A Viso

658.562 G244 ex.2

ISBN 85-85360-14-

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Estratgica e Competitiva

AVID A. GARVIN
__ ~RVARD BUSINESS SCHOOL

9 788585

360146

Copyright :>1988by David A. Garvin Todos o~ direilos em Hn_gua portuguesa reservados Qualitymark Editora LIda. to proibida a dupllcaao ou reproduao deste volume, ou de partes do mesmo, sob quaisquer meios, sem autorizao expressa da Editora.

Apresentao da Edio em Lngua Portuguesa

Ao oferecer,
a partir de uma clara perspectiva histrica da Qualidade, um conjunto de conceitos inter-relacionados, dimenses ~ evidncias ligando Qualidade a variveis como lucratividade, custo, produtividade e market share, David A. Garvin trouxe a viso estratgica apropriada ao Gerenciamento da Qualidade como arma necessria ao ambiente competitivo do nosso tempo.

Capa Glucio e Andra Edltorao EletrOnica Corpo 4

CIP-Brasil. Catlogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ. Garvin, David A. G':,renciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva I DaVid A. Garvin; traduao de Joo Ferreira Bezerra de Souza. - Rio de Janeiro: Qualilymark Ed., 1992. Traduo de: Managing Quality Apndice. ISBN 85-85360-14-3 1. Controle de qualidade. 2. Administrao de empresas. 3. Controle de qualidadeEstados Unidos. 4. Controle de.~ualidade - Japo. I. TItulo 92-0089 CDD - 658.562 CDU - 65.018.2

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Vencedor por duas vezes do prestigiado Prmio McKinsey para os melhores artigos do Harvard Business Review, Garvin descreve detalhadamente conjuntos de atividades que combinam teoria, tticas e a prtica do dia-a-dia na construo de definies, entendimento e transio para a integrao da Qualidade ao Gerenciamento Estratgico de Negcios. Gerenciando a Qualidade j uma obra consagrada, por sua lucidez e capacidade de se conectar de imediato com a realidade industrial. Para aqueles que, no Brasil, buscam o entendimento global da Qualidade e dos conceitos desse poderoso instrumento de obteno de vantagem competitiva, aqui/temos uma contribuio significativa. Nas palavras de Garvin, "Se os gerentes esperam ter sucesso, tm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das prticas e desempenho da Qualidade, com mais detalhes sobre a opinio dos clientes, os nveis da Qualidade dos concorrentes e, especialmente, o conhecimento de seu prprio desempenho da Qualidade .... Se Qualidade para ser gerenciada, ela tem que ser, primeiro, entendida".

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1995
RJ ~

Qualltymark Edttora LIda. Rua Fellpe Camarll.o. 73 20511010Rio deJanelroTels.: (021 )5673311 e 5673322 -

Fax: (021 )2040687

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SC/CT iRANSFERENCtA

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IMPRE~SO NO BRASIL

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Jos do fNDE Vice-Presidente Taragano Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia, e Gerente Corporativo da Qualidade da A1coa Alumnio S.A

- CIENCIA

E TECNOLOGIA

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R$ 18.09 0.00 Teimo No. 389/03

17/06/2003

Registio:240,063

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Copyright

e 1988 by David A. Garvin

Todos o~ direitos em I[ngua portuguesa reservados Qualltymark Editora LIda. to proibida a dupllcaao ou reproduo deste volume, ou de partes do mesmo. sob quaisquer meios, sem autorizao expressa da Ed~ora.

Apresentao da Edio
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Ao oferecer,
a partir de uma clara perspectiva histrica da Qualidade, um conjunto de conceitos inter-relacionados, dimenses ~ evidncias ligando Qualidade a variveis como lucratividade, custo, produtividade e market share, David A Garvin trouxe a viso estratgica apropriada ao Gerenciamento da Qualidade como arma necessria ao ambiente competitivo do nosso tempo.

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CIP-Brasil. Cata:logao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ. Garvin. David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva I Dayid A. Garvin; traduo de Joo Ferrelra Bezerra de Souza. - Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.. 1992. Traduo de: Managing Quaiity Apndice. ISBN 85-85360-14-3 1. Controie de qualidade. 2. Administrao de empresas. 3. Controle de qualidadeEstados Unidos. 4. Controle de.~Ualidade - Japo. I. Titulo 92-0089 CDD - 658.562 CDU - 65.018.2

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Vencedor por duas vezes do prestigiado Prmio McKinsey para os melhores artigos do Harvard Business Review, Garvin descreve detalhadamente conjuntos de atividades que combinam teoria, tticas e a prtica do dia-a-dia na construo de definies, entendimento e transio para a integrao da Qualidade ao Gerenciamento Estratgico de Negcios. Gerenciando a Qualidade j uma obra consagrada, por sua lucidez e capacidade de se conectar de imediato com a realidade industrial. Para aqueles que, no Brasil, buscam o entendimento global da Qualidade e dos conceitos desse poderoso instrumento de obteno de vantagem competitiva, aquitemos uma contribuio significativa. Nas palavras de Garvin, "Se os gerentes esperam ter sucesso, tm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das prticas e desempenho da Qualidade, com mais detalhes sobre a opinio dos clientes, os nveis da Qualidade dos concorrentes e, especialmente, o conhecimento de seu prprio desempenho da Qualidade .... Se Qualidade para ser gerenciada, ela tem que ser, primeiro, entendida".

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1995 Qualltymark Edttora LIda. Rua Fellpe Camarllo, 73 20511-010 - Rio d8 Janeiro -

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Jos do fNDE Vice-Presidente Taragano Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia, e Gerente Corporativo da Qualidade da A1eoa Alumnio S.A

TECNOLOGIA

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Captulo

Histria e Evoluo
Como conceito, conhecemos a qualidade h milnios. S recentemente que ela surgiu como funo de gerncia formal. A disciplina ainda est em formao. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeo; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e so consideradas essenciais para o sucesso estratgico. Antes um reino exclusivo dos departamentos'de produo e operaes, a q~alidade hoje abarca funes diversificadas como compras, engenharia e pesquisa de Ilarketing, recebendo a ateno de diretores executivos. Como ocorreram estas mudanas? Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, atravs de uma evoluo regular, e no de inovaes marcantes. So produto de uma srie de descobertas que remontam a um sculo atrs. Nos Estados Unidos, essas descobertas podem ser organizadas .em quatro "eras da qualidade" distintas: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade. 1As trs primeiras so discutidas neste captulo; a quarta, uma inovao mais recente; fica reservada para o aptulo 2.

o APARECIMENTO

DA INSPEO

Nos sculos XVIII e XIX, no existia ainda o controle da qualidade tal como o conhecemos hoje. Quase tudo era fabricado por artesos e artfices habilidosos ou trabalhadores experientes e aprendizes sob a superviso dos mestres do ofcio.2 Produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peas eram ajustadas umas s outras manualmente e a inspeo, aps os produtos prontos, para assegurar uma alta quali-

o Conceito

da Qualidade

Histria e Evoluao

dade era informal, quando feita. Um produto que funcionava bem era visto'como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produo e do servio.3 A inspeo formal s passou a ser necess~a com o s~rgi~ento da produo em massa e a necessidade de peas lOt:rcamb.lavelS..Com o aumento dos volumes de produo, as peas nao maIS podIam ser encaixadas umas nas outras manualmente: b processo exigia um grande grupo de mo-de-obra qualificada, era caro e demorado .. Os pr~~s eram, quase sempre, acima do poder aquisitivo do consUmIdor medlO, especialmente no caso das mquinas e equipame~tos. O governo federal tambm no era capaz de comprar grandes quantidades de armas de alta qualidade a baixo custo. Essas presses deram origem ao que se conhe~e c.omo ~ sis.tema norte-americano de produo: a utilizao demaqumno de fmahdade especial para produzir peas que podiam se~ trocadas umas pelas outras seguindo uma seqncia preestabelecida de opera?es.4 Quase todos os esforos iniciais estavam relacionados com a necessIdade de armamento dos militares e eram coordenados de perto pelo Departamento de Material Blico do Exrcito dos Estados Unidos, pelo arsenal nacional de Springfield, Massachusetts, e pelo Ha~ers F~rry.Armory. Nos be~s de consumo, a Singer Company, que fabncava maqumas de costura, e a McCormick Harvesting Company, que fabricava equipamentos agrcolas , adotaram mais tarde as mesmas tcnicas. Do ponto de vista do controle da qualidade, a pri?cipal conq~i~ta foi a criao de um sistema racional de medidas, gabantos e acessonos no incio do sculo XIX.s Gabaritos e acessrios so dispositivos que colocam- as ferramentas em posio ou seguram as peas enquanto esto sendo. trabalhadas, mantendo-as presas para que as operaes nas mquina~ po~sam ser realizadas com exatido e preciso., Como cada pea trabalhada fica no lugar exatam.ente da mesma maneira - com todos os gabaritos e acessrios feitos a partir de um modelo padro do produto a ser fabricado - fica a.;segurado um alto grau de intercambiabilidade. No obstante, as peas ainda podem ficar separadas umas das outra~: podem ter sido montadas in.:corretamente durante o trabalho das mqUInas, feitas com matrias-primas i!llperfeitas ou com ferramentas gastas. Para minimizar prob1.emas na montagem final, quando as pea~ so unidas pela primeira vez, preciso uma inspeo ex~ta durante o
4

processo de fabricao. Usa-se muitas vezes um sistema de medidas para este fim; como os gabaritos e acessrios, as medidas baseiam-se num modelo-padro do produto para assegurar a uniformidade. Em 1819 havia um sistema de medidas sofisticado no Springfield Armory. Este sistema conferiu uma nova respeitabilidade inspeo, pois atividades antes executdas a olho nu foram substitudas por um processo mais objetivo, verificvel.6 Dois inspetores usando um instrumento de medio tinham muito maior probabilidade de chegar ao mesmo resultado que dois outros que dependessem apenas de sua avaliao pessoal. Com o amadurecimento do sistema norte-americano de produo, as medies tornaram-se mais refinadas e a inspeo passou a ser mais importante ainda. No incio do sculo XX, Frederick W. Taylor, pai da "administrao cientfica", deu mais legitimidade atividade, separando-a como tarefa a ser atribuda a um dos oito chefes funcionais (encarregados) necessrios para um bom gerenciamento da fbrica:
inspetor responsvel pela qualidade do trabalha, e tanto os operrios quanto os mestres (que providenciam o uso das ferramentas de corte apropriadas, que verificam se o trabalho est no rumo certo e se os cortes estao sendo feitos na parte certa da pea) tm que cuidar para que o trabalho seja acabado de maneira a satisfaz-Ia. claro que ele pode trabalhar melhor se for um mestre na arte de acabar o trabalho bem e depressa.7

As atividades de inspeo foram relacionadas mais formalmente com o controle da qualidade em 1922, com a publicao da obra The Control o/,-Quality in Manufaeturing, de G. S. Radford 8 Pela primeira vez, a qualidade foi vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente. O livro chegou at a tratar de muitos princpios considerados centrais no moderno controle da qualidade: a necessidade de conseguir a participao dos projetistas logo no incio das atividades associadas qualidade e a associao da melhoria da qualidade com a maior produo e custos mais baixos. Seu enfoque principal era, entretanto, a inspeo. Nove dos vinte e sete captulos do livro foram dedicados apenas a este tema. Os tpicos tratavam da finalidade da inspeo ("exercitar o dever de verificar de perto e criticamente o trabalho de modo a assegurar a qualidade, descobrir os erros e traz-Ias ateno das pessoas competentes, de forma a fazer com que o trabalho volte ao

o Conceito

da Qualidade

Histria e Evolullo

padro"t; a evoluo da inspeo ~das vc:rificaes. ~suais para as verificaes dimensionais); tipos de mspeao. (mat~nalS, salas, ferramentas e processos); mtodos de amostragem (mcluslve ~ostra~e~.de 100 por cento e aleatria, mas sem qualquer base estatlStlCa); tecmcas de medio; e a organizao do departamento de inspeo. A nfase era sempre na conformidade e em sua relao com a inspeo;. de acordo com Radford, o "principal interesse do comprador na qualIdade [era] aquela igualdade ou uniformidade que se obtm quando o fabricante atende s especificaes estabelecidas".lo Neste ponto, a situao se manteve inalterada por muitos anos. O controle da qualidade limitava-se inspeo e a atividades restritas como a contagem, a classificao pela qualidade e os reparos. A soluo de problemas era vista como fora do campo de ao do departamento de inspeo mdio. H Mas, nos dez anos seguintes, o pape~ do pro~ssio~al da qualidade seria redefinido. O estmulo mudana fOI a pesquisa feita nos Bell Telephone Laboratories; o resultado foi o que hoje se chama de controle estatstico da qualidade. .

to da empresa em Hawthorne. Como, indagaram os engenheiros, poder-se-ia obter o mximo de informao sobre a qualidade das unidades com o menor volume possvel de dados de inspeo? E como os dados deveriam ser apresentados? Em 1924, a Western Electric criou um Departamento de Engenharia e Inspeo para tratar dessas questes; e este departamento passou a ser, mais tarde, o Departamento de Garantia da Qualidade dos Bell Laboratories. O grupo, que contava com luminares como Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, C. D. Edwards e, mais tarde, Joseph Juran, ficou em grande parte responsvel pela criao da atual disciplina conhecida como controle estatstico da qualidade.!3

Controle de Processo

CONTROLE

ESTATSTICO

DA QUALIDADE

O ano de 1931 representou um marco no movimento da qualidade. A obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, de W. A Shewhart, foi publicada naquele ano, conferindo pela primeira vez um carter cientfico disciplina.12 Grande parte do moderno controle da qualidade pode ser atribuda quele livro. Nele, Shewhart deuuma definio precisa 'e mensurvel de controle de fabricao, criou poderosas tcnicasdeacompa,nhamento e avaliao da produo diria e props diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Shewhart fazia, de fato, parte de um grupo maior dos Bell Telephone Laboratories que estava investigando problemas da qualidade. As pesquisas do grupo foram ,suscitadas pelas preocupaes do~ engen.heiros da Westem Electric, a responsvel. pela rea de produao do sistema Bell, que estavam em busca de n~ior P1idronizao e uniformidade 11a rede nacional de telefonia. Quase toda a ateno estava voltada parao equipamento complexo que estava sendo construdo no estabeleimen-

A abertura do caminho inicia foi feita por Shewhart. Foi ele o primeiro a reconhecer que a variabilidade era um fato concreto na indstria e que ela seria entendida por meio dos princpios da probabilidade e da estatstica. Shewhart observou que era improvvel que duas peas fossem fabricadas precisamente de acordo com as mesmas especificaes. Haveria um certo grau de variao das matrias-primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos. At a mesma pea produzida por um nico operador numa nica mquina provavelmente revelaria algum~ variao com o tempo, Do ponto de vista gerencial, isso exigia que o problema da qualidade fosse repensado. A questo no era mais a existncia de variao - era certo que ela continuaria existindo, at certo ponto, independentemente das providncias que fossem tomadas - mas como distinguir as variaes aceitveis das flutuaes que indicassem problemas. Toda a anlise derivou do conceito de controle estatstico de Shewhart:

Dir-se- que um fenmeno est sob controle quando, recorrendo-se experincia passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos limites, como o fenmeno deve variar nei futuro. Entende-se, aqui, que previsllo significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade de que o fenmeno observado fique dentro de determinados Iimites.14

o Conceito

da Qualidade

Hist6ria e Evoluao o

Shewhart formulou, ento, tcnicas estatsticas simples para a determinao desses limites, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitvel. O resultado, o grfico de controle de processo ilustrado na Figura 1.1, um dos instrumentos mais eficazes usados pelos profissionais da Separando as causas anormais (que poqualidade contemporneos.1S dem ser atribudas a um determinado fator) de variao daquelas inerentes a um processo de produo, permite-se fazer distino entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Alm do mais, so retiradas amostras de produtos (lurante a produo, em vez de esperar o trmino da montagem de um produto. Enquanto Shewhart estava levando a cabo seu trabalho sobre controle de processos, outros pesquisadores dos Bell Laboratories estavam fazendo progresso com a prtica da amostragem, o segundo elemento crtico no crescimento do controle estatstico da .. ualidade. Harold q Dodge e Harry Romig foram os pioneiros desta tentativa.

0,453 0,452 0,451 0,450 0,449 Varivel asar medida (comprimento, dimetro etc.)

Limite de Controle de Processo = 0,4515

I-

- X

i= 0,448

0,448 I ~ 0,447
O

'

446

0,445 0,444 0,443

Limite de Controle Inferior = 0,4445

0,442
0,441 8 9 Leitura nO

Notas:
Os limites de controle determinados. ' superior e Inferior

010 limites de controle estetlsllcamente

usando-se amostras de

TOdas as leituras sAo feitas a Intervalos preestabelecldos produo (por exemplo, cinco peas seguidas). ~ - mdia geral de todas as leituras.

- leituras situadas dentro dos limites (varla6es devidas ao acaso), o - leituras situadas fora dos limites (causas Identl1lcivels a serem corr1gldas).

Amostragem

FIGURA 1.1 Um grfico tfpico de controle de processo

para ,um lote de tamanho especificado. Se, de acordo com as tabelas de As tcnicas de amostragem partem da premissa simples de que uma inspeo de 100 por cento uma maneira ineficiente de se separar os bons produtos dos maus. Uma alternativa clara verificar um nmero limitado de produtos de um lote de produo e, depois, decidir, com base nesta verificao, se o lote inteiro aceitvel. Mas este processo envolve certos riscos. Como as amostras nunca so inteiramente representativas, pode-se, Oasionalmente, aceitar um lote de produo que possua, na realidade, inm.eros produtos com defeito. 1mbm pode ocorrer um erro relacionado: pode-se rejeitar um lote de produo que seja, na verdade, de qualidade p.erfeitamente aceitvel. Dodge e Romig reconheceram ess~s problemas, chamados risco do consumidor e do produtor, tendo elaborado planos para lidar com eles sistematicamente. Conseguiram formular planos de amostragem que assegu~avairi que, pra um detefminado nvel de defeitos, a probabilidade de se ac~itar, sem saber, um lote insatisfatrio ficaria limitada aum amostragem, o nmero de produtos defeituosos daquele grupo fosse maior que o nmero permissvel, todo o lote seria rejeitado. Por mais til! que fosse, o mtodo teve aplicao limitada. S se aplicava a lotes de produo individuais, e no a todo o nvel da qualidade produzido por um processo de fabricao. Foi elaborado um novo conceito, o nvel mdio da qualidade produzida (AOQL), para superar esta deficincia. Ele indicava o percentual mximo de produtos com defeito que um processo proquziria em duas condies: inspeo por amostragem por lotes e a separao individual dos produtos bons dos defeituosos, em todos os lotes que j tivessem sido rejeitados com base na amostragem.17A Figura 1.2 ilustra uma tabela tpica de amostragem de AOQL, mostrando a relao entre qualidade do processo, tamanho do lote, regras de amostragem e qualidade produzida. Estas conquistas foram instrumentais na melhoria da qualidade dos equipamentos e servios telefnicos. Os custos de inspeo baixaram, a
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certo percentual.16 Verificar~se-ia um determinado nmero de Produtos

o COnceito da Qualidade
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~ qualidade melhorou e, com menos defeitos a serem corrigidos, os em- ~ pregados tomaram-se mais produtivos. Surpreendentemente; porm, nem as tcnicas de amostragem nem os grficos de controle de processo tiveram muito impacto fora do Sistema Bell. Quase toda a pesquisa original foi publicada em revistas tcnicas de circulao limitada. S com o advento da Segunda Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas em grande escala que os conceitos de controle estatstico da qualidade passaram a ter um pblico maior.

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Histria e Evoluo

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o Impacto da Segunda Guerra Mundial

Em dezembro de 1940, o Departamento de Guerra formou um comit para sugerir padres na rea da qualidade. Os padres foram publicados em 1941 e 1942. Seu principal enfoque foi a elaborao e o uso dos grficos de controle. Mais ou menos na mesma. poca, o Departamento de Material Blico do Exrcito dos Estados Unidos estava enfrentando o problema de conseguir grandes quantidades de armamentos e munio de muitos fornecedores a nveis de qualidade aceitveis. Estavam sendo examinadas duas alternativas: muito treinamento dos empreiteiros na utilizao dos grficos de controle de prQ(:~sso e a criao de um sistema de procedimento de amostragem para a:;eitao a serem aplicados pelos inspetores do governo. A segunda alternativa foi a escolhida e, em 1942, criou-se uma seo de controle da qualidade, no Departamento de Guerra, onde a maioria do pessoal eram estatst~cos dos Bell Laboratories.18 Este grupo logo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas noo~ceito de nveis aceitveis de qualidade (AQL, de acceptable quality levels): a pior qualidade (percentual mximo de defeitos) que um fornecedor poderia manter num determinado perodo e, mesmo assim, ser considerado satisfatqrio.' Havia dis tipos de inspeo. A inspeo normal, que exigia meno~ verificaes, era feita quando os produtos em exame tivessem revelado, recentemente, um ndice de defeitos mais baixo que ou igual ao AQL. Fazia-se uma inspeo m$lisrigorosa quando o ndice de defeitos tivesse, recentemente, superado o AQL. A tabela tambm tinha regras que mostravam quando se deveria passar de um mtodo de inspeo para o outro.19

11

10

o Conceito

da Qualidade

Histria e Evoluao

Estas tcnicas tiveram um xito enorme. O principal ponto de estrangulamento que retardava a produo de material blico estava na inspeo; foi logo eliminado.20 Nos primeiros oito meses que se seguiram introduo dos mtodos em larga escala, os inspetores conseguiram processar volumes muito maiores. O nmero de inspetores do Departamento de Material Blico por milho de dlares de material aceito caiu de 42 para 12.21Tambm foram conseguidas substanciais melhoras da qualidade. Enquanto isso, o Setor de Pesquisa e Desenvolvimento da Produo (OPRD, de Office of Producnon Research and Development) do Conselho de Produo Blica estava organizando mais programas de treinamento. Uma vez mais, pesquisadores dos Bell Laboratories tiveram um papel preponderante, desta vez em cooperao com importantes universidades. Walter Shewhart, por exemplo, foi importante ao convencer o OPRD da validade da proposta inicial. Naquela ocasio, as tcnicas de controle estatstico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicao fora da companhia telefnica. Como observou um dos primeiros participantes acadmicos do programa: "O que ns, professores, tnhamos na poca era f - f em que as tcnicas estatsticas se revelassem muito teis no controle da qualidade de muitos tipos de produo".22A finalidade dos programas que foram, por fim, levados a cabo, era a rpida disseminao destas tcnicas por outros ramos da indstria. Os cursos foram ministrados pela primeira vez no Carnegie Institute of Technology em 1941 e em Stanford em 1942. No fim da guerra, estavam participando instituies de vinte e cinco estados dos Estados Unidos. foram treinadas, ao todo, oito mil pessoas em cursos que iam desde os programas de um dia para executivos at seminrios intensivos de oito dias para engenheiros, inspetores e outros profissionais de controle da qualidade.23. A maioria dos que fo~am treinados inicialmente pouca fora fizeram para aplicar as tcnicas aprendidas. Os conceitos estatsticos ainda eram uma espcie de novidade, e seu histrico era reduzido. Mas algumas empresas conseguiram ganhos espetaculares, relat~dos em seminrios de acompan4amento e que se revelaram importantes no sentido de induzir outras empresas a experimentar os mtodos de controle de processo e ambstragem.24 12

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Logo os alun<,Jsque tinham comparecido aos cursos comearam a formar sociedades locais de controle da qualidade. Em outubro de 1945, treze desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra federao, tornando-se a Sociedade Americana de Controle da Qualidade (ASQC). Hoje, a ASQC continua sendo o grupo profissional dominante neste campo. Enquanto isso, a primeira publicao norte-americana sobre o assunto, a Industrial Quality Control, era publicada em julho de 1944 pela 13uffalo Society of Quality Control Engineers. Mais tarde, ela se tomou a Quality Progress, a revista oficial da ASQC.25 No fim dos anos 40, ento, o controle da qualidade j estava estabelecido corno disciplina reconhecida. Seus mtodos eram, porm, basicamente estatsticos e seu impacto confinou-se em grande parte fbrica. Pouca coisa mudaria at a publicao de diversas obras que representaram marcos nos anos 50 e incio da dcada de 60. Essas obras introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir, a era da garantia da qualidade.

GARANTIA DA QUALIDADE

No perodo da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita e baseada na produo fabril para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento. A preveno de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os instrumentos da profisso se expandiram para muito alm da estatstica. Havia quatro elementos distintos: quantificao dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.

Custos da Qualidade
At a dcada de 50 a maioria das tentativas de se melhorar a qmilidade eram baseadas na premissa implcita de que os defeitos tinham um custo. Quanto eles custavam era uma questo de opinio, pois poucas empresas tinham se dado ao trabalho de totalizar as despesas em que incorriam 13

o Conceito

da Qualidade

Histria e Evoluao

porque os produtos no eram feitos corretamente da primeirave~. ~a - falta deste padro de medida, os gerentes acostumados a tomar declsoes baseadas em nmeros reais no tinham por que prosseguir. Para eles, continuava sendo crtica a s~guinte pergunta: qual era o grau da qualidade suficiente? Em 1951 Joseph Juran abordou esta questo na primeira edio de seu livro Quality Controi Handbook, publicao que logo se tornaria a bblia da profisso.26 Seu primeiro captulo discutia a economia da qualidade e propunha a hoje famosa analogia com o "ouro da mina". Juran observou que os custos para se atingir um determinado nvel da qualidade podiam ser divididos em custos evitveis e custos inevitveis. Estes eram os custos associados preveno - inspeo, amostragm, classificao e outras iniciativas de controle da qualidade. Custos evitveis eram os dos defeitos e dasfalhas dos produtos - material sucateado, horas de trabalhos necessrias para se refazer o produto e repar-Io, processamento de reclamaes e prejuzos financeiros resultantes de fregueses insatisfeitos. Juran considerava os custos da;; falhas "ouro da mina" porque eles podiam ser drasticamente reduzidos investindo-se na melhoria da qualidade. O retorno desses esforos poderia ser substancial: naquela oportunidade, Juran calculou que os prejuzos evitveis provocados por problemas da qualidade equivaliam, de um modo geral, de 500 a 1.000 dlares por operador na produo por ano.27 Os gerentes tinham, ento, uma maneira de decidir quanto investir na melhoria da qualidade. Mais despesas com preveno provavelmente se justificariam desde que os custos das falhas continuassem elevados. O conceito tambm ilustrava outro princpio importante: o de que as decises tomadas no incio da cadeia de produo - por exemplo, quando s engenheiros fizeram o esboo do projeto de um novo produto - tinham implicaes para o nvel de custos da qualidade em que se incorria mais' adiante, tanto na fbrica quanto no campo.

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Analisar os eLlSlos

dn qualidade

Fizer auditorias dll qualidade durante o processo

Assegurar-se

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FIGURA 1.3 Uma matriz trpica de responsabilidades da qualidade .

FONTE:

Adaptado de AV. Feigenbaum, Total QualityControl

(Nova lorque: McGraw-Hill, 1961),

~. 65. Reproduzido com permisso.

qualidade, argumentava ele, no teriam probabilidade de serem produzidos ~e o departamento de fabricao fosse obrigado a trabalhar isoladamente:

em que se assenta esta viso da qualidade total ... que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s , terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus que fique satisfeito .... o primeiro princfpio a ser reconhecido o de que qualidade 11m trabalho de todos. 28

o princfpio

Controle Total da Qualidade

Em 1956, Armand Feigenbaum levou este princpio a um passo adiante, propondo o "controle total da qualidade". Produtos de alta 14

Feigenbaum observou que tods os produtos novos, medida que iam passando do projeto para o mercado, envolviam aproximadamen te as mesmas atividades. Do ponto de vista da qualidade, eles podiam ser grupados em trs categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produo. O primeiro, por exemplo, envolvia avaliaes, antes da produo, da "fabricabilidade" de um projeto, bem como a depurao de novas tcnicas de fabricao por meio de produes piloto. Para terem xito, essas 15

o Conceito

da Qualidade

Histria e Evoluo

atividades exigiam a cooperao de muitos departamentos. De fato, medida que os produtos iam passando pelas trs etapas principais, tinha que haver a participao de grupos distintos como os de marketing, engenharia, compras, fabricao, expedio e atendimento ao cliente. Caso contrrio, poder-se-iam cometer erros logo no incio do processo, que causariam problemas mais adiante - durante a montagem ou, o que pior, aps o produto ter chegado s mos de um cliente. Para fazer o sistema funcionar, muitas empresas criaram matrizes complicadas, como a da Figura 1.3, que lista as responsabilidades dos departamentos na fileira de cima e as atividades necessrias na coluna da esquerda. As matrizes quase sempre revelavam uma considervel superposio de funes, pois poucas atividades, provavelmente, estariam livres de erro se fossem atribudas a um nico departamento ou se fossem executadas em srie. Portanto, equipes interfuncionais tornavam-se essenciais: elas asseguravam a representao de pontos de vista variados e que departamentos em outras circunstncias autnomos, trabalhassem juntos. A alta gerncia era a responsvel final pela eficcia do sistema; para mant-Ia interessada, Feigenbaum, como Juran, props uma cuidadosa mensurao e elaborao de relatrios dos custos da qualidade. Os dois especialistas tambm concordavam quanto necessidade de um novo tipo de profissional da rea da qualidade. Os mtodos estatsticos ainda eram importantes - ambos os autores dedicaram grandes partes de seus livros a explicaes do controle de processos e da amostragem -assim como as tcnicas tradicionais de inspeo e medies. Mas o sistema da qualidade passara a incl1.!iragora o desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores e o atendimento aos clientes; alm do controle de fabricao. Para fazer frente a estas responsabiliqade,s, tanto Feigenbaum quanto Juran argumentavam que era preciso uma dova funo - a da engenharia de controle da qualidade. Z9 Ela estaria relacionada com o planejamento da qualidade em alto nvel, a coordenao das atividades de outros departamentos, o estabelecimento de padres da qualidade e a determinao de medidas da qualidade. Estas atividades exigiam . uma combinao de habilidades gerenciais .. Delas ,se depreenclia que a formaO estatstica no mais bastava para garantir a competncia de um profissional da rea da qualidade.

Engenharia da Confiabilidade

Contudo, mais ou menos na mesma poca em que Feigenbaum e Juran estavam apresentando esses argumentos, outra ala da disciplina estava surgindo, com uma crena mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatstica: a engenharia da confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo.3OEste campo esteve intimamente associado ao crescimento, aps a guerra, da indstria aeroespacial e da indstria eletrnica nos Estados Unidos. Assim sendo, um de seus principais pontos de apoio foi a rea militar. Em 1950, o Departamento deDefesa criou um Grupo Ad Hoc de Confiabilidade de Equipamentos Eletrnicos e em 1957 foi publicado um grande relatrio sobre o assunto.3! Este relatrio acabou levando a inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de confiabilidade. Esses esforos foram estimulados pela queda da confiabilidade dos cmponentes e sistemas militares. Em 1950, apenas a tera parte dos dispositivos eletrnicos da Marinha estava funcionando adequadamente. Um estudo feito na poca pela Rand Corporation estimou que cada tubo de vcuo que os militares tinham funcionando era acompanhado de outros nove no depsito ou j encomendados. Havia problemas da mesma gravidade com msseis e outros equipamentos aeroespaciais.3Z

claro que era preciso prestar mais ateno ao desempenho do produto ao longo do tempo. O primeiro passo foi definir com maior preciso a'confiabilidade - como "a probabilidade de um produto desempenhar uma funo especificada sem falhas, durante um certo tempo e sob condies preestabelecidas".33 Associada aos recursos da moderna teoria da probabilidade, esta definio levou a mtodos formais de previso do desempenho de equipamentos ao longo do tempo. Tambm resultou em tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estgio de projeto.
Grande parte da anlise baseava-se no conceito de distribuio de probabilidades. Isso no passava de uma relao matemtica queespecificava a confiabilidade de um produto (ou, inversamente, sua taxa de falhas) como funo do tempo. Os engenheiros logo verificaram que diferentes condies de operao e diferentes produtos aproximavam17

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o Conceito

da Qualidade

Hist6ria e Evoluao

se melhor por meio de formas matemticas diferentes. As mais conhecidas eram a funo exponencial, que partia da premissa de que o ndice de falhas de um produto permanecia relativamente inalterado durante toda a sua vida til; a distribuio de Weibull, que permitia que as taxas de falhas aumentassem ou diminussem com o tempo, se os produtos melhorassem ou se deteriorassem com a idade; e a "curva da banheira" - assim chamada devido sua forma caracterstica - que afastava a premissa de que as taxas fossem constantes ou variassem regularmente no tempo, argumentando, ao invs disso, que o que havia era um perodo de adaptao (quando as taxas de falhas eram altas), um perodo de operao normal (quando as taxas de falhas eram constantes e relativamente baixas) e uma fase de desgaste (quando as falhas aumentavam sempre e o produto se deteriorava).34 Estas relaes eram, ento, associadas a programas de testes meticulosos que visavam a simular condies extremas de operao, para estimar nveis de confiabilidade mesmo antes de os produtos atingirem uma produo a plena escala. Mas a previso foi s o primeiro passo. a verdadeiro objetivo da disciplina era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir esses objetivos, aplicavam-se diversas tcnicas: a anlise de modo e efeito de falhas (FMEA, de failure mode and effect analysis), que examinava sistematicamente corno um produto poderia falhar e, com base nisso, propunha projetos alternativos; a anlise de componentes individuais, que calculava a probabilidade de falha de componentes chaves e, feito isso, procurava eliminar ou reforar os elos mais fracos; a reavaliao, que exigia que as peas fossem usadas abixo de seus nveis de tenso especificados; e a redundncia, que exigia o uso de sistemas paralelos para assegurar a existncia de backllps sempre que um componente ou subsistema importante falhasSe.35Um programa de confiabilidade eficaz tambm exigia o acompanhamento de perto das falhas em campo. Se assim no fosse, os engenheiros ficariam privados de informaes fundamentais - a verdadeira experincia do produto em operao ~teis para o planejamento de novos projetos. As informaes de falhas dos produtos em uso normalmente exigiam amplos sistemas de coleta de dados, bem como esforos para se assegurar que as peas que falhavam retomassem ao laboratrio para mais testes e anlises.36 ~.." . Como o controle total da qualidade, a engenharia de confiabilidade visava, anteS de mais nada, prevenir a ocorrncia de defeitos. Tamb~

ela enfatizava as habilidades de engenharia e a ateno para a qualidade ~ur~~te ~odo o processo de projeto. Zero defeito, a ltima inovao slgmflcatlva da era da garantia de qualidade, seguiu uma trilha diferente: concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relaes humanas.

Zero Defeito

Zero defeito teve sua gnese na Martin Company em 1961-62.37 Naquela poca, a Martir:\ estava construindo msseis Pershing para o exrcito dos Estados Unidos. Sua qualidade, de uma maneira geral satisfatria, s6 era conseguida por meio de uma macia inspeo. Foram 9ferecidos estmulos aos empregados para baixar ainda mais o ndice de defeitos; juntamente com inspeo e testes mais intensos ainda, esses esforos levaram, no dia 12 de dezembro de 1961, entrega de um mssil Pershing ao cabo Canaveral sem discrepncia alguma. Portanto, era possvel fazer um mssil sem defeito, embora provavelmente isso exigisse muita depurao antes da entrega. Um ms depois, o gerente geral da Martn em arlando, na Flrida, aceitou um pedido do comando de Insseis do e'.Crcitoamericano para a entrega do primeiro Pershing de campo um ms antes do prazo. Foi mais longe ainda pI;"ometeuque o mssil seria perfeito, sem problemas fsicos, documentais e com todo o equipamento preparado e em total condio de operao dez dias aps a entrega (o normal eram noventa dias ou mais). Seguiram-se dois meses de atividade febril. Como havia pouco tempo para a inspeo usual e a correo posterior de erros, solicitou-se a contribuio de todos os empregados para que construssem o mssil exatamente correto da primeira vez. a resultado foi tambm uma surpresa: em fevereiro de 1962 foi entregue um mssil perfeito. Chegou a tempo e estava em plena operao em menos de vinte e quatro horas. Esta experincia serviu para abrir os olhos de Martio. Aps um exame cuidadoso, a gerncia concluiu que o sucesso do projeto era, primordial19

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Histria e Evoluo

mente, reflexo de sua prpria mudana de atitude: '~ razo que explica a falta de perfeio era simplesmente que no se esperava a perfeio. Quando a gerncia passou a exigir perfeio, conseguiu-a!"38 O mesmo raciocnio sugeriu uma necessidade de concentrao na motivao e conscientizao dos empregados. Das trs causas mais comuns de erros dos empregados - falta de conhecimento, falta de instalaes adequadas e falta de ateno - a gerncia chegou concluso de que a ltima era a que menos se dava importncia. Props-se desenvolver um programa cujo objetivo preponderante fosse "promover uma vontade constante, conscien te, de fazer o trabalho (qualquer trabalho) certo da primeira vez".39 programa resultante chamou-se zero defeito. Ressaltava muito a filosofia, a motivao e a conscientizao, dando menos nfase a propostas especficas e tcnicas de soluo de problemas. Na verdade, um passo essencial -a identificao dos problemas em sua origem e o delineamento de providncias corretivas (chamadas remoo por causa de erro) - foi desenvolvido pelo Departamento de Pequenos Motores da General Electric, uma das primeiras empresas a adotar o programa, e no pela Martin. A contribuio desta consistiu, basicamente, na articulao de uma filosofia - de que o nico padro de qualidade aceitvel era zero defeito - e em mostrar como os empregados poderiam ficar imbudos dela atravs do treinamento, de eventos especiais, da divulgao de resultados relacionados com a qualidade, do estabelecimento de metas e do feedbaek pessoal. No era uma conquista pequena. Como a tiCa da qualidade dominante na poca eram os nveis de qualidade aceitveis (AQL) - a idia, associada com as tcnicas de amostrage.~, ge que bastava um nvel de defeitos diferente de zero - a Martin estava lutand contra quase trinta anos de histria do controle da qualidade. Mesmo)hoje, o debate continua. Um dos livros recentes mais populares - e cntrovertidos -sobre qualidade Quality Is Free, de autoria de Philip B. Crosby, deferisor do zero defeito, que trabalhava na Martin nos anos 60.40 Sua alegao de que a qu.alidade perfeita no s tecnicamente possvel comotmbm economicamente desejvel reacendeu muit!ls das antigas discusses de qual seria o grau de qualidade suficiente.'
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EVOLUO E MUDANA
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da garantia da qualidade. Juntamente com a engenharia da confiabilidade, o controle total da qualidade e os custos da qualidade, ajudou a expandir as fronteiras da profisso da rea da qualidade. Atividades de projeto, engenharia, planejamento e servios passaram a ser to importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Eram necessrias novas habilidades gerenciais, especialmente na rea de relaes humanas. A coordenao entre as funes tornou-se uma preocupao fundamental e os profissionais da rea da qualidade desviaram sua ateno para o delineamento de programas, determinao de padres e acompanhamento das atividades de outros departamentos. A Tabela 1.1 traa a evoluo da inspeo at a garantia da qualidade com mais detalhes. Mostra como o gerenciamento da qualidade nos Estados Unidos vem-se expandindo em crcuos cada vez mais largos, ada era incorporando elementos da que a precedeu. A garantia da qualidade, por exemplo, reconheceu o papel da anlise estatstica, colocando-a, ao mesmo tempo no contexto mais amplo da cadeia de produo, assim como o controle da qualidade via os aparelhos de medidas e a mensurao como uma pequena parte do problema da inspeo eficiente. As conquistas iniciais raramente foram rejeitadas; ao contr-. rio, foram incorporadas por categorias maiores. O padro res,ultante da mudana reflete, num microcosmo, a evoluo da indstria norte-americana ea crescente demanda de produtos tecnicamente sofisticados por ela enfrentada. Quando a indstria de transformao norte-americana envolvia apenas a fabricao e a montagem simples e pequenos volumes de produo, a inspeo informal bastava p3ra garantir uma alta qualidade. Volumes maiores de produo, entretanto,. passaram a exigir um controle mais rgido e levaram separao dos departamentos de inspeo e a sistemas de medies precisos. A rede nacional de telefonia resultou em mais um salto frente. Envolvia equipamentos mais complexos ainda e maiores graus de padronizao; ambos reforaram as vantagens dos mtodos estatsticos. Os efeitos de escala tambm desempenharam seu papel na evoluo posterior da disciplina. Os anos de guerra foram um perodo frtil para o controle da qualidade, exatamente por esta razo. 21

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