PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Prof. Jos Carlos Vaz EACH-USP 2008

OBJETIVOS
Discutir e refletir criticamente sobre prticas de planejamento estratgico na administrao. Apresentar abordagens e mtodos de planejamento aplicveis em organizaes no campo ambiental.

PROGRAMA
1. Planejamento estratgico e administrao: uma viso geral 2. Abordagens empresariais: o planejamento orientado para a competio no mercado 3. Abordagens situacionais: o planejamento orientado para os conflitos sociais. 4. Trabalho final do mdulo.

MTODO
Apresentaes e discusses conceituais. Apresentao de exemplos e casos reais. Debates e exerccios em sala.

AVALIAO
1. Participao em debates e trabalhos em cada aula 2. Trabalho final

1 - Planejamento estratgico e administrao: uma viso geral

O que planejamento?

Planejamento: algumas definies

Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. (Mintzberg) Planejamento o clculo que precede e preside a ao. (Matus)

Dizemos que o planejamento importante: No h planejamento por aqui... Nosso problema falta de planejamento. Como ningum planejou isso?!

Entretanto...
Odeio essas reunies de planejamento! Planejamento toma tempo demais. Para que planejar, se ningum cumpre o que planejado?!

Por que planejar?

Planejamento versus Improvisao

A improvisao mais confortvel que o planejamento

A improvisao fcil: no requer mtodo nem treinamento. A capacidade de improvisar pode ser adquirida apenas pela prtica. No exige sistematizao. Alimenta-se do mito do gestor prtico, decidido, ativo. rpida: bastam poucos dias ou horas para se ter um curso de ao. Dispensa a anlise dos vrios pontos de vista.

Limitaes da improvisao
Desperdcio de tempo e recursos: tratam-se os problemas um a um, quando poderiam ser tratados de maneira estruturada e integrada. Seleo de problemas por urgncia, no por relevncia. Deficincia no processamento dos problemas: anlise parcial. Reao sobrepe-se preveno.

Por que o planejamento melhor que a improvisao?

Mediao entre presente e futuro

O efeito de nossas aes no se esgota no presente.
A racionalidade de uma deciso tomada hoje depende do que ocorrer amanh: preciso saber (ou poder predizer) se a ao empreendida hoje ser eficaz amanh. necessrio prever as possibilidades futuras para decidir as aes presentes.

 preciso prever quando a predio impossvel

O futuro um espao de possibilidades. No possvel predizer o futuro: existem variveis desconhecidas e inimaginveis. preciso prever possibilidades para que ser possvel prever aes oportunas e eficazes.

 preciso ter capacidade para lidar com as surpresas

Os acontecimentos futuros podem estar fora do espao de possibilidades que consigo prever. preciso prever as surpresas e estar preparado para reagir a elas.

Mediao entre passado e futuro

preciso aprender com o passado e com a prtica Aprender com os erros e pagar somente o custo inevitvel por eles.

Mediao entre o conhecimento e a ao

preciso refletir antes de agir. As diferentes formas de conhecimento so a matriaprima desta reflexo. H diversas perspectivas de anlise; o conhecimento tcnico-cientfico apenas uma delas. H diferentes pontos de vista, dependendo do ator social. Se a ao no estiver fundada no clculo, improvisao primria. Se o clculo no leva ao, desperdcio de energia.

Coerncia global das aes

As aes de uma organizao ocorrem dentro de um sistema social complexo:
Dependem das aes de vrios atores que governam em rede em domnios especficos.

Muitas vezes, o espao decisrio de uma organizao fragmentado: h mltiplos espaos, ocupados por diferentes atores. necessria uma ao central que busque a coerncia global em face das aes parciais dos atores.

A estratgia como articuladora da coerncia global das aes

Estratgia como plano: caminho para atingir um fim. Estratgia como padro de deciso: normas que orientam comportamentos de maneira permanente. Estratgia como posio: produtos, mercados. Estratgia como perspectiva: a maneira como a organizao opera

Plano ou estratgia?
S planejamos quando formulamos planos explcitos? A estratgia nem sempre anda junto com o plano...
possvel ter uma estratgia sem um processo formal de planejamento. possvel fazer um plano e no ter uma estratgia guiando a organizao.

Onde est o planejamento no processo gerencial?

informaes para deciso DECIDIR explicitao de objetivos e metas EXECUTAR

AVALIAR

medidores apurados

CONTROLAR

resultados das operaes

A gesto e o planejamento
Planejamento supe exerccio de poder. A gesto envolve o planejamento: o dirigente decide tendo o planejamento como referncia. preciso articular processo decisrio e planejamento: seu desenho no pode privilegiar a improvisao.

Como fazer planejamento estratgico nas organizaes?

A escolha do mtodo
No existe um mtodo nico Depende de
Aspiraes de quem planeja Tipo de atividades desempenhadas Fontes de financiamento Estrutura de direo e governana Cultura organizacional Recursos disponveis Tempo disponvel

Decises de escolha do mtodo

Coordenao do processo Horizonte temporal do planejamento Mtodo
Mtodo desenvolvido especificamente para a organizao ou "pacote"? Durao do processo Momentos e tarefas de planejamento

Consultoria externa ou equipe interna

 Instncias de planejamento
Quem participa das discusses? Quem elabora os documentos? Quem opina? Quem aprova o planejamento? Quem subsidia? Quem monitora o planejamento? A quem prestar contas?

Obteno de informaes de base

Estudos preliminares Avaliao da implementao de planos passados Avaliao institucional da organizao

Obstculos para sucesso do planejamento estratgico

Mtodos de planejamento superficiais, burocrticos ou superdetalhistas; Falhas na coordenao do processo de planejamento ; Planejamento sem realismo: planos inexeqveis; Desconsiderao das caractersticas da organizao; Falta de recursos para implementao; Gestores pressionados pela urgncia; Despreparo dos gestores e demais recursos humanos; Falhas no monitoramento e avaliao.

Bibliografia
Leitura bsica (xerox): Matus, Carlos. O Plano Como Aposta In: So Paulo em Perspectiva, v. 5, n. 4, Out-Dez 1991. Disp. em:
http://www.seade.gov.br/produtos/spp/v05n04/v05n04_07.pdf

Mintzberg, Henry. Planejamento e estratgia. In: Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto Alegre, Ed. Bookman, 2004. Leitura complementar: Matus, Carlos. Adeus, Senhor Presidente, S. Paulo, Ed. Fundap, 1996.

Debate
Faam uma avaliao das prticas de planejamento de uma organizao sua escolha:
Como feito o planejamento? Quais so suas conseqncias? O que prevalece, o planejamento ou a improvisao? Como o planejamento das unidades se articula ao planejamento global da organizao? Quais so os problemas mais comuns?

2 Abordagens empresariais do planejamento estratgico: o planejamento orientado para a competio no mercado

Para que serve o planejamento nas empresas?

Conquistar e manter posies no mercado? Garantir lucratividade? Garantir a sobrevivncia da empresa? Satisfazer expectativas de acionistas? Satisfazer expectativas de dirigentes?

Alguns conceitos-chave

Definio da misso
a definio da razo de ser da organizao.
Petrobras: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. SOMA-Solues em Meio Ambiente: Prestar servios de consultoria ambiental com qualidade e responsabilidade, tendo como compromisso a satisfao e a segurana do cliente, a promoo de benefcios para a sociedade, a oportunidade do desenvolvimento humano e profissional dos colaboradores e parceiros e a gesto eficiente do negcio, com foco no desenvolvimento sustentvel.

 CETESB: Promover a melhoria e garantir a qualidade do Meio Ambiente no Estado de So Paulo, visando ao desenvolvimento social e econmico sustentvel.

Fundado em 1994, para propor solues de maneira integrada a questes sociais e ambientais, o ISA tem como objetivo principal defender bens e direitos sociais, coletivos e difusos relativos ao meio ambiente, ao patrimnio cultural, aos direitos humanos e dos povos.

Definio da viso
a explicitao de uma imagem vvida do estado superior que se pretende alcanar com o planejamento.
Pretende oferecer aos envolvidos com a implementao concretude do plano e senso de mobilizao.

Diagnstico
O diagnstico utiliza-se de vrias ferramentas para identificar no ambiente e na organizao elementos que podem afetar seu desempenho e sua capacidade de crescer e atingir seus objetivos.
Pesquisas de mercado Diagnsticos setoriais Anlise de competidores Diagnstico de cadeias produtivas Estudos de clima organizacional Etc.

Anlise de stakeholders
Identificao de organizaes, grupos sociais, indivduos que de alguma maneira relacionam-se com a organizao que planeja e que podem contribuir para melhorar seu desempenho e atingir seus objetivos.
Anlise de seus interesses. Definio de estratgias para atrair seu apoio.

Estabelecimento de objetivos e metas

Estabelecer os objetivos do planejamento para concretizar a viso e realizar a misso definida. Associar metas quantificveis aos objetivos (uso de indicadores de desempenho).

Formulao de estratgias
Definio dos grandes caminhos a serem adotados para a consecuo dos objetivos. As estratgias so um elemento central da competio. As estratgias so nicas para cada caso. O sucesso de uma estratgia um um determinado tempo, lugar ou organizao no assegura o sucesso em outro contexto.

Posicionamento estratgico
Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Michael Porter). Como pretendo posicionar minha empresa para competir? Competio por custos vs. diferenciao. Criao de barreiras entrada no negcio. Criao de produtos substitutos.

Multidimensionalidade e encadeamento de estratgias

Encadeamento de aes determina o resultado da estratgia. Que mudanas tenho que fazer para realizar os objetivos da empresa? Exemplo: Balanced Scorecard

BSC : PERSPECTIVAS
Institucional Metas Cliente Metas Medidores Medidores Processos internos viso e estratgia Inov. e Aprendiz. Metas Medidores Metas Medidores

Programas e projetos de ao
Detalhamento da estratgia:
Atividades que devem ser realizadas para atingir os objetivos. Definio de metas por atividade.

Implementao
Gerncia de projetos Sistema de monitoramento e controle do desempenho.

Exemplo de ferramenta:

Anlise SWOT
Identificao, a partir da definio da misso e viso, do diagnstico e da anlise de atores, dos Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaas e Oportunidades (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) da organizao.

A matriz SWOT
Permite, de maneira simples, analisar as potencialidades e limitaes da organizao e sua relao com seu ambiente.
ANLISE INTERNA
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

ANLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAAS

 possvel fazer a anlise:

Para um municpio ou estado. Para uma organizao privada (empresas, ONGs etc.). Para uma organizao pblica, secretaria ou departamento especfico. Para um tipo de recurso especfico (recursos humanos, governabilidade, recursos financeiros, capacidade gerencial etc.).

Tratamento da matriz SWOT para formulao de estratgias

ANLISE INTERNA PONTOS FORTES Como manter estes pontos fortes? Como explor-los melhor? Como torn-los mais fortes ainda? ANLISE EXTERNA OPORTUNIDADES Como aproveitar estas oportunidades? Como impedir que nossos concorrentes aproveitem-nas?

PONTOS FRACOS Como reverter os pontos fracos e transform-los em pontos fortes? Como evitar que esses pontos fracos prejudiquem nosso desempenho? Como evitar que se agravem?

AMEAAS Como transformar ameaas em oportunidades? Como neutralizar estas ameaas?

Exerccio
Para uma organizao de sua escolha, elabore uma matriz SWOT.

Bibliografia
MINZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre, Bookman, 2000. PIZZINATO, Nadia Kassouf. Desenvolvimento Sustentvel como Objetivo do Planejamento Estratgico Municipal: Estudo de Caso com Base na Responsabilidade Social. Revista Eletrnica do Mestrado de
Administrao da UNIMEP Janeiro /Abril -2004, v.2, n.1.
http://www.unimep.br/fgn/ppgma/revistaadm/v1n2/documents/nadia12ED_OK.pdf

As abordagens situacionais de Planejamento Estratgico

O planejamento como um jogo social

 Distino clara entre sujeito e objeto do planejamento. Um nico ator planeja. Comportamento dos outros atores desconsiderado ou considerado predizvel, porque baseado em teorias de causa-efeito tidas como explicaes perfeitas do comportamento social. Incerteza bem definida, as possibilidades so identificveis.

Crtica ao modelo normativo de planejamento

Eu planejo, tu planejas, ele planeja...

Ningum detm o monoplio sobre o clculo sistemtico sobre o futuro.

Todos os atores sociais planejam sobre espaos sobrepostos (exemplo: municpio)

Portanto...
O sujeito que planeja no externo realidade: ele parte do fenmeno social; est includo no objeto planejado. No possvel predizer a ao dos outros atores. No existe comportamento estvel em meio ao jogo social.

 necessrio fazer previses da ao dos demais atores, que podem ser adversrios ou aliados. O plano de um ator deve considerar os movimentos dos outros atores.
Possibilidades de conflitos e convergncias Distintos pontos de vista Incerteza

 O plano um contnuo movimento entre consenso, negociao e conflito. No possvel um planejamento normativo (deve ser). O plano no monoplio do Estado.

Caractersticas das abordagens situacionais de planejamento

Explorao de cenrios futuros e diversos cursos de ao possveis. Planejamento realizado a partir do ponto de vista de atores especficos (no h planejamento vlido para todos). Explicao da realidade determina os problemas a atacar e as estratgias. Definio de operaes para resolver os principais problemas. Plano visto como uma aposta. O poder um recurso escasso e central para a implementao do plano.

O tringulo de governo

Projeto de Governo
Refere-se ao contedo propositivo das aes que um ator pretende realizar para alcanar seus objetivos:
sempre pertinente ao ator e sua insero institucional. Depende da capacidade de governo que o ator possui. Interfere nos projetos de outros atores (conflito, consenso e negociao).

Capacidade de governo
Capacidade de conduo e direo dos processos sociais na direo explicitada no projeto de governo:

Tcnicas, mtodos, recursos, habilidades disposio do ator que planeja. Outros atores competem por essas capacidades, ou influenciam o acesso a elas.

Autoridade e Competncias Controle de Recursos Crticos

Liderana

Comunicao Informao Recursos financeiros Recursos humanos Controle da Mquina Apoio Legislativo Apoio Partidrio Apoio Eleitoral Apoio Externo Prestgio pblico Adeses

Capacidade de Governo

Personalidade Motivao Percia Suporte TcnicoCognitivo

Governabilidade
Expressa o poder que um determinado ator tem sobre outros para realizar seu projeto. a relao entre o peso das variveis que o ator controla ou no no jogo social. Quanto maior for o nmero de variveis (e seu peso relativo) sob controle do ator, maior ser sua liberdade de ao.

Atribuio de valores

Apreciao situacional Problemas valorizados Valores e Interesse Afinidades X Disputas Objetivos e Planos Possveis Estratgias Carisma e sagacidade Experincia Conhecimento Controle de Recursos Quais adeses? Acumulaes prvias

Intenes e motivaes no jogo

Atores

Capacidades Pessoais

Vetor Peso do Ator Histria do Ator

Fonte: Jackson de Toni

A explicao situacional
Como h vrios atores que planejam, coexistem distintas explicaes da realidade: cada ator explica a realidade de acordo com seu ponto de vista. O diagnstico nico e a verdade objetiva so impossveis.

Vetor de Descrio do Problema

Problema Descritores do problema Causas Conseqncias N crtico Nveis de governabilidade

Vetor de Resultados
Resultado: transformao significativa da realidade gerada pela ao deliberada de um ator social, e a ele atribuvel. Operao: conjunto articulado e encadeado de iniciativas capaz de possibilitar total ou parcialmente a obteno de um resultado e/ou a inverso de um n crtico.

Desenhando Operaes/Aes

Uma operao uma deciso pblica: a declarao de um compromisso de ao (deciso crtica X deciso trgica). Uma Operao (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situao desejada no futuro (a Situao Objetivo). Esta situao-objetivo visualizada / mapeada transformando a rvore Explicativa (do Problema) em rvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.

causa fundamental ou problema no seu oposto (resultado) ?

Fonte: Jackson de Toni

O que deve ser feito para transformar uma

Cenrios
A construo de cenrios alternativos permite a simulao e a construo de estratgias situacionais.
No h um plano rgido, mas alternativas frente aos cenrios.

Cenrios e rvores de possibilidades

Situao inicial Iniciativas Possveis aes dos demais atores Respostas Novas aes dos demais atores

rvore de possibilidades

Bibliografia
Carlos Matus. Adeus senhor presidente: governantes governados. S. Paulo, Fundap, 1996. Hourneaux Junior, F. Correa, H. L. A Evoluo da Aplicao do Planejamento Estratgico Situacional na Administrao Pblica Municipal Brasileira: o Caso Santo Andr Anais do
VIII SemeAd, FEA-USP, 2005.
http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/292.pdf