Managementul schimbarii

Schimbarea reprezint factorul cu cel mai mare impact asupra functiilor de planificare si organizare ale managementului. "Nu exist nici un dubiu c functia managementului informatiei va fi ntr-o crestere permanent n organizatiile de toate tipurile iar problemele esentiale n implementarea noilor sisteme vor continua s fie managementul, organizarea si oamenii, mai mult dect tehnologia", arta T.D. Wilson, specialist englez n managementul informatiei. Conceptul de schimbare. Schimbare organizatoric sau managementul schimbarii. Societatea contemporan a intrat intr-o faz de schimbare accelerat. Se schimb structurile sociale i economiile, dar si mentalitaile, reprezentarile colective, practicile sociale, stilurile de comportament. Nici o generaie, din orice col al lumii, nu mai poate spera s evolueze in cadrul acelorai structuri economice si social-psihologice. Fenomenul schimbrii este deosebit de pregnant n rile din Est i n cele n curs de dezvoltare. n cele mai multe cazuri sunt atrase etapele pe care le-au parcurs rile puternic dezvoltate, terenul pierdut se recupreaz cu febrilitate. Uneori, acest proces nate tensiuni, dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evolutiei societaii omeneti. Oamenii au nevoie de schimbari de mentalitati, competitia le impune noi comportamente, relatiile noi de proprietate determina noi atitudini. Este evidenta o accelerare a schimbarii. In aceste conditii, schimbarea poate fi considerate si ca o dimensiune a perspectivei. Pe baza acestor constatri, se poate conclude c modificrile de mediu petrecute sau anticipate determin o redefinire a strategiilor utilizate de organizaiitle productive care, la rndul lor, produc schimbri mai mult sau mai puin radicale n plan organizaional. Altfel spus, schimbarea organizaional este impulsionat n principal de necesitile strategice (adevrate sau presupuse) de meninere i dezvoltare a organizrii ntr-un cadru evolutiv sau perturbat. Acest lan cauzal nu este, bineneles, univoc, deoarece, n dinamic, strategiile organizaionale pot contribui la modificarea sau modelarea anumitor dimensiuni sau la orientarea evoluiei mediului nconjurtor al firmelor. Economia mondiala, in general, si cea in tranzitie, in special, resimt nevoia schimbarii, aflata sub impulsul influentelor revolutiei tehnice, ale transforamarilor economice, politice si sociale, toate aflandu-se sau fiind determinate in zona interventiilor profesionale. Centrele de decizie sunt intr-o continua miscare, situatiile se complica, se modifica, viteza de reactie este mai mare si raspunsurile birocratice nu mai ajung. In acest context, managemtul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si control-reglare, al masurilor de modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat. Abordari istorice i/sau teoretice Dintr-un punct de vedere mai academic, cercetrile recente ncearc s elaboreze modele explicative ale schimbrii organizaionale realiznd analiza cauzelor i efectelor acesteia ntr-o perspectiv teoretic i/sau istoric global. Se poate sublinia ndeosebi importana lucrrilor de natur istoric iniiate de A. Chandler sau importana curentului evoluionist modern, un punct de plecare n lucrarea lui R Nelson si S. Winter, C. Mernard, prin abordri i perspective foarte variate, dinamica organizrilor a fost foarte pe larg abordat de econimitii organizrilor.

Prezenta contribuie pleac de la o constatare ce relationeaz caracterul actual al temei schimbrii organizaionale, i arat c dincolo de simplul efect al modei, schimbarea organizaional constituie o ax privilegiat constant a analizei economiilor moderne, de mai bine de un secol. De fapt, fr a ne ntoarce la marile curente ale gndirii economice i socilogice din secolele al XVIII-lea i al XIX-lea, analiza schimbrii organizaionale a fost generos abordat de o ntreag serie de teoreticieni i observatori (i uneori practicieni) ai ntreprinderii i mutaiilor capitalismului modern de sfritul secolului trecut, cum ar fi coala instituionalist de la Harvard i de la coala istoric german. Mai exact, trei mari axe de reflecie traverseaz acest istorie a gndirii schimbrii organizionale: evoluia coninutului i a formelor de organizare a muncii i a produciei n cadrul ntreprinderilor; evoluia formelor intra- i interorganizaionale de coordonare a activitilor; evoluia tipurilor de rspunsuri aduse de organizrile productive la solicitrile mediului n plan instituional, tehnologic, concurenial. Exista o lunga traditie de lucrari mai ales americane de analiza a evolutiei istorice a formelor de control si de exercitare a puterii intreprinderii. Desigur, abordarile si metodele diferitilor cercetatori care au dezvoltat acest subiect sunt variate. Concluzia este ca din punct de vedere istoric, puterea in organizari (si in societate ,in general) a trecut dintr-o mana in alta din cauza evolutiei mediului si a diferitelor categorii de agenti. Considerate in ansamblu, aceste diferite lucrari impartasesc ideea aparitiei si consolidarii unui capitalism managerial inca de la sfarsitul secolului al XIX-lea, plecandu-se de la un ansamblu de de schimbari de mediu si institutionale. Schimbarea organizationala este un fenomen permanent si multiform, ale carui manifestari isi au radacinile in trecut. Prin urmare, schimbarile organizationale sunt rareori revolutionare, chiar daca aparenta lor sau neologismele cu care sunt impodobite te fac sa crezi contrariul. In domeniul organizarii productiei si muncii, filiatiile istoricce intre taylorism (rationalizarea muncii; specializarea sarcinilor), fordism (recompunerea, standardizarea sarcinilor), sistemelor flexibile (variatatea productiei; productia la timp) sunt cel putin la fel de importante ca inovatiile organizationale introduse de fiecare dintre formele succesive. Evolutia formelor de putere si control in organizatii verifica si permanenta si ancorarea istorica a schiombarii organizationale. In sfirsit, manifestarile mai recente ale schimbarii in organizatii, oricare ar fi utilitatea lor reala, se inscriu in mod global intr-o asemenea perspectiva. Probelmatica conducerii schimbrilor a constituit subiect de analiz pentru muli specialiti n domeniul managementului, cum ar fi J. Ivancevich, James H.Donnely, James Gibson, consider managementul schimbrii ca un proces sistematic, care poate fi mprit in subprocese. Alti specialiti americani, ca Joseph L. Massie i John Douglas, explic cinci categorii de schimbri posibile: 1. schimbri n cunotine i tehnici 2. schimbri n obiectivele conducerii 3. schimbri n problemele cu care se confrunt managerii 4. schimbri n mediul organizaional 5. schimbri n rata schimbrii 6. schimbarea proceselor (reengineering, business process, etc.) 7. schimabare de perimetru geografic (ntreprindere nationala, intrenationala, globala) n literatura romn de specialitate, Costel Florescu i Nicolae Popescu, n lucrarea lor Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor, consider c:

schimbarea reprezint orice nlocuire, modificare, trensfornare sau prefacere n forma i/sau n coninutul unui obiect, produs, lucrare, activitate, organizaie. Pe baza mai multor constatri, se poate conclude c modificrile de mediu petrecute sau anticipate determin o redefinire a strategiilor utilizate de organizaiitle productive care, la rndul lor, produc schimbri mai mult sau mai puin radicale n plan organizaional. Altfel spus, schimbarea organizaional este impulsionat n principal de necesitile strategice (adevrate sau presupuse) de meninere i dezvoltare a organizrii ntr-un cadru evolutiv sau perturbat. Acest lan cauzal nu este, bineneles, univoc, deoarece, n dinamic, strategiile organizaionale pot contribui la modificarea sau modelarea anumitor dimensiuni sau la orientarea evoluiei mediului nconjurtor al firmelor. In concluzie, dinamica istorica a schimbarii organizationale pare a se inscrie intr-un cadru de intractiune complmexa cu dimensiunile de mediu in care determinantii institutionali si tehnologici au un rol fundamental. Aspecte ale schimbarii Organizaiile sunt oamenii dinuntrul lor. Oamenii sunt cei care confer identitatea organizaiilor. Am ncercat s schimbm organizaii schimbnd structuri i procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbai. Odat cu nlocuirea oamenilor se vor petrece i schimbrile necesare n structuri i procese. (Dup Benjamin Schneider. 1997. The People Make the Place n Personnel Psychology. Nr. 40 Pag. 450 ) Schimbarea, in general, combina o dimensiune de invatare si o dimensiune de inovare (partiala sau radicala). Ea are o natura paradoxala, caci in timp ce raspunde la o logica de adaptare sau evolutie mai radicala a organizarii, implicca si pastrarea unei stabilitati si a unei coeziuni minimale ale organizatiei existente. Schimbarea organizationala poate fi continua (evolutii progressive, adaptari exacte, adaptari de tip incremental) sau discontinua (rupture sau schimbari radicale), in functie de evolutia mediului. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n situaia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre aspectele importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbunti rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, criz sau recompense-pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul: 1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare 2) le permite celorlali s se implice n planificarea schimbrii 3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n schimbare; Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevrat mai ales n ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.

Totusi chiar i dup nceperea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Se poate vorbi despre un model al schimbarii, despre rezistenta la schimbare si despre modul cum se poate preveni aceasta rezistenta. Contextul de schimbare este acea situatie in care este neccesar sa se provoace o schimbare in organizatie. Nu conteaza despre ce fel de schimbare este vorba, procesul tinde sa se inscrie intr-un tipar. Managementul trebuie sa recunoasca faptul ca este nevoie de schimbare, trebuie identificata metoda de schimbare si trebuie aplicata metoda aleasa pentru a produce schimbarea. Schimbarea in sine presupune ca trebuie sparta gheata, dupa care sa se relizeze scimbarea ca mai apoi lucrurile sa inghete din nou. Cercetarile au aratat ca exista cinci motive serioase pentru care este necesara schimbarea culturii organizariei: 1-firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri care se modifica rapid; 2-firma este foarte competitiva si se misca foarte rapid; 3-firma este intr-o situatie financiara proasta sau aproape falimentara; 4-firma este intr-o ascensiune puternica; 5-firma este mica dar creste foarte rapid. Dintre metodele de schimbare care pot fi mentionate as aminti: managementul prin obiective, cercetarile calitative, instruirea spiritului de echipa, etc. Asa cum spuneam schimbarea genereaza temeri si reactia initiala a tuturor de a i se opune. Dintre sursele de rezistenta la schimbare merita mentionate: nesiguranta, pierderi sociale, financiare, deranjul, rezistenta la control, repercursiuni neanticipative, grupuri de influenta. FACTORII CARE SE OPUN SCHIMBARII

Nesiguranta

Pierderi sociale

Deranj Inconveniente

Surse de rezistenta la schimbare Pierderi economice Rezistenta la control

Amenintarea influentei

Repercursiuni neanticipate

Cu toata rezistenta, sunt situatii in care schimbarea trebuie sa se produca. Pentru minimizarea rezistentei organizatiilor la schimbarea , acestea au la dispozitie mai multe modalitati: -informarea inainte de producerea evenimentului; -incurajarea participarii; -garantarea impotriva pierderilor; -depistarea exacta a zonelor in care nu vor avea loc schimbari; -depistarea obiceiurilor folositoare si a relatiilor informale; -construirea unei stari de incredere; -asigurarea serviciilor de consiliere; -negocierea. Desi au la indemana aceste modalitati cei care trebuie sa implementeze schimbarea nu trebuie sa uite un lucru : Schimbarea poate nate nvingtori dar si nvini. Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Informeaza inainte de producerea schimbarii Negociaza Incurajeaza participarea

Asigura consiliere

Abordari pentru a reduce rezistenta la schimbare

Garanteaza impotriva pierderilor

Construieste incrderea

Incearca sa mentii obiceiuri folositoare si relatii informale

Efectueaza numai acele schimbari cu adevarat necesare

BIBLIOGRAFIE Trecerea la o nou calitate prin conducerea tiinific a schimbrilor, Costel Florescu ;Nicolae Popescu The People Make the Place Schneider, Benjamin. 1987 Management de la teorie la practica Editura Universitatii 2004.Viorel Cornescu Management total n firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureti, 2000 Harrington, H. J., Harrington, J.S. -