establecer una buena relacin con los transmisores de la informacin del caso

El investigador pueda desarrollar su papel durante todo el tiempo que sea necesario

Se asegure la calidad y credibilidad del estudio

Teniendo en consideracin lo anterior y dado su carcter exploratorio, en esta investigacin hemos recurrido a analizar un solo caso. De este modo nos acercamos del fenmeno con la profundidad deseada aportando una visin concreta del propsito de evaluar la cultura organizacional y la apertura al cambio de la Orquesta X (nombre ficticio), sus niveles de identidad (organizacional y profesional) e imagen organizacional. A continuacin procederemos a analizar el protocolo de investigacin seguido, aplazando la exposicin de ambos casos al captulo dedicado a resultados de la investigacin.

132

4.2.4. Protocolo del estudio de caso El protocolo del caso es el instrumento que se utiliza para la recoleccin de informacin, incluyendo los procedimientos y las reglas generales a seguir en el uso del mismo. Por tanto, procedemos a describir qu pasos hemos seguido para realizar nuestro estudio. Tras una prueba piloto probamos la bondad de los cuestionarios que se pretendan utilizar en las entrevistas. Tras esta prueba piloto, algunas preguntas han sido replanteadas para mejorar su aplicacin. Por lo que se refiere al procedimiento de acercamiento a la orquesta, se inici mediante un contacto personal con la presidente, en el que se le expuso brevemente los objetivos de la investigacin. La respuesta, aunque positiva, no fue definitiva hasta que no se emiti un escrito de los objetivos y el procedimiento. Tras la confirmacin por parte de la orquesta de su deseo de colaboracin, se acord la celebracin de entrevistas y encuestas. La primera de ellas tendra lugar con la presidente, tal y como sugiere Frohman (1997), en la cual se indagara acerca de la orquesta. As, se pretenda conocer mejor la institucin a nivel global y la visin que se tena desde la alta direccin. Tras esta entrevista, adems, se solicitara a la institucin documentacin que pudiese aportar datos e informacin que sirviesen de ayuda al estudio. Las siguientes entrevistas se realizaran con msicos de la Orquesta X (nombre ficticio) en grupos de ocho utilizando el mtodo del AD (anlisis del discurso). En este estudio el discurso se refiere a los "actos de habla". Por ltimo, el estudio finalizara con una nueva entrevista al presidente, en la que se le expondran las conclusiones alcanzadas y se discutira su acierto, aportando las consideraciones pertinentes. La duracin media de cada entrevista se estableci en noventa minutos. Todas las entrevistas se realizaran de forma semiestructurada. Se ha optado por entrevistas grupales para que el proceso tuviese un entorno de conversacin.

133

4.2.4.1. Elaboracin del cuestionario base para las entrevistas

En las ciencias sociales se distingue usualmente entre encuesta, cuestionario, escala o inventario, pero a efectos de esta investigacin denominaremos con el trmino de cuestionario al formulario que nos sirvi de base para las entrevistas semiestructuradas que llevamos a cabo para desarrollarla. El objetivo de este cuestionario ha sido dar coherencia y orden a las entrevistas, de modo que fuese posible obtener los datos necesarios para describir acertadamente los temas que se pretendan estudiar. El proceso de realizacin del cuestionario comenz con la revisin de la literatura terica existente para fijar, de ese modo, las partes fundamentales que le darn la estructura deseada. A continuacin, y tras analizar diversas investigaciones con temtica afn, decidimos que era necesario construir nuestro propio cuestionario ad-hoc, dado que ninguno de los disponibles se adaptaba exhaustivamente a los objetivos que planteaba nuestro estudio. En este cuestionario, ms que preguntas, tenamos tpicos y temas que llevasen los entrevistados a utilizar sus propias palabras y vocabulario para describir los temas en estudio. En el siguiente apartado nos centraremos en la segunda parte de nuestra investigacin, que se desarroll bajo la metodologa cuantitativa. El anlisis, discusin junto con los resultados obtenidos y las conclusiones se plantear en el captulo siguiente.

4.3. LA INVESTIGACIN CUANTITATIVA

Esta investigacin persigue averiguar el nivel de identidad profesional de los msicos de la Orquesta X (nombre ficticio) y los factores que influyen en esta nocin. Es decir, el objetivo es dnde o bajo qu circunstancias se produce tal influencia, y no el cmo o por qu de las relaciones establecidas, por lo que, siguiendo a Yin (1994), la metodologa de anlisis ms adecuada para este tipo de investigacin es la utilizacin de un cuestionario que permita la cuantificacin y valoracin de las influencias y relaciones planteadas. Otros factores, como la identidad organizacional y la imagen profesional han sido considerados en la investigacin.

134

Al igual que hicimos con el cuestionario que sirvi de gua en las entrevistas, tambin en este caso se ha efectuado una contrastacion previa, asistiendo personalmente a la cumplimentacin del cuestionario en una prueba piloto, de modo que se pudiese detectar si existan dificultades de comprensin, de formulacin o cualquier otra consideracin que mejorase el instrumento. En el cuestionario explotamos una serie de quince preguntas, desarrolladas para averiguar el valor percibido en sus variados componentes, que pueden significar el nivel de identidad profesional, identidad organizacional e imagen organizacional de los msicos. El proceso de realizacin del cuestionario se bas en la literatura sobre identidad organizacional y procur comprender las conexiones entre la performance de la msica, la organizacin en la cual se interpreta y el valor a ello atribuido por su entorno (comunidad).

4.3.1. Caractersticas de la muestra real Presentamos a continuacin las caractersticas fundamentales de la Orquesta que componen nuestra muestra y de los msicos que han respondido a nuestra investigacin.

Cuadro 5: Datos de clasificacin de la muestra

Forma Jurdica Asociacin (ONL) Ao Fundacin 1992 Presupuesto Anual 4.000.000 N de Msicos 36

Si observamos el perfil de los msicos que han respondido a nuestro cuestionario (recibimos un total de 32 cuestionarios de los 36 posibles, el 88,8%), cabe destacar que el 97% tienen estudios universitarios (licenciatura) y que algo ms del 8% tienen estudios de

135

postgrado (Master). Adems, el 40,6% lleva en la orquesta menos de 5 aos, 40,6% est entre 5 y 10 aos, y el resto 18,8% supera los 10 aos de antigedad en su organizacin. En este captulo hemos expuesto la metodologa seguida tanto con la investigacin cualitativa como con la cuantitativa. El siguiente captulo ofrece el resultado de aplicar estos mtodos, presentando los resultados del estudio cualitativo de casos, as como los procedentes de la aplicacin de las tcnicas estadsticas a los datos obtenidos mediante el cuestionario descrito.

136

4.4. BIBLIOGRAFA BALBASTRE, F. (2001): La autoevaluacin segn los modelos de gestin de calidad total y el aprendizaje de la organizacin: una investigacin de carcter exploratorio. Tesis doctoral. BREWER, J. AND HUNTER, A. 1989: Multimethod Research: A Synthesis of Styles, Newbury Park, CA; Sage Publications. CALDER, B.J. 1994: Qualitative Marketing Research, in Bagozzi, R.P. (Ed.): Principles of Marketing Research, Blackwell Publishers, Oxford, pp. 50-72. CSPEDES, J.J. AND SNCHEZ, M. 1996: Tendencias y desarrollos recientes en mtodos de investigacin y anlisis de datos en direccin de empresas, Revista Europea de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 5, No. 3, pp.23-40. DACHLER, H.P. 1997: Does the distinction between qualitative and quantitative methods make sense? Organization Studies, Vol. 18, No. 4, pp. 709-724. DYER, W. G. Jr. AND WILKINS, A.L. (1991): Better stories, not better constructs, to generate better theory: a rejoinder to Eisenhardt, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 3, pp. 613-619. EISENHARDT, K.M. 1989: Building theories from case study research, Academy of Management Review, Vol. 14, pp. 532-550. FROHMAN, A.L. 1997: Igniting Organizational Change from Below: The Power of Personal Initiative, Organizational Dynamics, Vol. 28, No. 3, pp. 39-53. GUTIERREZ, J. AND RODRGUEZ, A.I. 1999: La investigacin cientfica. In Sarabia, F.J. (Ed.): Metodologa para la investigacin en marketing y direccin de empresas, Pirmide, Madrid. HARTLEY, J. 1994: Case study in organizational research, In Cassel, C. and Symon, G. (Eds.): Qualitative Methods in Organizational Research: a Practical Guide, Sage, Londres, pp. 208-229. LEE, T.M. 1998: Using Qualitative Methods in Organizational Research, Sage, Thousand Oaks, CA. Citado en Balbastre (2001). MARTIN, J. AND KULKA, R. 1982: "Dilemmatics: The Study of Research Choices and Dilemmas," Chapter 3, in Judgment Calls in Research, Sage Series in Studying Organizations: Innovations in Methodology. 137

MIQUEL, S., BIGN, E., LVY, J.P. CUENCA, A.C. AND MIQUEL, M.J. (1997): Investigacin de Mercados. McGraw-Hill, Madrid. PREZ AGUIAR, W. 1999: El estudio de casos. En Sarabia, F.J. (Ed.): Metodologa para la investigacin en marketing y direccin de empresas, Pirmide, Madrid. RAGIN, C.C. 1999: The distinctiveness of case-oriented research, Health Services Research, Vol. 34, No. 5, December, pp. 1137-1151. Citado en Balbastre (2001). RODRGUEZ, G., GIL, J. AND GARCA, E. 1996: Metodologa de la investigacin cualitativa, Ed. Aljibe, Archidona (Mlaga). SOFAER, S. 1999: Qualitative Methods: What Are They and Why Use Them?, Health Services Research, Vol. 34, No. 5, December, pp. 1101 1118. Citado en Balbastre (2001), tesis doctoral. STAKE, R.E. 1995: The Art of Case Study Research, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. TAYLOR, S.J. AND BOGDAN, R. 2000: Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacion: la bsqueda de significados. Ed. Paidos, Barcelona. YIN, R. K. 1993: Applications of case study research, Sage, Newbury Park, CA. YIN, R.K. 1994: Case Study Research: Design and Methods. SAGE Publications, Thousand Oaks, CA.

138

4.5. QUALITATIVE RESEARCH RESULTS

PRELUDE TO DISCOURSE ANALYSIS Discourse analysis is part of the linguistic turn that took place in the humanities and social sciences a few decades ago is that based on the central role of language in the construction of social reality. Discourse analysis embodies a theory of language and concrete research methodology that is directed by the notions of language, reality, knowledge and consciousness. Discourse analysis is by no means a new approach, being closely related to rhetoric, it is by contrast very traditional. Defining the term discourse is no easy task. Language, talk, stories and conversations are the essential stuff of organizational interaction and discourse is a feature of social life in general. The definitions are heavily influenced by the multi-disciplinary roots of discourse analysis, which is both a strength and a weakness. On the other hand, the arrays of sociological, psychological, anthropological, linguistic, philosophical and literary approaches have given discourse analysis credibility and status (Grant, Keenoy and Oswick, 1998). The strict view of discourse confines it to spoken dialogue only. More conventionally, it refers to the combination of both spoken and written text, and one widely accepted definition of discourse is all forms of spoken interaction, formal and informal, and written texts of all kinds (Potter and Wetherell, 1987). On a more general level, some regard discourse not simply as a linguistic mechanism, but as a mode of thinking. Such an interpretation implies discourse in the social construction of reality. Everyday attitudes and behavior are shaped and influenced by the discursive practices and interaction we engage in and are exposed to (Berger and Luckmann, 1967). The more influential approaches to discourse analysis are those which situate discourse within a social context (Fairclough, 1992; van Dijk, 1997). In addition to the consideration of language and its interpretation, an analysis then requires also an examination of the social event (Grant et al.). Discourse analysis found its way into the field of management and organization in the beginning of 1980s and is now becoming increasingly popular. Journals regularly publish articles that apply discourse analysis and have also published special issues on the theme

139

(e.g. Organization vol. 7, no 3, Human Relations, vol. 53, no 9). Since 1994, a conference on Organizational Discourse has been held biannually at Kings College, London. Discourse analysis is well in line with relational constructionism, since it very often builds on social constructionism. Discourse analysis focuses on language, on those accounts by which people make their world understandable to themselves and others. The particular value that can be gained when combining discourse analysis to the relational constructionist world view is to treat discourses as processes, not as permanent entities or fixed meanings. In other words, our attempt is to write discourses as processes.

Discourses

Everyday rituals, talk, routines, traditions, coffee breaks, all of these things create and maintain shared understandings about reality in organizations. Organization members never act alone in a void, but are always in relation to others in a social interaction process. Discourses are born in these interactive situations. Each discourse builds on a few widespread claims that are commonly shared, and many discourses can exist in an organization simultaneously. A discourse has a strong inner logic but can be contradictory in relation to other discourses. They always have an active role, they shape and direct organizational behavior and generate meaning. In our study, discourse refers to spoken discourses as these were constructed from interview material. To be more precise, this construction was an ongoing process and, as a researcher, we were performing an active role in it. Some interviews were group interviews because we wanted to create an atmosphere where the musicians were having a conversation with each other instead of merely answering our questions. Through this, we hoped they would use their own words and own vocabulary. Furthermore, we had only prepared a few themes for them to discuss, as we wanted them to define the topics for discussion. After some general discussion we usually asked interviewees to tell us something about leadership, change, organizational culture, in their orchestra. If they found it difficult, we helped them with a more specific question. The process of constructing these discourses started in 2002 when we conducted some interviews at the Orchestra X. When studying the interviews, certain themes already

140

appeared in the text. For example, bad management, lets blame the executive director and strong leader are themes that we started to see in the data. Naturally, these themes constructed and further directed our understanding of leadership in symphony orchestras. After our two rounds of interviews, we continued to analyze the interviews. With the help of the already existing themes, we constructed more themes from the interviews. The interviewees said a great many things and we organized these stories according to our best understanding. We finished with 18 themes. The shift from these themes to discourses meant moving from the concrete level to a more conceptual level. It is important to notice that these discourses were not somehow inscribed in the data, and neither did they emerge from it. We had an active role in constructing them from the data. Interview material was the main source of data, but also our general understanding of symphony orchestras collected through the research and our professional experience, facilitated the construction of these four discourses. The four discourses are as follows:

1. Art against business 2. Dislike of authority 3. Heroic leadership 4. Shared leadership

All this discourses consist of many themes which are depicted below. For the sake of clarity, we group the themes according to each discourse. One theme can be present in many discourses and thus perform a different meaning in another context. In this data, the themes usually are particularly strong in one specific discourse. There are two exceptions, the themes lets blame the executive director and art appreciation appear in two discourses.

Art against business discourse - Separation - Mistrust - Art appreciation - Business

141

- Changing markets - Customer orientation Dislike of authority discourse - Bad management - Lets blame the executive director - Who decides? - Authority - Chaos

Heroic leadership discourse - Lets blame the executive director - Strong leader - Star conductor

Shared leadership discourse - Involvement - Understanding - Art appreciation - Conductor with musical focus

ANALYSIS:

Art against business discourse

According to this discourse, musicians and management are from different tribes. The nature of their work is different, the main objectives of their work are different, even their philosophies and values seem different. There is a wide gap between these two groups, both physically and psychologically. There is very limited interaction between the groups, they rarely meet one another or even see each other. They have relatively little knowledge of one anothers work but demonstrate mistrust and prejudice toward each other. This seems to be

142

an especially salient point in the musicians group which has a distinctly us and them atmosphere. Art against business discourse is constructed by the fundamental tension present in symphony orchestras: how to do business with art and how to manage art? How to shape an art form into a successful business or at least an activity that supports itself? This question extends into the very core of the existence of a symphony orchestra organization. It applies to other art organizations as well (Lindqvist, 2003). In an orchestra organization this tension is present at two levels. First, the whole existence of the orchestra depends on this dilemma, the main objective is to resolve and withstand this dilemma. Second, the employees of a symphony orchestra are divided into positions by this tension; with musicians representing art and management representing business. This discourse implies that musicians can have the very idealistic view that art and music are so wonderful and important that they should have no limitations, or should never be compromised. Art is an expression of ones mind, it is not for profit and not for sale. Expressing oneself as a musician and expressing music that was created by remarkable composers is what matters. Even the audience is not that important. Musicians handle their instruments with such integrity and spend all those years practicing, day after day. And yet, the management has to step in and make all kinds of compromises to design a program that will attract a large enough audience. The very fact that not all music is popular with audiences can have a disappointing influence on musicians idealism. This discourse characterizes the fundamental situation of leadership in symphony orchestras. The juxtaposition of art and business is very strong and affects the daily reality in orchestras in various ways. The discourse consists of six themes. Separation and mistrust are the central themes in this discourse, used by both musicians and management. The nature of business, changing markets, customer orientation and art appreciation are themes that often present themselves in management talk. We discuss these themes in detail and provide examples.

Separation: This theme depicts reality as a very territorial space where people fall into inflexible patterns of interaction. The borders are difficult to cross or negotiate. The attitude from the musicians side is that we play and you get the money. For example, if a musician

143

works for the management, it is almost considered to be like working for the enemy. Because of this line of thinking, people who work closely with both groups often feel that they are traitors to one side or the other. It is not a natural position since these two sides are so polarized. The existence of this gap was often justified by explaining that it is very common in other symphony orchestras as well. It is like an institutionally legitimate behavioral pattern. Everybody knows that it is a strange and unhealthy way of looking at things but nonetheless conforms to this behavior because it is the way things are at symphony orchestras. This division of labor is illustrated by the following comment:

My duty is to do my job well. I should not have to worry about whether we get an audience or not, thats the managements job. If I have to worry about the audience and ticket sales, the management is not doing their job properly and I cant trust them any longer. (Musician)

The discourse also implies that musicians are artists, others are common mortals. Musicians have dedicated their life to music, they have chosen this because they love to play and want to make great music. Music is very internalized and personal for them. Managers have not dedicated their lives to music in the same way the musicians have. Neither have they dedicated their lives to their profession in a similar fashion. This puts them on a different side of the fence. From the managers perspective, musicians concentration on music is so complete that all other information seems irrelevant to them. Musicians are not aware of the commercial problems that orchestras are facing. Neither do they know how demanding it is to run an entire symphony orchestra. Managers described the interaction with the orchestra as challenging. Musicians are very agreeable individuals, but as a collective the orchestra reacts very strongly. Furthermore, in this sensitive artistic community, strong individuals can dominate in such an extreme way. A few people can upset the whole orchestra and affect the atmosphere negatively. As a manager says:

The orchestra as a collective unit is very emotional and sensitive. Its reactions are unpredictable and impulsive. (Manager)

144

Mistrust: This theme is very close to and partly overlaps the separation theme. The theme depicts the general mistrust and suspicion toward others. This mistrust is often based on a general lack of confidence in the other group. The mistrust theme sets people against each other instead of toward each other. This lack of trust between the two constituencies, musicians and management, was once again proven. The results are illuminating:

Musicians think that management is incompetent and the board doesnt give enough money. The management thinks that the musicians are uncooperative and stupid. And all firmly believe they are right. (Manager)

The mistrust theme reveals that musicians have a general lack of confidence in overall orchestra management. Musicians point out how management has not kept its promises, how their decisions are questionable or how they were not sincere in contract negotiations. This is the reason why it is difficult to trust them in any situation. In addition, musicians feel that management does not appreciate their work. The following quotation illustrates musicians attitudes toward increased participation in orchestra governance and the general lack of respect:

Management will listen to you and do whatever they like. Thats their idea of cooperation. They make the decisions, they have the power. They just want your ideas. (Musician)

The themes of business, changing market and customer orientation are clearly present in managements interviews. They constitute and justify the daily reality of the management in an art organization. Managers comment on the situation:

We work, if not with the same resources, but with the same principles than any big symphony orchestra. (Manager)

145

Those art organizations that say they are exempt from the rules of business will not survive. (Manager)

The changing market theme describes the great change in the industry: namely, how competition is becoming more difficult not only with other orchestras but with other art organizations, sports and movies. Orchestras have to fight for a market share and customer behavior is changing. It used to be enough to have the right kind of concert with popular music and either a famous conductor or a soloist to sell a subscription package. Today, people just buy single tickets. The orchestra management has to deal with the question of whether or not they are in the entertainment business. There is a certain tension between high artistic values and the needs of the market. In the data, this theme calls for a change in attitudes and demonstrates the desire to adapt to changes in the environment.

Art appreciation: The management of symphony orchestras, operating in somewhat harsh business conditions, has to provide to the audience high quality classical music that is financially profitable. Being devoted music lovers themselves, in the midst of financial pressures and a changing business environment, managers have to occasionally remind themselves that art and music are indeed the most important things. The art appreciation theme reflects this concern and demonstrates the importance of art. Managers describe the importance of art in various ways, as if almost trying to convince themselves about the matter. This is mainly a managerial theme of discussion because for musicians the love for music is so self-evident that they do not have to justify it. Among the insights by managers:

I think it is important that the people in administration are also creative personalities who love music. (Manager) I think the key ingredient in terms of managing an orchestra is the management to understand and appreciate the musicians role and specifically their artistic role. (Manager) My constant battle is to persuade our marketing department that we should not only sell to our audience the experience of playing music which is comfortable and

146

familiar but also sell the experience of the exciting and different and stimulating. (Manager)

It is a difficult task to balance artistic ideals and business reality. Good quality art should be produced in a way that is financially viable because every artistic decision has a financial implication. This theme emphasizes the importance of art as such and the role of musicians as artists who create art by playing music. It also states that managers should understand and know music in order to be good symphony orchestra leaders. They should at least have a high appreciation of music, if not be musicians themselves. It was also stated that many members of the staff do not know much about music, are not interested in it nor do they want to go to concerts. That naturally affects their ability to understand certain aspects of orchestral life.

Dislike of authority

Throughout the data a certain discomfort with power can be detected. Musicians do not like management. They like certain conductors, but not all of them. They hardly discuss the power structure within the orchestra. Certain authority figures are very openly disliked while others are tolerated a little more. Some authority positions are rarely discussed as if they were too delicate to handle. This discourse implies that leadership is very strongly constructed as a relationship to authority and as an ability to deal with authority. In the case of symphony orchestras, this relationship is characterized by a strong dislike of authority in general and of persons in authoritarian positions. Why is authority in a symphony orchestra disliked to this extent? What might cause such anxiety and explain it? We have identified certain themes in the data that construct this discourse. It consists of five main themes which we have termed authority, bad management, lets blame the executive director, chaos, who decides?. These themes illustrate why authority is such a problematic issue in orchestras and why people, particularly musicians, detest it so much. This discourse almost completely belongs to musicians. This subchapter discusses the five

147

themes that construct the discourse by providing illustrations from the data. It then offers possible explanations to understand this dislike of authority.

Authority: In this theme the musicians discussed different aspects of authority in a symphony orchestra. First, the musicians acknowledge that there is a certain hierarchy in a symphony orchestra, it is the way an orchestra works. Many people called the system a healthy hierarchy where people have different tasks and responsibilities. If a person is hired as a principal player or as a tutti player, she knows what the job is like and hopefully accepts it. Another aspect is the personality of the player within the orchestra. Some people are more relaxed about things while some principal players can be very intense and demanding. Their style affects the way the section behaves and responds to the principal player. The conductor has a central role in orchestras. The musicians have to obey the conductor and in this sense they are dependent on the conductor. On the other hand, the conductor is also dependent on musicians opinions. If the orchestra does not like the conductor, he will not necessarily be invited back (in the case of a guest conductor). However, it is not always that smooth. Musicians said that the most difficult thing in their profession is subordination. It other words, they have to submit to someone elses will and orders in a matter that is of great importance to them: music. They have to obey the conductor without complaint, and without being able to have an impact on the interpretation. This sometimes causes frustration. Yet this is the way an orchestra works. One musician referred to playing chamber music and explained how too much discussion leads to flat and boring results. A good artistic outcome is created by someones personal insight. Moreover, if all the musicians of the orchestra start to negotiate about the interpretation, it is not going to work. If conductors start to discuss with the orchestra, they very quickly lose authority. The inner hierarchy of a symphony orchestra remains a somewhat mystical area in our data. It is either a very unproblematic matter or the musicians avoid talking about it. We suspect the latter. Perhaps musicians avoid criticizing their fellow musicians. It is common that people within a professional group do not criticize their colleagues to outsiders. It is an acquired way of behavior.

148

The conductor is on the opposite side of the musicians and in that sense a feasible target for more criticism than fellow musicians. In other words, the conductor quite often represents the boss to the orchestra, someone who commands them and tells them what to do. In this sense, the conductor is neither one of the musicians nor part of the band. Sometimes this can be the case but not very often. There is a lot of talk about bad conductors or bad conducting, accounts of what once happened, stories of negative experiences. Musicians do admit that it is very easy to criticize conductors and be really hard on them. They also admit that if there happens to be problems, they tend to blame the conductor. More self-reflection from musicians part would be good, the musicians say themselves. This issue is so sensitive partly because it involves so many emotions. The conductor seems to be the target of emotions. Musicians work with their hands and emotions and seem to react very emotionally as well. Atik (1994) has studied several British orchestras and noticed the same tendency. In his words: In fact, the strength of the cynicism and wariness of many players toward the conducting profession was unexpected (1994:25). Perhaps it is a relatively universal phenomenon. This theme explains why conductors must have authority in front of the orchestra. Atik (1994:27) also established that despite the musicians negative attitudes toward authoritarian leadership, a great many of them continue to long for a strong and forceful figure that could tell them precisely what to do in the minimum amount of time. Authority is bad but necessary. Furthermore, the theme implies that conductors should know more about the music than anybody else on stage. They need to establish a trustworthy relationship and an open dialogue with the musicians. They also need a lot of selfconfidence and a healthy ego. One musician crystallized it as follows:

With still maintaining respect, I mean, there is tremendous ego involved. You know, standing up there in front, to be confident enough to declare your idea regarding the piece as being valid and valuable and worthwhile enough to rehearse and perform for 1000 people. You sort of almost need that sort of an ego, but it is kind of a fine line. (Musician)

149

Too much egotism can naturally cause problems. The older generation of conductors were sometimes extremely authoritarian, and quite often it did not really work with the orchestra. In the 1930s and 1940s it was relatively common for conductors to force their ideas on orchestras in a rather inhuman way. A lot has changed since those days, nowadays the relationship is much more respectful. Every once in awhile, it is still possible to see different ways of sublimating the ego, or conductors that consider themselves to be more important than the music. One musician described such a situation:

There are still authoritarian attitudes that conductors kept from the old days. This new generation does not put themselves on a pedestal. They come to coffee breaks with us and we can talk with them like colleagues. That creates another challenge, because they still have to have the authority. (Musician)

Indeed, another challenge is created by the sociable behavior of the new generation of conductors. Authority is partly created or at least sustained by a certain distance between the conductor and the musicians. When these borders are suddenly crossed, it can cause a little confusion. Musicians stated that a conductor can not be their friend.

I am old-fashioned in the sense that I think that the conductors must have authority, they cant be your friend. Conducting is a very lonely profession, you cant be friends with the orchestra. (Musician) It is quite paradoxical. If the conductor socializes with the orchestra the musicians think it is weird. If the conductor goes to his room alone we think he is arrogant. It is difficult, the conductor must find the right way to interact with the orchestra. (Musician)

Bad management: The most apparent illustration of disliking authority appears in the theme we have termed bad management. This theme assumes that management is intrinsically a negative thing and every aspect that can be attached to management, managers or managing is consequently also negative and bad. Musicians interviews included plenty of such talk that could be called bad management talk. This theme implies

150

that musicians criticize management in various ways. Often they were really hard on the management. The musicians stated that managements decisions are often poor or hasty. They felt that there is a lack of planning, the musicians perspective is ignored in planning, there is too little control and leadership is not very well developed in the organization. To characterize this, the theme includes various stories about situations where something went wrong. The most common accusations were that the management didnt have a clear plan for the future, the coordination between different departments was poor, and that the management was reactive instead of being proactive in anticipating the future problems. Management does not understand the nature of musicians work and how demanding it is and often shows no sensitivity toward musicians. Managements suggestion for more musician involvement was considered a ruse to put more responsibility and workload on the shoulders of musicians. Interestingly enough, one line of reasoning kept recurring in the discussions. The musicians expressed their wish that the management should be as good in their job as they were in theirs. I quote two musicians:

Im amazed by what I hear from my colleagues in the orchestra and things that happen in the concerts and I just think that the same could be true of the management. (Musician) We want to be a high class orchestra so where is the corresponding ability in other areas as well? (Musician) These musicians felt that the leadership of their orchestra should be unique and be a trailblazer in the field, not merely reactive and following in the footsteps of other people. More innovation and daring would be needed to shift the leadership style in the direction of the ideal situation. An ideal picture of management can be constructed in the musicians interviews. According to this data, ideal management is an invisible management. It should not be seen anywhere so the musicians could completely concentrate on playing and the music, disregarding the fact that a management exists somewhere. As soon as the management becomes visible, it

151

usually means that there are problems. Management is taken for granted, unless there are problems. The managers did not criticize managerial practices as much as the musicians did. The managers provided very specific insights into the problems of the organization and its leadership. They can be very critical but, at the same time, understanding. They understand the difficult business situation and its implications for the orchestra. Lets blame the executive director: This theme indicates that management as such is bad. The person in charge of all managers is certainly a bad person, holding an unpleasantly high authoritarian position in the orchestra hierarchy. The lets blame the executive director theme closely resembles the bad management theme and reveals a few specific thought patterns. The logic goes as follows: the executive director is to blame for whatever problems occur in the management or throughout the entire organization. All kinds of problems tend to be personified in the executive director. The theme could also be called the scapegoat theme since the executive director is the official scapegoat for all negative issues. When something is perceived as being wrong, it would actually be her responsibility to see to it and make sure that everything is running smoothly. When the whole field of management is a bit of a gray area to musicians, the executive director provides a good target for all criticism. This is predominantly a theme for musicians. The musicians use the executive director as a scapegoat for everything negative that happens in the organization. This suggests that they know very little of the general operation of the administration and management, the division of labor and responsibilities of different members of the management and staff. Management is a gray area to most musicians. They are not indifferent, they do recognize the importance of smooth administration, but they are simply quite ignorant about it. It is not a matter of shame, as many musicians willingly admit to such ignorance and even wish to stress the point. The following statements illustrate the situation:

We always blame the executive director for everything, even if it might be someone elses responsibility. If the lights in the concert hall are too dim or too bright so that we cant see the notes, it is the executive directors fault. (Musician)

152

I dont understand how the executive director makes decisions, or how she justifies them. But I dont have any suggestions of how she should do it because I have no idea of what is going on over there. (Musician)

The managers were very well aware of this tendency to blame the executive director for everything and to dislike him. They even brought the topic up themselves and suspected that the musicians had told us how much they hated the executive director. They further explained how this state of affairs is very common in every orchestra. In fact, the musicians did not tell us that they hated the executive director although the managers expected that. Again, this tendency seems to follow a large and deep institutional pattern in the field of symphony orchestras. It is normal to hate the executive director. The executive director was familiar with the pattern and accepted it as part of the job.

Chaos: This theme is a small subtheme in the data that discusses the unpleasantness of chaos. The underlying assumption in the chaos talk is that it is partly inflicted by managements inadequate actions. The theme describes the management of the orchestra as very chaotic due to the nature of the business as well as the way things are organized. The theme appears in the musicians data and in management interviews as well. Chaos means that things happen at the last minute, unexpected things happen, there is not enough planning, particularly long term planning, to prepare for things. The management style or culture is more reactive than proactive in nature. It could almost be called crisis management for the most part. Many find this style stressful. The musicians sense that management seems to be in turmoil. Musicians find it confusing and do not always know what is happening in the orchestra. They dislike the sense of urgency that seems all too often to characterize managements actions and feel that this easily contributes to a bad atmosphere. They feel that management is very reactive: it waits until situations reach a crisis point, then they react and try to fix it. As one musician expressed: The style as far as creating an atmosphere where things are done in a timely way, there are no rushes, you dont feel that everything is an emergency, that everything has to be done right now because we dont have any more time because time is running out. The sense of urgency that I believe contributes to the bad atmosphere

153

in the organization is something that the management has to be, should be responsible for. (Musician)

Who decides? Authority can also cause problems in the form of unclear responsibilities. If musicians have difficulties with management, management faces problems of its own with the management structure of the orchestra organization. This theme is unique to the management which tries to find ways to cope with the somewhat unusual organization chart. There is a clear authority dilemma. The artistic director is in charge of the artistic management and the executive director handles the administrative management. In practice, it is often difficult to know where the border lies and this often needs to be continuously negotiated.

The need for heroic leadership

The heroic leadership discourse emphasizes the importance of individuals and individual talent. It describes how good leadership is formed by a leaders personal attributes. Individual leaders can make a difference, and they have the power to change things, to make things better. They can solve all problems and have very few weaknesses; they are heroes. It is only a matter of finding such talented individuals for our organization. Should problems nevertheless occur, the leader can always be replaced by a better leader. The discourse implies that the leader is easily detachable from the rest of the organization, that his relations to and interaction with other organization members have little significance. In general, the meaning of relationships and cooperation is underrated in this discourse. The heroic leadership discourse overemphasizes the role of managers. Individuals are praised at the cost of collective values. In a symphony orchestra, the focus on individual talent reaches extreme proportions. Musicians expectations of administrative managers are incredibly high: they should be excellent in every sense to meet all of the requirements that are placed upon them. The heroic leadership discourse demands that people in a management position fulfill these criteria.

154

Perhaps one of the most essential phenomenon is a need for a strong leader. A strong leader is almost synonymous to an ideal leader. According to the data, a strong leader is a person who has a clear vision about the future and an equally clear plan of how to get there. Strong leaders can convince others to follow them with pleasure. They provide security and comfort for the employees and reduce the uncertainty of the outer world. They sometimes resemble a mother or father with whom a child can entrust everything. Despite the strong dislike of authority there is an apparent need for strong leaders. This may seem paradoxical. In this discourse, conductors are depicted as glamorous megastars, or heroes. In addition to superior musical skills, conductors looks, flashiness and popular charisma are very important. It is also considered favorable that the conductor has an interesting personality that is advantageous in public relations, attracting media attention and promoting record sales. When the orchestra performs, such a star conductor will get all the attention, not the orchestra or music itself. This theme comes close to the idea of celebrity culture (Lebrecht, 1991). This subchapter first discusses the three themes that construct the heroic leadership discourse: strong leader, lets blame the executive director and star conductor. The strong leader theme deals with the longing for a strong leader, which is very often clearly present in the data. The lets blame the executive director theme depicts the powerful role that is ascribed to the top leader. The star conductor theme is probably the most suitable theme to illustrate heroic leadership. This discourse is dominated by the musicians views.

Strong leader: In musicians interviews, the bad management theme was usually accompanied by the strong leader theme. The strong leader was offered as a cure to bad management and depicts an ideal leader in musicians opinion. The strong leader is a prototype of an ideal leader, something the musicians were hoping for. It was something that, in their opinion, did not exist in the organization at the moment. This theme included plenty of normative talk, people expressed their views and ideas on how things should be done and what would be the best way to solve the problems. The strong leader would have qualities such as charisma, creativity, courage and vision. He/She should be good at dealing with the board and sponsors, be responsive toward the musicians and have the ability to pull people together. One wish was mentioned frequently; a strong

155

leader should understand how it is to play in an orchestra, how much energy and concentration it takes to perform the concerts and rehearsals. The musicians felt that the nature of their work was not fully understood and appreciated by the management. Musicians have high expectations of the managers. Particularly, the executive director should have enormous experience and knowledge. The data include long lists of qualifications for the job. In addition, the executive director should have the right personality and leadership skills. All of these requirements focus on individual qualifications and personal attributes, in other words, leadership is about individuals and finding the best individual for this job.

Lets blame the executive director: This theme describes how a great deal of the musicians criticism is directed toward the executive director. If there are problems in the management, it is the executive directors fault. This is again one sign of the strong emphasis on individuals and their influence. If one heroic individual can accomplish miracles, he should do it. If no miracles present themselves, if there seems to be difficulties or problems, the individual is not a hero but a disappointingly bad person who can be criticized. With a little exaggeration this seems to be the basic logic in the heroic leadership discourse.

The star conductor: First, the theme implies how conductors have a very central role in a symphony orchestra. The music director in particular has an extremely important role. According to the musicians, the Orchestra X has not been blessed with great conductors. The musicians are not used to the best conductors. Second, the theme indicates how conductors have become megastars in our society. The spotlight is clearly on the conductor, not on the music or on the orchestra. The personal attributes of conductors are an important part of the theme. Sex appeal is very important, the conductor has to look good. It is a serious pop culture handicap if the conductor is not good-looking or does not dance on the podium. This theme does not mean that these good-looking star conductors are necessarily bad artists. It only states that there are factors that are unrelated to music which have a huge influence on a conductors success. The musicians explain that both management and the audience to a

156

large extent seem to follow this megastar culture. The importance of a single individual is high in this theme. For example, if ticket sales are decreasing, the management may think that a new music director could change the situation. Another characteristic of the megastar culture is the conductors behavior on stage. Some conductors exaggerate their movements and gestures, wishing to make an artistic impression. Musicians do not like this kind of behavior because it is not sincere. Musicians talk about faking or faking the emotions instead of showing real emotions. Or they describe a situation in which the conductor conducts the audience instead of the orchestra. This means that the conductor neglects sending information to the orchestra and focuses on performing to the audience through dramatic movements and gestures. This again illustrates some conductors desire to have the spotlight on them, and not on the orchestra or music. One musician says:

We had this conductor whose stage performance was directly out of Hollywood. Everything was so over-theatrical, the slow parts were really slow and the fast parts extremely fast. Sometimes he himself couldnt even keep a straight face. But the audience liked it. (Musician)

According to this theme the conductor is the acting subject, the musicians are passive objects. The musicians are portrayed as passive followers, or as one big instrument that the conductor can operate. The conductors role as a leader is really overemphasized while musicians are treated as a mass in this theme. The musicians explained how this applies to the media as well. If the concert is good, the conductor gets the credit. If the concert is bad, it is the orchestra that played badly. The star conductor theme reflects a long history of legendary conductors or conductors that have been constructed into legends. In his book The Maestro Myth. Great Conductors in Pursuit of Power, Norman Lebrecht (1991) describes the history and development of this profession.

157

Toward shared leadership

One discourse that emerged in the data is called shared leadership. It is practiced by both musicians and management. This discourse brings evidence of a new way of thinking about leadership. The juxtaposition of management and musicians is weakening, there is a better understanding of one another as well as appreciation of the others skills. Cooperation becomes important. Management is more considerate of musicians needs and the musicians are more flexible toward business demands. The gap becomes narrower. Musicians are involved in the governance, they participate in different committees. This new situation requires constant reflection from the musicians part, since its consequences are still unknown. A more cooperative approach to leadership can also be seen in conductors. There are conductors who have a less selfish attitude to conducting, who invite musicians musicality and do not impose their idea of music upon musicians. The conductors role shifts toward being part of the orchestra. This approach is relational in nature, in other words, the interaction between musicians and the conductor is the most important thing. Music is created in this interaction process. This discourse stresses collective values and aims to reduce the overemphasis on individual skills. Consequently, the discourse also aspires to reduce conductor worship and create a more participative model of conducting. This subchapter first discusses how the shared leadership discourse is constructed by four main themes: involvement, understanding, art appreciation and conductor with musical focus. The involvement theme demonstrates attitudes to participation. The understanding theme explicates the increasingly positive approach toward other groups. The conductor with musical focus theme describes a manner of conducting that is not based on the conductors personal characteristics but more on music.

Involvement: The idea of involvement is still new and its meaning was being constructed in the data. Involvement is not really an issue and remained a rather weak theme. Some people mention teamwork or cooperation. The executive director sometimes relies on musicians expertise in artistic matters. She is a professional musician but without orchestra

158

experience and the artistic director is rarely present. Consequently, it is natural to apply the knowledge of musicians. Many musicians have an attitude toward involvement that can be summarized as: its their job, they should do it. This attitude is changing, however, and many musicians think it is about time for more active involvement. Everyone agreed that involvement would lessen the separation between musicians and management as well as increase appreciation for others on everybodys part. The involvement theme included descriptions of certain disadvantages. This democratic way of working, for example, can be very inefficient, time consuming and extremely slow. The musicians wondered to what extent they should be involved in different committees. They are trained to be musicians, not administrators. The next comment specifies the concerns of many musicians:

Im not trained to do that, and Id rather be at home practicing than studying financial datas. (Musician)

Committee work can also be frustrating in that sense that the results of the work are slow to be seen. Sometimes it feels that nothing really changes. Many musicians do not attend orchestra meetings, and the interviewees admit that the problems in communication with the management are their fault as well.

Understanding: This theme of understanding is clearly present in both managements and musicians interviews. This theme contains talk about how important it is to understand the other side and to know what they are doing and to know them as persons. Furthermore, it is important to understand their point of view, where they are coming from. Instead of nurturing mistrust and separation, this theme talks about understanding and reconciliation. Within this theme, some tentative steps are taken toward we-talk, a we approach instead of an us and them setting. This theme suggests that the gap between management and musicians should diminish if not vanish totally. People should understand that everybody is in the same boat and that there are not just two sides. Some people see this development as a prerequisite for

159

surviving in the future competition. Orchestra managements should understand better that they exist to ensure that the orchestra can play well, not only to raise money. Musicians should understand that their jobs will cease to exist unless they start to be more creative. As one musician says: I think we are starting to realize that the more energy we burn blaming each other, the less energy we have to deal with the problems outside of us. (Musician)

The art appreciation theme is a managerial theme and it has been described earlier within the art against management discourse. It depicts how the managers are interested in music, one of the reasons being the wish to understand the musicians reality a little better. Art appreciation brings forth more understanding toward the musicians and an increased sense of unity that is created by having the same object of affection. Together the musicians and the management can work for this art form they both love so dearly.

The conductor with musical focus theme deals with music rather than the character of conductors. The talk includes the notions of musical charisma and musical integrity. It means that the conductor should have a good knowledge of music and a conviction on how to interpret it. The creation of music should occur in a trusting and open relationship with the orchestra musicians. This theme suggests that people should stop listening with their eyes and start listening with their ears instead. Music really becomes the center of everything. The conductor is present but he is not on the spotlight. The conductor has a humble yet strong quiet conviction about the music. The conductor is responsive to how the orchestra is playing, respects that and lets that musicality out without imposing his own musicality upon the orchestra. Conductors conduct with their musical talent and knowledge. Music should really glow from the conductor, musicians should be able to sense that. Musicians described that there are certain young conductors who truly radiate sincere, pure emotion and love for music which, in turn, is transmitted to the orchestra and engages everyone in the playing. In such a situation other factors become irrelevant. These conductors have a humble attitude to their work, they do not allow the ego to dominate. Conductors need to work together with the

160

orchestra, not against it. They should be a link that receives all the energy and knowledge from the musicians. This theme also tries to get away from conductor worship and move toward a more selfless approach to conducting. The conductor is not everything, everybody has an important role in the orchestra. It suggests that people are ready to move from charisma toward substance. Music should be the most important thing. One musician illustrated it as follows:

Lets take the musical experience beyond the admiration for someones looks or charisma. The world is ready to get beyond charisma, beyond personal and go for substance. (Musician)

4.5.1. Some Conclusions:

The fundamental discourse in the data is the art against business which reveals that there is a permanent contradiction. According to this discourse, art and management are by nature incompatible and this fact results in many difficulties. This large discourse is very strong, both in musicians and the managements talk. The dislike of authority and heroic leadership discourses are predominantly applied by the musicians. Both are very strong discourses. Management rarely exercises these discourses. It sometimes used the dislike of authority discourse in a very weak intensity. This can be largely explained by the ambiguity in decision making. For management, authority is for the most part an inconvenience in certain situations whereas musicians truly detest authority. Heroic leadership is probably the most powerful discourse in the entire data. Artists value independence and individuality in their own profession and in the managerial profession as well. The shared leadership discourse is applied by both musicians and the management. It is a very distinct discourse yet still relatively weak when compared to the dominating discourse that praises heroic, strong leaders. The shared leadership discourse may increase in popularity in the future, it appeared to be capable of meeting the challenges for future. As symphony orchestras are very traditional in terms of hierarchy and authority, there is definitely room for a certain adjustment in attitudes. Should this discourse gain in

161

momentum, it would probably imply that the heroic leadership discourse and art against business discourse would diminish in intensity. At the moment, the attachment to individual leaders and their superior characteristics still wins over the idea of participation and collective efforts. It may appear that a typical discourse for management is lacking in the data, a discourse that would address rationality, planning, order or other such values. An independent managerial discourse is indeed missing, but art against business discourse in fact comprises managerial topics such as control, planning and order. Traditional managerial talk is included in this larger discourse of art against business. However, it is true that we have interviewed more musicians than managers, and have also shown more interest in the musicians. To us, their accounts of leadership have been fresh and inspiring while the managers interviews manifested a more familiar pattern. It is sometimes easier to study the unknown than the familiar. This might have affected our interpretation.

Contradicting discourses A discourse has a strong inner logic but can be contradictory and alternative in its relation to other discourses. Many contradictory discourses can exist in an organization simultaneously. They may compete with each other for the status of the best and most truthful interpretation of social knowledge. In this study, many different discourses about leadership exist simultaneously. Some of them contradict each other. The heroic leadership and shared leadership discourses, for example, may appear contradictory. If a person believes in strong individual leaders, the basic idea of participation and collaboration that is implied in the shared leadership discourse is not likely to appeal. Thus it would seem unlikely that this person could use both discourses. However, human beings do not act completely consistently but may reason differently in different situations. It is possible that a musician holds on to the tradition and hopes for legendary conductors but simultaneously wants more involvement in the orchestra administration. In this manner, one person can apply contradicting discourses in different situations because these discourses are relevant in different contexts. The art against business and shared leadership discourses also contradict each other. The art against business discourse constructs a deep gap between these groups of management and

162

musicians. Cooperation in this setting is not very feasible. The juxtaposition of art and management actively prevents the possibilities of collaboration between these two groups. In other words, as long as the art against business discourse remains powerful, the shared leadership discourse has very little opportunity to becoming a major discourse. The heroic leadership and dislike of authority discourses are contradictory in the most interesting way. Both discourses strongly emphasize individuality and individual values. However, this individuality can have totally opposing meanings in different contexts, either very positive or extremely negative. These two discourses are mainly applied by the musicians and are both very intense. As a result, one discourse praises heroes while the other detests authority and persons in authoritarian positions. Obviously, there is a point where favorable heroes become irritating authorities.

Discourses as processes Discourses do not only reflect the reality of symphony orchestras, they actively shape and direct organizational behavior and generate meaning. These discourses affect and shape peoples understanding of leadership, they generate meaning. People have a need for a meaningful existence and as a result they attach meaning to things and actions. If other people share these meanings, it is possible to work and live together. These shared interaction patterns enable us to function together. In our orchestra data, for example, a very individualistic leadership discourse dominates. The heroic leadership and dislike of authority discourses demonstrate that leadership is perceived as an individual act. If such a focus on individualism is the underlying logic, it is quite difficult to develop the organization toward more participation by using external methods. People may learn some new group work techniques but the underlying values and opinions stay unchanged. These discourses are not finished versions of reality, since people continually reconstruct their knowledge in relational processes. The meanings attached to leadership are not fixed, they change all the time. The meanings are open, have no ultimate origin or ultimate truth, as Dachler and Hosking (1995) also point out. They might not change fast or dramatically, but rather gradually and in small moves. Discourses are processes that are constantly on the move. They make sense in relation to one another. The four discourses presented in this

163

paper provide one coherent narrative of how leadership is constructed in symphony orchestras.

4.5.2. References:

ATIK, Y. 1994: The Conductor and the Orchestra: Interactive Aspects of the Leadership Process. Leadership & Organization Development Journal, 15(1), pp. 22-28. BERGER, P. AND LUCKMANN, T. 1967: The Social Construction of Reality. London: Penguin. DACHLER, H.P. & HOSKING, D.M. 1995: The Primacy of Relations in Socially Constructing Organizational Realities. In Hosking, D.M., Dachler, H.P. & Gergen, K.J. (Eds.), Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism. Aldershot, UK: Avebury. FAIRCLOUGH, N. 1992: Discourse and Social Change. Cambridge: Polity. GRANT, KEENOY & OSWICK (eds.) 1998: Discourse + Organization, London: Sage. HOSKING, D.M. 1999: Social construction as process: some new possibilities for research and development. Concepts and Transformation, 4(2), pp. 117-32. LEBRECHT, N. 1991: The Maestro Myth. London: Simon & Schuster Ltd. LINDQVIST, K. 2003: The Realisation of Art Exhibitions. Doctoral dissertation Stockholm University. POTTER, J. AND WETHERELL, M. 1987: Discourse and Social Psychology. London: Sage. VAN DIJK, T.A. 1997: Discourse as Structure and Process, vols 1. and 2. London: Sage.

164

4.6. QUANTITATIVE RESEARCH RESULTS

A survey was developed and then piloted with the professional musicians of Orchestra X. The researcher was able to address the musicians in either a rehearsal or at a meeting to present the survey and explain its rationale. A total of 32 surveys from a possible 36 were received which equals a 88,8% return rate. The survey predominantly used a 5-point Lickert Scale from Strongly Agree = 5 to Strongly Disagree = 1 in relation to a series of statements put forward. Demographic information in relation to age, gender, organizational position and employment status was also collected. This component of the survey was designed to evaluate the perceptions the individual has about their commitment to their artform, how much it informs how they describe themselves as individuals, their relationship with the organization itself as well as their perceptions of how others think about the organization. The analysis presented here explores a series of 15 questions, designed to ascertain the value placed on various components that might signify the level of professional identity, organisational identity and organisational image held by musicians in symphony orchestras. The questions were developed from the literature on organizational identity and sought to understand the links between the performance of music, the organisation in which it is performed and the value placed on that by the wider community. Firstly the analysis tests the reliability of the scale of questions to ascertain consistency with a common indicator of internal consistency being to calculate Cronbachs alpha coefficient (Hair et al, 1998). Secondly the analysis explores whether in fact these questions are looking at the aspects under consideration and if there is a relationship between them. To do this a Factor Analysis was undertaken to see what factors were underlying the responses. Thirdly the research looks to test the hypothesis that professional musicians have a high sense of professional identity.

4.6.1. ANALISYS Calculating the Cronbach alpha coefficient tested the reliability of the scale of the 15 items. Scores of above 0.7 are considered to be good indicators of internal consistency (Hair et al, 1998: 118). The Cronbach alpha coefficient of the scale under consideration produced 165

was .73, which is above the recommended level of .7 indicating good internal consistency of the scale. The fifteen items were then subjected to principal components analysis (PCA). Prior to performing PCA the suitability of the data for factor analysis was assessed. The correlation matrix identified the presence of a number of coefficients of .3 and above, the KaiserMeyer-Olkin value of .68 exceeded the recommended value of .6, and the Bartletts Test of Sphericity was statistically significant, supporting the factorability of the correlation matrix (Pallant, 2004). The PCA resulted in 4 factors with eigenvalues exceeding 1, explaining 55% of variation in results. These four factors accounted for 23.6%, 13.9%, 9% and 8.1% respectively. An exploration of the variables at professional identity, revealed very high median results for the group as a whole as described in Table 4. This would indicate that there is indeed support for the notion that professional musicians have a high sense of professional identity. Table 4: Mean Statistics for Professional Identity in Whole Population

Item I appreciate the opportunity to perform with good musicians I prefer to play works that are challenging and extend my skills as a musician Performing classical music is part of who I am I feel better about myself when I play well I would be happy playing in any comparable or better orchestra I enjoy playing in the orchestra as it allows me to practice my profession

Mean Statistic 5.00 4.88 4.50 4.88 3.88 4.38

Std Deviation

0.0 0.336 0.718 0.336 1.070 0.707

In regards to the perceived value placed by members of the community on the music performed by the orchestra, there appears reported a significantly lower mean score. In relation to the direct question about image, the orchestra reported a significantly lower mean score. The means of these two items are displayed in Table 5 and 6.

166

Table 5: The People of the State Value the Music We Perform

Mean Standard Dev. 2.75 . 672

Table 6: I am Happy with the Image of the Orchestra Portrayed to the Wider Community Mean Standard Dev. 2.75 .984

4.7. Conclusions The initial analysis of the scale of 15 items showed that this was a reliable measure. Factor analysis supported the variables as studying the elements under investigation. The variables loaded on three factors successfully, which identified the underlying concepts of professional identity of the musicians, organisational identity and organisational image. On further analysis it was found that musicians employed in the orchestras under investigation showed high levels of professional identity. This was indicated by the high results for the questions identified in the factor analysis as assessing this underlying concept. There was no statistically significant variance found between groups based on variables such as gender, section, age or role performed which indicates that these factors do not impact on the professional identity held by musicians in general. The questions relating to perceived value placed by the wider community and the image being portrayed to that community are directly linked to organisational image. Orchestra X reported lower results for value by the community and also reporting less satisfaction with the image being portrayed. Further analysis of data collected in this research is required to fully understand the implications on the work musicians undertake and how this affects the sustainability of these organisations. Preliminary results have shown that musicians in Orchestra X have a 167

high sense of professional identity and issues that affect this notion of identity may impact on the musicians in a number of ways as highlighted by the literature reviewed. Ongoing analysis will look to explore further the level of organisational identity and what this means to the musicians that make up such a large part of the organisation in question. In addition the data collected will help to develop an understanding of what is considered important to professional musicians in relation to the both the work practices and outcomes of such entities.

4.8.

References:

Hair, J., R. Anderson, R. Tatham and W. Black. 1998. Multivariate Data Analysis, Int. Ed. London: Prentice Hall International Pallant, J. 2004. SPSS Survival Guide. Berkshire, UK: Open University Press.

168

CODA
Many of the institutional influences on contemporary orchestras were already in place a hundred years ago: a financial system based on subscriptions and contributions; programming shaped by 19th-century German and Austrian repertoire; an organizational structure that canonizes the music director; a volunteer support system that creates tension between the art of music-making and the business of orchestra management; and a reliance on community sponsorship that juxtaposes "popular taste" with the "moral virtues" of serious art.

The "cult of the conductor" was almost immediately institutionalized, and it has remained unchanged since Mahler and Toscanini fought for supremacy in the early 20th century.29 The Chicago Symphony, under music director Theodore Thomas, established the model that would shape orchestra development for a century in the USA. Thomas placed himself firmly at the center of all his orchestra's activity. "As the first great American conductor, [Thomas] established the preeminent role of the music director--the resident leader of the permanent orchestra--as a unique and integral feature of the symphony orchestra in America. Thomas' influence was also important in other ways. Not only did he believe that symphonic music represented the "highest flower of art," he also believed that only the most cultivated people could understand it. While he did conduct free concerts for the "general public," he believed that it was inherently unproductive for orchestras of significant artistic stature to provide such concerts. This tension still exists today, reflected in the ambiguous relationship between orchestras and their communities.

There has been no shortage of recent discussion about the demise of classical music and, consequently, of orchestras as a primary caretaker of the art form. At the heart of the debate is the suspicion that orchestras themselves are unclear about their missions. In 1987, Ernest Fleishman, managing director of the Los Angeles Philharmonic, proclaimed that "the

29

See Joseph Horowitz, Understanding Toscanini (Berkeley and Los Angeles: University of California Press, 1987) for an account of this phenomenon.

169

symphony orchestra is dead." 30 He went on to decry the shortage of inspiring conductors, the lack of imagination exhibited by administrators, and the increasing boredom and frustration of musicians. He called for the dismantling of the rigid organizational structure of orchestras in favor of a flexible "community of musicians" that could operate as a variety of musical ensembles. Thomas Morris, managing director of the Cleveland Orchestra, said instead that the problems among orchestras resulted not from the structure of the artistic ensemble, but rather from a diffused leadership structure that gives no explicit authority to managers and results in "decisions by default." Morris criticized what he saw as a fundamental lack of leadership, governance, and strategic focus. Better artistic planning, a consistent approach to programming and repertoire, and strong boards are the keys to revitalizing orchestras, he said.31

Orchestras are also threatened by a variety of external influences, including competition from inside and outside the industry, a decline in general education standards, the elimination of music education, changes in the broadcast and recording industries, market saturation, donor hostility, pressures of multiculturalism and diversity, the dominance of pop culture and consumerism, and unequal regional and urban economic development. Yet some suggest that orchestras themselves are outdated organizations whose current homogeneity indicates dangerously low rates of innovation and variation, concluding that unless orchestras can adapt successfully to the rapidly changing environment, they are susceptible to failure, even extinction.32

With this study we hope to contribute for future research, but further discussion is required in order to understand the current dynamics of the orchestra field. Permanent forums between musicians, executive directors, conductors, staff and advisors from the academic world should happen to set a permanent roundtable information about the current environment orchestras confront; about ongoing and emerging problems; and about new
30

Ernest Fleishman, "The Orchestra is Dead: Long Live the Community of Musicians," Commencement Address, Cleveland Institute of Music, Cleveland, 16 May 1987. 31 Thomas Morris, "Is the Orchestra Dead? A Context for Good Health," McBride Lecture, Case Western Reserve University, Cleveland, 27 Sept. 1988. 32 Robert S. Spich and Robert M. Sylvester, "The Jurassic Symphony: An Analytic Essay on the Prospects of Symphony Orchestra Survival." Harmony Number 6: Apr. 1998, pp. 1-27.

170

strategies and practices in the areas of programming, artistic leadership, organizational decision-making, and education. Several key questions should be analyzed:
o

Are orchestras capable, within the bounds of current organization and practice, of functioning effectively in artistic, financial, and community terms?

Are symphony orchestras the right vehicles to preserve and advance classical musical tradition?

What constitutes effective leadership within symphony orchestras and where does (or should) it reside?

What

characterizes an

individual orchestra's

artistic

identity and

distinguishes it from other orchestras?

o

How do (and should) orchestras define and measure success?

According to many researchers, mid-sized orchestras, like Orchestra X from our case study, face the greatest threats to their organizational health. They generally have inadequate endowments, are understaffed, suffer high rates of staff turnover, and have a history of financial instability. Without the endowments, international touring schedules, national and international markets, and recording contracts of many larger orchestras, they have had to rely exclusively on local resources for their survival and, as a result, they have close historical ties with the communities they serve. In this context, we have four clear suggestions for strategic thinking in orchestras environment: Orchestras often do not have a clear sense of their own artistic individuality. Orchestras have generally vague mission statements that neither express their individuality nor assert their musical leadership. They tend to state their artistic goals in the broadest possible terms (to perform concerts of the highest quality or to introduce audiences to the beauty of classical music, for example). Music, they say, is at the center of everything the institution does, yet in most cases there is a clear discrepancy between the orchestra's stated goals and the actual behavior of the organization. Without a clear mission, orchestras avoid

171

dealing effectively with issues of repertoire and programming. They fail to understand the critical relationship between preserving the classical tradition and continuing to enlarge the repertoire through new work. These problems result from (and are perpetuated by) the absence of strong artistic leadership. They are manifested in the exclusion of creators and performers from artistic decision-making, the tacit release of music directors from institutional responsibility, and the nationwide homogeneity among orchestras. This directly affects the quality of performances and can result in orchestras playing consistently "beneath their capabilities." Lack of artistic guidance also makes it difficult, if not impossible, for an organization to evaluate alternatives, to make informed decisions that balance artistic intent with available resources, and to measure success. The result has been a slow, but clear, shift in core institutional purpose--from long-term artistic goals to short-term financial objectives. We are not suggesting that orchestras abandon financial integrity as an operating principle in favor of plunging headlong into blissful, but artistic, oblivion. Yet orchestras must find a way to develop the requisite artistic leadership to enable them to regain their artistic centers. The responsibility of leaders is to understand the organization's multiple, intrinsically contradictory, aspirations and to allocate resources to advance each of them in appropriate balance to the others. Current organizational structure and culture do not encourage or reward leadership. The conservative climate in orchestras is inherently at odds with the nature of artists and with the process of creating art. Writing and performing music for the public require courage and a willingness to experiment and provoke. Performance is essentially about leadership and taking risks. Yet as institutions, orchestras are risk averse and leadership poor, and the bifurcated leadership structure reinforces the lethargy. An environment that discourages innovation and experimentation, that does not invest capital in new initiatives, and that continually sacrifices long-term development for short-term gain does not attract "leaders" but rather "administrators" committed to the status quo.

172

Orchestras do not have a clear and distinctive idea about what constitutes success. Behavior in orchestras is deeply institutionalized, growing out of practices that had their beginning over a century ago. With large infrastructures to support, little room for financial "error," unclear missions, and ambiguous leadership structures, orchestras are have difficulty risking changes in programming, internal structure, or community relationships. For this reason, they all tend to look alike, copying each other (for better or worse), and measuring their success according to how their budgets and performance statistics compare to those of their colleagues. They remain heavily focused on activities in the concert hall, and while successful concerts are clearly a valid measure of success, they should not be the only one. Orchestras do not adequately understand the historical, social, cultural, and political factors that influence their communities. When orchestras talk about their community roles, they generally speak in terms of "outreach" or marketing activities that suggest delivery of orchestra services rather than an assimilation of community values or traditions into the organization's mission, operations, and decision-making. As a result, they continue to make an artificial distinction between their core artistic values and their community role. Failing to understand the principles on which the community operates and which in turn influence the community's perception or expectations of the orchestra reinforces the orchestra's isolation and limits its ability to reach important new constituencies. The result is that orchestras think of community needs as infringing on their artistic goals rather than supporting or enhancing them. As these observations illustrate, orchestras have problems, but there is also reason to be optimistic about their future. The level of commitment to orchestras and to classical music among trustees and managers is compelling. The quality of individual and ensemble playing among musicians is high. The financial stability of orchestras has improved, and though they face continuing problems of undercapitalization and cash flow, these problems do not seem to drive organizational thinking to the extent they did a decade ago. While confrontations between labor and management still occur, they are less debilitating, and there is a growing willingness on the part of the union and orchestra leaders to participate in

173

discussions about field-wide issues. There is a general awareness of problems and opportunities as well as a readiness to go in new directions. Orchestras are seeking to enrich the lives of musicians, to improve artistic quality, to strengthen management, to establish firmer connections with audiences and communities, and to contribute to a healthy environment for classical music. So, to sum up, we have arrived at certain conclusions that have contributed to this field, but it clearly deserves far more efforts and we intend to go on researching the matter.

174

ANEXO 1: Datos de la investigacin cuantitativa

3 12,50% 25% 12,50%

4 62,50% 50% 37,50% 37,50%

5 37,5 25% 50%

Os xitos da Orquestra so os meus xitos Sinto orgulho ao dizer s pessoas que sou membro desta Orquestra Quando algum critica a Orquestra sinto-o de uma maneira pessoal As pessoas tm uma reaco positiva quando lhes comento que sou membro desta Orquestra Sinto que estou capacitado para contribuir para o sucesso da Orquestra Valorizo a oportunidade de tocar com bons msicos Prefiro tocar obras que constituam um desafio e assim aumentar as minhas capacidades como msico Interpretar msica erudita faz parte de quem sou Sinto-me melhor comigo mesmo quando toco bem Ficaria feliz por tocar noutra orquestra de nvel similar ou superior Gosto de tocar na orquestra pois permite-me exercer a minha profisso As pessoas desta cidade valorizam a msica que interpretamos Os contributos desta orquestra para a vida da cidade no so devidamente reconhecidos por outros
37,50% 12,50% 12,50%

37,50%

100% 100%

25% 12,50% 25% 12,50% 12,50% 25% 12,50% 50% 25% 37,50% 12,50%

75% 62,50% 87,50% 37,50% 50%

62,50%

37,50%

considerado prestigiante ser membro desta orquestra Estou satisfeito com a imagem da orquestra que projectada para a comunidade
TOTAIS Identidade Organizacional Identidade Profissional Imagem Organizacional 1 - Discordo Totalmente 2- Discordo um Pouco 3- No Concordo nem Discordo 4- Concordo um Pouco 5- Concordo Totalmente

12,50% 12,50%

25% 25%

12,50% 37,50%

50% 25%

175

2 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 3 4 3 3 4 4 3 4 5 5 5 5 5 3 3 2 4 3 4

3 3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 3

4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 4 2 2

5 3 3 4 1 5 5 5 4 4 3 3 2 5 1 1

Os xitos da Orquestra so os meus xitos Sinto orgulho ao dizer s pessoas que sou membro desta Orquestra Quando algum critica a Orquestra sinto-o de uma maneira pessoal As pessoas tm uma reaco positiva quando lhes comento que sou membro desta Orquestra Sinto que estou capacitado para contribuir para o sucesso da Orquestra Valorizo a oportunidade de tocar com bons msicos Prefiro tocar obras que constituam um desafio e assim aumentar as minhas capacidades como msico Interpretar msica erudita faz parte de quem sou Sinto-me melhor comigo mesmo quando toco bem Ficaria feliz por tocar noutra orquestra de nvel similar ou superior Gosto de tocar na orquestra pois permite-me exercer a minha profisso As pessoas desta cidade valorizam a msica que interpretamos Os contributos desta orquestra para a vida da cidade no so devidamente reconhecidos por outros considerado prestigiante ser membro desta orquestra Estou satisfeito com a imagem da orquestra que projectada para a comunidade

176

6 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 3

7 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 4 4

8 3 3 4 1 5 5 5 4 4 4 4 2 4 1 1

9 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 3

10 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 3

11 4 4 3 2 5 5 5 4 5 3 5 3 4 2 2

12 4 4 3 1 5 5 5 4 4 5 5 2 4 1 1

13 4 5 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 4 3 3

14 4 4 3 2 5 5 5 5 5 3 3 2 4 2 2

15 4 4 5 5 5 5 4 5 5 2 3 2 5 2 2

16 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 4 3

177

17 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 3 5 4 4

18 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4

19 4 4 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 3

20 4 3 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4

21 4 3 4 1 5 5 5 3 4 5 4 2 4 1 1

22 4 3 4 2 5 5 5 3 5 3 5 4 5 2 2

23 5 4 5 5 5 5 5 5 5 2 4 3 4 2 2

24 4 5 5 5 5 5 5 3 5 3 5 2 5 2 2

25 4 3 4 2 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 3

26 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 4

27 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 4 3 5 4 3

178

28 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 4 4 4

29 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 2 5 4 4

30 5 3 5 5 5 5 5 5 5 2 4 3 5 4 3

31 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 4 3

32 4 3 5 4 5 5 5 5 5 3 4 2 4 2 2

Mean 4,25 4,00 4,38 3,75 5,00 5,00 4,88 4,50 4,88 3,88 4,38 2,75 4,38 3,00 2,75

Standard Dev. 0,672 0,718 0,707 1,414 0,000 0,000 0,336 0,718 0,336 1,070 0,707 0,672 0,492 1,136 0,984

179