Gesto por processos de negcios em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento

Fernando Csar Almada Santos (UFSCar) almada@prod.eesc.usp.br Odemilson Fernando Sentanin (EMBRAPA) odemilson@cnpdia.embrapa.br

Resumo Este artigo tem por objetivo analisar a implementao e o estgio evolutivo da gesto por processos de negcios, na Instrumentao Agropecuria, um dos 40 centros de pesquisa e desenvolvimento da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria - EMBRAPA. Analisa-s, tanto terica como praticamente, o relacionamento dos processos de negcios com a estratgia empresarial, as mudanas organizacionais e os estgios evolutivos das organizaes, rumo gesto por processos de negcios. Uma vez consciente do estgio evolutivo em que se encontra, uma determinada organizao tem condies de planejar mudanas de natureza estratgica e organizacional. O estudo de caso foi realizado por meio da anlise de documentos e relatrios, da realizao de entrevistas com gerentes e funcionrios da empresa, e da prpria participao do primeiro autor deste artigo, no planejamento e implementao da gesto por processos de negcios no centro de pesquisa e desenvolvimento investigado. A organizao estudada encontrase em um estgio evolutivo intermedirio, rumo gesto por processos de negcios. As resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto esto sendo reduzidas pela incorporao dos conceitos e do maior conhecimento sobre a abordagem de processos, por parte dos executivos e funcionrios. A profundidade da anlise realizada no estudo de caso permitir a realizao de pesquisas mais estruturadas em maiores amostras de empresas. Palavras-chave: gesto por processos de negcios, estratgia empresarial, planejamento estratgico, estrutura organizacional, mudana organizacional, estgios evolutivos. Abstract This paper aims at analyzing the implementation and the evolutive stage of the business process management in the Farming and Cattle Raising Instrumentation, one of EMBRAPAs (Brazilian Agricultural Research Corporation) 40 research and development centers. It is analyzed theoretically and practically the relationship among the business processes and the business strategy, the organizational changes and the evolutive stages of the organizations towards business process management. Once a certain organization is aware of its current evolutive stage, it is able to plan changes at strategic and organizational levels. The case study was performed by means of analysis of documents and reports, interviews with enterprise managers and employees and the participation of the first author of this paper in the planning and implementation of the business process management at the research and development center investigated. The studied organization is at an intermediate evolutive stage towards business process management. Any resistance to this new management model is being reduced by incorporating the concepts and further knowledge on the approach of processes by executives and employees. The depth of the performed analysis on the case study will allow for more structured research in a wider set of samples of enterprises. Keywords: Business process management; Business strategy; Strategic planning; Organizational structure; Organizational change; Evolutive stages.

Recebido em: 11/06 Aprovado em: 12/06

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1. INTRODUO
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As constantes mudanas do ambiente dos negcios, provocadas pela crescente globalizao da economia e pelo contnuo aparecimento de novas tecnologias, foraram as organizaes a elaborarem e aperfeioarem suas operaes, aliando no somente a eficincia mas tambm a eficcia e efetividade, com o objetivo de fazer as coisas certas, da melhor forma possvel de modo que os clientes estivessem satisfeitos com a utilizao dos produtos ou servios resultantes do processo. Obtero vantagem competitiva sustentvel, as empresas que conseguirem se planejar e estruturar-se para esse processo de mudana, de forma a conseguirem implement-lo e prosseguir na busca de posies melhores mesmo depois das mudanas. Ostroff e Smith (1992) destacam que para vencer os competidores, nesse mercado dinmico, as empresas devem possuir algumas caractersticas, como viso de liderana, foras de trabalho auto-gerenciadas, dedicao aos clientes, qualidade total e melhoria e inovao contnuas. No entanto, para se construir tal companhia, necessrio que os gerentes se movam, alm de seu tradicional foco em excelncia funcional, desenvolvendo novas formas organizacionais que alavanquem a coordenao, atravs das funes de suas prprias atividades e, ainda, que as liguem fortemente aos seus fornecedores e clientes. Neste ambiente competitivo, no qual as empresas necessitam ser geis e dinmicas, insere-se a orientao por processos.

2. PROCESSOS DE NEGCIOS
Todo trabalho importante, realizado nas empresas, faz parte de algum processo (GRAHAM e LEBARON, 1994). No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa, sem um processo. Segundo Hammer e Champy (1994, p.24), processo um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente. O cliente no est interessado na estrutura organizacional e nas filosofias gerenciais da empresa, mas, sim, nos produtos e servios produzidos por seus processos. Isso demonstra a importncia dos processos para uma organizao, pois eles permitem enxergar uma linha de atividades, que comea com o entendimento exato do que o cliente deseja e que termina com o cliente adquirindo aquilo que precisa e deseja de um negcio (GONALVES, 2000). Hammer (1997) destaca que as empresas que adotam o foco nos processos, no criam nem inventam seus processos. Eles sempre existiram, mas em um estado fragmentado, invisvel, sem nome e sem gerncia, pois os funcionrios e supervisores envolvidos nos processos, no tinham conscincia de seus processos, pelo fato de estar concentrados em suas prprias tarefas. Com a mudana de foco para processos das organizaes, eles simplesmente passam a receber a ateno e o respeito que merecem. Para Belmiro e Reche (2003), o principal motivo para a adoo de uma gesto orientada por processos, est fundamentada na crescente necessidade de as organizaes alcanarem maiores ndices de desempenho e eficincia, por meio de ganhos em rapidez e flexibilidade. A mudana para processos, no entanto, muito difcil (HAMMER, 1998), pois as pessoas tm que aprender a pensar de forma diferente; tm que aprender a compreender o negcio, a assumir mais responsabilidades, a trabalhar em equipe.

2.1. Processos e planejamento estratgico

As constantes mudanas impostas pelo ambiente competitivo, foram as organizaes a adequarem seus modelos de gesto a essa nova realidade, alinhando seus processos, suas competncias e sistemas de informao, aos objetivos estratgicos da empresa. Evidencia-se o achatamento da hierarquia e a eliminao

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2.2. Estrutura funcional e estrutura por processos

Na organizao funcional, o trabalho dividido em funes, departamentos e tarefas. Gonalves (2000, p.12) define a organizao estruturada por funes como um conjunto de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados (HAMMER, 1998), enquanto na organizao orientada para processos, eles so cuidadosamente projetados, mensurados e entendidos por todos. Os funcionrios tm foco restrito, cabendo unicamente aos gerentes a viso mais geral do quadro. Nas organizaes por processos, as pessoas tm papis mais complexos, amplos e abrangentes. Os funcionrios trabalham em esprito de equipe, juntamente com seus gerentes, com o propsito de alcanar determinados resultados e objetivos definidos pelo cliente. O Quadro 1 apresenta as principais diferenas entre uma estrutura funcional e uma estrutura por processos. Os clientes, por sua vez, nas organizaes tradicionais, so uma considerao posterior (HAMMER, 1997), pois a empresa busca desenvolver e produzir um determinado produto ou servio e tenta vender os resultados aos clientes, ao passo que, nas organizaes estruturadas por processo, o cliente deve ser o ponto inicial, sendo qualquer trabalho iniciado, a partir da anlise de suas necessidades. Ao procurar estruturar-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um processo integrado a uma organizao fragmentada pelo desenho funcional tradicional (HAMMER e STANTON, 1999). As organizaes estruturadas por tarefas, precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Um quadro claro dessa situao deve servir como ponto de partida para todos os subseqentes alinhamentos de pessoas dentro de uma empresa (GONALVES, 2000).

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dos cargos, diminuindo o gerenciamento hierrquico, graas tecnologia de informao que proporciona o desenvolvimento de equipes auto-geridas e o envolvimento dos funcionrios nos processos. A mudana para uma orientao por processos est diretamente ligada estratgia da organizao. Sem conhecer os objetivos do negcio, fica impossvel criar os processos que devem suport-lo. Os objetivos do negcio devem estar diretamente ligados ao plano estratgico de negcio. Dessa forma, os processos tambm, devem estar ligados ao plano estratgico do negcio, direta ou indiretamente. Processos sem ligao com o planejamento estratgico no tm razo de continuar existindo, pois so consumidores de recursos desorganizadores dos demais processos. Kaplan e Norton (2004) destacam a importncia da estratgia para uma organizao, no como um processo isolado, mas como uma das etapas de um processo contnuo, lgico, que movimenta toda a organizao, desde o alto nvel gerencial at o trabalho executado pelos empregados da linha de frente e de suporte. Para Robbins (2002), a organizao precisa avaliar seus processos essenciais que, claramente, agregam valor s suas competncias. Esses processos transformam material, capital, informao e mo-de-obra em produtos e servios, aos quais os consumidores do valor. Quando a organizao vista como uma srie de processos, que vo desde o planejamento estratgico at o suporte ps-venda, a administrao pode determinar qual o valor que cada um deles agrega organizao, podendo, portanto, reavaliar tais processos e, principalmente, reavaliar seu posicionamento estratgico frente ao mercado.

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QUADRO 1 Estrutura funcional e estrutura por processos

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Estrutura funcional Processos so ignorados (HAMMER, 1998); Funcionrios tm foco restrito na atividade; Gerentes tm viso geral e so supervisores e controladores de resultado; Unidades funcionais focadas em atividades; Tarefas simples; Habilidade.
Fonte: adaptado de Sentanin (2004, p.55).

Estrutura por processos Processos projetados, mensurados e entendidos; Funcionrios tm viso ampla do processo; Gerentes assumem responsabilidades e so instrutores e lderes; Equipes de processo focadas em resultados; Tarefas multidimensionais; Competncia.

A gesto por processos introduz uma viso sistmica e integrada do trabalho e mostra a interdependncia existente entre os fornecedores, executores e clientes, como participantes de uma cadeia de atividades destinadas a gerar resultados organizacionais, situao esta no presente em uma estrutura funcional. Nesse sentido, supervisores, tcnicos e pessoal auxiliar passam a ter uma viso ampliada de seus respectivos papis na organizao. As pessoas, em vez de trabalharem com uma lista de atividades, passam a trabalhar com processos descritos, permitindo-lhes a indicao dos seus objetivos, fontes de insumos, produtos e resultados esperados, clientes a serem atendidos e indicadores de desempenho. Este novo modelo de gesto, orientado para processos, compreende o planejamento, o acompanhamento e o monitoramento das atividades, de forma sistmica e integrada, onde o trabalho dividido e organizado por processos, resultando em um modelo organizacional, que possibilite a qualquer um dos membros da organizao, envolvidos nos processos, uma viso global e integrada do fluxo de trabalho, bem como seu total entendimento, independentemente do local onde so executadas as diversas atividades (HAMMER, 1997).

2.3. Transio para processos

A mudana de uma organizao tradicional (funcional) para processos muito difcil (HAMMER, 1998), pois as pessoas tm que aprender a pensar de novas formas, compreendendo melhor o negcio, assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe. Em sntese, necessrio que haja comprometimento de todos para com os objetivos da organizao, na busca da satisfao do cliente e no conseqente aumento da competitividade sustentvel, em um mercado cada vez mais globalizado e dinmico. Para Kotter (1997), a grande dificuldade em uma mudana organizacional reside na complexidade da tarefa de convencer todo um coletivo de indivduos a acreditar nos benefcios da mudana e conseguir retir-lo de sua zona de conforto, para uma outra lgica de atuao, com novos valores, propsitos, processos, sistemas, conhecimentos. Dos executivos que assumem novas funes de liderana aos gerentes de nvel mdio, que precisam abrir mo da superviso e comear a orientar os executivos que assumem a nova responsabilidade pela satisfao do cliente, todos enfrentam uma nova situao. Todos tm um novo papel e esses novos papis exigem novas atitudes e habilidades, uma vez que o foco nos processos no ocorre somente na diretoria da empresa, mas principalmente nas linhas de frente, onde as pessoas que executam o verdadeiro trabalho na empresa, redirecionam seu pensamento e mudam de comportamento (HAMMER, 1997). Para Hammer e Stanton (1999), uma mudana para processos no ocorre rapidamente. Nem tudo necessita ser feito de uma vez. Para esses autores, a maior resistncia est nos executivos seniores funcionais, nos chefes de diviso e em outros membros da alta gerncia. Eles vem a mudana como uma perda da autonomia e poder e se sentem desconfortveis com o novo estilo gerencial colaborativo. Os trabalhadores da linha de frente, por sua vez, raramente se opem mudana para processos, pois se sentem ansiosos com

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Identificar e dar nomes aos processos de uma empresa, o que no deve ser feito sem reflexo, pois muitos processos cruzam fronteiras organizacionais existentes. Muitas organizaes enganam a si mesmas e, simplesmente, renomeiam suas unidade funcionais existentes como processos; Conscientizao de todos na empresa desses processos e de sua importncia. Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ser capazes de nome-los e ter clareza quanto a seus inputs, outputs e o relacionamento entre eles; Avaliao dos processos. As empresas precisam identificar as medidas-chave, atravs das quais seus processos sero avaliados. As medidas so essenciais no s para saber como o processo est se saindo, mas para direcionar os esforos no sentido de melhor-los; Gesto do processo. O foco nos processos uma revoluo permanente, devendo a empresa continuar focalizando na melhoria contnua de seus processos, de modo que estejam afinados com as mudanas do ambiente de negcios, em constante mudana.

2.4. Estgios de evoluo das empresas rumo organizao por processos

As empresas, quando tentam mudar de uma organizao por tarefas para uma organizao orientada por processos, esbarram em algumas dificuldades, por no saberem exatamente o que faz funcionar bem a empresa orientada por processos e tambm, no ter certeza se a sua forma organizacional atual adequada para a gesto por processos. Gonalves (2000) apresenta cinco estgios evolutivos para uma empresa em direo organizao por processos, que vai de um modelo puramente funcional at o modelo essencialmente baseado em processos. As posies intermedirias correspondem a situaes em que as empresas apresentam nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos. Atualmente, cada empresa se encontra em algum desses estgios e pode decidir passar para outro estgio que seja mais adequado s suas operaes e perspectivas. Algumas empresas, realmente, evoluem de um estgio para outro, ao longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posio pouco evoluda para outra bem mais avanada (Quadro 2). No estgio A, esto aquelas empresas que ainda no deram passos decididos, em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura por processos, outras s conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem tambm, aquelas empresas que, por diversos motivos, no chegaram a considerar seriamente a idia de se reestruturar. So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientizao a respeito do assunto. Para essas empresas, as mudanas radicais so muito limitadas.

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a ampliao de seus trabalhos, aumentando seu interesse por esse novo tipo de estrutura. Com base em pesquisas conduzidas em uma empresa de telecomunicao, Belmiro e Reche (2003) relatam que, de acordo com os assessores de gesto por processos dessa empresa, o ganho mais importante em uma mudana para processos, seria a quebra de barreiras, por meio do estabelecimento de processos de comunicao internos mais integrados, obedecendo ao fluxo natural do processo de negcio. Se as barreiras entre reas deixassem de existir, tornar-se-ia possvel concluir o processo em tempos mais competitivos (BELMIRO e RECHE, 2003, p.266). Para o consultor executivo da assessoria de gesto por processos dessa empresa, a estrutura baseada em processos prega que na organizao flexvel e moderna, o fator mais importante a mudana. Hammer (1997) apresenta quatro pontos bsicos para uma empresa caminhar rumo ao foco nos processos:

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QUADRO 2 Os estgios da evoluo para a organizao por processos.

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Etapas A
Processos, que processos? Onde estamos

B
Identificamos nossos processos, subprocessos e subsubprocessos.

C
Melhoramos os processos essenciais.

D
Redistribumos nossos recursos ao longo de nossos processos essenciais e atribumos a responsabilidade a um process owner. Ainda um remendo, construdo sobre uma estrutura antiquada; As empresas comeam a obter resultados da nfase em processos, mas com um alto desconforto na organizao; Implantao da nova organizao. Gesto de alguns processos isolados e integrao com processos auxiliares.

E
Nossa organizao foi desenhada pela lgica dos nossos processos essenciais.

As empresas sequer se deram conta; Em geral, as empresas percebem apenas os processos de manufatura, os outros processos so acessrios.

Comentrios

O foco do esforo ainda est nas funes; Os processos so enquadrados na estrutura funcional; A abordagem ampla demais; A forma de trabalho provavelmente ainda antiga.

As empresas ainda raciocinam por funes, mesmo que conheam bem seus processos; O uso de case managers pode melhorar o contato com o cliente; O poder ainda reside nas unidades verticais.

a forma de organizao indicada para a gesto por processo; reas funcionais praticamente no existem; As metas e mtricas so definidas para os processos.

At onde d para ir, em termos de negcio

Enquanto o assunto pura manufatura, as chances de aperfeioamento radical so limitadas.

Aperfeioamento de gargalos e obteno de melhoras de eficincia pontuais.

Aperfeioamento dos processos essenciais, cortando as atividades e funes que no agregam valor.

Gesto integrada dos processos essenciais.

Fonte: Gonalves (2000, p.14).

No estgio B, as empresas j tm seus processos e sub-processos identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e, geralmente, empregam formas de trabalho antigas. As empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os gargalos e obter mais eficincia operacional. Seu grande desafio o mapeamento dos seus processos e a identificao dos processos essenciais, em torno dos quais se organizar. No estgio C, esto as empresas que, embora j tenham identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente idia de horizontalizar a gesto. Geralmente, o mximo que podem tentar, aperfeioar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as atividades e funes que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos essenciais e no das unidades verticais e atribuir cada processo essencial a um process owner. No estgio D, as empresas j tomaram todas as providncias das etapas anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gesto de cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e, apesar de estar comeando a obter resultados, a nfase em processos provoca um alto desconforto na organizao. Em termos de negcios, podem conseguir aperfeioar bastante o desempenho de processos isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um novo modelo

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3. ESTUDO DE CASO NA EMBRAPA INSTUMENTAO AGROPECURIA

O estudo de caso deste artigo foi realizado na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria EMBRAPA (2005), mais especificamente no Centro Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento de Instrumentao Agropecuria CNPDIA (Embrapa Instrumentao Agropecuria, 2005), uma de suas quarenta unidades de pesquisa, localizada na cidade de So Carlos, Estado de So Paulo. O objetivo deste estudo de caso analisar a implementao da gesto por processos de negcios, neste centro de pesquisa e desenvolvimento, o relacionamento dos processos de negcios com a estratgia empresarial, as mudanas organizacionais que foram realizadas rumo gesto por processos de negcios e o estgio evolutivo da gesto por processos desse centro de pesquisa e desenvolvimento. A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa, uma instituio de pesquisa e desenvolvimento, vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (2005), criada em 26 de abril de 1973 e est sob a coordenao do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria SNPA (EMBRAPA, 2004 e 2005). A Embrapa tem como misso Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do espao rural, com foco no agronegcio, por meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias, em benefcio dos diversos segmentos da sociedade brasileira (EMBRAPA, 2004 e 2005). O centro de pesquisa e desenvolvimento estudado, foi criado em 1984, caracterizando-se como uma instituio de cincia e tecnologia em instrumentao, voltada principalmente para o desenvolvimento econmico e social auto-sustentado do agronegcio brasileiro. Composto por uma equipe de 56 funcionrios, dos quais 20 so pesquisadores, o Centro atua no desenvolvimento de mtodos pioneiros e equipamentos de interesse para laboratrios, agroindstrias e produtores rurais, subdivididos em metodologias avanadas, sensores e instrumentos. Os principais produtos recentemente desenvolvidos pela unidade, so: Aeromodelo para Reconhecimento da Cobertura de Solo, Clorador, Fossa Sptica Biodigestora, Lngua Eletrnica, entre outros. A presente pesquisa foi realizada no perodo de setembro de 2001 a junho de 2004. O estudo de caso foi realizado por meio da anlise de documentos e relatrios, de entrevistas relacionadas ao tema com gerentes e funcionrios da empresa e da prpria participao do primeiro autor deste artigo no planejamento e implementao da gesto por processos de negcios, no centro de pesquisa e desenvolvimento investigado.

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estrutural, rompendo com as principais funes, reformulando os referenciais e os mecanismos de gesto e, finalmente, implantando a nova organizao. No estgio E, as empresas j foram desenhadas pela lgica dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas novas, que no tm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem dentro de novos referenciais de organizao e de negcio. So empresas capazes de realizar a gesto integrada de seus processos essenciais e de colher os resultados dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao permanente da definio do seu negcio e o ajuste dos processos adequados para seu negcio, sempre que necessrio, adequando a organizao a cada momento, como um organismo vivo. Para Gonalves (2000), a principal utilidade desse modelo de classificao das empresas, a identificao do estgio em que se encontra a empresa, de modo a ser possvel avaliar como ela se situa em relao s demais e com respeito s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode sugerir as providncias necessrias para que a empresa mude de etapa e indicar o esforo necessrio para essa transformao. possvel tambm, utilizar esse modelo para avaliar o nvel de preparo da alta gesto, em funo da etapa em que a empresa est e do desafio de mudar de etapa

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3.1. Gesto por processos na EMBRAPA

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A organizao foi criada na dcada de 70, em um momento de reestruturao institucional, que estava vinculada a um conjunto de medidas polticas e econmicas empreendidas pelo Estado, cujo propsito era acelerar o processo de desenvolvimento do pas e de inseri-lo no cenrio econmico internacional. Em seus primeiros anos de existncia, a Embrapa investe maciamente em programas de capacitao de recursos humanos, fortalecendo a infra-estrutura fsica de pesquisa e definindo seu modelo institucional, com centros responsveis por linhas especficas de produtos. A partir da dcada de 80, em decorrncia das mudanas no ambiente poltico, econmico e social do pas, as organizaes passaram a visualizar a cincia e tecnologia como um fator determinante, na busca de um diferencial competitivo, em um cenrio globalizado e dinmico. Diante desse ambiente, as organizaes pblicas se viram obrigadas a institucionalizar prticas de gesto que fossem capazes de promover ganhos de eficincia e eficcia no atendimento do interesse pblico, para se manterem competitivas e sustentveis nesse novo mercado. Para Brito (2000), essa necessidade passou a exercer uma espcie de presso coercitiva sobre as organizaes pblicas de pesquisa, principalmente no que se refere ao controle de resultados e, ao privilegiar a racionalidade empresarial, imprimiu novas exigncias s organizaes pblicas de pesquisa, forando-as a promoverem uma reorientao estratgica. Como forma de acompanhar as mudanas desse novo ambiente e com o objetivo de modernizar sua gerncia e definir rumos e direcionamentos institucionais de mdio e longo prazos, a Embrapa, desde 1988, vem exercitando o planejamento estratgico, por meio da elaborao e implementao de seus Planos Diretores, para a Empresa (PDE) e suas Unidades Descentralizadas (PDUs). O Quadro 3 apresenta os cenrios organizacionais, pelos quais a Embrapa passou, destacando-se a mudana ocorrida na empresa, a partir de 1988, quando se iniciou o exerccio de planejamento estratgico, como conseqncia das grandes mudanas ocorridas no ambiente, ao qual a empresa estava inserida. Verifica-se, no desenvolvimento de seu planejamento estratgico, a preocupao da EMBRAPA com as constantes e importantes mudanas ocorridas no cenrio nacional e mundial. Na busca pela excelncia, tambm em termos organizacionais, destaca-se a importncia de promover uma gesto baseada em princpio de qualidade, focada no cliente, estruturada por processo e embasada na avaliao de resultados, acoplada a sistemas de recompensa (EMBRAPA, 2002). Para efetivar essa perspectiva, a Embrapa implementou aes voltadas implantao de uma gesto por processos, ou seja, um modelo organizacional que privilegia a flexibilidade, o fluxo de informaes, a busca de parcerias, a confiana e o compartilhamento de informaes e uma maior integrao entre as atividades e equipes, fortalecendo a comunicao. A estratgia em aumentar a efetividade dos processos de pesquisa e desenvolvimento - P&D, gerenciais e administrativos tem por objetivo a conscincia dos empregados na execuo de suas atividades, com a viso de processo, o trabalho em equipe com rapidez, qualidade e produtividade, a reduo do desperdcio e a adoo dos princpios de gesto pela qualidade total (EMBRAPA, 2002). QUADRO 3 Cenrios organizacionais da EMBRAPA
Perodo Dcada de 70 Cenrios organizacionais da EMBRAPA formao e consolidao da Empresa; criao e desenvolvimento de seus recursos humanos; disponibilidade de recursos financeiros para o desenvolvimento de projetos. elaborao e implementao do I Plano Diretor; modernizao da gesto empresarial; aplicao do planejamento estratgico; foco no resultado.

1988 a 1992

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Perodo

Cenrios organizacionais da EMBRAPA elaborao e implantao do II Plano Diretor; anlise de cenrios globais; redefinio da misso e viso da Empresa; implantao de projetos estratgicos para estruturar e dar consistncia ao modelo de gesto; definio de uma poltica global da Empresa composta por: pesquisa e desenvolvimento, negcios e comunicao empresarial. elaborao e implantao do III Plano Diretor; foco no cliente; estrutura por processos/projetos.

1994 a 1998

1999 a 2003

Fonte: adaptado de Ubeda (2003, p.69).

Para que ocorra essa mudana organizacional. de uma viso funcional para uma viso de processos, a Embrapa apresenta alguns pr-requisitos: Envolvimento do pessoal, de modo que todos trabalhem com o mesmo objetivo, em termos de lealdade e compromisso; Comunicao a todos os funcionrios, inclusive altos executivos, de forma gerenciada, planejada, para que no haja ms interpretaes dos objetivos propostos; Trabalho em equipe; Capacitao e empowerment da equipe; Inter-relao das equipes de processos; Sistema de informao eficiente, possibilitando a gerncia da execuo dos processos. Em termos institucionais, o compromisso com essa mudana organizacional para processos, tambm est presente em seu Sistema de Avaliao de Unidades SAU, no qual todas as unidades estabelecem anualmente, como meta qualitativa, a melhoria de trs processos e tambm, na Premiao Nacional de Equipes, que possui uma categoria especfica para premiar as cinco melhores equipes que se destacaram na anlise e melhoria de processos. Com isso, a empresa busca criar mecanismos efetivos de incentivo para a implantao da Gesto por Processos nas Unidades, buscando o compartilhamento de experincias entre as unidades, a racionalizao de recursos e esforos, no sentido de as equipes de Anlise e Melhoria de Processos concentrarem-se em processos essenciais e de maior relevncia para a Embrapa e suas unidades. Outro mecanismo utilizado pela empresa, na busca de compartilhamento e integrao entre as unidades, foi a criao e disponibilizao na intranet, de um banco de dados, denominado banco de boas prticas, onde todos os processos analisados e melhorados pelas unidades da Embrapa, so apresentados, sucintamente, a todos os empregados e gerentes da empresa, de modo que possa haver um benchmarking entre as unidades, na busca de se evitar retrabalho em processos j estudados. Nessa situao, inicia-se o processo de melhoria a partir do que j foi proposto e implementado pela unidade anterior e, a partir desse estgio, buscar uma melhoria incremental. Esse banco de dados foi amplamente divulgado para toda a empresa, por meio de cartazes que objetivam incentivar os funcionrios das unidades a exporem suas idias e aes gerenciais, que possam servir de referncia para a Embrapa.

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3.2. Anlise e perspectivas da EMBRAPA Instrumentao Agropecuria rumo organizao por processos de negcios
Este estudo de caso apresentou o processo de evoluo da Embrapa Instrumentao Agropecuria, em termos de uma empresa orientada para processos, como conseqncia do exerccio de seu planejamento estratgico, tendo como premissa, as mudanas ocorridas no ambiente em que a empresa est inserida. A importncia desta viso de processos proposta pela Embrapa, explicitada em seu planejamento estratgico e modelo de gesto, demonstra a sua preocupao na busca da efetividade, em termos estratgicos, tticos e operacionais. Ao longo desta pesquisa, ficou patente ter havido uma grande evoluo quanto ao engajamento, tanto em nvel gerencial como dos prprios funcionrios envolvidos nos processos. A metodologia de anlise e a melhoria de processos, implementada pela Embrapa tm auxiliado, tambm, as unidades no exerccio da aprendizagem, com relao a essa nova proposta de estrutura organizacional. A proposta apresentada pela prpria Embrapa, quando disponibilizou a todas as unidades o banco de boas prticas, demonstra sua preocupao com o ambiente organizacional, na busca de maior integrao entre as diversas unidades da empresa. Especificamente, a unidade pesquisada, Embrapa Instrumentao Agropecuria, tambm vem passando por um momento de transio e aprendizagem organizacional, com a proposta de implantao desse novo modelo de estrutura organizacional. No entanto, para que essa incorporao tenha os resultados desejados, de grande importncia a conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe e, principalmente, que saibam qual seu papel dentro do processo, neste novo modelo organizacional, bem como o motivo pelo qual est desempenhando tal atividade dentro de uma viso maior. Para que isso efetivamente ocorra, necessria uma mudana cultural dos funcionrios envolvidos nos processos, de modo a deixarem de ver suas atividades isoladamente e passar a perceb-las como parte integrante de um todo, dentro da organizao. Outro fator importante, para essa mudana organizacional na Embrapa ser efetiva e conseguir os resultados planejados, a conscientizao da alta gerncia no somente em nvel corporativo mas principalmente, em termos de unidades quanto importncia dessas mudanas, pois no basta os funcionrios estarem motivados; necessrio, tambm, essa proatividade em termos gerenciais. Um exemplo dessa participao mais efetiva da alta gerncia, nesse processo, pode ser verificado por meio da participao desses gerentes nas comisses de anlise e melhoria de processos da Embrapa Instrumentao Agropecuria. Dentro desse processo de evoluo organizacional, apresentado pela Embrapa Instrumentao Agropecuria, com o auxlio da metodologia de anlise e melhoria de processo, houve uma grande evoluo para a implantao desta nova proposta de estrutura organizacional, observado no avano dos processos, em suas diversas fases. Os processos escolhidos para serem analisados, de forma efetiva, cumpriam apenas a fase de planejamento e implementao; ficavam para segundo plano, as fases de acompanhamento e reavaliao dos processos. No entanto, a fase de acompanhamento dos processos propostos tem recebido maior ateno, com reunies peridicas da comisso de anlise e melhoria de processos para avaliao das aes tomadas, no decorrer do perodo e para proposio de novas aes. Vale destacar que a proatividade na proposio desta fase de acompanhamento demandada pela gerncia, que demonstra, uma vez mais, a importncia da conscientizao dos altos executivos, para a efetividade do processo. Do ponto de vista dos clientes, a Embrapa Instrumentao Agropecuria tambm, demonstra sua preocupao em detectar quais so seus reais clientes (iniciativa privada, agncias de fomento, instituies de pesquisa) com o objetivo de alinhar seus processos de pesquisa, de modo a ampliar a capacidade de captao, a otimizao dos recursos humanos e materiais e o direcionamento das aes de captao de recursos, baseados em um plano estratgico, que resultem em produtos e servios, que atendam s necessidades apresentadas pelos seus clientes.

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Seus processos e subprocessos foram identificados, porm o foco do esforo ainda est centrado nas funes: conforme observao de alguns funcionrios, apesar de as propostas de mudana e implementao de algumas melhorias, a unidade, de modo geral, no absorveu a proposta de processos; para a maioria deles, no est claro o funcionamento desse novo modelo. Neste sentido, o trabalho continua centrado em suas atividades funcionais, sem a viso de processo; Seus processos so enquadrados na estrutura funcional e empregam formas de trabalho antigas: apesar da mudana no organograma da unidade e a eliminao de nveis organizacionais, as principais reas funcionais continuaram a existir. QUADRO 4 Anlise e perspectivas da Embrapa Instrumentao Agropecuria rumo organizao por processos
Principais caractersticas e perspectivas da Embrapa Instrumentao Agropecuria com relao organizao por processos
Preocupao clara da Embrapa, com novo ambiente competitivo, com a implementao de seus planos diretores, a partir de 1988; Internalizao da proposta de mudana, com a criao do Modelo de Gesto Estratgica (MGE); Reduo das resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto, proposto por conseqncia da internalizao dos conceitos e do maior conhecimento por parte dos executivos e funcionrios, sobre a metodologia proposta pela empresa; Ateno dada fase de acompanhamento dos processos planejados e implementados; Importncia do cliente nesse novo cenrio; Importncia da conscientizao das pessoas sobre o trabalho em equipe e de seu papel nesse novo modelo organizacional; Mudana cultural dos funcionrios envolvidos nos processos, de modo a no mais verem suas atividades isoladamente, mas como parte integrante de um todo dentro da organizao; Maior interao entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at mesmo, que extrapole os limites da sua atual unidade organizacional; Conscientizao da alta gerncia quanto importncia dessas mudanas; Adoo da estrutura por processos, na Embrapa Instrumentao Agropecuria, no est efetivada de forma clara, conforme proposta pela empresa e apresentada pela teoria, identificando-se muitas caractersticas de uma organizao funcional; Necessidade da Embrapa investir em estratgias que resultem efetivamente na adoo da gesto por processo, como uma alternativa de modelo de gesto mais adequada a ambientes altamente competitivos e mutveis. Fonte: Sentanin (2004, p.122).

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Outro ponto importante a destacar, a necessidade de compor arranjos internos entre as reas de P&D, Negcios e Administrativa, com o objetivo de prospectar demandas e otimizar o fluxo operacional das aes de pesquisa. Essa integrao entre as reas de fundamental importncia para que os processos estejam alinhados em prol da efetividade organizacional e na busca da vantagem competitiva para, assim, sobreviver nesse novo ambiente de competio. Com base nesta pesquisa, no entanto, verificou-se na empresa em estudo, que a adoo da estrutura por processos no est efetivada de forma clara, identificando-se, ainda, a presena de muitas caractersticas contraditrias de uma organizao funcional. Verifica-se a necessidade de a empresa reforar, em seus funcionrios e executivos, uma viso mais ampla do seu trabalho, como premissa bsica para uma gesto orientada para processos, de modo a efetivar uma interao maior entre os envolvidos de cada etapa do processo e, at mesmo, que extrapole os limites da sua atual unidade organizacional. Percebe-se, com a reduo de nveis hierrquicos e funes gerenciais apresentadas pela empresa, que, financeiramente, talvez a empresa tenha atingido seus objetivos. Porm, as aes implementadas no correspondem ao modelo de estrutura por processos, mas, sim, ao da estrutura funcional. Comparados os resultados desta pesquisa com os estgios evolutivos de uma empresa em direo organizao por processos, apresentados por Gonalves (2000), verifica-se que, de acordo com algumas caractersticas, a Embrapa Instrumentao Agropecuria, enquadra-se no estgio B (Quadro 4):

Gesto por processos de negcios em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento

A alterao no organograma da unidade, com a eliminao de alguns cargos de nvel gerencial, na linha de superviso funcional, gerou forte resistncia desses gerentes, em relao nova estrutura organizacional. Essas resistncias foram caracterizadas por dois motivos: primeiro, a perda de autonomia e poder sobre suas atividades e seus subordinados, o que corrobora os estudos de Hammer e Stanton (1999). O segundo motivo que contribuiu para a resistncia gerencial funcional, foi o financeiro, pois com a extino de algumas funes gerenciais, esses supervisores tambm perderam seus cargos comissionados, o que gerou desconforto e insatisfao. Como relatado por esses supervisores, o problema apresentado nessa mudana, foi o fato de, na viso deles, continuarem a desempenhar as mesmas atividades desenvolvidas anteriormente mudana. Apenas com sua reestruturao, a Embrapa Instrumentao Agropecuria no conseguiu consolidar uma viso de processos. Apesar da constante preocupao da unidade com seus processos, constata-se que, apesar de serem escolhidos com base em seus aspectos estratgicos, eles so avaliados pontualmente, caracterizando uma gesto de processos e no uma gesto por processos. Mendes e Guimares (2002) enfatizam que a lacuna na conduo do processo de reestruturao das unidades de pesquisa da Embrapa parece estar relacionada aos aspectos comportamentais. O caminho pode estar na implementao de aes que visem criao de um ambiente receptivo a mudanas, a reduo de possveis resistncias e a busca de maior comprometimento das pessoas com o processo. Os resultados obtidos nesta pesquisa mostram que a Embrapa Instrumentao Agropecuria, apesar de apresentar vrios indicativos de mudana de estrutura organizacional para modelos mais flexveis, ainda no institucionalizou a gesto por processos, possuindo caractersticas do modelo funcional, infundidas em sua cultura organizacional (Quadro 3). Para Gulledge e Sommer (2002), no se pode manter uma estrutura de gerenciamento de comando e controle hierrquico e esperar que o gerenciamento de processo seja efetivo. Eles relatam que os rgos pblicos adotam os conceitos de gerenciamento de processos, mas no mudam sua estrutura organizacional, o que, em experincias do setor privado, mostram que aumenta a probabilidade de insucesso. Por outro lado, no entanto, esses indicativos de gesto por processos integrao das reas, flexibilidade organizacional esto sendo inseridos, de forma cada vez mais incisiva, na unidade, sendo percebido, principalmente, nas reunies das comisses de anlise e melhoria dos processos. Esses resultados demonstram que a empresa passa por uma fase de transio, caracterizando um aprendizado para todos os envolvidos e, principalmente, que as resistncias apresentadas a esse novo modelo de gesto proposto esto sendo reduzidas, por conseqncia da incorporao dos conceitos e do maior conhecimento por parte dos executivos e funcionrios, sobre a metodologia proposta pela empresa. Isto mostra que a transio de uma empresa estruturada por funes, para uma organizao por processos, envolve aprendizagem organizacional e muitas dificuldades em termos de resistncias, por parte de funcionrios e gerentes, o que demonstra a necessidade de a mudana ocorrer gradativamente e com muito esforo por parte da organizao. Assim, quanto mudana no modelo de gesto, verificou-se que ainda h necessidade de a Embrapa investir em estratgias que, efetivamente, resultem na adoo da gesto por processos, como alternativa de modelo de gesto mais adequada a ambientes altamente competitivos e mutveis.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo, fica claro que a adoo da gesto por processos no se faz apenas com a mudana de estrutura; necessrio que as pessoas envolvidas estejam preparadas para adotar novos comportamentos, em relao s novas prticas da organizao, de modo que essas pessoas possam entender realmente qual seu papel dentro da organizao e, principalmente, que saibam para que, por que e para quem esto desempenhando tais atividades. 110

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Como apresentado pela prpria empresa, uma gesto participativa genuna requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para delegar, dando autonomia equipe para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos dos quais participam, tomam decises, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel (EMBRAPA, 2002, p.18). Conforme apresentado por Gonalves (1998), o grande desafio das organizaes, alm de identificarem as mudanas, se ajustarem s variaes que ocorrem com freqncia e simultaneidade. Neste sentido, importante destacar que cada pessoa dentro da organizao e, at mesmo cada organizao, reage de forma diferente, em relao s mudanas, sendo de grande importncia o planejamento das mudanas de forma mais adequada, que contemple os anseios e expectativas de todos os atores da mudana. Considerando-se que, para uma organizao se manter competitiva, nesse novo ambiente, tanto interno como externo, necessrio que ela reestruture seus modelos de gesto organizacional. Este estudo fornece subsdios para ajustes e mesmo para planejamento dessa reestruturao, que viabilize participao mais consciente, motivada e produtiva de cada indivduo, buscando-se com os produtos e servios oferecidos pela organizao satisfazer s necessidades dos clientes e buscar a melhoria significativa de resultados.

Gesto por processos de negcios em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento

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