UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA

FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS CURSO DE ESPECIALIZAO LATO SENSO MBA EM LOGISTICA EMPRESARIAL TURMA IV

ANDERSON DE LIMA CREPALDI

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO TCC

O PROCESSO DE PERSONALIZAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TRANSPORTES PARA UMA EMPRESA ATACADISTA: O CASO MICROSIGA

UBERLNDIA Dezembro/2006

IDENTIFICAO DO TCC O PROCESSO DE PERSONALIZAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TRANSPORTES PARA UMA EMPRESA ATACADISTA: O CASO MICROSIGA

Trabalho de concluso do curso, TCC, desenvolvido em atendimento s exigncias curriculares do Curso de Especializao MBA - em Logstica Empresarial Turma IV, da Faculdade de Gesto e Negcios, FAGEN, da Universidade Federal de Uberlndia, UFU, para a obteno do ttulo de Especialista em Logstica Empresarial.

Aluno: Anderson de Lima Crepaldi Data de Nascimento: 08/02/1980 CIC: 212.787.398-07 Identidade: 29.734.697-0

Orientador do TCC:

Prof. Gilberto Vieira, MSc.

Uberlndia,.../.../...... (data de aprovao do TCC ), De acordo:

Prof. Gilberto Vieira Coordenador do Curso de Especializao em Logstica

AVALIAO DO TCC MBA LOGISTICA O PROCESSO DE PERSONALIZAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TRANSPORTES PARA UMA EMPRESA ATACADISTA: O CASO MICROSIGA Aluno: Anderson de Lima Crepaldi Orientador: Prof. Gilberto Vieira, MSc.
CATEGORIAS Desenvolvimento individual e Domnio terico ITENS AVALIADOS NOTA Conhecimento e uso dos conceitos relacionados ao tema apresentado Qualidade do material bibliogrfico, em termos de atualizao, abrangncia e profundidade Propriedade no aproveitamento do material bibliogrfico Desenvolvimento do plano de trabalho Observncia da metodologia cientfica Coerncia e clareza na apresentao das idias Capacidade de sntese Capacidade de anlise crtica e de realizar proposies objetivas a partir desta anlise Capacidade de interpretao e redao Percepo das caractersticas e dos problemas da rea em que atuou Capacidade de identificar problemas, projetar solues e sugerir mudanas Aplicabilidade do estudo realizado e das sugestes

Estruturao e Apresentao

Desenvolvimento Prtico

NOTA FINAL: Aprovado na Integra Aprovado com Ressalvas Aprovao da reviso final pelo Orientador: Reprovado Em: ........../.........../ ............

Uberlndia, ___ de ____________________ de Avaliador do TCC:

Prof. Gilberto Vieira, MSc.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a minha querida esposa Claudiana pelo carinho e compreenso. Dedico tambm aos meus pais, Jos e Alzenira, pelas condies que me deram e pelo apoio em todos os momentos e a todos que torceram por mim durante essa caminhada.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao Professor MSc. Gilberto Vieira por todas as orientaes durante a elaborao deste trabalho. Aos colegas do curso de MBA em Logstica empresarial turma IV por todas as experincias que vivenciamos durante o perodo de realizao do curso. Agradeo tambm aos colegas da TOTVS S/A que muito contriburam para o desenvolvimento deste trabalho.

Alguns qualificam o espao ciberntico como um novo mundo, um mundo virtual, mas no podemos nos equivocar. No h dois mundos diferentes, um real e outro virtual, mas apenas um, no qual se devem aplicar e respeitar os mesmos valores de liberdade e dignidade da pessoa. Jacques Chirac

CREPALDI, A.L, O PROCESSO DE PERSONALIZAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TRANSPORTES PARA UMA EMPRESA ATACADISTA: O CASO MARTINS. ORIENTADOR: PROF. GILBERTO VIEIRA. (Trabalho de concluso do curso de especializao em logstica. Faculdade de gesto de negcios UFU Uberlndia 2006)

RESUMO

Esta pesquisa apresenta um estudo de caso realizado na empresa Microsiga Software S/A, sobre o processo de personalizao de um TMS (TMS Transportation Management System), para atender s necessidades da empresa Martins Comrcio e Servios de Distribuio Ltda. Os resultados encontrados indicam que as funcionalidades pr-existentes no sistema Microsiga, aliado s funcionalidades desenvolvidas especificamente para atender as caractersticas do cliente, tornando o sistema efetivamente personalizado, atendendo a cultura, ao ambiente e consequentemente ao modelo de negcio do cliente. Isto foi possvel pela adoo de uma metodologia de trabalho pela empresa de TI, fundamentada no modelo do PMBOK, que permitiu uma aproximao de pessoas do cliente e da empresa de TI alinhados para elaborao de um estudo detalhado destacando as suas necessidades. Este estudo foi muito til para fundamentar a elaborao do escopo utilizado durante toda execuo do projeto. A integrao de entre as pessoas, mais do que sistema parece ser a chave de sucesso em processos de personalizao.

Palavras chaves: 1) TMS, 2) atacadista distribuidor, 3) personalizao de um TMS, 4) Martins Comrcio e Servio de Distribuio, 5) Microsiga Software S/A.

CREPALDI, A.L, O PROCESSO DE PERSONALIZAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE TRANSPORTES PARA UMA EMPRESA ATACADISTA: O CASO MARTINS. ORIENTADOR: PROF. GILBERTO VIEIRA. (Trabalho de concluso do curso de especializao em logstica. Faculdade de gesto de negcios UFU Uberlndia 2006)

ABSTRACT This research presents a study realized at the company Microsiga Software S/A, about the process of personalization of a TMS (TMS Transportation Management System), in order to serve the necessities of the company Martins Comrcio e Servios de Distribuio Ltda. The results found indicate that the preexisting functionalities in Microsiga system, joined with the funcionalities developed specialty to attend the characteres of the customer, returning the efficiently personalized system, attending to the culture, to the environment and consequently to the customer's model of business. It was possible because of the adoption of a work methodology of TI company, based on PMBOK model, it allowed an approach of the people, the customer and the TI company lined up to the elaboration of a detailed study standing out their necessities. This study was very useful to base the elaboration of the target used during the whole execution of the project. The integration among people, more than system seems to be the key of success of personalization processes. Key words: 1) TMS, 2) deliverering wholesaler, 3) a TMS personalization, 4) Martins Comrcio e Servio de Distribuio, 5) Microsiga Software S/A.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Competio entre Virtuais Unidades de Negcios Figura 2 : Abrangncia do uso da TI no SCM Figura 3 : Nveis de funcionalidade da TI em SCM Figura 4 : Integrao departamental atravs de sistemas integrados (ERP/CRM) Figura 5 : Caractersticas do BI Figura 6 : Ambiente do Business Intelligence Figura 7 : Nveis organizacionais Figura 8 : As quatro perspectivas do desempenho do BSC Figura 9 : As perspectivas do BSC Figura 10: TMS integrados aos demais sistemas da empresa Figura 11 : Nveis de deciso Figura 12 : Inputs e outputs de um TMS Figura 13 : Fluxo operacional de um sistema de TMS Figura 14 : Processo de contas a receber Figura 15 : Fases do ciclo de vida de um sistema de gesto Figura 16 : Comparao entre as principais empresas do setor Figura 17 : Conselho de administrao do TOTVS S/A Figura 18 : Diretoria da TOTVS S/A Figura 19 : Fluxo operacional do departamento de inteligncia Protheus Figura 20 : Fluxo operacional do departamento de inteligncia Protheus Figura 21 : Fluxo operacional do departamento de inteligncia Protheus Figura 22 : Fases do ciclo de vida de um projeto Figura 23 : Fase comercial Figura 24 : Fase Alinhamento Figura 25 : Fase implantao Figura 26 : Fase encerramento Figura 27 : Procedimento de anlise e definio Figura 28 : Modelagem de dados Figura 29 : Detalhamento do processo Figura 30 : Funcionalidade Escopo Projeto Martins Figura 31 : Cronograma Projeto Martins Figura 32 : Equipe Microsiga projeto SMD Figura 33 : Equipe Martins projeto SMD Figura 34 : Macro fluxo processo de transferncia Martins Figura 35 : Macro fluxo processo de distribuio Martins Figura 36 : Macro fluxo processo de transferncia parte I Figura 37 : Macro fluxo processo de transferncia parte II Figura 38 : Macro fluxo processo de transferncia parte III Figura 39: Macro fluxo processo de transferncia parte IV Figura 40: Macro fluxo processo de transferncia para V Figura 41: Macro fluxo processo de distribuio parte I Figura 42: Macro fluxo processo de distribuio parte II Figura 43: Resultados obtidos dos principais itens do escopo 13 16 17 23 25 25 26 28 29 31 32 33 34 37 41 55 67 70 79 80 81 84 85 87 91 92 95 96 98 103 106 107 108 109 110 112 113 114 115 116 117 118 122

LISTA DE TABELAS Tabela 1 : Comparao entre massa rendimentos TIS e PIB Tabela 2 : Relao entre massa de rendimentos e receita setorial 49 50

SUMRIO 1 INTRODUO 1.1.Escopo do trabalho 1.2.Importncia e delimitao do tema 1.3.Objetivo Geral 1.4. Objetivo Especfico 1.5. Metodologia 1.6.Limitaes do mtodo 1.7.Estrutura do Trabalho 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Cadeia de abastecimento 2.2 Tecnologia da Informao 2.3 Alinhamento da tecnologia da Informao as necessidades de negcios. 2.4 Tipos de sistemas disponveis no mercado 2.4.1 Sistemas de ERP 2.4.2 Sistemas de CRM 2.4.3 BI (Businnes Intelligence) 2.4.4 BSC (Balance Scorecard) 2.4.5 WMS (Warehouse Management System) 2.4.6 TMS (Transportation Management System) 2.5. Personalizao de sistemas 2.6. Relacionamento entre TI e Logstica 3 ANLISE DO SETOR EMPRESARIAL 3.1 O Software 3.2.Histrico do setor no Brasil e evoluo recente do setor e suas perspectivas 3.3.Tamanho e impacto econmico; 3.4.Principais empresas atuantes 4 ESTUDO DE CASO 4.1 Identificao e Histrico da Empresa 4.2 Perfil Corporativo 4.3 Estratgia e Vantagens competitivas 4.4 Governana Coorporativa 4.5 Misso, Viso e cdigo de tica 5 AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ANALISADAS 6 RESULTADOS ENCONTRADOS 6.1 Ciclo de vida de um projeto de personalizao e implantao de um sistema. 6.2 Ciclo de vida de um projeto comparao PMBOK X Metodologia Microsiga 6.3. Diagnstico da situao encontrada 6.4. Plano de ao [Objetivos, custos e prazos] 6.5. Respostas s questes de pesquisa 6.6. Atendimento aos objetivos gerais e especficos propostos 7 8 8 9 9 10 11 12 13 13 17 18 19 19 21 24 27 30 31 35 41 44 44 47 49 50 56 56 58 61 65 75 77 83 84 93 100 104 119 122

7 CONCLUSO REFERENCIAS

123 125

7 1 INTRODUO

Esta pesquisa apresenta um estudo de caso realizado na empresa Microsiga Software S/A, no perodo de 10/03/2006 16/12/2006, sobre o processo de personalizao de um sistema integrado de gesto de transporte, ou TMS (Transportation Management System), para atendimento das necessidades de um cliente, o atacadista Martins Com. Servios de Distribuio Ltda, de Uberlndia/MG.

A tecnologia da informao, TI, uma ferramenta poderosa para as organizaes, principalmente por que: a TI est aumentando muito a habilidade das empresas para explorar as interligaes entre suas atividades, tanto interna quanto externamente a empresa (PORTER e MILLAR, p.25, 1985).

Considerando que um dos principais atributos de um sistema de gesto integrada o de interligar e coordenar as atividades internas e externas da empresa.

Considerando ainda a necessidade das empresas atacadistas de reestruturar seus processos, visando integrao departamental, eliminao de trabalhos repetitivos e eliminao dos gargalos em seu fluxo operacional. Considerando ainda que a integrao com os demais elos da cadeia de abastecimento e parcerias com fornecedores, a Microsiga identificou uma oportunidade de negcio: personalizar o software de TMS, que j havia desenvolvido para atendimento das transportadoras, para o segmento de atacado, para atendimento das necessidades do Martins.

O Martins por sua vez, apostou na capacidade e na experincia da Microsiga em desenvolver um produto especfico, adaptado s suas necessidades, em vez de adquirir um pacote pronto no mercado.

Portanto justifica-se a realizao desta pesquisa.

8 1.1 Escopo do Trabalho Analise do processo de personalizao do software TMS da empresa s necessidades do cliente, apresentando os detalhes deste processo, desde a negociao inicial, quando foi estabelecido um contrato de prestao de servios, determinao do escopo de trabalho, at sua implantao e ajuste fino aos processos pr-existentes no Martins.

1.2 Importncia e delimitao do tema A justificativa a de apresentar como uma empresa de TI percebe e tenta aproveitar as oportunidades que os desenvolvimentos em logstica, passaram a criar desde que a Gesto da Cadeia de Suprimentos, percebida como um movimento mais amplo a que as empresas nacionais esto ingressando, no intuito de melhorar seu desempenho empresarial. A logstica uma das ultimas fronteiras para obteno de ganhos de produtividade e da competitividade empresarial. A tecnologia da informao tem proporcionado as empresas realizarem

operaes antes nunca imaginada (NAZRIO, 1999).

Hoje a tecnologia da informao permite aos executivos, acompanharem as operaes e tomarem decises de maneira eficiente, melhora o fluxo de informaes, transferncia eletrnica de informaes permitindo maior agilidade operacional e reduo de custos. Ainda NAZRIO (1999), afirma que existem trs razes justificam a importncia de informaes precisas e a tempo para sistemas logsticos eficazes:

- Os clientes percebem que informaes sobre status do pedido, disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturas so elementos necessrios do servio total ao cliente;

- Com a meta de reduo do estoque total na cadeia de suprimento, os executivos percebem que a informao pode reduzir de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos. Em especial, o planejamento de necessidades que utiliza as informaes mais recentes, pode reduzir o estoque, minimizando as incertezas em torno da demanda;

9 - A informao aumenta a flexibilidade permitindo identificar (qual, quanto, como, quando e onde) os recursos que podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratgica.

Esta pesquisa pretende contribuir para o conhecimento emprico do comportamento das empresas de TI em busca de novos nichos de atuao, e como se relacionam com seus clientes no desenvolvimento de produtos personalizados (customizados) que atendam aos interesses das empresas envolvidas no processo de uma forma em que ambas possam obter ganhos.

Alm de analisar as vantagens competitivas para a empresa de software e para a empresa atacadista do desenvolvimento de um produto associado logstica, essa pesquisa pretende a contribuir para a compreenso do processo de desenvolvimento de um produto relacionado ao desenvolvimento de um produto e servios de TI aplicada ao mercado de transportes, enquanto que para a empresa atacadista as possibilidades de melhoria nos processos logsticos que envolvem a distribuio de mercadorias, est relacionado a melhoria do nvel de servio e a reduo de custos.

1.3 Objetivo Geral O objetivo deste trabalho descrever o processo de personalizao de um software de TMS (Transportation Management System) para atendimento de uma empresa atacadista distribuidor, neste caso a empresa Martins.

1.4 Objetivo Especfico Para atendimento do objetivo geral, sero atendidos os seguintes objetivos especficos:

1. Levantar caractersticas do software de TMS j comercializado na Microsiga.

2. Identificar como a Microsiga percebeu a existncia deste nicho de mercado em Logstica.

10 3. Verificar como foram realizadas as negociaes entre a empresa de software e a empresa atacadista.

4. Analisar o que foi desenvolvido explicitamente para atendimento as necessidades da empresa atacadista.

5. Verificar quanto tempo e quais os recursos que foram despendidos no processo.

6. Identificar os resultados obtidos sob a tica da empresa de software e da empresa atacadista.

1.5 Metodologia

A pesquisa emprica realizada neste trabalho de natureza descritiva, utilizando a estratgia de estudo de casos, visando analisar um caso especfico de envolvimento entre uma empresa de TI e uma empresa atacadista no desenvolvimento de um produto, onde cada uma tinha interesses nem sempre coincidentes.

RIBAS (1999) define estudo de caso como sendo estudo de poucos objetos, de maneira a permitir amplo e detalhado conhecimento, onde considera-se como vantagem o estmulo a novas descobertas e como desvantagem a dificuldade de generalizao dos resultados.

No caso especfico desta pesquisa foi observado o seguinte roteiro: Adaptado de Vergara (2005) e Yin (2005).

1. Identificao de uma oportunidade de pesquisa obtida a partir da experincia do autor com a empresa de TI;

2. Levantamento da literatura existente sobre o assunto, incluindo um breve levantamento do setor empresarial onde a empresa est situada, para situar o caso no contexto empresarial;

3. Definio do problema e determinao dos objetivos da pesquisa;

11 4. Determinao da unidade-caso caractersticas desejadas na empresa estudada;

5. Determinao do nmero de casos a serem analisadas; nico caso, ou multi-casos;

6. Elaborao do protocolo este protocolo foi elaborado no formato de um anteprojeto de pesquisa, discutido com o orientador, onde cada etapa da pesquisa foi definido e estabelecido um cronograma de trabalho, medida que a pesquisa avanava algumas correes foram feitas ao protocolo.

7. Coleta de dados realizada diretamente pelo pesquisador; alm dos levantados diretamente pelo pesquisador, foram realizadas entrevistas profissionais da empresa, e consultados documentos internos histrico e balanos, manuais, formulrios, mapas de controle, etc. No perodo de Maro Novembro de 2006.

8. Avaliao de anlise de dados depois de coletados os dados bsicos, foram realizados tabelas e grficos, que permitiram responder as questes formuladas anteriormente;

9. Preparao do relatrio de posse de todas as informaes coletadas e do referencial terico j elaborado, procedeu-se elaborao do prprio relatrio de pesquisa, com especial ateno s normas tcnicas para elaborao de monografias acadmicas, e ao contedo do relatrio.

1.6 Limitaes do mtodo A pesquisa est limitada ao seu escopo: uma nica empresa de TI, uma empresa atacadista e um s produto, o TMS. Portanto os resultados encontrados no podem ser extrapolados para o universo das empresas de TI, ou das empresas atacadistas, ou ainda dos produtos direcionados gesto logstica.

12

1.7 Estrutura do Trabalho

A presente pesquisa est dividida em seis captulos, a saber:

O primeiro captulo apresenta introduo, o escopo do trabalho, a exposio do tema, apresentao de sua delimitao, objetivo geral e especfico, alm de apresentar as limitaes do mtodo e a estrutura do trabalho, de forma sucinta.

O segundo captulo descreve o referencial terico sobre o qual este trabalho est embasado, apresenta conceitos e definies, modelo analticos e pesquisas j realizadas sobre o tema.

O terceiro captulo analisa o setor da empresa de software no Brasil. Mencionando tamanho e impacto econmico, principais empresas atuantes e evoluo do setor.

O quarto captulo identifica a empresa estudada, estrutura organizacional, diagnstico da situao encontrada e o plano de ao.

O quinto captulo analisa as unidades organizacionais envolvidas no processo de personalizao do software.

O sexto captulo apresenta os resultados em respostas s questes de pesquisa e o atendimento aos objetivos gerais e especficos.

O stimo captulo apresenta a concluso e as recomendaes para futuros trabalhos.

13 2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta o referencial terico utilizado tanto para detalhamento da metodologia de pesquisa, orientao do trabalho de campo, quanto para a anlise dos resultados encontrados. Inicialmente apresenta os conceitos bsicos associados logstica e TI, para em seguida apresentar modelos de analise sobre o relacionamento entre estas duas entidades.

2.1 Cadeia de abastecimento

BERTAGLIA (2003) define cadeia de abastecimento como um conjunto de processos integrados e sincronizados para obteno de materiais, agregando valor de acordo com a concepo dos clientes e consumidores, disponibilizando os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores desejarem.

PIRES (1998) afirma que o Suplly Chain Management, SCM, tem sido uma nova fronteira a ser alcanada para as empresas que buscam vantagem competitiva, de maneira efetiva e com uma viso expandida, conforme detalhado na figura 1.

O SCM permite que as empresas atravs de seus posicionamentos com clientes e fornecedores estipulem uma estratgia de competitividade dentro das cadeias produtivas na qual esto inseridas. O SCM no se limita apenas a relao da empresa com seus fornecedores, mas tem o escopo que abrange toda cadeia produtiva.

Figura1: Competio entre Virtuais Unidades de Negcios Fonte: PIRES -1998

14

VOLLMANN & CORDON (1996) afirmam que o SCM proporciona reduo de custos e adio de valor aos produtos finais, alm de maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva.

O consumidor final em conseqncia maior sinergia entre as partes da cadeia produtiva obtm um atendimento diferenciado e de maneira eficaz.

Vantagem competitiva : valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. (PORTER, 1999).

Para PORTER existem dois tipos de vantagem competitiva: liderana por custos e por diferenciao, que podem ser obtidos de forma ampla em toda a indstria ou focados em um segmento dessa indstria.

A vantagem competitiva proporciona as empresas uma estratgia abrangente, com liderana de custos ampla, diferenciao ampla, liderana de custos focada e diferenciao focada.

BERTAGLIA (2003) afirma que para administrar uma cadeia de abastecimento integrada necessrio ter o entendimento dos impactos que sero causados nas organizaes em seus processos e na sociedade conhecer os impactos vai muito alm de ter domnio nos processos internos, visa abranger a previso de pedidos e atingir a necessidade de clientes e consumidores de maneira satisfatria. Uma cadeia de abastecimento que tenha os processos integrados obtm vantagem competitiva e para que os processos sejam integrados faz-se necessrio a utilizao de tecnologia da informao.

Segundo Chopra e Meindl a tecnologia da Informao um dos pilares para que as empresas possam ter vantagem competitiva. A TI, permite que as empresas de uma cadeia de abastecimento tenham seus processos integrados e interligados possibilitando agilidade nos processos:

15

Informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da cadeia de abastecimento porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessrio para tomar boas decises. A tecnologia da informao proporciona as ferramentas para reunir estas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores decises sobre a cadeia de suprimentos (CHOPRA e MEINDL, P. 354, 2001).

A cada dia faz-se necessrio gerenciar informaes compartilhadas na cadeia de abastecimento como demandas previstas e reais, negociaes e ordens de fornecimento, dados tcnicos e garantias, programas de produo e ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas conferncias, etc. Por esta relao de processos e fatos geradores de dados, fcil perceber a necessidade imperiosa de se ter a mxima produtividade no processamento das informaes de tais atividades.

LAMBERT, COOPER e PAGH (1998) entendem que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimento uma tarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los.

FLEURY (1999) define que o sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a ltima fronteira na reduo de custos, um diferencial competitivo que no pode ser descartado no processo de globalizao em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo possvel, a tendncia especializao via terceirizao/ desverticalizao e a evoluo cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de telecomunicaes tm feito com que a logstica integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo.

Para que cliente obtenha melhor atendimento atravs da cadeia de abastecimento, com menor custo e obtendo vantagem competitiva fundamental que os processos internos e externos de cada empresa da cadeia estejam definidos e estruturados visando maior sinergia e desempenho entre todos os elos da cadeia. Para que os processos interaes da cadeia de abastecimento possam ter maior interao de extrema importncia a utilizao de tecnologias da informao que possibilita a tomada de deciso com maior visibilidade de

16 riscos e maior nvel de eficincia, alm de possibilitar a comunicao on-line entre fornecedores e clientes de maneira rpida e confivel.

BOWERSOX e CLOSS (1996) afirmam que discorrendo sobre a necessidade de informaes rpidas, em tempo real e com alto grau preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia de suprimentos, aponta trs razes para tal, primeiro: clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo, com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

ANUPINDI (1999) ilustra atravs da figura 2 que a TI deve prover solues adequadas a trs nveis de gesto:

Figura 2: Abrangncia do uso da TI no SCM Fonte: ANUPINDI - 1998

Nvel estratgico, onde a utilidade da informao est relacionada com decises de investimentos, volumes e localizao de demanda para decises de localizao de

17 centros de distribuio, categorias de produtos a fabricar ou comercializar, para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc.

Nvel do planejamento, onde as informaes so utilizadas por gerentes e supervisores para a alocao de recursos disponveis para o atendimento das demandas, nveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc.

Nvel operacional, onde temos as operaes da empresa como a evoluo das ordens de produo no cho de fbrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento das vendas efetuadas, etc.

Figura 3: Nveis de funcionalidade da TI em SCM Fonte: ANUPINDI. p. 341 - 1999

2.2 A tecnologia da Informao

FURLAN (1994) afirma que quando falamos de tecnologia da informao no estamos nos limitando apenas a computadores, as abrangncias so muito maiores e permite: gerar, armazenar, veicular, processar e reproduzir a informao. Papel, arquivos, fichrios, fitas magnticas, discos ticos so meios de armazenar informaes; fax, telefone, jornal, correio, televiso, telex, so ferramentas para veicular a informao; computadores, robs so ferramentas para processar a informao; mquinas de fotocopiar, retroprojetor, projetor de slides, so meios de reproduzir a informao a tecnologia da informao cobre, ou deveria cobrir todos esses itens.

18 CAMEIRA (2003) define tecnologia da informao como um conjunto formado pelos conhecimentos, meios, dados e habilidades, que so utilizados para o desenvolvimento de um produto / servio oferecido pela organizao.

J REZENDE (2000) afirma que a tecnologia da informao serve para designar o conjunto de recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao e uso da informao sendo segmentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos perifricos, softwares e seus recursos, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes.

Diante dos pontos de vistas apresentados podemos afirmar que a tecnologia da informao permite que a organizao crie estratgias de negcios que possibilite agregar valores aos processos, produtos e servios existentes alm de potencializar a gerao de novos produtos e servios gerando vantagem competitiva.

2.3 Alinhamento da tecnologia da Informao as necessidades de negcios. BERTAGLIA (2003), afirma que nos ltimos anos as empresas atravs do uso da tecnologia tm mudado sua forma de atuao, o que era comum ter organizaes trabalhando de forma departamentalizada e com indicadores individuais, indicadores que muitas vezes no agregavam nada de beneficio para o processo com um todo.

Nos dias atuais de extrema importncia que os departamentos de uma organizao estejam cada vez mais integrados, ou seja, que cada departamento tenha a viso de todos os processos da organizao e se unam ultrapassando barreiras departamentais visando um objetivo nico.

A tecnologia da informao disponibiliza para as organizaes atravs de diversas ferramentas um leque muito abrangente de diversas ferramentas de acordo com a necessidade de negcio de cada empresa.

BERTAGLIA (2003) novamente afirma que a empresa que souber utilizar a TI como uma ferramenta estratgica alinhada as necessidades de negcio da empresa com certeza ter um diferencial de competitividade.

19 imprescindvel que a empresa alinhe muito bem sua estratgia de negcio na hora de escolher uma ferramenta de TI para que possa colher os frutos de uma escolha consciente. Quando se fala de alinhar a estratgia de negcio, conhecer as reais necessidades de TI, aonde a empresa deseja chegar a perodo imediato, mdio prazo e longo prazo.

PORTER (1999) afirma que a TI pode afetar as organizaes da seguinte forma: mudando a estrutura setorial, e assim alterando as regras da competio; gerando vantagem competitiva, ao proporcionar s empresas novos modos de superar o desempenho dos concorrentes; disseminando negcios inteiramente novos, em geral, a partir das atuais operaes da empresa.

A TI proporciona diversas ferramentas a custos decrescentes. Porm devido a grande velocidade de inovao na rea de tecnologia muitas empresas no conseguem mensurar o quanto importante ao seu negcio uma determinada tecnologia e quais benefcios poder obter. As empresas que utilizam tecnologia de informao como fator de competitividade consegue ter um melhor nvel de servio perante seus clientes e muitas vezes reduo de custos nas suas operaes.

2.4 Tipos de sistemas de gesto disponveis no mercado

Devido a constante necessidade das empresas integrarem seus processos, pela necessidade de total integrao entre os departamentos de uma organizao, o crescimento de sistemas de gesto tem sido muito grande nos ltimos anos, hoje difcil imaginar uma empresa que no utilize um sistema de gesto para realizao de tarefas operacionais do dia a dia, para tomadas de decises em nveis tticos e at mesmo a utilizao de ferramentas que auxiliem na elaborao de um planejamento estratgico.

Ser abordado sobre alguns sistemas de gesto existentes no mercado com a finalidade de demonstrar as principais funcionalidades e os objetos que se propem.

2.4.1 Sistemas de ERP Os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) so definidos como sistemas de informao integrado, adquiridos na forma de pacotes de softwares comerciais, que visa dar

20 suporte a todas as operaes da empresa, os sistemas ERP, tm caractersticas de serem divididos em mdulos integrados entre si, utilizando uma nica base de dados, ou seja, ao realizar um o faturamento de uma nota fiscal, imediatamente ocorrer uma integrao no contas a receber e no mdulo de livros fiscais, supondo que a empresa tambm tenha adquirido o mdulo contbil ainda possvel a realizao do todos os lanamentos contbeis.

A Deloite Consulting (1998) define ERP, como um pacote de software de negcios que permite as empresas automatizarem e integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar prtica e dados comuns atravs de toda empresa e produzir a acessar informaes em um ambiente de tempo real.

Segundo a TechEnciclopedya (1999) o ERP um sistema de informaes integrado que serve a todos os departamentos da empresa. Tendo sido desenvolvido a partir de indstrias de manufatura, o ERP implica no uso de pacotes de software ao invs de sistemas desenvolvidos internamente ou para um nico cliente. Os mdulos do ERP podem ser capazes de interagir com outros sistemas da organizao, com grau de dificuldade varivel, e, dependendo do fornecedor, o ERP pode ser personalizado atravs de programao. BERTAGLIA (2003) ainda nos afirma que a implementao de um sistema integrado um passo importante para qualquer organizao, principalmente para as que querem permanecer competitivas na era da informao. Para isso, necessitam integrar os seus processos.

Muitas empresas a fim de obter respostas rpidas s mudanas impostas pelo mercado, j investiram e ainda investem pesadamente em sistemas que melhor se aplique as necessidades da empresa.

Conforme citado podemos observar que o objetivo de um ERP , fornecer o controle aos processos de uma organizao de uma maneira integrada agregando maior inteligncia e agilidade aos processos de uma organizao. Podemos notar que a partir de implantao de um ERP possvel integrar diferentes processos dentro da organizao, como departamentos administrativos, compras, finanas, produo e distribuio. Uma empresa que tem os seus processos internos integrados obtm vantagem competitiva, diferente de uma empresa que no tem os processos integrados.

21 Para a logstica os sistemas de ERP trazem muitos benefcios, imagine o gerenciamento de estoques de diversos centros de distribuio espalhados em diversas localidades, sem a existncia de um sistema de gesto integrado, com certeza seria traumtico. Esse controle de estoques em diversas localidades uma dentre muitas funes disponveis em um sistema de ERP.

2.4.2 Sistemas de CRM

Um sistema de CRM (Customer Relationship Management) no envolve apenas caractersticas tecnolgicas, o conceito muito mais abrangente, e visa aprender mais sobre as necessidades e comportamento de clientes e consumidores com finalidade de estreitar o relacionamento obtendo maior nvel de eficcia no cumprimento das expectativas desse cliente.

Um CRM um processo que auxilia as empresas a obterem informaes sobre os clientes no que diz respeito s vendas, efetividade de propagandas e promoes, s tendncias de mercado e respostas as necessidades dos clientes. BERTAGLIA (2003).

FELIPINI (2001) afirma que o objetivo do CRM no apenas conhecer melhor o cliente mas, principalmente, buscar de forma incessante o atendimento de suas necessidades de forma que a satisfao desse cliente se transforme em fidelidade marca. Muitas empresas que investiram pesadamente em sistemas de CRM no tiveram o retorno esperado porque ficaram apenas na primeira parte do processo: automatizaram processos, obtiveram as informaes de forma sistematizada, mas no se utilizaram dessas informaes para gerar mais valor efetivo para o cliente. Para um CRM eficaz, o conhecimento do cliente no um fim em si mesmo mas um meio para deix-lo mais satisfeito, de forma que ele no "voe" para o concorrente ao menor estmulo. E na era da Internet, o concorrente est, literalmente, a um clique de distncia.

A tecnologia da Informao visa dar suporte as empresas que desejam implantar um CRM, atravs de ferramentas que possibilitam o gerenciamento de todo o relacionamento com o cliente.

22 A Microsiga (2002) sugere que um sistema de CRM deve responder as seguintes perguntas:

Quais so os clientes mais ou menos lucrativos? Quais so os clientes de maior valor potencial? Como so segmentados e classificados os clientes? Como o problema dos meus clientes a soluo para o meu negcio?

Ainda so destacados os benefcios em se ter um CRM implantado:

Elevao da receita atravs do cliente; Maior satisfao dos clientes com a minha Marca; Elevao de novos clientes por indicao; Liderana interna gerada pelo foco no cliente; Integrao dos departamentos da empresa; Utilizao de fatos e informaes nas decises estratgicas e de Marketing.

Um sistema de CRM visa abranger, na generalidade, trs grandes reas:

Automatizao da gesto de marketing; Automatizao da gesto comercial, dos canais e da fora de vendas; Gesto dos servios ao cliente.

As empresas que conhecem as necessidades de seus clientes obtm vantagem competitiva, pois ao conhecer as necessidades do cliente, permite que a empresa fidelize e retenha seu cliente. O nvel de servio de uma empresa est intimamente ligado ao conhecimento das necessidades dos clientes, uma vez conhecendo as necessidades do cliente fica mais fcil estabelecer o nvel adequado de atendimento ao cliente.

23

Figura 4 : Integrao departamental atravs de Sistemas Integrados (ERP / CRM) Fonte: Microsiga 2003

24 2.4.3 BI (Businnes Intelligence) O GATHER GROUP (1980) define Business Intelligence, BI, como sistemas baseados em um conjunto de conceitos e metodologias que, fazendo uso de acontecimentos (fatos), apia a tomada de decises em negcios, permitindo transformar dados em valiosas informaes gerenciais, em um ambiente altamente colaborativo e com alta disponibilidade de informao, tornando o conhecimento um grande diferencial competitivo para as organizaes.

Devido necessidade em ter informaes de uma maneira estruturada, que possibilite consultas gerenciais que apia tomada de decises, o que toda organizao necessita para compreender o cenrio na qual est inserida. A complexidade em organizar as informaes de uma maneira estruturada que possibilite consultas gerenciais no uma tarefa fcil, uma vez, que no existam ferramentas tecnolgicas para extrao desses dados. A tecnologia da informao atravs de diversas ferramentas tem objetivo de ajudar as empresas a implantar os sistemas de BI. Sem dvida a organizao que souber tirar proveitos desses benefcios ter um diferencial competitivo no mercado, comparando com empresas que no tenham essa habilidade.

BARBIERI (2001) define que ferramentas de BI tem como finalidade extrair, armazenar, analisar e transformar grandes volumes de dados, produzindo um ambiente de conhecimento, onde h produo sistemtica de informao gerencial, veloz e consistente, capaz de auxiliar empresas a tomarem as melhores decises nos negcios, baseado em fatos reais, com profundidade suficiente para descobrir as causas de uma tendncia ou de um problema. Uma ferramenta de BI visa ter as seguintes caractersticas:

A capacidade de extrair e integrar dados de mltiplas fontes; A transformao dos registros obtidos em informao til para o conhecimento empresarial;

A valorizao da experincia; A anlise de dados contextualizados; A procura de relaes de causa e efeito, trabalhando com hipteses e desenvolvendo estratgias e aes competitivas.

25

Figura 5: Caractersticas do BI Fonte: Disponvel no site www.wgsystems.com.br - 2001

SOUZA (1999) diz que um dos principais conceitos disponveis atualmente no que diz respeito gesto empresarial o Business Intelligence. Inteligncia o resultado de um processo que comea com a coleta de dados. Esses dados so organizados e transformados em informaes, que depois de analisadas e contextualizada se transforma em inteligncia. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao.

Figura 6 : Ambiente do Business Intelligence Fonte: wgsystems - 2001

26 A tecnologia da informao oferece diversas ferramentas tecnolgicas para que as empresas possam controlar os processos abrangendo nveis e critrios operacionais, tticos e estratgicos, podemos classificar uma ferramenta de BI com um nvel ttico que certamente servir como suporte para sustentabilidade das estratgias empresariais.

Figura 7: Nveis organizacionais Fonte: Microsiga 2002

27 2.4.4 BSC (Balance Scorecard)

Podemos definir Estratgia como sendo o caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e garantir sua sobrevivncia no longo prazo, com a subseqente definio de atividades e competncias inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada s partes interessadas. Basicamente trata-se de um conjunto de decises que orientam a definio das aes a serem tomadas pela organizao. (Vide por Ex. Berthlem,2005). As decises oriundas do planejamento estratgico so geralmente relevantes e podem conduzir, como exemplo, a novos produtos, novos mercados, crescimento de receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ou parcerias.

O BSC um poderoso conceito para ajudar organizaes a cumprir rapidamente estratgia traduzindo a viso e estratgia em um conjunto de objetivos operacionais que podem dirigir comportamento, e ento, performance.

Desenvolvido por KAPLAN e NORTON (1992), o BSC veio atender a necessidade de executivos que consideravam inadequados os sistemas de medio de desempenho tradicionais, baseados apenas em medies financeiras ou apenas em medies operacionais, fornecendo uma opo balanceada de indicadores que lhes permite analisar o desempenho de suas organizaes simultaneamente a partir de diferentes perspectivas.

O BSC alm de indicadores financeiros visa demonstrar resultados relacionados a aes j tomadas, indicadores ligados da satisfao do cliente, eficincia dos processos internos alm de habilidade da organizao em questes de aprendizado e crescimento. Os gestores podem criar um BSC traduzindo as diretrizes organizacionais e estratgias de suas empresas em indicadores e metas especficos.

28

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

Finanas

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Clientes

Viso e Estratgia

Processos Internos

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Aprendizado e Crescimento

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

Figura 8: As quatro perspectivas de desempenho do BSC Fonte: Kaplan e Norton - 1992

KAPLAN e NORTON (1996) concordam que com a disseminao do BSC, algumas organizaes passaram a utiliz-lo como ferramenta chave para um Sistema de Gesto Estratgica, introduzindo um processo de planejamento estratgico composto de quatro subprocessos que auxiliam as companhias a conectar objetivos de longo prazo com aes de curto prazo:

Traduo da viso auxilia os executivos a construir um consenso sobre a estratgia da companhia e express-lo em termos que possam guiar o desdobramento das aes nos nveis operacionais;

Comunicao e conexo permite aos executivos comunicar suas estratgias atravs da hierarquia organizacional e conect-las a metas setoriais e pessoais;

Planejamento de negcio permite s companhias integrar seus planos de negcio aos planos financeiros;

29 Feedback e aprendizado fornece companhia a capacidade de aprendizado estratgico, permitindo realizar os ajustes necessrios nas estratgias previamente definidas.

A Microsiga (2003) define o BSC como um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais direcionando comportamentos e desempenho, acompanhamento da execuo da estratgia, comunicao da estratgia a todos os envolvidos e permite que a organizao fique focada na estratgia. Microsiga (2003).

A Viso

Financeira Clientes Processo Interno

Aprendizado e Crescimento

Figura 9: As Perspectivas do BSC Fonte: Microsiga - 2002

Hoje existem diversas ferramentas de BSC que visa levar a empresa rumo estratgia eliminando os gaps de entendimento entre o planejamento estratgico e a operao e ao mesmo tempo possibilita traduzir a estratgia para toda da corporao fazendo com que todas as pessoas da corporao, entendam seu papel diante da estratgia, e como iro contribuir dentro do planejamento permitindo que a empresa trace a rota, e controle os caminhos a serem percorridos at atingir os objetivos definidos na viso estratgica.

30 2.4.5 WMS (Warehouse Management System)

Warehouse Management Systems (WMS), so sistemas utilizados para realizao do gerenciamento de um armazm.

Segundo BANZATO (1998) o WMS um sistema de gesto de armazns, que otimiza todas as atividades operacionais (Fluxos de materiais) e administrativas (Fluxo de informaes) dentro do processo de armazenagem, incluindo atividades como: recebimento, inspeo, armazenagem, separao, embalagem, carregamento, expedio emisso de documentos, controle de inventrio.

possvel classificar os objetivos a que se prope um sistema de WMS: Aumentar a preciso das informaes de estoque; Aumentar a velocidade e qualidade das operaes do centro de distribuio; Aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do depsito.

Atravs de um sistema de WMS possvel gerenciar todas as atividades de um armazm e reas de armazenagem desde seqnciamento de atividades at o controle de entradas e sadas do armazm.

Ainda segundo BANZATO (1998) cada dia mais indispensvel que uma empresa detenha do total controle de seus estoques e localizao de materiais, um sistema WMS visa oferecer maior agilidade e flexibilidade na armazenagem e movimentao de mercadorias e como conseqncia uma melhora significativa nos nveis de servios, alm de reduo de custo. Perante uma empresa que necessite controlar seus armazns e que no tenha um WMS, a empresa que estiver informatizada com sistemas que possibilite controle operacional, sem dvida estar obtendo maior vantagem competitiva.

31 2.4.6 TMS (Transportation Management System)

Transportation Management System, TMS, um sistema de gerenciamento de toda administrao de transportes, controlando os processos de um transportador, abrangendo as reas comerciais, operacionais, sac, seguros, faturamento, financeira e logstica. Um TMS visa ser integrado com um sistema de ERP, desta forma ao emitir um CTRC, por exemplo, a integrao financeira, fiscal e contbil ocorrer automaticamente. (Vide, por exemplo: Fleury e Bowersox).

Estoques e Custos Manuteno de Ativos Livros Fiscais

TMS Gesto de Transporte

Financeiro

Contabilidade EDI e Sincronizao

Figura 10: TMS integrado aos demais sistemas da empresa Fonte: Microsiga - 2003

MARQUES (2002) afirma que a gesto de transportes parte essencial de um sistema logstico. a atividade responsvel pelos fluxos de matria prima e produto acabado entre todos os elos da cadeia logstica. Utiliza grande nmero de ativos, que se encontram dispersos geograficamente, o que torna a gesto de transportes ainda mais complexa. A alta complexidade gerencial, intensa utilizao de ativos e a gesto sob um grande fluxo fsico de produtos torna o transporte a maior conta individual de custos logsticos, que varia entre 1/3 (um tero) e 2/3 (dois teros) do total dos custos logsticos das empresas. Desta forma, um

32 bom gerenciamento de transportes pode garantir melhores margens para a empresa, atravs de redues de custos e/ou uso mais racional dos ativos, e um bom nvel de servio para os clientes, atravs do aumento da disponibilidade de produtos, redues nos tempos de entrega, entre outros benefcios.

Na gesto de transportes existem decises a serem tomadas em trs nveis na qual podemos citar nvel operacional, nvel ttico e nvel estratgico. O TMS visa auxiliar no planejamento, execuo, monitoramento e controle das atividades relativas a consolidao de carga, expedio, emisso de documentos, entregas e coletas de produtos, rastreabilidade da frota e de produtos, auditoria de fretes, apoio negociao, planejamento de rotas e modais, monitoramento de custos e nvel de servio, e planejamento e execuo de manuteno da frota.

Figura 11: Nveis de deciso Fonte: Marques 2002

MARQUES, ainda afirma que estes softwares (TMS) operam baseados em algoritmos avanados de otimizao e modelos bem robustos, com bom nvel de aderncia com as complexas operaes da cadeia de suprimento.

33 Na figura 12 demonstrado de forma esquemtica o princpio bsico do funcionamento de um software de otimizao aplicado a transportes.

Figura 12: Inputs e Outputs de um TMS Fonte: Marques 2002

Atravs do TMS possvel controlar todo fluxo do transporte da solicitao de transporte (Coleta) at a entrega de mercadoria ao destinatrio (Distribuio), considerando todo controle de documentao exigida para realizao do transporte alm de integra com os demais sistemas da empresa. Na figura 13 demonstrado o fluxo de um sistema de TMS.

34

Figura 13: Fluxo operacional de um sistema de TMS Fonte: Microsiga - 2001

35 2.5 Personalizao de Sistemas de Gesto

A personalizao de um sistema est relacionada a alterao, adio de cdigo fonte, para atender a necessidade dos processos operacionais, tticos e at mesmo estratgicos da empresa que est implantando o sistema. Geralmente um sistema de gesto parametrizado para funcionamento de acordo com as caractersticas da empresa, a personalizao s ser necessria quando a parametrizao existente no padro do sistema no atender a necessidade, ou seja:
Parametrizao: o processo de adequao da funcionalidade de um sistema de gesto a uma empresa, por meio da definio de valores de parmetros j disponibilizados nos sistemas. O parmetro determina o comportamento do sistema. Esta parametrizao deve ser revista periodicamente, para que se adapte a necessidade da empresa (SOUZA e ZWICKER, 2000).

J a personalizao segundo SOUZA e ZWICKER (2000) a modificao no sistema para que ele se adapte a uma necessidade da organizao impossvel de ser atendida apenas com parmetros existentes.

A deciso em personalizar um sistema de gesto est relacionada ao nvel de aderncia das funcionalidades do sistema com os processos da empresa. O conhecimento dos processos organizacionais e o conhecimento das funcionalidades que o sistema disponibiliza so requisitos importantes para a tomada de deciso para realizao da personalizao.

Segundo HUNT (2000) um processo uma srie de passos desenhados para produzir um produto final ou servio, ou seja, so feitos para agregar valor ao negcio e podem ser um diferencial, transcendendo vrios setores da empresa.

Ainda segundo HUNT, cada processo possui as seguintes caractersticas:

Controle: refere-se s instrues (procedimentos) a serem seguidas para realizao do processo de forma correta; o controle tambm define qual a configurao necessria para que

36 as rotinas envolvidas funcionem adequadamente (parametrizao do sistema); o controle desenvolvido na primeira etapa do projeto (a ser detalhada posteriormente);

Entradas: so os insumos necessrios para que o processo seja iniciado; estas entradas podem ocorrer de forma manual, atravs de rotinas do prprio sistema ou de outro sistema (interfaces); exemplo: a entrada do processo controle de contas a receber o ttulo gerado manualmente, atravs da gerao de notas fiscais ou ainda, atravs de interface com outro sistema;

Mecanismos: so as ferramentas utilizadas para auxiliar na implementao do processo; o processo pode ser implementado atravs de uma ou mais rotinas de um sistema de gesto, atravs de mecanismos manuais, tais como planilhas eletrnicas, calculadoras ou atravs da juno de todos estes tipos de mecanismos; exemplo: os mecanismos (ferramentas) utilizados no processo controle de contas a receber podem, por exemplo, ser compostos por:

Nvel Operacional: Rotina de contas a receber; Emisso de boletos bancrios; Transferncia de ttulos ao banco (border) Gerao de arquivo de envio de CNAB ao banco; Envio de CNAB ao banco (rotina no pertencente ao Protheus); Captura do retorno do CNAB (rotina no pertencente ao Protheus); Recepo bancria (retorno de CNAB); Baixa manual de ttulos; Relatrio de ttulos a receber.

Nvel Ttico: Fluxo de caixa; Posio geral de cobrana; Eficincia de cobrana; Outros relatrios diversos do sistema.

37 Nvel Estratgico:

Consultas Ferramentas de extrao de dados.

Sadas: so os insumos necessrios para os processos subseqentes; estas sadas tambm podem ocorrer atravs de rotinas do prprio sistema ou de planilhas manuais; exemplo: a sada do processo controle de contas a receber para a contabilidade o lanamento contbil, gerado automaticamente por um sistema de gesto.

Controle de Contas a Receber

Setores C lientes Contas a R eceber D ais Setores em

G erao da N ota Fiscal

Incluso do Ttulo M anualm ente

G erao da Fatura a R eceber

Ttulo a Receber

R elatrios e C onsultas G erenciais

Border

Baixa M anual de Ttulos

Boletos Bancrios

Lanam entos C ontbeis

G erao de Arquivo C AB N

R ecepo Bancria / Baixa de Ttulos

Figura 14 : Processo de contas a receber Fonte: Microsiga - 2002

38

A escolha por um sistema de gesto deve estar embasada em um estudo de viabilidade visando analisar quatro dimenses:

Estratgica, que identifica as capacitaes que o sistema disponibilizar organizao para facilitar o alcance dos objetivos estratgicos;

Operacional, que identifica e quantifica as melhorias a serem realizadas nos processos de negcio, devido ao redesenho e integrao;

Tcnica, que identifica impactos de custo e capacitao da infra-estrutura tecnolgica; Financeira, que determina os custos e benefcios do projeto, expressando-os em termos de medida de desempenho.

Aps a realizao do estudo de viabilidade necessrio escolher um fornecedor de sistema de gesto que atender as expectativas das quatro dimenses citadas.

Muitas vezes para atendimento de todas as expectativas os sistemas de gestes padres de mercado necessitam serem personalizados.

A personalizao de um sistema de gesto visa atender a necessidade especfica do negocio da empresa, ou seja, possibilita tratar a regra exclusiva da empresa.

Desta forma a personalizao permite a realizao do tratamento de regras exclusivas de empresas, agregando inteligncia na execuo dos processos possibilitando a obteno de vantagem competitiva.

Conforme LOZINSKY (1996) o ciclo de vida de um sistema de gesto est condicionado a trs fases: 1.) Deciso pela escolha de um sistema de gesto; 2.) A seleo do fornecedor de sistemas de gesto; 3.) A fase de implementao do sistema.

LOZINSKY (1996) afirma que a fase de escolha do sistema caracterizada pela deciso de manter a informao atual com o custo que ela representa versus melhorar a qualidade da informao e investir o valor necessrio obteno desta nova realidade.

39

Alguns fatores que so levados em considerao para a escolha de um sistema de gesto e a obteno de integrao sistmica, integrao departamental, diferencial competitivo, flexibilidade operacional, reduo de custos, eliminao de gargalos, melhor gerenciamento nos nveis operacionais, tticos e estratgicos.

Podemos afirmar que a fase de seleo de um sistema de gesto deve estar alicerada em critrios na qual a empresa consiga mensurar o nvel de aderncia do sistema versus a necessidade mapeada da empresa. Outros aspectos devem ser levados em considerao para a seleo de um sistema de gesto como custos, facilidade de implantao, facilidade de usabilidade, facilidade de integrao com outros sistemas, sade financeira da empresa fornecedora e suporte oferecido.

A aderncia de um sistema de gesto est relacionado ao quanto a soluo proposta se aproxima dos processos funcionais da empresa.

Tanto para Souza e Zwicker (1999) como para Colangelo Filho (2001), o critrio que merece maior ateno a funcionalidade, uma vez que os sistemas ERP so destacados por abrangerem a maior parte das funcionalidades de uma empresa. A fase de implementao definida como a fase onde se realiza a implantao do sistema de acordo com que foi previsto no escopo.

O escopo de uma implantao geralmente realizado durante a fase de prospeco (Seleo), para obteno de um escopo necessria a realizao de um mapeamento de processos.

Atravs de um escopo possvel identificar as funcionalidades necessrias para operacionalizao dos processos e dentre essas funcionalidades quais esto previstas no sistema de gesto e quais funcionalidades tero que serem personalizadas.

O Escopo tambm possibilita a obteno de estimativa de horas versus esforo necessrio para realizao das possveis personalizaes e implantao do sistema.

40 A fase de negociao comercial tambm dever estar embasada no escopo levantado, pois atravs da estimativa de horas do projeto de implantao do sistema ser possvel estabelecer o valor do investimento da empresa que estar obtendo o sistema de gesto.

Aps o estabelecimento de contrato de prestao de servio entre a empresa fornecedora do sistema e a empresa que est adquirindo o sistema inicia-se o projeto de implantao da soluo de acordo com escopo levantado.

Conforme destacado na figura 15 o ciclo de vida de um sistema est dividido em trs importantes fases:

1.) A fase de negociao;

2.) A fase de implantao e personalizao do sistema;

3.) A fase de acompanhamento ps implantao.

41

Figura 15 : Fases do ciclo de vida de um sistema de gesto Fonte: Microsiga - 2002

2.6. Relacionamento entre TI e Logstica

BERTAGLIA (2003) destaca que no atual ambiente competitivo voltado a economia de mercado, a gesto eficiente da Logstica aplicada juntamente com a Tecnologia da Informao fator preponderante. cada vez mais notria a necessidade de disponibilizar e localizar de

42 forma estratgica, matrias primas e produtos acabados, para atender as necessidades dos mercados geograficamente dispersos, o que traduz melhorar a competitividade e buscar a otimizao dos processos logsticos. POIRIER e REITER (1997) afirmam que a partir do sculo XX o mundo est passando por uma grande inovao tecnolgica e globalizao econmica, a velocidade no aparecimento de novas tecnologias constante e proporcionam as empresas uma variedade muito grande na escolha de uma nova tecnologia. Esses dois fatores reforam a necessidade de investimentos para obteno da competitividade, ou seja: investir na sua capacidade de oferecer bens e servios de qualidade e a custos reduzidos.

A TI visa proporcionar ferramentas Softwares e Hardwares para otimizao dos processos operacionais, visibilidades das informaes de forma organizada possibilitando a tomada de decises e a realizao e acompanhamento de um planejamento estratgico organizacional.

Uma empresa competitiva aquela que tem flexibilidade nos processos operacionais, que tenha viso e discernimento para tomada de deciso adequada e que tenha visibilidade do futuro atravs de um planejamento estratgico eficiente. Sem tecnologia da informao fica praticamente impossvel de atingir os quesitos citados. Se observarmos a usabilidade da tecnologia de informao na logstica nos depararemos com uma interdependncia muito grande em todos os elos de uma cadeia de abastecimento. Essa interdependncia se faz presente desde o planejamento de demanda para produo de um determinado produto ou matria prima at ao consumidor final e posteriormente a logstica reversa. ALBERTIN (2000) considera que a TI interliga diversas reas, fornecedores, clientes, processa um grande nmero de transaes, alm de atender uma diversidade de clientes de forma rpida, segura e muitas vezes personalizada.

BOWERSOX e CLOSS (2001), afirma que a gesto eficiente da logstica aponta para trs razes:

43
a) Clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente; b) Com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que com informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos; c) A disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

As razes apresentadas por BOWERSOX e CLOSS podem ser traduzidas em apenas algumas palavras, flexibilidade, reduo de estoques e planejamento estratgico, logo, a eficincia de uma gesto logstica est condicionada as razes apresentadas.
Segundo FLEURY (et al, 2000, p.287): O fluxo de informaes um elemento de grande importncia nas operaes logsticas. Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as atividades Logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas.

Atravs de Hardwares e Softwares possvel oferecer as empresas possibilidades de maior flexibilidade nos processos operacionais, melhor gerenciamento dos estoques e melhores condies para elaborao e acompanhamento do planejamento estratgico. Com esses diferenciais um empresa consegue maior vantagem competitiva perante o mercado.

44 3 ANLISE DO SETOR EMPRESARIAL

O setor de software caracterizado como um setor de grandes avanos tecnolgicos, cuja, velocidade de inovao de implementaes de novas tcnicas contnua, o setor tambm caracterizado por uma concorrncia acirrada. So caractersticas especficas do setor o baixo investimento em capital fixo e a necessidade de mo-de-obra especializada, com grande capacidade criativa e intelectual.

3.1 O software

Com o avano tecnolgico a necessidade de consumo por todos os setores ou atividades econmicas se torna indispensveis. Existem diferentes definies que determina o software, conforme verificado a seguir:

MELO & BRANCO (1997) afirma que um software uma seqncia de instrues codificadas em linguagem de computador. Este conjunto de instrues (programas) lido e processado por microprocessadores, transmitindo comandos que sero executados por equipamentos (hardware).

MELO & BRANCO (1997) ainda destacam que o produto software pode ser classificado de diversas formas:

Software pacote: uma aplicao preparada previamente, que serve a um conjunto amplo de clientes. Pode requerer dos usurios algum esforo de programao para satisfazer os requisitos de suas aplicaes (como o preparo de planilhas eletrnicas para aplicaes corporativas). Neste segmento, a competitividade definida pela capacidade de desenvolvimento tcnico e de comercializao de produtos em massa. necessrio alto investimento para desenvolver e lanar o produto e o retorno depende de sua aceitao pelo mercado.

Software sob encomenda: atende a necessidades especficas de clientes, podendo, em muitos casos, ser definido para servir no s a um, mas a um conjunto maior de clientes. Neste

45 segmento, o conhecimento das atividades e necessidades dos usurios essencial, e a venda realizada antes do desenvolvimento, diminuindo os riscos de mercado.

Software horizontal: de uso geral e incorpora, principalmente, conhecimentos de informtica. Caracteriza-se pela distribuio em larga escala e preferncia dos consumidores pela marca e reputao das empresas. So exemplos os sistemas operacionais, os bancos de dados, os processadores de texto e as planilhas.

Software vertical: via de regra, incorpora conhecimentos de uma ou mais especialidades, alm da informtica. So comercializados sob a forma de pacotes ou sob encomenda e destinam-se a setores especficos de atividade (agricultura, sade, educao etc.) ou ao uso domstico (jogos).

Software aplicativo: caracteriza-se por no ser de uso geral e se destina a alguma aplicao especfica, podendo ser um pacote ou sob encomenda, ou - pela outra classificao - tanto um produto vertical quanto horizontal, dependendo do caso.

Software embarcado: designa aquele que no comercializado individualmente, mas sim, embutido em outros produtos. Mquinas e sistemas para automao industrial, testes, telecomunicaes, so alguns exemplos de sua aplicao. importante ressaltar que o software, para ser comercializado, normalmente passa por um processo que se chama localizao. Este processo consiste na adaptao do produto para os mercados consumidores, especialmente quando ele se destina a exportao.

SCHWARE APUD POND (1993) descreve que o desenvolvimento de um software pode ser agrupado em cinco estgios seqenciais:

1. Especificao de requerimentos: consiste na descrio da utilizao a ser dada ao programa e das necessidades dos futuros usurios;

2.

Projeto:

quando

as

especificaes

so

transformadas

em

um

conjunto

de

ordens/procedimentos que podem ser programadas em um computador;

46 3. Codificao: pela qual o projeto traduzido em instrues que o computador pode compreender;

4. Teste: executado (durante todo o ciclo) atravs da comparao do programa com a especificao inicial;

5. Manuteno: abrangendo tanto a correo de erros que no foram detectados durante os estgios anteriores, quanto a implementao de modificaes decorrentes de alteraes ou adies nas especificaes.

Atravs do uso de ferramentas automatizadas somadas a um conjunto de capacitaes adquiridas pela experincia de um indivduo possvel o desenvolvimento de um aplicativo passando por todas as fases acima descritas.

Para cada projeto de desenvolvimento de software deve ser analisado o processo do cliente para estabelecimento da metodologia necessria de acordo com as caractersticas do cliente.

FRICK & NUNES (1996) afirmam que o software possui certas particularidades que o diferenciam dos demais produtos. O desenvolvimento de um software no segue padres de fabricao, no h processos industriais para a reproduo do software.

A falta de padronizao ocorre devido as necessidades especficas de cada cliente, as empresas que desenvolvem software tem um produto padro de mercado e personaliza o mesmo de acordo com as caractersticas identificadas na fase de levantamento do escopo do projeto.

Dessa forma uma personalizao nunca ser idntica a outra, cada personalizao ter suas particularidades.

CASTRO (1998) afirma que a indstria de software tem-se caracterizado com uma dinmica muito grande e uma rpida mutao. As pequenas empresas do setor tem crescido num ritmo acelerado e a medida que surgem novos mercados so movimentadas receitas globais na casa dos bilhes de dlares, as linhas de produtos se ampliam e multiplicam as atividades econmicas passveis de serem remodeladas pela difuso das tecnologias da informao.

47

3.2.Histrico do setor no Brasil e evoluo recente do setor e suas perspectivas

Conforme CASTRO (1998) durante alguns anos os setores tecnologia, como o de software, foram mais ameaados pela prolongada crise econmica brasileira, justamente por estarem vinculados a incorporao de inovaes tecnolgicas na indstria em geral.

COUTINHO & FERRAZ (1994) afirmam que o segmento de software brasileiro possui perspectivas favorveis, na medida em que as empresas intensificarem a busca pela utilidade de suas capacitaes tecnolgicas acumuladas para obteno de vantagens competitivas a partir de produtos diferenciados e originais. Por outro lado, um segmento que apresenta tendncia de expressivo crescimento. Segundo levantamento do IDC no ano de 2006 ficou comprovado que o mercado nacional de software e servios subiu trs posies no cenrio mundial e ocupa, atualmente, o 12 lugar. O mesmo levantamento afirma que no ano de 2006 a rea de tecnologia da informao movimentou, no Brasil US$ 7,41 bilhes, sendo que, cerca de US$ 2,72 bilhes proveniente do segmento de software, ficando a rea de servios com US$ 4,69 bilhes. Para chegar a este resultado, o IDC entrevistou 550 empresas entre desenvolvedores, fornecedores e exportadores de programas de computador, associados ou no a entidade, e outras 780 companhias usurias de tecnologia da informao. As cifras representam 1,2% do mercado mundial e 41% do latino-americano, e fazem parte de um estudo conduzido pela empresa pesquisas IDC. O estudo, feito por encomenda da Associao Brasileira das Empresas de Software ABES e aponta uma perspectiva de crescimento mdio anual superior a 11%, at 2009. O objetivo do estudo foi mostrar um panorama do setor, considerado um dos prioritrios pelo atual governo para a poltica industrial.

48 O segmento composto por, aproximadamente, 7.760 empresas. Deste total, 23,8% so dedicadas ao desenvolvimento e produo de software, 54% operam com distribuio e revenda e o restante atua na prestao de servios. Mundialmente, o mercado de Tecnologia da Informao movimentou US$ 1,08 trilho, sendo composto por: 40,8% para servios, 20,5% software e 38,7% em equipamentos, conforme citao do IDC. A pesquisa aponta tambm a segmentao do mercado de software e servios nacional. De toda a movimentao do setor cerca de 47,2% relacionado a aplicativos, 19,8% ambientes de desenvolvimento e 32,9% solues de infra-estrutura. A categorizao de servios, por sua vez composta por: fica em 12% para consultoria, 29% integrao de sistemas, 29% outsourcing (terceirizao), 27% suporte e 3% treinamento. Outro dado importante refere-se exportao de software, o estudo indica US$ 35,6 milhes em licenas, um acrscimo de US$ 10,2 milhes em relao ao ano de 2005; e outros US$ 142,4 milhes relativos a servios, registrando tambm um crescimento de U$$ 41,4 milhes. Foram detectadas ainda fortes tendncias de curto e mdio prazo, entre elas destacamos a preocupao com segurana da informao; sistemas ERP (de gesto empresarial) e investimentos em VoIP (voz sobre IP), como as prioridades das empresas nos prximos anos. Segundo Pond
A conquista do grosso do mercado brasileiro pelo software importado no tem levado destruio extensiva das empresas nacionais. A sobrevivncia de um importante ncleo de empresas relativamente inovadoras, vrias delas j dando seus primeiros passos nos mercados externos, mostra que existe um potencial, principalmente em termos de capacitao tcnica, para galgar patamares superiores de competitividade (POND, 1993, p.65).

Desta forma, necessrio que os profissionais brasileiros tenham flexibilidade, alm da capacidade tcnica e principalmente criatividade, para contribuir efetivamente para gerar um diferencial em favor dos produtos brasileiros.

49 3.3.Tamanho e impacto econmico

A Tabela 1 ilustra que a massa estimada de rendimentos do setor de TIs registrou crescimento de 21,5% a.a., superior ao crescimento das receitas das respectivas empresas no mesmo perodo. Alm disso, ao se expurgar do cmputo do PIB estes rendimentos, percebe-se que o setor certamente teve um impacto positivo na economia do pas durante o perodo, com sua contribuio para o crescimento do produto interno bruto variando entre pelo menos 0,17% em 1999 e pelo menos 4,63% em 1998. Infelizmente, no esto disponveis dados suficientes para desenvolver estimativas mais exatas sobre a contribuio do setor para o PIB, como apresentado em [US DoC 1998] para o caso americano.

De qualquer forma, a incluso neste cmputo de outras fontes distintas dos rendimentos do trabalho, como por exemplo o lucro das empresas operando no pas, com certeza implicaria tanto em observar uma maior participao do setor no PIB.

Tabela 1: Comparao entre massa rendimentos TIs e PIB Fonte: DUARTE, Cabral H. C - 2000

A relao entre a massa de rendimentos e a receita de empresas do setor em cada ano pode ser analisada ainda em mais detalhes, de forma segregada por segmento. Tal anlise, no entanto, est mais sujeita a erros devido ao cruzamento de dados de diversas fontes. A Tabela 2 apresenta esta anlise.

50

Tabela 2: Relao entre massa de rendimentos e receita setorial Fonte: DUARTE, Cabral H. C. - 2000

3.4.Principais empresas atuantes

Sero destacadas duas das principais empresas brasileiras no que desenvolvem sistemas de gesto. A TOTVS S/A e a DATASUL.

TOTVS S/A A TOTVS S.A., sediada em So Paulo, por meio das divises Logocenter, Microsiga, RM Sistemas e TOTVS-BMI, atua no desenvolvimento e comercializao de softwares de gesto empresarial integrada e na prestao de servios relacionados. Neste ramo de atividade, conquistou a posio de liderana* para o segmento Small and Meddium Business (SMB) no Brasil e na Amrica Latina, mas tambm est presente no mercado de empresas de grande porte (*em termos de receita) nessas regies.

51

Histrico A TOTVS teve sua origem a partir de um bureau de servios, criado em 1969, com o intuito de prestar servios gerais na rea de informtica. Esse bureau, fundado por um dos atuais scios da TOTVS, Ernesto Mrio Haberkorn, sob o nome de SIGA - Sistemas Integrados de Gerncia Automtica Ltda., desenvolveu um sistema que permitia o gerenciamento empresarial centralizado, cujo principal objetivo era a automao de processos administrativos.

Em 1983, com o surgimento dos microcomputadores, foi fundada a Companhia, sob a denominao social de Microsiga Software S.A., por iniciativa de Larcio Cosentino, atual Diretor Presidente da Companhia. A Companhia tinha o objetivo de elaborar softwares para esses computadores pessoais e, posteriormente, passou a atuar no mercado de softwares de gesto empresarial integrada acessveis s empresas de mdio e pequeno porte.

A partir dos anos 90, vrias decises estratgicas foram tomadas visando estruturar a TOTVS para o crescimento sustentado, com a criao do ambiente necessrio para assumir a liderana de mercado conquistada no final da dcada. Algumas decises e eventos que merecem destaque so:

1990 - abertura da primeira franquia;

1993 - incio do trabalho de formao das alianas estratgicas;

1996 - certificao da Microsiga Software S.A. nas normas ISO 9001, sendo a primeira empresa brasileira de software a obter tal certificao;

1997 - abertura da primeira unidade no exterior, a Microsiga Argentina;

1998 - incio do desenvolvimento de verticais;

52 1999 - lanamento da linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language) desenvolvida pela Companhia ao longo dos sete anos anteriores e a entrada de um scio estrangeiro, a Advent (Advent International Corporation);

2001 - certificao de todas as franquias da diviso Microsiga nas normas ISO 9002, tendo sido a primeira rede de franquias no Brasil a obter tal certificao;

2003 - aquisio de ativos da empresa Sipros, no Mxico, e abertura da Microsiga Mxico;

2004 - ampliao do modelo corporativo de cobrana;

2005 - aquisio da Logocenter; recompra da participao da Advent na Companhia; admisso da BNDESPAR como scia da Companhia; obteno da certificao CMMI (Capability Maturity Model Integration), nvel 2, nas divises Microsiga e Logocenter; e constituio da TOTVS-BMI, no contexto do Modelo Ampliado de Negcios; e

2006 - primeira empresa brasileira do setor a fazer a abertura de capital na BOVESPA; aquisio da RM Sistemas.

DATASUL A Datasul uma empresa brasileira de capital nacional, sediada em Joinville SC, pioneira no desenvolvimento e comercializao de solues integradas de softwares de gesto empresarial, com 28 anos de presena no mercado.

Os softwares desenvolvidos pela Datasul destinam-se a automatizar e gerenciar processos crticos de seus clientes, tais como: finanas, recursos humanos, logstica, manufatura, dentre outros.

Histrico A trajetria da Datasul confunde-se com a histria da Tecnologia da Informao. Fundada em 1978, por Miguel Abuhab, para assessorar empresas do setor industrial na implantao

53 de centros de processamentos de dados, a companhia se estabeleceu como pioneira no fornecimento de softwares de automatizao de sistemas empresariais no pas.

Em 1986, a Datasul apostou na consolidao dos PCs como ferramenta de gesto empresarial e desenvolveu o primeiro software integrado de gesto administrativa e de controle de produo para microcomputadores.

Em 1989, lanou o Magnus, um software aplicativo integrado para gesto empresarial, escrito em linguagem de quarta gerao e banco de dados relacional.

Em 1998, lanou o EMS (Enterprise Management System), com evolues funcionais a partir do Magnus. Este software de ERP foi totalmente desenvolvido para utilizao em ambiente grfico.

Ainda em 1998, para colocar em prtica os seus planos de expanso e de desenvolvimento de novos softwares, obteve o aporte de recursos de fundos de investimento norteamericanos, que permaneceram no negcio at meados de 2004.

Em 1999, como parte de suas estratgias para manter o seu crescimento, implantou um modelo inovador de franquias para o desenvolvimento e a venda de seus softwares e transformou centenas de colaboradores da companhia em novos empreendedores.

O sucesso do modelo foi comprovado por saltos de crescimento e rentabilidade, por elevados ndices de satisfao de seus 2,3 mil clientes e pelo esprito de empreendedorismo dos seus profissionais.

A Datasul iniciou o sculo XXI em posio de destaque entre os maiores fornecedores mundiais de solues para gesto empresarial, com o Datasul EMS (Enterprise Management System) e solues integradas de BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management), ECM (Enterprise Content Management) e B2B (Business to Business), servios de outsourcing e de educao corporativa, entre outras solues.

54 Ao longo de sua histria a Datasul vem se destacando como a empresa brasileira lder no fornecimento de softwares empresariais e conta hoje com aproximadamente 2,2 mil profissionais em seu network em todo o Brasil e na Amrica Latina.

Em 2006, a empresa decidiu abrir o capital e negociar suas aes no Novo Mercado da Bovespa, como forma de democratizar seus negcios e aproveitar oportunidades de crescimento oferecidas pelo seu mercado. Resumo das duas empresas:

EMPRESA TOTVS

MISSO E VALORES Misso: Promover um ecossistema de negcios atravs da tecnologia, informao, relacionamento e resultados. Viso: Ser a escolha natural em tecnologia e gesto na Amrica Latina.

DIFERECIAIS Liderana no mercado de empresas de mdio e pequeno porte (SMB). Sistema de distribuio abrangente. Tecnologia proprietria e ampla variedade de produtos. Base slida e diversificada de clientes. Forte prestgio da marca. Histrico de rentabilidade e solidez financeira. Reputao corporativa e equipe experiente de administradores. Liderana entre as empresas de capital nacional no mercado de softwares de gesto empresarial integrada para Empresas de Grande Porte. Liderana entre as empresas de capital nacional nos mercados de softwares de gesto empresarial integrada para Empresas de Grande Porte e Empresas de Mdio Porte, considerados conjuntamente. Modelo comprovado de negcios empreendedor que, controlado por ns, alinha interesses e compartilha riscos. Softwares desenvolvidos para acompanhar o crescimento de nossos

DATASUL

Misso Datasul "Desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes atravs de tecnologia de informao." Valores Datasul Inovao e Empreendedorismo Agilidade nas decises Integridade nos negcios Flexibilidade nas atitudes Responsabilidade Social Valorizao do conhecimento.

55
clientes. Utilizao de plataformas tecnolgicas de empresas mundialmente reconhecidas no desenvolvimento de nossos softwares. Portiflio diversificado e crescente de clientes que resulta em uma larga base de receitas recorrentes. Forte gerao de caixa e slida posio financeira. Grande variedade, qualidade e formas de utilizao de nossos softwares e servios. Administrao altamente profissionalizada e aprimoramento constante de nossos profissionais.

Figura 16: Comparao entre as principais empresas do setor

56 4 A EMPRESA ANALISADA: MICROSIGA

Este captulo apresenta a empresa fornecedora do software de gesto de transporte e o processo de personalizao descrito para atender as necessidades do cliente.

4.1 Identificao e Histrico da Empresa

A TOTVS teve sua origem a partir de um bureau de servios, criado em 1969, com o intuito de prestar servios gerais na rea de informtica. Este bureau, fundado por um dos atuais scios da TOTVS, Ernesto Mrio Haberkorn, sob o nome de SIGA - Sistemas Integrados de Gerncia Automtica Ltda., desenvolveu um sistema que permitia o gerenciamento empresarial centralizado, cujo principal objetivo era a automao de processos administrativos.

Em 1983, com o surgimento dos microcomputadores, foi fundada a Companhia, sob a denominao social de Microsiga Software S.A., por iniciativa de Larcio Cosentino, atual Diretor Presidente da Companhia. A Companhia tinha o objetivo de elaborar softwares para esses computadores pessoais e, posteriormente, passou a atuar no mercado de softwares de gesto empresarial integrada acessveis s empresas de mdio e pequeno porte.

A partir dos anos 90, vrias decises estratgicas foram tomadas visando estruturar a TOTVS para o crescimento sustentado, com a criao do ambiente necessrio para assumir a liderana de mercado conquistada no final da dcada. Algumas decises e eventos que merecem destaque so:

1990: abertura da primeira franquia;

1993: incio do trabalho de formao das alianas estratgicas;

1996: certificao da Microsiga Software S.A. nas normas ISO 9001, sendo a primeira empresa brasileira de software a obter tal certificao;

1997: abertura da primeira unidade no exterior, a Microsiga Argentina;

57

1998 incio do desenvolvimento de verticais;

1999: lanamento da linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language) desenvolvida pela Companhia ao longo dos 7 anos anteriores e a entrada de um scio estrangeiro, a Advent (Advent International Corporation);

2001: certificao de todas as franquias da diviso Microsiga nas normas ISO 9002, tendo sido a primeira rede de franquias no Brasil a obter tal certificao;

2003: aquisio de ativos da empresa Sipros, no Mxico, e abertura da Microsiga Mxico;

2004: ampliao do modelo corporativo de cobrana; e

2005: aquisio da Logocenter; recompra da participao da Advent na Companhia; admisso da BNDESPAR como scia da Companhia; obteno da certifcao CMMI (Capability Maturity Model Integration), nvel 2, nas divises Microsiga e Logocenter; e constituio da TOTVS-BMI, no contexto do Modelo Ampliado de Negcios.

Em 1998, a TOTVS iniciou a busca de um parceiro internacional, que culminou com a admisso da Advent que, em 1999, adquiriu aes representando 25% do capital social da Companhia, colaborando para a consolidao da TOTVS no Brasil e para a sua expanso no mercado externo. Em seu processo de internacionalizao e por meio dos constantes investimentos em franquias, a TOTVS elevou sua carteira de clientes no mercado externo de 319, em 2004, para 555 clientes (sendo 321 s no Mxico), em 2005. Em 2005, 5,48% da receita total da TOTVS foi gerada por seus negcios na Amrica Latina.

Em fevereiro de 2005, houve uma grande alterao na configurao da empresa, atravs das seguintes operaes:

(i) recompra pela Companhia da totalidade das aes detidas pela Advent no capital social da Companhia, as quais representavam 25% de seu capital social, pelo valor de R$31,3 milhes, tendo as referidas aes sido canceladas;

58 (ii) a BNDESPAR tornou-se scia da Companhia, mediante subscrio de aes representativas de 16,7% do seu capital social pelo valor de R$40,0 milhes;

e (iii) aquisio da Logocenter mediante conferncia, pela Logopar, da totalidade das aes da Logocenter ao capital social da Companhia, sendo a Logopar subscrito, neste aumento de capital, aes representativas de 11,9% do capital social e recebido, adicionalmente, R$7,0 milhes, cujo pagamento foi concludo em maio de 2005.

A expanso da TOTVS tem sido financiada basicamente por capital prprio. Para atingir a posio atualmente ocupa, a TOTVS teve por prtica investir grande parte de seus recursos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e funcionalidades, no treinamento de sua equipe, assim como em aes de marketing voltadas gerao de negcios.

Em agosto de 2005, no contexto de empresa segmentada em gesto de processos, foi constituda a TOTVS-BMI, que iniciou suas operaes em janeiro de 2006, atuando em consultoria em gesto e d suporte, de forma sinrgica, a solues de tecnologia implantadas pela TOTVS.

Aps a companhia mudar a denominao social de Microsiga Software S.A para TOTVS S.A. incorporou a Logocenter S.A, como parte de seus planos de expanso.

4.2 Perfil Corporativo A TOTVS atua h mais de 22 anos na atividade de desenvolvimento e comercializao de softwares de gesto empresarial integrada e na prestao de servios relacionados, atuando atravs de suas divises Microsiga e Logocenter e da TOTVS-BMI.

No referido ramo de negcios, a TOTVS lder em termos de receita no segmento de empresas de mdio e pequeno porte no Brasil e na Amrica Latina e possui atuao complementar no mercado de empresas de grande porte nas referidas regies.

A Companhia acredita ser a nica empresa da Amrica Latina que criou e titular de linguagem proprietria para o desenvolvimento de softwares.

59

Os softwares de gesto empresarial integrada da TOTVS automatizam processos empresariais crticos, tais como de fabricao, distribuio, contabilidade, finanas, recursos humanos, vendas e marketing, e possibilitam aos seus clientes operar os negcios com maior eficincia.

Os produtos da TOTVS incluem softwares de gesto empresarial integrada (ERP), gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM), Business Intelligence (BI) e Supply Chain Management (SCM), bem como mdulos industriais especficos - os verticais - que fornecem capacidades adicionais feitas sob medida especificamente para os ramos de negcio dos seus clientes.

De acordo com o estudo anual de IDC e com o do Gartner Group, no ano de 2004, a TOTVS:

lder em software de gesto empresarial integrada para empresas de mdio e pequeno porte no Brasil e na Amrica Latina em termos de receita e detm 29,3% e 12,2% de participao no mercado brasileiro e latino-americano, respectivamente, bem como em crescimento de receita de licenas de software de gesto empresarial integrada da Amrica Latina, nos anos de 2002 a 2004, em termos percentuais;

est presente em todo o territrio nacional e tem operaes em pases da Amrica Latina, destacadamente no Mxico e na Argentina, possuindo uma extensa estrutura de canais de distribuio de softwares e prestao de servios, composta por 14 empresas controladas, 38 franquias e mais de 130 Agentes de Negcios e Revendas Autorizadas, na data deste Prospecto; e

conta com uma base instalada de mais de 8.300 clientes e mais de 145.000 usurios ao final de 2005.

De acordo com o IDC, o mercado de software de gesto empresarial integrada na Amrica Latina foi de, aproximadamente, R$1,9 bilho em 2004, o que corresponde a um aumento de 6,5% em relao a 2003. O IDC estima que esse mercado crescer a uma taxa anual de 8,6%, no perodo de 2004 a 2008. No Brasil, o mercado de software de gesto empresarial integrada em 2004 foi de R$0,8 bilho, 5% acima de 2003.

60 Esse crescimento est relacionado ao crescimento geral da economia na Amrica Latina, ao surgimento de novas companhias, ao aumento da complexidade das operaes empresariais para as companhias, na medida em que estas crescem, e ao aumento da competitividade do mercado global, o qual demanda que as companhias operem de maneira mais eficiente.

A TOTVS tem se destacado pela flexibilidade e inovao de suas aes, tais como: (i) instituio de seu sistema de franquias; (ii) a internacionalizao de suas operaes; (iii) disponibilizao de verses atualizadas do produto includa no contrato de manuteno; e (iv) adoo de modelo flexvel de cobrana.

Outra inovao da TOTVS foi a adoo do Modelo Ampliado de Negcios, por meio do desenvolvimento de atividades de consultoria e outsourcing que so sinrgicas aos softwares de gesto empresarial integrada e relacionamento (consultoria e outsourcing) tendo em vista: (i) que possui uma ampla base de clientes concentrados no segmento de mdias e pequenas empresas, as quais tm demanda contnua de reavaliao de processos e estratgia, com necessidade de prestao de servios de consultoria; (ii) que as empresas de grande porte tambm tm necessidade de servios de consultoria no que concerne a reas especficas; e (iii) a necessidade que alguns de seus clientes tm de servios de outsourcing de determinadas atividades, tais como recursos humanos (e.g., folha de pagamento).

A TOTVS comercializa seus softwares em todo o territrio nacional, por meio da combinao de canais de vendas via canais diretos (controladas ou filiais) e indiretas (franquias, Revendas Autorizadas e Agentes de Negcio), sendo a franquia o principal canal indireto. Em 1990, a Companhia criou o Sistema Microsiga de Franchising, o qual se baseia na diviso regional de atribuies entre a franqueadora e as franquias, sendo que estas reproduzem, em suas regies de atuao, as atividades operacionais, comerciais e tcnicas da TOTVS, que mantm um departamento de controle, acompanhamento e coordenao das franquias.

O modelo utilizado para a instalao das franquias internacionais semelhante ao utilizado para as nacionais. Desde 2000, a TOTVS atende a todo o territrio nacional, principalmente por meio de franquias, com relao diviso Microsiga.

Em 2005, a TOTVS possua 35 franquias no Brasil, sendo 25 da diviso Microsiga e 10 da diviso Logocenter.

61 A TOTVS realiza investimentos em pesquisa e desenvolvimento, representando 11,2%, 10,1% e 9,5% da receita lquida, nos anos de 2003, 2004 e 2005, respectivamente, e mantm uma equipe de 284 profissionais dedicados em perodo integral ao desenvolvimento e atualizao de funcionalidades e produtos, bem como ao desenvolvimento de novos softwares e mdulos.

Essa cultura de investimento em pesquisa e desenvolvimento foi a principal responsvel pela criao da sua linguagem proprietria, permitindo maior flexibilidade para o desenvolvimento de softwares e a crescente reduo da dependncia da utilizao de linguagem de terceiros.

A TOTVS estabeleceu uma slida rede de alianas e parcerias estratgicas visando o compartilhamento de tecnologia, de investimentos em marketing cooperado e da venda conjunta de produtos em segmentos onde no competem com empresas de tecnologia e telecomunicaes de renome internacional, tais como Microsoft, Intel, Oracle e IBM.

4.3 Estratgia e Vantagens competitivas

Estratgia A fim de atingir seu objetivo de ser a escolha natural de software e suporte gesto para as empresas localizadas na Amrica Latina, a TOTVS possui a seguinte estratgia para a consolidao e expanso de suas atividades, com lucratividade e retorno financeiro: Ampliao da liderana no segmento de empresas de mdio e pequeno porte. Tendo em vista a oportunidade de crescimento no segmento de empresas de mdio e pequeno porte, a TOTVS pretende fortalecer sua participao neste segmento, por meio:

do investimento em pesquisa e desenvolvimento e na qualidade de seus produtos e servios, bem como na contnua adaptao de seus produtos s necessidades dos clientes;

da ampliao da oferta de produtos;

da adoo de modelos flexveis de cobrana com o objetivo de aumentar a recorrncia e a fidelizao; e

62 da consolidao das aquisies recentes.

Aumento da atuao no segmento de empresas de grande porte. A TOTVS pretende aumentar sua participao neste segmento atravs do desenvolvimento de solues especficas para essas empresas, como a venda de mdulos verticais ou solues regionais complementares s suas atividades. Para tanto, a TOTVS pretende implementar as seguintes aes:

investimento em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos e servios, ampliao da oferta de produtos e desenvolvimento ou aquisio de novos mdulos verticais; e

aes especficas de marketing e desenvolvimento de estrutura de vendas dedicada para este segmento.

Ampliao das vendas atravs do Modelo Ampliado de Negcios. As empresas que contratam servios de consultoria e outsourcing costumam identificar necessidades adicionais de software para melhor administrao de suas atividades. Por conta disso, ao final desses processos, surge, com freqncia, demanda dos clientes por novos softwares. Nesse sentido, a TOTVS pretende fortalecer e ampliar sua atuao por meio da oferta de um nmero maior de produtos e servios adicionais para a sua base de clientes, obtendo sinergias nesse processo.

Fortalecimento de seus negcios na Amrica Latina. No obstante o foco no Brasil, a TOTVS iniciou um processo de expanso na Amrica Latina em 1997, cujo mercado possui caractersticas muito semelhantes ao mercado brasileiro (e.g., baixa taxa de penetrao e grande nmero de empresas no segmento de empresas de mdio e pequeno porte). A TOTVS conta, hoje, com presena direta em 5 pases, alm de clientes ativos em mais 4. A TOTVS planeja fortalecer os seus negcios j existentes na Amrica Latina por meio do crescimento orgnico e da expanso da distribuio no Mxico, na Argentina e nos demais pases da Amrica Latina, atravs da abertura de novas franquias.

Novas aquisies. Com o objetivo de acelerar a implementao de sua estratgia de negcios, a TOTVS poder adquirir, nos segmentos em que atua, empresas:

63 com slida base de clientes; desenvolvedoras de ERP ou de mdulos verticais; ou que possam ser inseridas no Modelo Ampliado de Negcios.

Vantagens Competitivas As principais vantagens competitivas da TOTVS so:

Liderana no mercado de empresas de mdio e pequeno porte. A TOTVS tem liderana no mercado de empresas de mdio e pequeno porte, com uma participao de mercado de software de gesto empresarial integrada em 2004 de 29,3% no Brasil e 12,2% na Amrica Latina, em termos de receita, de acordo com o ltimo dado anual publicado pelo IDC.

A TOTVS acredita que o segmento de empresas de mdio e pequeno porte apresenta grande potencial de crescimento devido ao fato de: (i) ter baixa penetrao, pois no mximo 35% desse segmento utiliza software de gesto empresarial integrada, de acordo com estudo anual do IDC, de 2004; (ii) haver constante ingresso de novas empresas neste segmento; (iii) parte das empresas desse segmento estarem em fase de alto crescimento de seus negcios, demandando novas licenas; e (iv) aumento da complexidade e busca por maior eficincia por essas empresas, que acabam por demandar a ativao de novos mdulos.

Sistema de distribuio abrangente. A TOTVS construiu, nos ltimos 17 anos, um eficiente e abrangente mecanismo de distribuio, composto por um balanceado sistema de franquias e unidades prprias, o que possibilita cobertura em todo o Brasil e nos principais pases da Amrica Latina.

Adicionalmente, as franquias da TOTVS so sempre operadas por meio de empreendedores locais, o que agrega, alm de maior rapidez, conhecimento local.

A TOTVS possui antiga e sedimentada experincia na atuao nos mercados brasileiro e latino-americano com produtos j localizados, facilmente adaptveis freqente alterao de legislao, flutuaes econmicas e necessidades especiais em razo, por exemplo, das diversas diferenas culturais entre as regies.

64 A abrangncia de seu sistema de distribuio conjugada ao seu profundo conhecimento dos mercados em que atua consiste em elemento estratgico e fundamental para a sua liderana no segmento de mdias e pequenas empresas.

Tecnologia proprietria e ampla variedade de produtos. A TOTVS acredita ser a nica empresa latino-americana que desenvolveu e titular de plataforma tecnolgica prpria para softwares, o que lhe possibilita alto grau de flexibilidade, interface (com diferentes softwares, redes, banco de dados entre outros) e independncia na escolha de plataforma, topologia, conexo e base de dados.

Adicionalmente, a TOTVS possui uma grande gama de produtos, apresentando solues para as diversas necessidades na automao nos processos de gesto empresarial integrada, que incluem, entre outros, os softwares ERP, CRM, BI, SCM e os mdulos verticais, para atender a empresas de todos os tamanhos (pequeno a grande porte), bem como de todos os segmentos de indstria.

Alm disso, a TOTVS desenvolve com versatilidade, custo reduzido e agilidade produtos customizados, i.e., adaptados s particularidades e peculiaridades dos negcios do cliente. Base slida e diversificada de clientes.

A TOTVS possui mais de 8.300 clientes ativos, distribudos entre os mais diversos ramos de atuao econmica. Adicionalmente, a gerao de receita da TOTVS bem distribuda entre seus clientes, sendo que os 100 maiores representaram somente 23% de sua receita em 2005.

Por exemplo:

A TOTVS titular de marcas de grande prestgio e reputao, o que se deve sua constante busca e histria de excelncia, qualidade e eficincia no atendimento de seus clientes, no desenvolvimento de softwares e na prestao de servios direcionados s necessidades de seus clientes. Pesquisas de satisfao de clientes da diviso Microsiga apontam que 93,6% dos clientes desta diviso indicariam os produtos e servios da Microsiga a terceiros.

65 O desempenho financeiro da TOTVS tem sido historicamente consistente, possibilitando-lhe contar principalmente com o fluxo de caixa operacional para a expanso de seus negcios.

Em 31 de dezembro de 2005, a Companhia apresentava caixa lquido de R$[20,0] milhes. O EBITDA da TOTVS foi de R$13,8 milhes em 2003, R$18,1 milhes em 2004 e R$30,4 milhes em 2005, o que significa um crescimento mdio anual nesse perodo de 59,58%.

A TOTVS foi eleita a empresa brasileira de melhores prticas de governana corporativa pelo IBGC, na categoria companhias fechadas, no ano de 2005 e, pela revisa Exame como uma das Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, por sete vezes entre os anos de 1998 e 2005. Adicionalmente, a equipe de administradores possui ampla experincia no setor de tecnologia, sendo que os executivos seniores possuem, em mdia, 20 anos de experincia em tecnologia e gesto ou setores relacionados e, em mdia, 10 anos de experincia na Companhia, tomando-se como base o ano de 2005.

4.4 Governana Coorporativa

Conselho de Administrao O Conselho de Administrao o rgo de deliberao colegiada da TOTVS, responsvel pela formulao e monitoramento para implantao das polticas gerais de negcios, incluindo a estratgia de longo prazo.

responsvel tambm, dentre outras atribuies, pela designao e superviso da gesto dos Diretores da TOTVS. De acordo com a Lei das Sociedades por Aes, o Conselho de Administrao tambm responsvel pela contratao dos auditores independentes.

Todas as decises do Conselho de Administrao so tomadas pela maioria dos votos dos membros presentes a qualquer reunio. De acordo com o Estatuto Social da TOTVS, o Conselho de Administrao deve ter no mnimo 5 e no mximo 9 membros, devendo cada qual ser necessariamente acionista da TOTVS, muito embora no exista um limite mnimo de participao acionria para tanto.

66 Os conselheiros so eleitos em Assemblia Geral Ordinria de acionistas, com mandato unificado de 2 exerccios anuais, sendo exerccio anual o perodo compreendido entre 2 Assemblias Gerais Ordinrias, podendo ser reeleitos e destitudos a qualquer momento por acionistas da TOTVS reunidos em Assemblia Geral. De acordo com as regras do Novo Mercado, no mnimo 20% dos membros do Conselho de Administrao devero ser Conselheiros Independentes.

Em conformidade com a Lei das Sociedades por Aes, membros do Conselho de Administrao esto proibidos de votar em qualquer Assemblia de acionistas, ou ainda de atuar em qualquer operao ou negcios nos quais este tenha um conflito de interesses com a TOTVS.

Veja a seo Descrio do Capital Social Conselho de Administrao.

Segue na tabela 3 os nomes, idades e posies dos membros do Conselho de Administrao da TOTVS:

67

Nome Larcio Jos de Lucena Cosentino Marilia Artimonte Rocca Patrice Philippe Nogueira Baptista Etlin Hlio Gustavo Villarim dos Santos Pedro Luiz Passos

Idade 45 32 41 47 54

Posio Presidente Vice-Presidente Membro Membro Membro

Data da Eleio 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006

Figura 17: Conselho de Administrao da TOTVS S/A Fonte: TOTVS S/A 2006

Seguem abaixo os currculos resumidos dos membros do Conselho de Administrao da TOTVS:

Larcio Jos de Lucena Cosentino, 45 anos, Presidente do Conselho de Administrao e Diretor Presidente da Companhia. Graduado em Engenharia Eltrica pela Escola Politcnica de Engenharia da Universidade de So Paulo, em 1982. Antes de ingressar na Companhia, atuou como estagirio, programador, analista, e, posteriormente, tornou-se Diretor da SIGA entre 1978 e 1983. Fundou a Companhia em 1983, atuando como scio diretor. Cosentino autor dos livros Dbase II e III, Windows, Brasil no Risco Oportunidade e Genoma Empresarial.

Marilia Artimonte Rocca, 32 anos, fundadora do Instituto Empreender Endeavor, organizao lder no apoio a empreendedores inovadores no Brasil, do qual foi diretora geral durante 5 anos. Antes disso, atuou no Wall Mart por 4 anos, onde foi Gerente da rea de Operaes do primeiro hipermercado da empresa no Pas e depois Coordenadora de Expanso dos supercenters. Graduada em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas em So Paulo e cursou o MBA da Columbia Business School, em Nova Iorque, EUA. A Sra. Marlia tambm membro do Conselho de Administrao da Veris Educacional (IBMEC e IBTA), da Americanas.com, do Instituto Empreender Endeavor e preside a Fundao BRAVA.

Patrice Philippe Nogueira Baptista Etlin, 41 anos, graduado em Engenharia Eletrnica pela Universidade de So Paulo, em 1987, recebeu o ttulo de mestre em Engenharia Industrial pela Escola Central de Paris, em 1988, e concluiu o MBA no European Institute For Business Administration / Universidade da Frana - INSEAD, em 1994. Atuou como engenheiro de sistemas e como representante geral no Brasil de Matra Marconi Space de 1989 a 1994, quando assumiu o cargo de scio da empresa International Venture Partners em So Paulo.

68 Ingressou como scio na Advent International Corporation em 1997 e o encarregado do escritrio no Brasil. O Sr. Etlin tambm Presidente do Conselho de Administrao da Proservvi Empreendimentos e conselheiro das empresas CSU CardSystem, Atmosfera e J. Malucelli.

Hlio Gustavo Villarim dos Santos, 47 anos, graduado em Administrao pela Fundao Getlio Vargas em 1981 e concluiu MBA pela IBMEC em 2000. Foi membro do Conselho de Administrao da CEG, da Iochpe-Maxion (suplente) e, desde 2005, na Net Servios S.A. O Sr. Santos atua no BNDES desde 1980.

Pedro Luiz Passos, 54 anos, graduado em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da USP e em Administrao pela Fundao Getlio Vargas (FGV). co-presidente do Conselho de administrao da Natura Cosmticos, onde ingressou em 1983 como gerente geral,de uma das empresas do grupo. A partir de 1988, tornou-se diretor-superintendente do grupo assumindo em seguida a presidncia executiva, cargo que deixou em maro de 2005. Ainda em 1998, assumiu a vice-presidncia do Sindicato da Indstria de Perfumaria e Artigos de Toucador no Estado de So Paulo. Em 2003, integrou o Conselho Curador da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), do qual passou a ser presidente em 2005. tambm membro do Conselho Administrativo da Cmara Americana de So Paulo, membro do Conselho da Endeavor, membro do Conselho da Fundao SOS Mata Atlntica.

Comit de Remunerao O Comit de Remunerao tem funes consultivas, cabendo-lhe auxiliar o Conselho de Administrao a estabelecer os termos da remunerao e dos demais benefcios e pagamentos a serem recebidos a qualquer ttulo da TOTVS por Diretores e Conselheiros.

Compete-lhe sugerir a remunerao da Administrao, baseando-se em padres praticados no mercado de software, acompanhar a execuo das remuneraes e, no caso da remunerao no acompanhar os padres praticados no mercado de software, comunicar ao Conselho de Administrao.

69 O Comit de Remunerao composto de 3 membros, eleitos pelo Conselho de Administrao, entre os seus membros. Os membros so eleitos para mandato de 2 exerccios anuais e se renem sempre que necessrio.

Atualmente o Comit de Remunerao tem a seguinte composio: Larcio Jos de Lucena Cosentino, Patrice Phillipe Nogueira Baptista Etlin e Marlia Artimonte Rocca.

Diretoria Os Diretores da TOTVS so seus representantes legais, responsveis, principalmente, pela administrao cotidiana da TOTVS e pela implementao das polticas e diretrizes gerais estabelecidas pelo Conselho de Administrao.

De acordo com a Lei das Sociedades por Aes, cada membro da Diretoria deve ser residente no Pas, podendo ser acionista ou no. Alm disso, at, no mximo, um tero dos membros do Conselho de Administrao podero ocupar cargo na Diretoria.

Os Diretores so eleitos pelo Conselho de Administrao da TOTVS com mandato unificado de 2 exerccios anuais, sendo exerccio anual o perodo compreendido entre 2 Assemblias Gerais Ordinrias, permitida a reeleio e podendo, a qualquer tempo, serem por ele destitudos.

O Estatuto Social da TOTVS dispe que a Diretoria ser composta de, no mnimo, 5 membros, e no mximo, 20 membros, sendo um deles Diretor Presidente, dois Diretores VicePresidentes e at 17 Diretores sem designao especfica.

De acordo com as regras do Novo Mercado, os diretores devero subscrever, previamente sua investidura no cargo, termo de anuncia dos administradores ao Regulamento do Novo Mercado. Atualmente, a Diretoria da Companhia formada por 16 membros.

Abaixo, seguem os nomes, idades, posies e ano de eleio dos atuais membros da Diretoria da TOTVS:

70

Nome Larcio Jos de Lucena Cosentino Jos Rogrio Luiz Wilson Godoy Soares Jnior Paulo Roberto da Silva Marcelo Rehder Monteiro Armando Tadeu Buchina Ary Valentim Medeiros Neto Carlos Eduardo Reinhardt Claudinei Matasso Benzi Cludio Bessa Sacramento Fbio Jorge Celeguim Flvio Balestrin de Paiva Joo Eduardo Silva Neto Luiz Cezar Zaratin Bairo Marcelo Jacob Weber Jorge Canova

Idade 45 41 41 41 36 36 36 45 40 42 31 33 45 40 41 38

Posio Diretor Presidente Diretor Vice-Presidente Financeiro e Diretor de Relaes com Investidores Diretor Vice-Presidente de Tecnologia e Recursos Humanos Diretor Geral de Atendimento e Relacionamento Logocenter Diretor Geral de Atendimento e Relacionamento Microsiga Diretor de Desenvolvimento Protheus Diretor de Mercado Internacional da Argentina Diretor de Atendimento e Relacionamento Canais e Filiais Microsiga Diretor de Desenvolvimento Logix Diretor de Marketing, Alianas e Novos Negcios Diretor Administrativo Financeiro Diretor de Relaes Humanas Diretor de Atendimento e Relacionamento Direto Logocenter Diretor de Gesto de Recursos e Servios Diretor de Atendimento e Relacionamento Direto e Global Microsiga Diretor de Tecnologia

Data da Eleio 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006 07.03.2006

Figura 18: Diretoria da TOTVS S/A Fonte: TOTVS S/A 2006

Seguem abaixo as ocupaes principais e currculos resumidos dos Diretores da Companhia (com exceo dos Diretores que so membros do Conselho de Administrao):

Jos Rogerio Luiz, 41 anos, o Diretor Vice-Presidente Financeiro e Diretor de Relaes com Investidores da Companhia. Gradado em Economia em 1987 pela Universidade de So Paulo e concluiu em 1996 o ADP - Gerenciamento Geral pela London Business School, Inglaterra. Antes de ingressar na Companhia, atuou como auditor na PriceWaterhouse de 1984 a 1987, como assessor da diretoria financeira na Embraer de 1987 a 1989, como Vice-Presidente no departamento Corporate do Citibank de 1989 a 1999, como diretor financeiro de relaes com investidores no Grupo Antarctica de 1999 a 2000 e como diretor na Klicknet de 2000 a 2001. Rogrio Luiz ingressou na Companhia em agosto de 2001.

71 Wilson de Godoy Soares Jnior, 41 anos, Diretor Vice-Presidente de Tecnologia e Recursos Humanos da Companhia. Graduado em Engenharia Eletrnica, com especializao em sistemas digitais, pela Escola de Engenharia Mau, em 1986 e especializou-se em Sistemas Digitais e extenso em Sistemas de Informao pela Centro de Educao Continuada de Engenharia e Administrao do Instituto Mau de Tecnologia/ CECEA IMT, em 1988. Antes de ingressar na Companhia, atuou em vrios cargos na empresa Mquinas Piratininga S.A., at ocupar a posio de Supervisor de Sistemas no perodo de 1985 a 1991. O Sr. Soares ingressou na Companhia, em agosto de 1991, e atuou em vrios cargos, dentre eles Analista de Suporte, Coordenador de Desenvolvimento, Gerente de Suporte e Diretor Geral de Sistemas e Suporte.

Paulo

Roberto

da

Silva,

41

anos,

Diretor

de

Atendimento

Relacionamento Direto Logocenter. Graduado em administrao de Empresas em 1997, cursando MBA em gesto empresarial pela Fundao Getlio Vargas. Antes de ingressar na Logocenter, atuou como chefe de logstica pela Fortilit S/A, entre os anos 1990 a 1994, como chefe de administrao de vendas pela Tupy Tubos e Conexes S/A, entre os anos de 1985 a 1990 e como instrutor de artes grficas na fundao Bradesco de 1979 a 1985. Ingressou na Logocenter em 1994, como analista de negcios nos processos de manufatura e comercial, e entre os diversos cargos ocupados, atuou como coordenador de projeto, gerente de operaes, gerencia de contas base e gerencia de outsourcing.

Marcelo Rehder Monteiro, 36 anos, o Diretor Geral de Atendimento e Relacionamento Microsiga da Companhia. Graduou-se em Engenharia Qumica pela Escola de Engenharia Mau em So Paulo em 1991. Posteriormente realizou o curso de Ps-Graduao em Administrao Industrial pela Fundao Vanzolini-USP em 1993. O Sr. Monteiro atuou por 4 anos na rea comercial na Dow Qumica entre 1992 e 1996. Em 1996 mudou-se para rea de produtos de consumo como Gerente Comercial do grupo Swatch no Brasil. Monteiro transferiu-se em 1998 para a Swarovski Cristais no Brasil responsvel pelo incio da operao no segmento de consumo no Pas. Em 2002 passou a responder tambm pela operao do grupo em toda a Amrica Latina. Em julho de 2005 transferiu-se para a Companhia.

Armando Tadeu Buchina. O Sr. Buchina, 37 Anos, Diretor de Desenvolvimento Protheus responsvel pela rea de Desenvolvimento de Sistemas da Companhia. Graduado em

72 Administrao de Empresas com especializao em finanas, e MBA em TI pela Universidade de So Paulo. Ingressou na Companhia em 1989 na rea de implantao como analista trainee. Em 1994 passa a desempenhar atividades dentro da rea de desenvolvimento, participando como um dos responsveis pelo sistema no projeto Protheus. Posteriormente atuou como responsvel direto pelos projetos de localizaes do sistema para os pases da Amrica Latina e pelo desenvolvimento das ferramentas de Business Intelligence que foram agregadas soluo, em 1999 assumiu a Gerncia de Sistemas de Novas Implementaes e em 2004 alcanou a Diretoria.

Ary Valentim Medeiros Neto, 36 anos, o Diretor de Mercado Internacional Argentina responsvel pela rea de Mercado Internacional da Companhia. Graduado Tcnico em Processamento de Dados pelo Colgio Objetivo em 1986. Antes de ingressar na Companhia, atuou como Programador na rea de Controle de Processos Industriais na empresa Ecil S.A. entre 1988 e 1990 e na empresa Rifran Automao Ltda. entre 1990 e 1992. Medeiros ingressou na Companhia em 1992 e atuou em diversos cargos, dentre os quais Programador, Coordenador de Tecnologia, Gerente de Tecnologia e Diretor de Produtos Especiais.

Carlos Eduardo Reinhardt, 46 anos, o Diretor de Atendimento e Relacionamento Canais e Filiais Microsiga responsvel pela Central de Negcios Regionais e do Instituto de Oportunidade Social (IOS) da Companhia. Cursou 4 anos de Administrao de Empresas pela Faculdade Oswaldo Cruz em 1978 e um ano de Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing em 1983. Antes de ingressar na Companhia, atuava no escritrio de Representaes xito Ltda., fundado pelo prprio Sr. Reinhardt em 1979. O Sr. Reinhardt ingressou na Companhia em 1990 na rea de eventos nacionais e internacionais, assumindo, em 1996, a gerncia de eventos, em 1999, a Diretoria de eventos nacionais e internacionais, e em 2004, assumiu a Diretoria.

Claudinei Matasso Benzi, 40 anos, atualmente Diretor de Desenvolvimento Logix, sendo responsvel pela gesto da diviso Logocenter. Bacharelado e licenciado em Matemtica, tendo concludo especializao em sistemas numricos pelo IME-USP e MBA pela FEAUSP. Benzi ingressou na Microsiga em 1990, na rea de desenvolvimento de produtos, tendo atuado tambm como coordenador de projetos, gerente de projetos especiais, gerente geral de consultoria e servios, diretor de infraestrutura, diretor de atendimento e relacionamento e diretor da rea de canais.

73

Cludio Bessa Sacramento, 43 anos, o Diretor de Marketing, Alianas e Novos Negcios responsvel pela rea de Marketing da Companhia. Gradado em Administrao de Empresas em 1985 e Cincias Econmicas em 1986 pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, recebeu o ttulo de mestre em Marketing pela Universidade de Londres, Inglaterra, em 1988 e concluiu a ps-graduao em Gerncia de Produtos pela Fundao Getlio Vargas - FGV em 1997. Antes de ingressar na Companhia, atuou como assistente de pesquisa no Departamento Intersindical dos Estudos Estatsticos Scio-Econmicos DIEESE em 1984, como assistente de vendas na Mormasa Ltda. em 1985 e como gerente de produtos na Brasoftware de 1989 a 1991. Bessa ingressou na Companhia em 1991 como gerente de contas tendo atuado em diversos cargos entre os quais gerente de novos negcios e gerente de marketing e alianas. Bessa foi professor de marketing pela Universidade Paulista no curso de Propaganda e Marketing entre 1989 e 2004 e autor do livro Marketing Business to Business.

Fbio Jorge Celeguim, 32 anos, o Diretor Administrativo e Financeiro da Companhia. Graduado em Propaganda e Marketing pela Universidade Paulista, ps-graduado em Administrao de Empresas pela FAAP, ps-graduando em Controladoria pelo Mackenzie e cursos de extenso e especializao em Contabilidade e Finanas pela FGV-GVPEC e Desenvolvimento Gerencial pelo IBMEC. Antes de ingressar na Companhia, atuou como Consultor Jnior na empresa de consultoria C&S - Carvalho & Santos, em que prestava assessoria nas reas de marketing, vendas e telemarketing entre os anos de 1993 e 1995. Celeguim ingressou na Companhia em 1995 e atuou em vrios cargos, dentre eles Coordenador de Novos Negcios e Gerente e Diretor de Novos Negcios e Mercado Internacional, respondendo, poca, pelas empresas do grupo na Argentina e Mxico. Adicionalmente aos trabalhos no grupo Totvs, Diretor Administrativo Voluntrio da Fundao Nacional da Qualidade e foi eleito em 2005 um dos CEOs do Futuro na premiao anual conferida pela Korn Ferry, Voc S.A. e FlA.

Flvio Balestrin de Paiva, 33 anos, Diretor responsvel pela rea de Relaes Humanas da Companhia. Graduado em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas em 1993, em 1995 cursou o Programa de Desenvolvimento Empresarial, especializou-se em Recursos Humanos pela FGV-GVPEC em 2000. Antes de ingressar na Companhia atuou na empresa jnior da FGV em 1992, atuou no Banco Nacional S.A. - Unibanco S.A. como trainee e analista de Recursos Humanos de 1994 a 1995, atuou na Accenture do Brasil como

74 especialista de Recursos Humanos atingindo o cargo de Diretor de Recursos Humanos de 1995 a 2000, e entre 2000 e 2002 atuou como Diretor de Recursos Humanos na Avanade do Brasil LTDA. Ingressou na Companhia em dezembro de 2002.

Joo Eduardo Silva Neto, 45 anos, Diretor Geral de Atendimento e Relacionamento Logocenter. Graduou-se em Engenharia Metalrgica , em 1983. Ps - graduado em Engenharia da Qualidade e Administrao de Empresas. Durante 14 anos atuou na rea de engenharia de produo. Na Companhia h 11 anos, ocupou os cargos de Gerente Nacional de Vendas, Gerente de Operaes, Gerente da Garantia da Qualidade, Diretor de Canais, Diretor da Qualidade e Educao Corporativa. Possui ampla experincia profissional em assuntos nos setores de Negcios, Tecnologia da Informao (TI) e qualidade em servios.

Luiz Cesar Zaratin Bairo, 41 anos, o Diretor de Gesto de Recursos e Servios responsvel pela Central de Servios e Atendimento da Companhia. Graduou-se em Cincia da Computao pelo Instituto de Matemtica e Estatstica da USP em 1985, e MBA em Marketing de Servios pela FEA-USP. Antes de ingressar na Companhia atuou na HPHewlett-Packard de 1991 a 2002 nas reas de suporte, vendas e servios profissionais, atingindo o cargo de Gerente geral de servios de infra-estrutura da HP Consulting. Anteriormente atuou na SID Informtica de 1985 a 1991, com o cargo de analista de desenvolvimento de software bsico. responsvel na Companhia por uma equipe tcnica de mais de 400 profissionais voltados ao suporte telefnico a clientes e aos servios de implantao do sistema ERP Protheus.

Marcelo Jacob, 42 anos, o Diretor de Atendimento e Relacionamento Direto e Global Microsiga responsvel pela rea Comercial da Companhia. Graduou-se em Administrao de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica em 1985, e especializou-se em Processamento de Dados pela Kyoei Facom em 1986. Antes de ingressar na Companhia atuou como analista programador no Atelier de Software de 1986 a 1987. Ingressou na Companhia em 1987 como gerente de contas, em 1991 assumiu a gerncia comercial e, em 1999, a diretoria.

Weber George Canova, 43 anos, o Diretor de Tecnologia responsvel pela rea de Tecnologia da Companhia. Cursou Engenharia Eletrnica na Escola de Engenharia Mau, em 1982. Iniciou sua carreira em 1984 como coordenador da equipe de programao da OPT

75 Desenvolvimento de Sistemas S/C Ltda. (atualmente Perroti Informtica), participou do desenvolvimento e implantao de aplicaes internas e de sistemas na AGF Companhia de Seguros Gerais de 1986 a 1988 e foi responsvel pela implantao de sistemas, instalao e administrao da rede no Alexander MacFarlane Corretores de Seguros de 1988 a 1990. scio da W&M Consultoria e Sistemas de Informtica desde 1990. Ingressou na Companhia em 1990, atuando como Gerente de Tecnologia.

4.5 Misso, Viso e cdigo de tica.

Misso e viso Misso: Promover um ecossistema de negcios atravs da tecnologia, informao, relacionamento e resultados.

Viso: Ser a escolha natural em tecnologia e gesto na Amrica Latina. Cdigo de tica O crescimento, a postura e a dignidade das empresas do Grupo TOTVS e de cada um de seus participantes, somente sero verdadeiros e motivo de orgulho se ocorrerem com respeito:

s pessoas (internas ou externas organizao); comunidade em que estamos inseridos; sociedade; Ao meio ambiente; s leis e aos poderes institudos no Pas em que estiver presente; liberdade de expresso com a devida responsabilidade; A todas raas, credos, crenas, religies e minorias; concorrncia.

Como complemento, nenhum participante pode:

Alegar desconhecimento do cdigo de tica;

Argumentar que descumpriu alguma legislao ou obrigao por desconhecer;

76

Desenvolver atividades profissionais, ligadas empresa ou no, que violem o cdigo de tica;

Ser conivente com atitudes ou intenes que violem o cdigo de tica;

Desrespeitar nosso cdigo de tica quando prestar servio em outro local de trabalho, regio ou pas; E, por fim, todas as crianas e adolescentes assistidos pelo IOS - Instituto da Oportunidade Social, tm o direito de conhecer, aprender e praticar o cdigo de tica.

A TOTVS no se responsabiliza por qualquer atitude ou ao de qualquer participante que desrespeite o seu cdigo de tica, pois todos os participantes devem conhec-lo e so incentivados a pratic-lo sempre em suas aes.

77 5 AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ANALISADAS

O objetivo deste captulo descrever as funcionalidades e a importncia das unidades organizacionais dentro do processo de comercializao, implantao e personalizao de um sistema integrado de gesto de transportes.

No processo de personalizao do sistema integrado de gesto de transportes para empresa atacadista, o caso Martins Atacado de Uberlndia, houve o envolvimento de quatro unidades organizacionais da empresa Microsiga: Gerncia de atendimento e relacionamento, Central de servio e atendimento e Inteligncia Protheus.

GAR Gerncia de atendimento e Relacionamento Departamento responsvel desde a prospeco, realizao de todos os contatos comerciais, reunies de alinhamento de expectativas, levantamento de necessidades, elaborao de proposta, acompanhamento comercial do cliente durante todo ciclo de vida do sistema, esse departamento formado por diretor de atendimento e relacionamento, gerente de atendimento, coordenadores de negcio e agentes de negcio. Este departamento tem maior atuao em relao ao cliente durante a fase de prospeco e realizao da venda e acompanhamento ps venda.

CSA Central de Servio e Atendimento Departamento responsvel pelos recursos atuantes em projetos de implantao, visa atender toda demanda de projetos de implantao de sistemas. Os recursos disponibilizados pelo CSA tm como funo parametrizar o sistema para atendimento das necessidades dos clientes, entenderem das regras de negcios pertinentes as empresas onde se implanta o sistema, treinar usurios para utilizao do sistema, testar as funcionalidades padres e personalizadas previstas no escopo do projeto, realizar pequenas personalizaes e adaptaes de relatrios. O CSA formado por diretor de servios e atendimentos, Gerente de servios, coordenadores de servio, analistas administrativos, analistas de negcio, consultores especialistas.

IP Inteligncia Protheus - Departamento responsvel pelo desenvolvimento das funcionalidades padres do sistema, funcionalidades padro so aquelas utilizadas por toda a base de clientes que utiliza o sistema ou o mdulo em questo. Toda personalizao

78 desenvolvida que sirva como um diferencial para o produto e comum ao mercado de atuao a qual se prope o software. No processo de personalizao do sistema integrado de gesto de transportes para atendimento das necessidades do cliente Martins, algumas funcionalidades foram classificadas como melhoria para o sistema atual e servir para toda base de clientes que utilize ou queira utilizar o mdulo de gesto de transportes.

Na figura 19 demonstrado o funcionamento do departamento de Inteligncia Protheus e como essa unidade organizacional se interliga com os demais departamentos da empresa.

O departamento de Suporte a chamados da Microsiga est totalmente integrado ao departamento de desenvolvimento (IP), todos os chamados passam por uma triagem e caso j tenha uma soluo para o chamado em questo a correo (PATCH) enviada automaticamente ao solicitante, no existindo soluo para o chamado, ocorre o direcionamento para o nvel II de suporte, se mesmo no nvel II no existir uma soluo para o chamado encaminhado ao departamento de desenvolvimento (IP).

79

Figura 19: Fluxo operacional do Departamento de Inteligncia Protheus Fonte: Microsiga - 2004

Conforme apresentado na figura 19, uma vez que o chamado direcionado ao departamento de desenvolvimento (IP) o analista lder analisa e procedendo a no conformidade ou melhoria realizado o desenvolvimento, no existindo documentao tcnica realizada e disponibilizada, aps o desenvolvimento so realizados testes e liberada a correo ao departamento de qualidade que responsvel pela homologao da correo.

80

Figura 20: Fluxo operacional do Departamento de Inteligncia Protheus Fonte: Microsiga - 2004

Aps homologao do departamento de qualidade o patch liberado ao cliente que solicitou a correo conforme demonstrado na figura 20.

81

Figura 21: Fluxo operacional do Departamento de Inteligncia Protheus Fonte: Microsiga - 2004

Fbrica de Software - Departamento responsvel pelo desenvolvimento de personalizaes especficas no sistema padro. As personalizaes especficas so variadas de acordo com as caractersticas do cliente que necessita da personalizao. Algumas atividades deste departamento no processo de personalizao so:

Levantamento de necessidade, onde explorada a necessidade da personalizao do software, nesta atividade elabora-se o projeto conceitual que servir de base para elaborao da prxima atividade.

Projeto lgico Com base no levantamento conceitual elaborado o projeto lgico, incluindo um prottipo da soluo, incluindo as telas e seqncia lgica da personalizao no contexto de todo fluxo operacional.

82

Projeto tcnico Atravs do projeto tcnico o lder do projeto realiza especificaes tcnicas e funcionais, dando subsdios ao programador para o desenvolvimento da personalizao, o projeto tcnico, prev o modelo de dicionrio de dados, a integridade das tabelas, a descrio do dicionrio de dados e a recomendao da utilizao de funes de programao para execuo do desenvolvimento.

Desenvolvimento da soluo Nesta etapa onde se desenvolve a soluo especfica do cliente compreendida dentro do todo que o software padro da empresa fornecedora, neste caso a Microsiga. Para garantir o sucesso nesta atividade fundamental que as atividades antecessoras tenham sido totalmente compreendidas e bem elaboras, um erro no projeto lgico ou no projeto lgico pode comprometer todo desenvolvimento.

Testes de qualidade Nesta etapa so realizados inmeros testes de acordo com os projetos lgicos e tcnicos visando garantir a qualidade esperada, esta atividade tem como primcia garantir que no ocorrer nenhum erro de abortar o sistema e num erros conceituais.

Entrega e validao da personalizao Nesta atividade est previsto a entrega da personalizao ao cliente e a validao da soluo por parte do mesmo, exclusivamente no projeto Martins, foi adotado um modelo diferenciado para est etapa, primeiramente a entrega da soluo repassada ao analista de Implantao da Microsiga que est atuando no cliente, este analista realiza os testes de validao, estando tudo certo passado ao analista responsvel do cliente que tambm realiza testes de validao e por ltimo repassado ao usurio chave dono do processo que realiza a ltima validao antes de homologar a soluo.

83 6 RESULTADOS ENCONTRADOS

Este captulo apresenta os resultados encontrados no estudo de caso sobre a personalizao de um sistema integrado de gesto de transporte para atendimento de uma empresa atacadista: O atacado Martins.

Ser analisado o ciclo de vida de um projeto para personalizao e implantao de um sistema de gesto integrada de transportes, comparando as metodologias do PMBOK e metodologia adotada pela Microsiga Software S/A.

Atravs do escopo do projeto de personalizao ser possvel obter uma viso do processo de escolha por um software de gesto de transportes adaptado s necessidades da empresa usuria o que permite determinar as caractersticas do processo de personalizao. Destacar as necessidades e determinar o produto final aps a personalizao.

Aps apresentao do escopo sero destacados os resultados encontrados na pesquisa, respondendo s questes explicitadas nos objetivos gerais e especficos apresentados no captulo 1.

84 6.1 Ciclo de vida de um projeto de personalizao e implantao de um sistema. A empresa, define o ciclo de vida de um projeto em fases de prospeco, implantao e acompanhamento ps implantao, conforme demonstrado na figura 19.

Figura 22: Fases do ciclo de vida de um projeto Fonte: Microsiga - 2003

85 Nas tabelas apresentadas a seguir possvel obter um detalhamento de cada fase desde a prospeco at a entrega do sistema ao cliente. A figura 23 demonstra detalhes da fase comercial, destacando os profissionais envolvidos de cada empresa e os registros, eventos e ferramentas utilizados durante a fase.
Fase Comercial - (1) Metodologia Prospeco Profissionais envolvidos: Microsiga MSAC; Reunies com o cliente; Levantamento de dados; GPI; o Aplicao do estudo da viabilidade: Registro das funcionalidades do padro; Apoio Eventos/Registros/Ferramentas

Cliente

Diretoria Executiva Gestores Diretoria AR GAR, AGN e CN

GPP e PMO

Registro da customizao.

Proposta Comercial Profissionais envolvidos:

Definio da Proposta Comercial (Produto e Servio) GPI o Obs.: Aceite para faturamento: Cpia ou FAX; Para arquivo, somente proposta original contendo assinatura de todos os contratantes. o o o Escopo do projeto; Premissas e Restries; Condio de Pagamento; Documentao on Fly; Fases da MIM; Validade da Proposta.

Cliente

Diretoria Executiva Gestores Diretorias Executivas GAR, AGN e CN

Microsiga

Apoio

GPP e PMO *

o o o

Figura 23: Fase Comercial Fonte: Microsiga Software S/A - 2002

86 A figura 24 demonstra detalhes da fase de alinhamento, destacando os profissionais envolvidos de cada empresa e os registros, eventos e ferramentas utilizados durante a fase.
Fase Alinhamento - (2) Metodologia Alinhamento Profissionais envolvidos: (1) Reunio de Alinhamento de projeto (CN e CP/CE) o Ata de reunio, contendo: Divergncias de escopo x tempo (relatrio em desenvolvimento); Expectativas do cliente; Necessidades do cliente; Anlise do que foi sugerido ao cliente (simulao do GPI) com o que foi aceito pelo cliente (escopo detalhado na proposta); Pontos crticos verificados pelo CP/CE. Apoio Eventos/Registros/Ferramentas

Cliente

Diretoria Executiva Gestores Sponsor e Gerente Projeto Usurios-chave

Microsiga

CN Coordenadores de Projeto

GAR GPP e PMO

87

Fase Alinhamento - (2) Alinhamento Profissionais envolvidos: (2) Reunio de Alinhamento de projeto (CN e CP/CE) o Ata de reunio, contendo:

Cliente

Diretoria Executiva Gestores Sponsor e Gerente Projeto Usurios-chave

Divergncias de escopo x tempo (relatrio em desenvolvimento); Expectativas do cliente; Necessidades do cliente; Anlise do que foi sugerido ao cliente (simulao do GPI) com o que foi aceito pelo cliente (escopo detalhado na proposta); Pontos crticos verificados pelo CP/CE. (3)

Microsiga

CN Coordenadores de Projeto

Apoio

GAR GPP e PMO

Status do planejamento de recursos do projeto: o o J solicitou a Central de Recursos (S/N); Existe reserva de Profissional (S/N); Se SIM, quem? o Houveram profissionais do CSA que participaram da Fase Comercial (S/N); Se SIM, quem? Em que mdulo?

(4) Primeira reunio do CP/CE e CN com o cliente, para explicar a forma de conduo do projeto (MIM, reunies de acompanhamento, documentos

Figura 24 : Fase Alinhamento Fonte: Microsiga - 2002

88 A figura 25 demonstra detalhes da fase de implantao, destacando os profissionais envolvidos de cada empresa e os registros, eventos e ferramentas utilizados durante a fase.

Fase Implantao - (3) Metodologia Etapa 1 Modelagem de Dados Profissionais envolvidos: Detalhamento dos processos funcionalidades; o Com base na lista de funcionalidades (escopo do projeto), definido na proposta; Eventos/Registros/Ferramentas

Cliente

Sponsor Gerente de Projeto Coordenadores e Analistas Usurios chaves e finais

Identificao e detalhamento de integrao com outros sistemas;

Microsiga

Validao do escopo final com o cliente (gerente e usurio-chave);

Coordenadores CN/CP/CE Analistas

Apresentao dos desvios entre o escopo original x necessidades do cliente: o VFP (Documento de verificao das funcionalidades a personalizar). Este documento gerado com base nas personalizaes solicitadas pelo cliente, identificadas durante a modelagem de dados; Ata de Reunio descrevendo as personalizaes aprovadas e as no aprovadas;

Apoio

GAR GPP e PMO

Reunio entre o cliente, CN e CP/CE, para verificao dos investimentos; o Aprovao do cliente ou investimento Microsiga para continuidade do projeto e desenvolvimento das personalizaes no previstas na proposta.

Se aprovado, proposta adicional;

Reviso do cronograma;

Check Point da Etapa 1 (validao da modelagem)

89
Fase Implantao - (3) Etapa 2 Preparao Cronograma revisado contendo todas as funcionalidades solicitadas, de acordo com o realizado na modelagem, e personalizaes adicionais aprovadas pelo cliente; Definio de procedimentos; Personalizaes; Parametrizaes; Configuraes; Documentao de campos, parmetros e Rdmakes.

Profissionais envolvidos:

Cliente

Gerente de Projeto Coordenadores e Analistas Usurios chaves e finais Coordenador e Analistas

Microsiga

Apoio

GPP e PMO

Check Point da Etapa 2 (documento de validao)

Etapa 3 Apresentao e validao Profissionais envolvidos: Apresentao, individualmente com cada usuriochave, dos processos definidos na etapa 1, j com a preparao das informaes, ocorrida na etapa 2 (por amostragem de dados). o VFM (Documento de validao das funcionalidades Microsiga). Este documento visa formalizar a validao das funcionalidades referentes a determinados processos do cliente; Importante: para as divergncias ou novas solicitaes identificadas nesta validao, deve-se retornar a Etapa 1 Modelagem de Dados (detalhamento das informaes).

Cliente

Gerente de Projeto Coordenadores e Analistas Usurios chaves e finais Coordenador e Analistas

Microsiga

o Apoio

GPP e PMO

Treinamento dos usurios (no cliente); o Usurios-chave e multiplicadores.

Check Point da Etapa 3 (documento de validao)

90

Fase Implantao - (3)

Etapa 4 Simulao

Migrao de Dados; Validao da migrao dos dados; Simulao dos processos do cliente; o Formalizao e validao dos processos: VSP (Documento de validao da simulao dos processos do cliente no sistema Microsiga). Este documento visa formalizar a simulao de processos e o registro do resultado da simulao (relacionar, para os processos verificados, as dvidas e necessidades surgidas durante esta etapa); o Importante: para as divergncias ou novas solicitaes identificadas nesta validao, deve-se retornar a Etapa 1 Modelagem de Dados (detalhamento das informaes).

Profissionais envolvidos:

Cliente

Gerente de Projeto Coordenadores e Analistas Usurios chaves e finais Coordenador e Analistas

Microsiga

Apoio

GPP e PMO

Integrao com outros sistemas;

Check Point Etapa 4 (documento de validao)

91

Fase Implantao - (3)

Etapa 5 Disponibilizao

Encerramento da implementao para incio do acompanhamento; Reviso da infra-estrutura e banco de dados; Formalizao do cliente quanto reviso da infraestrutura e banco de dados; Converso Final (preparao das bases de dados definitivas para a operao); Instalao e configurao de acessos aos usurios; Formalizao do cliente quanto s permisses de acesso;

Profissionais envolvidos:

Cliente

Sponsor Gerente de Projeto Coordenadores e Analistas Coordenadores e Analistas

Microsiga

Apoio

GPP e PMO

Check Point da Etapa 5 (documento de validao)

Figura 25: Fase Implantao Fonte: Microsiga - 2002

92 A figura 26 demonstra detalhes da fase de implantao, destacando os profissionais envolvidos de cada empresa e os registros, eventos e ferramentas utilizados durante a fase.

Fase Encerramento - (4) Metodologia Encerramento do Projeto Profissionais envolvidos: (1) Acompanhamento ps-implantao; Ateno: Este acompanhamento deve ocorrer apenas se foi aprovado formalmente pelo cliente. (Deve estar explcito na proposta que este acompanhamento deve ser negociado a parte do projeto, com horas determinadas e separadas do escopo do projeto). (2) Reunio de Alinhamento de projeto para registro de finalizao da implantao e sada da equipe de implantao do cliente. Eventos/Registros/Ferramentas

Cliente

Diretoria Executiva Sponsor Gerente do Projeto Coordenadores e Analistas

Microsiga

GAR e CN Coordenadores e Analistas GPP e PMO

Apoio

(3) Encerramento de projeto (Reunio de encerramento formal no cliente com assinatura do documento de encerramento); Lies aprendidas (desenvolvimento da equipe);

Figura 26: Fase Encerramento Fonte: Microsiga - 2002

93 6.2 Ciclo de vida de um projeto comparao PMBOK X Metodologia Microsiga A Viso PMBOK O PMBOK (Terceira Edio 2004) define que o ciclo de vida de um projeto est dividido em fases, fases que so determinadas por incio, meio e fim. Cada fase ter seu incio aps a entrega da fase anterior, aps o trmino de cada fase ocorre uma reviso que visa assegurar que os objetivos da fase em questo foram alcanados.

O ciclo de vida de um projeto visa definir:

O Trabalho tcnico a ser realizado em cada fase Estabelecer as entregas de cada fase, assim como revises e validaes. Recursos envolvidos em cada fase do projeto Controle de aprovao de cada fase.

Realizando uma comparao da metodologia apresentada pela Microsiga em relao ao PMBOK, podemos observar que apresentada 4 fases, fase, comercial, fase de alinhamento, fase de implantao / personalizao e fase de encerramento.

A finalizao de cada fase concebida atravs de check-points que determina o trmino da fase mediante formalizao do cliente.

Como o objetivo deste estudo de caso descrever o processo de personalizao de um sistema integrado de gesto de transportes, iremos focar na comparao entre o PMBOK e a metodologia de implantao Microsiga, apenas na fase de personalizao e implantao do sistema.

O elemento indispensvel para garantir o sucesso de uma personalizao e implantao de um sistema de gesto ter um escopo definido.

O PMBOK (2004) define escopo como o conhecimento dos processos necessrios para garantir a operacionalizao do sistema e ao mesmo tempo possibilitar o conhecimento do que se prope entregar em cada fase e o todo ao trmino do projeto.

94 Atravs do escopo possvel ter um diagnstico claro da situao analisada para concepo do projeto. Nesta fase possvel estabelecer o nvel de aderncia da operao ao sistema que se prope implantar e tambm quantificar e qualificar o nvel de personalizao a ser realizado no sistema para atendimento da necessidade.

B Viso Microsiga A empresa analisada considera que a fase de escopo classificada como fase de anlise e definio do projeto.

a etapa inicial do processo de implementao e consiste no levantamento detalhado das operaes do cliente, a partir dos quais realiza-se anlise de aderncia s funcionalidades do Advanced Protheus, e elabora-se documento final da etapa, denominado Modelagem de Dados, com as informaes minuciosas coletadas no levantamento e as sugestes de encaminhamento e implementao.

Opcionalmente, dependendo do porte do cliente e segundo avaliao de viabilidade por parte do gerente do projeto, pode-se adotar tambm o formulrio de Modelo de Negcio, que ser apresentado mais adiante.

Nessa etapa, ou em momento que a anteceda, devem ser estruturadas as equipes de implantao, tanto do cliente quanto da Microsiga.

Para que esse levantamento atinja os objetivos e possa ser o mais rico possvel em informaes para a implementao, sugerido pela Microsiga o roteiro abaixo para a conduo do trabalho:
Id. Procedimento 0 Formao das equipes de implantao do cliente e da Microsiga 1 Ter em mos o cronograma ou lista de tarefas da Etapa 1 da Fase I do projeto, emitidos a partir do PMS 2 As reunies devem ser agendadas junto ao gerente de projeto do cliente envolvendo os usurios diretamente envolvidos em cada rea, no se prendendo apenas aos usurios da prpria rea; seguir critrios do Planejamento de Comunicaes 3 As reunies devem ser iniciadas apresentando-se os objetivos e os resultados que se deseja obter: o O intuito obter o maior detalhe das operaes e processos do cliente; o A descrio de cada processo deve ser a ideal, na viso do cliente, e no a atualmente em prtica, uma vez que o projeto busca implementar o Advanced Protheus segundo as

95
Id. Procedimento melhores prticas e no servir apenas para uma simples substituio de sistemas; o Todo tipo de informao que contribuir com a especificao de cada processo deve ser considerada: fluxos, modelos de documentos, simulaes prticas, etc. Sempre que possvel, essas reunies devem ser prximas a estaes de trabalho para que as rotinas atualmente contempladas pelo sistema em uso no cliente possam ser apresentadas inlocco Para se delinear cada rotina, importante que se identifique, para cada uma delas, os seguintes dados: o Detalhamento de telas e relatrios, com campos, formataes e validaes; o Usurios da rotina em questo; o Periodicidade de processamento da rotina; o Rotinas antecessoras e sucessoras (visando avaliar a responsabilidade do processo em questo no fluxo das reas envolvidas); o Tamanhos das tabelas envolvidas e tendncia de crescimento; o Dados de input e output da rotina. Na eventualidade de se identificar descolamento com relao s funcionalidades padres do sistema, explorar a possibilidade de adotar rotinas padres em substituio; caso isso no seja possvel, elencar as informaes necessrias para a clara definio do processo que dever ser desenvolvido para atender necessidade apresentada pelo cliente As informaes coletadas nessas reunies e entrevistas devem ser tabuladas no formulrio de Modelagem de Dados apresentado na figura 3.2.1.1-A; observe que devem ser lanadas no formulrio em questo os dados tabulados e as propostas de soluo ou tratamento na implantao; conforme mencionado, de acordo com deciso do gerente de projeto, pode ser implementada a utilizao do formulrio de Modelo de Negcio (figura 3.2.1.1-B), que deve ser aplicado para cada operao ou processo Uma vez concludo o preenchimento dos documentos Modelagem de Dados e Modelo de Negcio, esse deve ser encaminhado para cada usurio entrevistado, para leitura, reviso e aprovao formal; note a importncia desse cuidado na finalizao, pois nesse instante que o usurio se compromete definitivamente com o escopo do projeto Figura 27: Procedimento de Anlise e Definio Fonte: Microsiga - 2002

Conforme mencionado, o formulrio de Modelagem de Dados est apresentado a seguir:

96

Id.

Enunciado do Processo

Usurios Data Envolvidos

Detalhamento do Processo

Funcionalidade Padro do Advanced Protheus

Desenvolvimento Especfico ou Opo Personalizao (P/E)

Aprovadores:

Data:

Visto:

Aprovadores:

Data:

Visto:

Aprovadores:

Data:

Visto:

Figura 28: Modelagem de Dados Fonte: Microsiga - 2002

Os campos do quadro principal desse documento so:

Id.: a identificao seqencial do processo dentro do formulrio;

Enunciado do Processo: o ttulo do processo, da forma como conhecido no cliente;

Usurios Envolvidos: so os usurios envolvidos diretamente no processo, que devem ter sido fonte de informao nas reunies e entrevistas;

Data: data da realizao das reunies e/ou entrevistas; Detalhamento do Processo: a discriminao, da forma mais detalhada possvel, do processo em questo, seguindo as consideraes apresentadas no roteiro anterior;

97

Funcionalidade Padro do Advanced Protheus: a descrio dos recursos padres do Advanced Protheus que atendem s necessidades do cliente; eventualmente, pode ser apresentado um recurso que atenda parcialmente necessidade, mas deve ser proposto procedimento adicional (provavelmente extra-sistema) que complemente a funcionalidade e atenda ao processo;

Desenvolvimento Especfico ou Personalizao: a caracterizao do desenvolvimento ou personalizao proposto para atender s necessidades apresentadas para o processo em questo; dependendo da necessidade, pode ser apresentada uma funcionalidade padro como soluo (campo anterior) e um desenvolvimento, consistindo essa possibilidade no caso do sistema padro atender necessidade mas uma eventual personalizao poder oferecer um resultado superior; exatamente para essa possibilidade que existe a prxima e ltima coluna;

Opo (P/E): essa coluna s deve ser preenchida no caso citado no pargrafo anterior, ou seja, quando se apresentar a possibilidade de atendimento da necessidade por funcionalidades padres ou por personalizaes; nesse caso, o usurio dever efetuar a escolha, optando por P caso prefira a funcionalidade padro e por E caso prefira o desenvolvimento (obviamente, nessa ltima opo, ele dever ser informado e estar consciente do custo adicional incorrido).

O quadro inferior da figura 29 deve ser preenchido com os nomes dos usurios envolvidos na modelagem, apontando a data da validao, e constando as assinaturas de cada um desses usurios. Como mencionado, esse documento validado de suma importncia para garantir a fidedignidade do escopo do projeto.

98

Cliente: Responsvel: Consultor: Processo: Funcionalidade:

Detalhamento Operacional:

Cdigo: Data: Numero:

Impacto na Execuo Operacional:

Aprovao do Modelo:

Ass: Responsvel da Empresa

Execuo Tcnica:

Figura 29: Detalhamento do Processo Fonte: Microsiga - 2002

Os campos que compem esse formulrio so:

Esse documento final deve ser revertido em ajustes das tarefas do projeto correspondente no PMS, uma vez que agora tem-se a noo precisa de tudo que deve ser feito junto ao sistema Advanced Protheus para que esse seja totalmente aderente s necessidades e expectativas do cliente.

Cada linha da Modelagem de Dados deve existir como pelo menos uma tarefa do projeto correspondente no PMS.

99 Obviamente, todas as funcionalidades de monitoramento e controle oferecidas pelo citado mdulo podero ser aproveitadas com maior critrio, inclusive a gerao de cronograma no formato do Microsoft Project.

Nesse processo de detalhamento do projeto no PMS, pode-se apresentar certas divergncias entre as previses iniciais e as que agora esto sendo oficializadas. Contudo, caber ao gerente do projeto constatar a gravidade dessa divergncia, procedendo negociao de horas adicionais para o projeto, visando cobrir eventuais estouros, ou assumindo -os.

Como todas as etapas pertencentes a esse tpico da metodologia, ao final dessa etapa faremos uma validao final do conjunto, mediante um relatrio de check-point.

o Check-Point 1. A esse documento dever ser anexado a modelagem de dados preparada nessa etapa, devidamente validada pelos responsveis do cliente. A formatao do documento em questo livre, mas sugerimos um contedo mnimo:

Os perodos previsto e realizado da etapa do projeto;

Como mencionado, o documento de modelagem de dados, com os respectivos vistos dos usurios envolvidos;

Meno sobre a prxima etapa do projeto;

A clara apresentao da concluso da etapa, impossibilitando, por parte do cliente, futuros questionamentos sobre as tarefas compreendidas na etapa;

As assinaturas do gerente do projeto do cliente e de todos os usurios-chave, concordando com o posicionamento mencionado no pargrafo anterior. Aps definio dessa fase de definio inicia-se a fase de personalizao / implantao.

100 6.3. Diagnstico da situao encontrada O cliente: O Atacadista Martins uma empresa lder no segmento de atacado sendo o maior distribuidor atacadista da Amrica Latina desde 1990. O faturamento dessa empresa ultrapassa R$ 2,7 Bilhes anuais. Emprega mais de 4500 colaboradores em todo Brasil e possui mais de 40 centros de distribuio. Empresa de administrao familiar, sua estrutura dispe de profissionais especficos nos principais setores operacionais: Compras, produo (conta com profissional encarregado desde a confeco do prottipo do produto, seu desenvolvimento at seu embarque), armazenagem, transportes e distribuio.

Com relao aos investimentos em TI, percebeu-se que nos ltimos anos a empresa tem apostado que a TI um diferencial para obteno de vantagem competitiva, reduo dos custos operacionais e melhora nos nveis de servios. Baseados nessa premissa no final do ano de 2005 o Martins estabeleceu negociao com empresas fornecedoras de solues de tecnologia aplicadas a logstica obtendo o TMS da Microsiga e o WMS da High Jump (3M). Atravs do Escopo foi possvel obter um posicionamento das necessidades do Martins em relao ao produto esperado TMS.

O escopo serviu como base para definir as funcionalidades a serem implantadas e personalizadas.

Segundo o PMBOK (2004) para a realizao do gerenciamento de um escopo de projeto necessrio conhecer as entradas, os processos, as necessidades, as sadas (produto a ser entregue) e o controle de cada entrega, alm de controlar possveis mudanas do que foi proposto.

101 Aps o levantamento do escopo no Atacadista Martins foi diagnosticado 44 necessidades, conforme detalhado na figura 30 a seguir:

IT 01

Funcionalidade Demanda

Detalhamento - Planejar a demanda - Ocorre pela quantidade total por tipo de veculos necessrios para o transporte por rota. - Ser feito atravs de imput manual, pois as informaes so obtidas atravs de consultas em outros sistemas e em planilhas. Aps o input, o sistema dever gerar documentos de apoios de acordo com a quantidade de veculos definidas. - Empenho de veculos - O empenho de veculos (reservando pela placa) ocorre sem a existncia do CTRC; -Na transferncia ser necessrio visualizar os veculos disponveis, chegando no CAD e em manuteno; - Na distribuio ser necessrio visualizar os veculos disponveis no CAD/CDA e em manuteno; - Ser utilizada a interface de viagens planejadas j existente no sistema atravs de um documento de apoio gerado pelo input manual da demanda. - Confirmao da fase de planejamento a partir das cargas roteirizadas; - Filtro por tipo de recurso; - Direcionamento para alocao conforme filtro do tipo de recurso;

02

Regras de Risco

03 04 05 06

Repom Interrupo da viagem Averbao de Seguros Recepo de veculos viagem de transferncia Consulta de limites de capacidade do veculo na mesma tela da viagem Liberao da viagem de entrega Recepo dos veculos da distribuio

07

Realizar consulta nas regras de riscos estabelecidas no TMS informando gerenciadora de risco e gerando bloqueio no TMS. (Estudar possibilidade de no gerar bloqueio no TMS). - Interface para Viagens realizadas com Motoristas prprios (Repom) - Interface para Viagens realizadas com Motoristas Terceiros (Repom) Permitir a troca de veculos aps a sada da viagem e ter o controle de KM a partir do ponto da ocorrncia Configurao de layout especfico para gerao de EDI para seguradora. Disponibilizar arquivos no FTP para recepo do banco. Controlar a recepo dos veculos de viagens de transferncia, prevendo a integrao com sistema gesto de frotas, liberao parcial dos recursos e controle de KM.. (Liberao Parcial / Integrao gesto frotas) Visa controlar capacidade do veculo em relao a peso, volume e cubagem.

08 09

Dever prever o fechamento da viagem e o apontamento de operaes Esta rotina dever prever o apontamento da chegada do veculo, liberao parcial dos recursos, controle de KM, acerto do motorista, baixa dos documentos e comprovantes de entregas. (Liberao Parcial / Integrao gesto frotas) Dever prever a realizao de uma viagem de transferncia do CDA para o CAD, considerando NF prpria. Dever prever o retorno das NFS prprias referentes a mercadorias avariadas da filial para o CAD (Idem 10) Da filial existe a necessidade de coletar mercadoria no fornecedor e trazer para o CAD, prever um novo tipo de documento para baixa das NFS coletadas. Configurao de EDI Dever prever pagamento para motoristas prprios, considerando regras diferenciadas por filiais e por operao (Transferncia e distribuio)

10 11 12

Frete Retorno Logstica Reversa Compra Fornecedores (FOB) Remunerao varivel, prmio,

13

102
pagamento de diria 14 Controle de documentos de Terceiros Controle de Balsa Controlar a documentao de motorista e ajudantes terceiros e agregados no momento da alocao dos recursos. Controlar o tarifrio do fornecedor gerando contratos de prestao de servios, prever o controle de KM de retorno para filial e sada da filial, tratar cabotagem. Ter a rastreabilidade pela numerao da carga prevendo obter este nmero do roterizador para NF prpria e do cliente para NF de terceiros. Na emisso CTRC trata a numerao da carga. Interface para livros fiscal de entrada e sada Realizar leitura no banco de dados Martins e gravar as NF no TMS para clculo do CTRC Desenvolver interface para buscar fornecedores do sistema ERP Ao constatar uma avaria na carga, registrada no sistema SME, quando o motorista for terceiro dever existir uma interface para gerao do controle de despesa. Envio dos dados de autnomos (Pessoa fsica e jurdica) para gerao da Dirf e SEFIP Dever prever interface para Cadastro de funcionrios, prmio e remunerao, afastamento e frias.

15

16

Numerao da carga

17 18 19 20

Interface Mastersaf Interface NF terceiros Interface cadastro de Fornecedor Interface SME

21 22

Interface Autnomos Interface Datasul

23 24 25 26 27 28

Interface Oracle(AP) Interface com contas a receber Interface Oracle (OGL) Interface cadastro de clientes Interface com Autotrack Interface gerenciadora de risco / Omnilink Interface com automao da distribuio Interface com WMS

Interface para pagamento de diria, prmio, remunerao de motoristas prprios e contratos de terceiros. Envio das faturas ao sistema financeiro (AR) da Martins. Envio dos lanamentos a receber e a pagar, Repom, Despesas. Interface para recebimento dos clientes de EDI (Destinatrios de vendas diretas e Martins) Identificao de macros e apontamento de operaes de sada e chegada no TMS automaticamente. Disponibilizar informaes da viagem ao aplicativo .net da Martins.

29

30

31 32

Interface com roterizao Interface com Inforisc

Alimentar tabela no oracle para que os palms possam carregar as viagens, recepcionar as ocorrncias atualizando tabela de ocorrncias no TMS Alimentar WMS , veculos e motoristas da viagem com suas respectivas cargas , receber do WMS lacres, tempo de carregamento. Receber do WMS as NFS de venda direta j carregadas Ler tabela com cargas disponibilizadas pelo roterizador. Ao cadastrar um motorista analisar situao cadastral atravs do Inforisc, realizar validao na viagem em perodos estipulados verificando a validade da consulta. Disponibilizar um JOB para consultar a situao de cada motorista terceiro e atualizar a tabela de vigncia da consulta, possibilitando validao no momento da alocao do motorista. Recebimento das NFS j faturadas para realizao da viagem de transferncia. Gravar em tabela do banco de dados Martins informaes de operaes de viagem e ocorrncias. Tratar particularidade referente tracking venda direta. Desenvolvimento de EDI prevendo a gerao do CTRC com base nas NFS.

33 34

35

Interface com faturamento Martins Interface com Tracking de entrega Martins EDI para prestadores de Servio

103
Essa funcionalidade dever contemplar o envio das NFS Martins para o transportador e o EDI de recebimento dos CTRCS do transportador. (Atualizar o mdulo de compras (Microsiga) gerando financeiro, fiscal automaticamente). 36 Relatrio com viagens realizadas com documentos no previstos no roterizador Diferenciao de viagens Clculo previso de entrega no destino Alterao da previso de chegada (Justificada) Registrar expedio de veculos atravs de operaes Consultar a demanda cortada Check List Desenvolver relatrio que demonstre os documentos em viagens no previstos no roterizador.

37 38 39

Diferenciar viagens vazias como abastecimentos, socorro, manuteno, posto fiscal, vistoria, etc... Desenvolvimento de relatrio. Realizar o clculo seguindo as regras da Martins Permitir alterar a previso de chegada atravs de justificativa

40

Realizar o apontamento de expedio dos veculos

41 42

43

Protocolo Eletrnico (Malote)

Obter dados dos veculos que estavam reservados para demanda e foram cortados. Apontar na chegada e sada dos veculos o checklist realizado na portaria, prevendo integrao com sistema gesto de frotas gerando OS automaticamente. Prever impresso do Checklist para motoristas prprios. Permitir o controle de documentaes e objetos enviados a um departamento ou funcionrio da filial. - Registro de malote - Ocorrncia de recebimento - Vnculo do malote com a viagem - Recepo do malote - Baixa do malote

44

Validao da contratao de terceiros na distribuio

Visa controlar a necessidade da contratao de terceiros na distribuio, tratando o bloqueio da viagem e envio de workflow.

Figura 30: Funcionalidades Escopo Projeto Martins Fonte: Microsiga Software S/A - 2006

O escopo possibilita o detalhamento da necessidade e o retrato do diagnstico encontrado.

104 6.4. Plano de ao [Objetivos, custos e prazos] O plano de ao foi estabelecido mediante formalizao da proposta comercial estabelecendo o fechamento do contrato de implantao do sistema de gesto integrada de transporte.

O levantamento das necessidades forneceu subsdios para estabelecer os objetivos a serem atingidos com a implantao do sistema na concepo do Atacadista Martins.

Os objetivos destacados pelo levantamento de necessidade foram melhorar o nvel de servios logsticos, reduo de custos operacionais, melhora nos processos operacionais e como conseqncia a obteno de vantagem competitiva perante o mercado.

Uma vez conhecendo as necessidades e objetivos do Atacadista Martins, estabelece a proposta comercial.

O processo iniciou-se com o levantamento de necessidades que forneceu subsdios para elaborao de uma proposta comercial, aps o aceite desta proposta foi estabelecido um contrato de prestao de servio entre a empresa fornecedora de software e o cliente o atacadista Martins.

A primeira fase do projeto comeou pela elaborao da declarao de escopo permitindo a empresa fornecedora ter uma visibilidade dos itens a serem personalizados para atendimento da necessidade do cliente conforme demonstrado na figura 30.

Para elaborao da declarao do escopo a Microsiga seguiu sua metodologia de implantao que determina a importncia do escopo como levantar de forma detalhada os processos e operaes do cliente, contemplados inicialmente na proposta comercial analisando a aderncia s funcionalidades do sistema a ser implantado. Identificar novas necessidades de personalizaes, no contempladas na proposta. Negociar eventuais necessidades de personalizaes no contempladas no escopo e aprovadas pelo cliente.

105 De acordo com PMBOK (2004), o Gerenciamento do Escopo do Projeto composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definio do trabalho necessrio para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referncia) para determinar que trabalho no est includo (ou no necessrio) no projeto. O escopo o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessrio para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que est sendo criado. Os projetos no desviam freqentemente do foco de negcios da empresa, e geralmente esto relacionados sua atividade fim. O resultado dos processos de planejamento de escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades. importante que a declarao de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declarao de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos no devero mudar o escopo a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudana (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto). Aps a elaborao da declarao do escopo possvel obter a relao de custos e prazos do projeto, alm de possibilitar uma viso clara de quanto o produto padro atende as expectativas do cliente e quanto ter que ser personalizado para suprimento dessa necessidade.

A empresa atravs da declarao de escopo dimensionou o projeto em trs partes, desenvolvimentos padres (Aqueles que faro parte do produto padro da Microsiga), desenvolvimentos especficos (Desenvolvimentos que atendam a necessidade exclusiva do atacadista Martins) e implantao das funcionalidades.

106 Atravs desse dimensionamento do escopo foi possvel esbelecer as equipes a trabalharem no projeto, estalecer o cronograma e investimentos necessrios por parte do cliente e da prpria Microsiga para a entrega do projeto.

Atrves da figura 31 possvel ter a visibilidade do cronograma com os recursos e prazos a serem cumpridos.

Figura 31: Cronograma Projeto Martins Fonte: Microsiga - 2006

107 Aps elaborao da declarao do escopo, estabeleceu-se o cronograma com incio das tarefas em 30/01/06 e trmino em 30/01/07.

Foi tambm estabelecida a equipe a trabalha no projeto conforme demonstrada na figura 32.

A figura 32 apresenta a equipe Microsiga atuante no projeto.

Figura 32: Equipe Microsiga Projeto SMD Fonte: Microsiga - 2006

108 A figura 33 apresenta a equipe Martins atuante no projeto.

Figura 33: Equipe Martins Projeto SMD Fonte: Microsiga - 2006

Atravs do escopo foi possvel ter uma clara viso de todo fluxo operacional de distribuio do atacadista Martins envolvendo os processos de transferncia de um CAD (Centro de armazenagem e distribuio) para um CDA (Centro de distribuio avanado).

Podemos classificar como dois macros processos consolidados em diversos micros processos conforme apresentado nas figuras 34 e 35.

109

Figura 34: Macro fluxo processo de Transferncia Martins Fonte: Microsiga - 2006

110

Figura 35: Macro fluxo processo de Distribuio Martins Fonte: Microsiga 2006

111 Os macros fluxos demonstrados atravs das figuras 34 e 35 possibilitam o entendimento de todo fluxo sistmico existente no processo de transferncia e distribuio. visvel como ocorrer a integrao dos sistemas legados do Martins e o Sistema de transporte Microsiga, alm de identificar a existncia de novos desenvolvimentos (personalizaes) para atendimento da necessidade operacional. So tambm demonstrados os processos que ocorrem de maneira manual e as interfaces entre todos os sistemas de informtica para atendimento de todo o processo.

Esse retrato operacional aborda de uma maneira macro todo escopo do projeto que nasce com a projeo de uma demanda de transporte e finaliza-se com a utilizao da logstica reversa acobertando todas as devolues e reentregas do processo.

Na figura 36 ser apresentado em cinco partes o macro fluxo do processo de transferncia de maneira analtica.

112

Figura 36: Macro fluxo processo de Transferncia Parte I Fonte: Microsiga 2006

113

Figura 37: Macro fluxo processo de Transferncia Parte II Fonte: Microsiga 2006

114

Figura 38: Macro fluxo processo de Transferncia Parte III Fonte: Microsiga 2006

115

Figura 39: Macro fluxo processo de Transferncia Parte IV Fonte: Microsiga 2006

116

Figura 40: Macro fluxo processo de Transferncia Parte V Fonte: Microsiga 2006

117 Na figura 37 ser demonstrado em duas partes o macro fluxo do processo de distribuio de maneira analtica.

Figura 41: Macro fluxo processo de Distribuio Parte I Fonte: Microsiga 2006

118

Figura 42: Macro fluxo processo de Distribuio Parte II Fonte: Microsiga 2006

119 Para realizao desse projeto foi estimado um total de 6300 horas, num valor hora mdio de 95 unidades monetrias praticado pelo mercado.

6.5. Respostas s questes de pesquisa Sero destacados a seguir os principais resultados observados com a implantao e personalizao do sistema integrado de gesto de transportes para a empresa fornecedora do software e para a empresa que est adquirindo o software o Atacadista Martins.

Para a empresa fornecedora do software a personalizao do sistema de gesto de transportes para atendimento das necessidades do Martins possibilitou ganhos de funcionalidades ao produto padro de mercado que atendia at atns dessas personalizaes um mercado restrito de transportadoras. As personalizaes desenvolvidas possibilitaram a Microsiga totais condies tecnolgicas para atender um mercado atacadista atravs do software TMS.

As personalizaes desenvolvidas para o Atacadista Martins foram divididas em duas categorias:

1. Personalizaes especficas as necessidades do Atacadista Martins So personalizaes desenvolvidas pela unidade organizacional Fbrica de software e tais personalizaes tm como principal objetivo atender necessidades exclusivas do Atacadista no sendo uma necessidade de Mercado, ex. Interface entre o sistema Microsiga e outros sistemas. Nesse projeto foram identificadas quinze personalizaes especficas.

2. Personalizaes Padro So personalizaes que incorporaro ao software padro da Microsiga, atravs do escopo do projeto a Microsiga identificou quais personalizaes seriam importantes para o produto padro e dessa forma tais desenvolvimentos ficaram a cargo da unidade organizacional Desenvolvimento padro (Inteligncia Protheus). Uma personalizao padro poder ser utilizada por qualquer cliente que obter o sistema da Microsiga, sem custos adicionais. Outro fator importante a ser destacado que uma personalizao padro possibilita maior competitividade ao software da microsiga perante aos concorrentes na disputa pelo mercado.

120 J para a empresa que adquiriu o sistema integrado de gesto de transporte obteve ganhos em cada em alguns itens do escopo levantado conforme veremos a seguir:

PROCESSO Demanda

RESULTADOS OBTIDOS Esse processo antes da implantao do sistema integrado de gesto de transportes ocorria de maneira manual, controlado atravs de planilhas excel. Todas as funcionalidades que ocorriam de maneira manual foram desenvolvidas no sistema possibilitando maior acuracidade de informaes, reduo na execuo das tarefas, simplificao dos processos e eliminao de erros.

Integrao Roteirizador / WMS

Essa integrao foi desenvolvida com objetivo de buscar cargas roteirizadas pelo software de roteirizao e integrar ao sistema de transporte, os ganhos nesse processo foi a eliminao de retrabalho em mais de um sistema, a partir do desenvolvimento dessa integrao o usurio utilizar apenas o sistema de transporte e o processo de integrao ocorrer de forma transparente ao usurio.

EDI Documentos Martins

Esse EDI (Eletronic Date Interchange) possibilita a integrao dos documentos pertencentes s cargas roteirizadas ao sistema de gesto de transportes. Os ganhos obtidos nesse processo foram a reduo de mo de obra tendo em vista que o processo ocorrer de maneira automtica sem interveno do usurio, outro ganho foi garantia da acuracidade das informaes pela diminuio de erro humano.

Regras de Risco

Substituio do processo atual, o maior ganho nesse processo foi a criao de uma consulta possibilitando a gerenciadora de risco realizar suas constataes referente as cargas em viagem de maneira on line, antes da implantao do sistema de transportes o processo ocorria atravs de um envio de e-mail, o que era vulnervel e de fcil interceptao. Dessa forma podemos observar que os ganhos obtidos no processo foram: Eliminao do envio de e-mail, maior confiabilidade na exatido dos dados e diminuio de roubos de cargas devido a interceptao de e-mails.

Repom

O Atacadista Martins trabalha juntamente com a empresa Repom para realizao do gerenciamento de contratos de frete de motoristas agregados e terceiros e controle de abastecimento de motoristas prprios, antes da implantao do sistema de gesto de transporte da Microsiga os usurios tinham que realizar a operao de abertura de contrato e gerenciamento no sistema de transporte utilizado pelo Martins e no sistema da empresa Repom, ou seja, tudo que era feito em um sistema era necessrio refazer no outro sistema. Aps a implantao do

121
sistema de transporte da Microsiga esse problema foi solucionado atravs da integrao entre Martins, Microsiga e Repom, hoje possvel a abertura do contrato de transporte seja realizada apenas no sistema de transportes da Microsiga e atravs de comunicao Webservice os dados sejam transmitidos automaticamente ao sistema da Repom e vice e versa. Os ganhos obtidos neste processo foram: Agilidade operacional, eliminao do retrabalho, maior confiabilidade e acuracidade das informaes e consequentemente melhoria no nvel de servio. Controle de documento de terceiros O Atacadista Martins trabalha com aproximadamente 1500 terceiros, e tem uma poltica definida para contratao de terceiros onde obriga a apresentao de documentos legais para realizao do transporte. Todo controle de documentos de fornecedores e motoristas terceiros e agregados antes da implantao do sistema era controlado de maneira manual. A implementao do sistema integrado de gesto de transporte possibilitou uma melhor acuracidade das informaes, confiabilidade no processo e garantia de execuo. Diferenciao de viagens Aps a implantao do sistema de gesto integrado esse processo permitiu ao Atacadista Martins ter maior controle das viagens vazias, viagens de socorro e viagens de abastecimento. Antes da implantao do sistema no era possvel mensurar esses dados. Protocolo Eletrnico O protocolo eletrnico permite o envio de documentos e objetos entre uma filial origem e uma filial destino possibilitando o recebimento e baixa. Atravs do protocolo eletrnico foi possvel obter ganhos na operao garantindo a integridade do recebimento e a segurana de que o documento e ou objeto no foi extraviado no caminho. Gerao de viagens de distribuio a partir da viagem de transferncia. O processo de distribuio inicia-se pela transferncia de um CAD (Central de Armazenagem e distribuio) para um CDA (Centro de distribuio Avanado) no CDA ocorre o transit Point para os veculos de distribuio onde as mercadorias so entregues no destino. Para que esse processo possa ocorrer necessria a realizao de duas viagens no sistema, uma viagem de transferncia e outra viagem de distribuio. Analisando os ganhos das personalizaes sem dvidas esse item em especial um item na qual o atacadista Martins obteve reduo do tempo de entrega, melhoria nos nveis de servio de entrega e reduo de custo. Antes do desenvolvimento e implantao da personalizao um veculo saia da sua origem e todo planejamento era realizado apenas aps a chegada do veculo ao destino, a personalizao desenvolvida pela

122
Microsiga possibilitou ao apontar sada da viagem de transferncia s viagens de distribuio ser geradas automaticamente, possibilitando o planejamento de toda distribuio antecipadamente, o que muitas vezes pode representar at doze horas de antecedncia dependendo da relao distncia entre a filial origem e a filial destino. Figura 43: Resultados Obtidos dos principais itens do escopo Fonte: Microsiga 2006

6.6. Atendimento aos objetivos gerais e especficos propostos O objetivo deste trabalho descrever o processo de personalizao de um software de TMS (Transportation Management System) para atendimento de uma empresa atacadista distribuidor, neste caso a empresa Martins.

possvel observar nesta pesquisa que as caractersticas do sistema de gesto de transporte era restrito ao segmento de transportadoras.

Aps firmar contrato com o Martins a Microsiga percebeu um nicho no mercado de logstica possvel de ser atendido atravs de personalizaes do sistema de gesto de transportes.

O processo de negociao entre a empresa Martins e a fornecedora do software Microsiga, estabeleceu-se atravs de algumas fases de negociao, na qual podemos caracterizar como: Fase de prospeco, fase de levantamento de necessidades, fase de elaborao de propostas e fase de finalizao da venda.

Foi possvel observar tambm os recursos utilizados durante o processo de desenvolvimento e implantao do sistema a durao das atividades e os resultados obtidos na tica da empresa cliente e da empresa fornecedora.

123 7 CONCLUSO Este relatrio apresentou atravs de um estudo os resultados em atendimento aos objetivos gerais e especficos.

Atravs de anlise descrita foi possvel verificar que houve ganhos para a empresa fornecedora de software que, entendendo a necessidade do seu cliente, enxergou um nicho de mercado, relacionado personalisar o TMS para atendimento de empresas atacadistas, tendo um novo diferencial perante os concorrentes e um novo mercado para atuar.

Os ganhos do cliente resultam em reduo de custos operacionais, melhoria no nvel de servio, mudana para uma plataforma tecnolgica mais atualizada, melhor acuracidade de informaes gerenciais.

Foi demonstrado como estabelecido o processo de personalizao de um software destacando cada uma das fases desde a fase de negociao at a fase de implantao, evidenciando a necessidade de formalizar o processo.

Outro fator importante que evidenciado nesta pesquisa a metodologia que a empresa fornecedora de software utilizou, foi uma metodologia prpria baseada nas premissas do PMBOK, demonstrando que possvel obter resultados prticos e positivos quanto ao uso da metodologia no setor de software.

Analisando as gerncias do PMBOK, possvel enxergar que neste projeto o gerenciamento do escopo foi uma das gerncias mais importantes que fundamentou uma visibilidade de entrega final do software personalizado. O escopo teve um papel muito importante para delimitar os trabalhos das equipes envolvidas no projeto alm de possibilitar alicerce preciso no levantamento dos custos para entrega do projeto e na aceitao do cliente.

Finalmente apresenta a seguir sugestes e recomendaes de novas pesquisas:

124 (A) Sugesto para a empresa fornecedora de software para realizao de nova pesquisa:

O processo de integrao sistmica de uma cadeia de abastecimento, integrando softwares de WMS (Wharehouse Management System), IMS (Inventory Management System), OMS (Order Management System) e o TMS (Transportation Management System).

(B) Sugesto para a empresa cliente o atacado para realizao de nova pesquisa:

Quais seriam as vantagens em ter uma soluo sistmica nica e integrando toda cadeia e abastecimento incluindo fornecedores e parceiros?

Qual seria a agregao de valores para o negcio?

Qual a representatividade para o negcio tal integrao sistmica?

(C) Sugesto para a academia para realizao de nova pesquisa:

Atravs da metodologia do PMBOK possvel gerenciar outros ramos de atuao na prtica de projeto?

Realizar pesquisas com um novo enfoque destacando a matriz de SWOT da metodologia de acordo com o ramo de atuao que se aplica o uso da metodologia.

Evidenciar maior aplicabilidade da metodologia PMBOK de acordo com o ramo da atuao, tais como: Setor moveleiro, setor de construes civis, setor de aviao civil.

125 REFERENCIAS

ALBERTIN, Alberto L. Evoluo do comrcio eletrnico no mercado brasileiro. In: ENCONTRO ANUAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO, 2000, Florianpolis. Anais , Florianpolis: ANPAD, 2000. 1. CD ROM. ALBERTIN, A.L O Comrcio Eletrnico Evolui e Consolida-seno Mercado Brasileiro. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, v.40, n. 4, p. 42-50,Out./Dez, 2000. ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey. Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341. BANZATO, E. WMS Warehouse management system: Sistema de gerenciamento de armazns. So Paulo: IMAN, 1998. BARBIERI, C. BI - Business Intelligence - Modelagem & Tecnologia. Rio de Janeiro, Axcel Books, 2001. BERTAGLIA, R. PAULO, Logstica e Gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: SARAIVA, 2003. BOWERSOX, D.J. e CLOSS, D.J. Logistical management: the integrated supply chain process. [S.l.]. McGraw-Hill, 1996, p. 10. BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CAMEIRA, R., Hiper-Integrao: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negcios Tecnologicamente Habilitados. Rio de Janeiro, 2003. CASTRO, MARLIA DOS SANTOS, Imitao e inovao em empresas de software do rio grande do sul. Porto Alegre 1998. CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354 COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) : um enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001. COUTINHO, Luciano & FERRAZ, Joo Carlos, Orgs. Estudo da competitividade da indstria brasileira. Campinas: UNICAMP/ Papirus, 1994. DELOITE CONSULTING . ERPs Second Wave: Maximizing the value of ERP Enable Processes. Relatrio de pesquisa publicado pela Deloit Consulting. 1998. FELIPINI, DAILTON(2001). CRM Gerando benefcio ao cliente. Disponvel em << http://www.e-commerce.org.br>>. Acessado em 15/09/06

126 FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de implementao. Tecnologstica, n.39, fev.1999. FLEURY, Paulo F. WANKE, Peter. FIGUEIREDO, Kleber Fossati (org). Logstica empresarial. A perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. FRICK, S. F., NUNES, R. Produtos, Estrutura de Mercado e Estratgias Competitivas no Setor de Software. SOFTEX: Documento N: PUB/0017A,jan, 1996. FURLAN, Jos Davi. Reengenharia da Informao. So Paulo: Makron Books, 1994. GATHER GROUP . Apresentaes sobre BI. Material exclusivo da Microsiga Software S/A .1998 KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that drive performance. Harvard Business School Press, 1992. KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business School Press, 1996. LAMBERT, R., COOPER, M., PAGH. C. Supply Chain Management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, vol.9, n 2, 1998. LOZINSKY, Srgio. Software: tecnologia do negcio. Rio de Janeiro: Imago, 1996.

MARQUES, V. - Utilizando o TMS (Transportation Management System) para uma Gesto Eficaz de Transportes. Rio de Janeiro (2003). MELO, P. R. S. & BRANCO, C. E. C. Setor de Software: Diagnstico e Proposta de Ao para o BNDES. SOFTEX 2000/BNDES, 1997. MICROSIGA SOFTWARE S/A. Apresentaes sobre CRM. Material exclusivo da empresa. 2002 MICROSIGA SOFTWARE S/A. Apresentaes sobre BSC. Material exclusivo da empresa. 2003 MICROSIGA SOFTWARE S/A Metodologia de implantao Microsiga. So Paulo 2003. MICROSIGA SOFTWARE S/A Metodologia de implantao Microsiga. So Paulo 2004. MICROSIGA SOFTWARE S/A Documentao projeto Martins. So Paulo 2006. NAZRIO, PAULO, A Importncia de Sistemas de Informao para a competitividade logstica, p. 1 2 . So Paulo: 1999.

127 PIRES, S.R.I. ; Managerial Implications of the Modular Consortium Model in a Brazilian Automotive Plant, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18, No. 3. 1998 PMBOK ; Guia PMBOK Terceira Edio Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de Projetos. PMI - Pensilvnia EUA. 2004 POIRIER, C. e REITER, S. Otimizando sua rede de negcios. So Paulo: Futura, 1997. POND, J. L. Competitividade da Indstria de Software / Nota Tcnica Setorial do Complexo Eletrnico. In: COUTINHO et al (coord.). Estudo da Competitividade da Indstria brasileira. Campinas: MCT /FINEP/PADCT,1993 PORTER, M.; MILLAR, V. How information gives you competitive advantage. Havard Bussiness Review, p. 149-160, Jul./Aug. 1985. PORTER, MICHAEL E; Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1999. REZENDE, Denis A., ABREU, Aline F. Tecnologia da Informao aplicada a sistemas de Informao Empresariais. So Paulo, Atlas, 2000. RIBAS, L. M. L. R. "Repetita Iuvant" - Iniciao pesquisa cientfica: questes para reflexo e estudo. Campo Grande: UCDB, 1999. SCHWARE APUD POND .Citao na dissertao de CASTRO, Marilia Santos, imitao e inovao em empresas de software do rio grande do sul (1998) SOUZA, M. Gerencia Business Intelligence Disponvel em << http://www.imasters.com.br/artigo/1409/bi/business_intelligence>>. 1999. Acessado em 05/07/2006 SOUZA, Csar Alexandre de; ZWICKER, Ronaldo. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de pesquisa em Administrao, So Paulo, v. 1 , n. 11, 1 trim. / 2000. TECHENCICLOPEDYA. Disponvel em <<http://www.tecweb.com>>. 1999. Acessado em 18/04/2006 TOTVS S/A Informaes institucionais descritas no site da empresa So Paulo 2006. V. DANIEL HUNT, Process Mapping How to Reengineer your Business Process. USA Fev. 1996. VOLLMANN, T.E. & CORDON, C.; Making Supply Chain Relationships Work. M2000 Business Briefing, N 8, IMD, Lausanne.1996.