Apontamentos TO Organizao: (...)conjunto de pessoas que trabalha de forma coordenada para atingir objectivos comuns(...

) Diferenas entre organizaes e famlia, membros de um gang, adeptos de futebol, etc. y As organizaes so formaes sociais de indivduos que pe ao servio das organizaes as suas competncias, orientam-se para fins especficos definidos deliberadamente. uma estrutura organizada da diviso das atividades e tarefas e distribuio de papis.

a)sistema de autoridade: funo coordenar e controlar os comportamentos das pessoas de modo a que no se afastem dos objectivos e assegurar o funcionamento da organizao. b) sistema de comunicao que garante e regula as relaes entre pessoas e grupos. Tem as suas fronteiras delimitadas e uma certa continuidade no tempo dos seus membros. Em sntese: caractersticas das organizaes: y Hierarquia: coordena o trabalho de um conjunto de pessoas y Dimenso: potencial crescimento y Eficincia: cada organizao apresenta um objectivo definido y Fronteiras: colaboradores da organizao e elementos externos . Nem sempre esto claramente definidas as linhas divisrias. Ex: trabalhadores temporrios. y Controlo: as organizaes dispe de um sistema de controlo y Trabalho: a principal tarefa de uma organizao o trabalhos. Os seus membros retratam a sua atividade consistindo em trabalho. Diferenas entre organizao e outras formaes sociais y Grau de: o Formalizao (no espontaneidade) o Intencionalidade e finalidade especfica o Criao consciente e deliberada

Diferenas entre organizao e empresa Empresa: y organizao com funo econmica na sociedade, associada ao objectivo de maximizao de lucros (produo de bens e servios). y Funo social determinante da estrutura e bem-estar da sociedade (ex.: delta) Toda a empresa uma organizao mas nem todas as organizaes so empresas Diferenas entre organizaes e instituies y As organizaes institucionalizam-se: o Os membros levam para dentro das organizaes os valores da sociedade o A sociedade impe os seus sistemas normativos - leis e valores definidos pelo Estado que regula as relaes laborais (ex.: trabalho infantil, salrio mnimo, despedimentos) a influncia no unilateral

Relevncia do estudo das organizaes y componente dominante da sociedade:

o desenvolvimento da prpria organizao o o desenvolvimento dos membros que a compe o desenvolvimento do sistema social a que pertencem  Vivemos numa sociedade e em contacto permanente: nascemos, morremos, ocupao profissional, crescemos e aprendemos, desenvolvemos prticas diversas (Etzoni). y y As organizaes apresentam normas e regras que ditam e regulam a nossa conduta Influenciam os estilos de vida, de consumo e de valores. Modelam hbitos e costumes em funo dos produtos e servios que produzem (ex.: moda, computadores)

 Tanto podem salvar vidas, trazer a paz como podem disseminar o odio ou podem fazer a guerra (Hall) Organizaes: (...)...Estrutura organizada de diviso de acitividades e tarefas e distribuio de papis. Modelo sistema organizacional: explicativo da dinmica organizacional Diamante Leavitt (1964) y y Participantes quem so? De quem depende o alcance dos objectivos

O comportamento das pessoas orientado por: y Teorias oficiais (regras formais): definidas ao nvel das estruturas em funo da misso e dos objectivos da organizao. y Teorias de uso(regras e normas informais): resultam do sistema de interao e comunicao informal que fazem parte dos grupos informais dentro do meio organizacional de forma espontnea em funo dos interesses e necessidades dos participantes (ex.: mesmo clube desportivo, 1 dia de funes em comum. y Participantes: a ao dos participantes no totalmente definida pela estrutura formal, mas resulta de um processo de interao entre o formal e o informal.

y -

Objectivos/metas objectivos oficiais objectivos operativos (actividades que permitem prosseguir os objectivos ou fins organizacionais (Perrow) tecnologia: conjunto de meios que permite transformar em outputs e levar a cabo a realizao das tarefas/atividades para alcanar os objectivos.

Ciclo dinamico

Tecnologia: ex.: escola

Inputs: legislao governamental, oramentos, matrias, alunos, professores, empregados administrativos, etc Tecnologia; conhecimentos transmitidos nas aulas, sistemas de comunicao entre a direo e diferentes departamentos/seces, etc. outputs: alunos graduados, salrios auferidos pelos funcionrios, satisfao dos funcionrios e alunos, aumento do conhecimento dos alunos, etc..

1. estrutura: meios utilizados para dividir as atividades e responsabilidades e efetuar a posterior coordenao. y Dimenso normativa: O que a organizao deve ser. Definio de uma forma formal dos papis, atividades e formas de relao social. y Dimenso Comportamental: O que a organizao realmente . Comportamento informal, condutas reais que surgem de forma espontnea em funo das necessidades e objectivos das pessoas. 2. Meio envolvente: - meio especifico de natureza tcnica, cultural, poltico e econmico, onde a organizao est inserida (no so idnticos para todas as organizaes) - nenhuma organizao auto-suficiente para sobreviver necessita de fazer trocas com o exterior. A sua relao de dependncia situa-se no ir buscar inputs (materiais e humanos) e enviar parte dos outputs para o exterior. Em sntese: - os resultados e funcionamento da organizao dependem da interao de todos estes elementos. - O comportamento de cada um destes elementos depende da relao que estabelece com os outros (trocas, interdependncia). - Cada elemento funcional para a organizao em geral

Misso, visao, objectivos, estratgia e responsabilidade social 1. misso: objectivo geral e oficial da organizao razo de ser e de existir, o seu fim (objectivo ultimo) imposta e cumprida de uma forma continuada

2. objectivos: so metas de curto prazo 3. identidade: juno da misso e dos objectivos. Permite identificar e simultaneamente diferencias as organizaes. Representa o que a organizao; o que ela diz de si mesma. 4. Imagem: diferente de identidade. o conjunto de representaes mentais que surgem nos pblicos quando evocada uma organizao (cognitiva e afectiva) Eficincia vs eficcia

5. valores: - princpios de atuao - convices e princpios que guiam a organizao - podem ser ou no explcitos - por vezes existe a discrepncia entre os declarados e os praticados (cinismo organizacional.) ex: valores da PT sistemas de informao: excelncia, confiana, competncia 6. viso: - a organizao no futuro? - o que a organizao ambiciona ser dentro de cinco, dez ou quinze anos - Caractersticas da viso definida de forma eficaz: o consistente com a misso e os valores o descrita para que se perceba quando alcanada o Realizvel, ambiciosa e exequvel o Devem fazer parte das convices dos lderes de conduta, para no perderem credibilidade o So compreensveis e fceis de comunicar o So uma fonte de inspirao

Exemplos: queremos ser o melhor jornal de noticias do pas. Passar de uma tiragem media de 75 mil exemplares para 100 mil exemplares. ambiciosa, concreta, fcil de perceber e recordar. Qualidade total, confiana, liderana do mercado, crescimento diversificado, globalidade, crescimento focado, diversificao

7. estratgia: - como alcano? - Concretizao da finalidade - Define como adquiri uma posio competitiva Modelo de misso de Ashridge

8. Responsabilidade social: - pressupe ir alm do cumprimento dos normativos - numa base voluntria, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo - esta responsabilidade manifesta-se nos trabalhadores e, mais genericamente, em relao a todas as partes interessadas e afectadas e que pode influenciar os seus resultados. I. Economica II. Social III. Ambiental

Criao de teorias para ajudar a compreender e atuar sobre realidades sociais complexas. Contextos/ antecedentes que contriburam para o surgimento das primeiras teorias da organizao: Revoluo industrial: - Trabalho (simples realizado por no qualificados) perde o seu significado social, deixa de ser um elemento de orgulho e passa a ser visto como um meio para ganhar dinheiro. - Homem econmico: surgimento de empresas que moldaram o estilo de vida nas sociedades

industrializadas. Fbricas na poca da revoluo industrial: - trabalho infantil - 14 horas dirias de trabalho /6 dias por semana - baixas retribuies salrios - condies de segurana e higiene At ao inicio da segunda dcada sculo XX - conhecimentos importantes para a gesto de empresas: economia, contabilidade, engenharia - preocupao com o factor humano: filosofia, religio - gesto do comportamento organizacional: ordem e disciplina 5 grandes teorias: - clssica - teorias de transio - teoria das relaes humanas - sistmicas - abordagem contingencial Nenhuma das grandes teorias ficou perdida no tempo, de uma forma ou de outra, todas elas coexistem nas abordagens atuais. (Cunha, 2005)  TEORIAS CLSSICAS: correspondem s teorias que se integram nas correntes racionalistas que se desenvolvem entre 1900 e 1930. o Funcionalidade o Racionalidade 1. Taylorismo e a organizao cientfica do trabalho Principais reflexes de Taylor: - as empresas no utilizavam mtodos e tcnicas de organizao dos sistemas produtivos adequados - No existia planos de treino e aperfeioamento que eram fundamentais para a produtividade (conflitos gestores/empregados) - Os gestores/ supervises no tinham critrios ou padres relativos aos procedimentos e tempos de execuo do trabalho. O pensamento de Taylor era influenciado por: - A cincia era o nico meio parta resolver todos os problemas: rigorosa observao dos factos e analise e seleo dos mesmos, seguida de experimentao e controlo, poderiam levar a solues corretas e eficientes. - Origem da organizao do trabalho racional - o interesse individual o motor do progresso - diviso seletiva y encontrar um melhor mtodo de organizao do trabalho one best way mtodo de aplicao universal, via as empresas como um sistema fechado, todas iguais, ignorando as existncias de meios envolventes viso mecanicista: trabalho organizado como uma maquina, decompondo-o em operaes e atribuindo tarefas parcelares s pessoas com atribuies de tempos precisos para a sua realizao. Viso negativista e economicista do homem: o homem era por natureza negligente e preguioso. Ser enquadrado atravs de formas de planeamento e controlo (responsabilidade da hierarquia); s se motivava por dinheiro (salrio deveria ser proporcional ao seu esforo resultados).

Mtodo cientfico: mtodo de racionalizao que permitia aumentar a produtividade com o mnimo de

consumo de inputs e responder aos interesses dos gestores e operrios. Atravs do mtodo cientfico: estudo dos movimentos dos trabalhadores cronometragem dos tempos dos movimentos (determinar o tempo timo e o tempo normal ou adequado que um operrio medio poderia alcanar) modo operatrio Medidas racionalizadoras do trabalho: 1. Especializao do trabalho: diviso do trabalho em tarefas simples e repetitivas fceis de aprender que requeriam poucas qualificaes e que a repetio de modo cclico levaria ao aumento da eficincia. 2. Padres timos de tempos e movimentos: a melhor forma de realizar o trabalho que condizia padronizao e sincronizao dos trabalhadores como se de maquinas se tratassem (tambm se padronizavam materiais). 3. Formao e treino: na aplicao dos mtodos do trabalho. 4. Seleo cientfica: conhecendo-se as tarefas, os movimentos e tempos, sabia-se as destrezas necessrias e podia-se selecionar o homem certo para o lugar certo, evitando-se a fadiga. 5. Calculo cientfico do salrio: em funo do esforo despendido em cada tarefa. Pagamento passaria a ser feito pea, individualizado. Funcionava como incentivo ambio pessoal e competncia. Mas era estabelecido um limite superior: Taylor ...se o operrio enriquece demasiado depressa, volta a ser negligente e falta com maior frequncia ao trabalho. Taylor defendia que: - o trabalho individual era superior ao de equipa: em grupo podiam perder a ambio e a iniciativa (que afectaria a eficincia e produtividade) - discusses colectivas eram inteis: os empregados podem ouvir sugestes e agir com justia, mas os operrios devem obedecer s leis. - A disciplina era necessria: deveria ser livremente consentida como um valor a reger as condutas - A eficincia dependia da definio correta dos mtodos - As instrues deviam ser escritas e redigidas por quem estudasse a maneira de realizar o trabalho Vantagens/contributos: - na altura levou ao aumento da produtividade - mtodos estavam bem adaptados produo em srie - para os estudos ergonmicos (relao esforo e a fadiga) - criao de instrumentos para assegurar o controlo geral - mtodo importante para eliminar os movimentos e tarefas suprfluos e elaborar mtodos de contabilidade de custos - desenvolvimento da ideia e noo do planeamento Criticas: - ignorar o comportamento e a organizao informal - aspectos psico-sociais, necessidades dos trabalhadores - refora a ideia de trabalho como algo doloroso - one best way - viso mecanicista do trabalho e da organizao (carcter esttico, rgido, montono) - viso economicista do Homem - viso negativista do homem (tinha que ser enquadrado atravs do controlo) FORDISMO: continuao da obra de Taylor pela sua aplicao industria em srie. (especializao e diviso do trabalho: 100 operaes distintas para montar um volante) - Henry Ford introduziu pela primeira vez a linha de montagem em cadeia. - Primeiro carro a ser produzido numa linha de montagem - 93 minutos para construir um automvel y duplica o salrio comum da poca (2,5 dlares/dia 5 dlares) exceo de trabalhadores com menos de seis meses de antiguidade, jovens menores de 21 anos e a mulheres.

y y

Dia de trabalho passa para 8h/dia Ford sociology department (1914): criao de um trabalho de sociologia para controlar os hbitos dos trabalhadores. Proibia o tabaco, lcool, bares e, para assim conseguir baixar o absentismo e o turnover. 2. a teoria da administrao de Henry Fayol

administrao: conduo da organizao no seu conjunto. Foca-se nos dirigentes, nos problemas de direo ou administrao das empresas Elaborao de uma teoria organizacional virada para os dirigentes das empresas

Fayol identificou: y Falta de racionalidade na administrao das empresas: o Os gestores no tm preparao, no tcnica, mas da administrao. o Defende que semelhana das competncias tcnicas as de gesto devem ser o objecto de ensino especifico ao longo da escolaridade y falta de escolaridade entre as diferentes funes da empresa objectivo: - encontrar a funcionalidade das organizaes para garantir a eficincia geral. - Dividir as atividades pelas diferentes funes empresariais - Garantir a sua eficincia atravs de uma outra funo administrativa (dever seguir um conjunto de princpios). Diferenas entre o taylorismo e a teoria da administrao de Fayol - Taylor: constri uma teoria sobre o homem no trabalho e procura definir mtodos de organizar o trabalho nas unidades de produo. - Fayol: prope uma doutrina administrativa orientada para os dirigentes e para a organizao no seu todo. Fayol identificou que qualquer organizao: - independentemente da dimenso ou finalidade, tem diversas atividades/funes bsicas que os diretores administram atravs de tarefas especficas (no so coincidentes com as de um tcnico). - O administrador no necessita de ter maiores conhecimentos que os seus subordinados, mas tem que ter uma capacidade administrativa As 6 funes bsicas (atividades ou unidades estruturais) 1. administrativa: tem como funo a programao global de todas as funes indispensvel para efetuar a coordenao. 2. Prever: definio do rumo da empresa (misso e objectivos) e o que fazer (estratgias). 3. Organizar: decidir face aos objetivos as atividades que cada individuo ou grupo devem realizar, os meios e modos de relacionamento. 4. Comandar(direo): atuar de forma a que os subordinados desempenhem as suas funes com vista a atingir os objetivos. 5. Coordenar: harmonizar desempenhos e os objetivos individuais e organizacionais 6. Controlar: verificar em que medida os objetivos so atingidos e analisar os desvios e decidir sobre as medidas corretivas. 1. A atividade administrativa: - uma atividade da direo - est presente em cada uma das outras funes - indisponvel para coordenar todas no seu conjunto, ou seja a organizao como corpo social - a nica que funciona com homens e no com meios materiais

a atividade administrativa uma atividade da direo, mas segundo Fayol todos os que tm responsabilidade hierrquica e at mesmo os trabalhadores de execuo (mas num limite mnimo) exercem funes administrativas, mas com graus de importncia e especificidades diferenciadas consoante a posio na hierarquia. Princpios que devem reger a atividade administrativa (Fayol): - so flexveis (no rgidos, no so encarados como leis), os administradores podem descobrir outros. - Devem orientar os administradores no exerccio das suas funes(devem ser escolhidos em funo de cada situao) - Unir para os objetivos e facilitar o funcionamento da organizao como um todo e ser eficiente - Todos os princpios so complementares e interdependentes Os princpios da funo administrativa 1. Diviso do trabalho: deve existir especializao. O trabalhador ao fazer o mesmo tipo de trabalho, concentra a sua ateno em poucos objetos. Assim, adquire e desenvolve habilidades, percias, maior segurana, preciso e rendimento. 2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade o direito de comandar e o poder para exigir obedincia. A sano a marca de autoridade. A autoridade dever coexistir com a responsabilidade. 3. Disciplina: todas as pessoas devem obedincia, assiduidade, exerccio de atividade e ter comportamentos conforme as regras e costumes da organizao. As regras devem ser claras e as sanes devem ser aplicadas com justia. 4. Unidade de comando: para uma ao, cada empregado deve receber ordens de um s superior, para que no exista conflitos e enviesamento de ordens. 5. Unidade de direo: deve haver uma s pessoa encarregada de um grupo de atividades com o mesmo objetivo, de forma a obter-se a coordenao e convergncia de esforos. 6. Subordinao dos interesses individuais aos organizacionais: os interesses organizacionais devem prevalecer sobre os individuais ou grupais. 7. Remunerao do pessoal: deve ser proporcional ao esforo despendido e equitativo, satisfazendo patres e empregados. Para alm do salrio que pode ser referente ao dia/tarefa/pea deve-se estudar a possibilidade de atribuir prmios, participao nos lucros, subsdios. 8. Centralizao: a autoridade relativamente tomada de deciso deve estar centrada no topo e nos elementos chave da linha hierrquica. 9. Hierarquia: a informao deve percorrer, passo-a-passo, a hierarquia vigente, sendo respeitado o principio da unidade de comando, deve existir uma cadeia de comando ou linha escalar de autoridade para estabelecer a comunicao entre o topo e a base. 10. Ordem: a organizao deve apresentar dois tipos de ordem, de modo a evitarem desperdcios de tempo e material: a. Ordem material: um lugar para tudo e tudo no seu lugar b. Ordem social: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar 11. Equidade: o sentido de equidade e justia deve estender-se a toda a organizao nomeadamente aos contratos entre empegados e patro. a. Justia: aplicao das regras institudas/estabelecidas b. Equidade: interpretao das regras institudas. Pode ser entendida como uma combinao de justia e benevolncia 12. Estabilidade pessoal: a organizao deve esforar-se por reter/manter os seus empregados para assegurar e rentabilizar a aprendizagem dos mesmos. 13. Iniciativa: Dar oportunidade s pessoas de atuarem com iniciativa, nomeadamente na concepo e execuo de planos. estimulante e factor de satisfao humana. Mas sempre dentro dos limites impostos pela autoridade e disciplina. A empresa considerada como uma estrutura formal: - Concebida : como um sistema de relaes hierrquicas estabelecido atravs da delegao de autoridade definida como o direito de mandar e o poder de fazer-se obedecer e de responsabilidade que definida de cima para baixo.

Concebida horizontalmente como um sistema de relaes funcionais

Diferenas FAYOL e TAYLOR FAYOL y Teoria orientada para os dirigentes e organizao no seu todo y y Principios da funo administrativa flexveis e no rgidos Unidade de comando: Fayol preconize a unidade de comando Iniciativa como um dos principios da administrao: define a a iniciativa como um dos principios da administrao, presente na execuo de qualquer trabalho, mas com graus diferentes consoante a posio das pessoas na hierarquia TAYLOR y Teoria orientada para definir mtodos de organizar o trabalho nas unidades de produo y One best way y Diversos chefes : Taylor submete cada trabalhador a diversos chefes (o instrutor, o encarregado da manuteno, etc.) No considera a iniciativa dos trabalhadores

Semelhanas: - ambos ignoram conflitos , sindicatos - ambos destacam a importncia da comunicao como meio de relacionar funes distintas e diferentes nveis de autoridade A teoria da burocracia ou burocracia weberiana Burocracia: tipo de organizao racional e formal cujo sistema de controlo se baseia em regras definidas de forma racional e legal. - os burocratas obedecem apenas aos deveres objetivos da sua funo. - Entendem a funo como a sua nica e mais importante atividade. O aumento da dimenso das organizaes, a inovao tecnolgica e a exigncia de novas formas de organizao so todos factores caracterizadores da modernizao da sociedade que causam incerteza e desequilbrios. Modernidade: objecto de estudo de Max Weber. A sociedade para responder aos desequilbrios investe no controlo de modo a limitar a liberdade humana. - grandes mudanas econmicas e nas relaes sociais: relao entre ordem social e econmica presente na sociedade moderna. surgem novas formas de organizao que se diferenciam das anteriores especialmente nas formas de exerccio da atividade relaes que se baseavam em padres de dominao social.

Weber: formas de legitimao da autoridade Dominao social: uma relao de poder em que o dominante, governante ou pessoa que impe a sua vontade acredita que tem o direito ao exerccio do poder e o dominado ou governado considera que o seu dever obedecer vontade daquele. crena na legitimao do poder. Dominao tradicional (sociedades tradicionais): - o poder e a dominao esto associados a um estatuto que herdado por tradio - acredita-se no carcter sagrado das tradies e na legitimidade daqueles que foram chamados

pela tradio a manter a autoridade uma autoridade de natureza pessoal que legitimada pelo seu passado. As suas ordens podem ser arbitrrias e pessoas dentro dos limites da tradio e os subordinados aceitam o poder do lder porque sempre foi assim.

Efeitos da dominao tradicional para weber - tipos de poder nao compatvel com a sociedade moderna. O lder era competente nos domnios que sempre conheceu e tende a fazer opes conservadoras, desencorajando a inovao. - O lder tem competncia para enfrentar a incerteza e a instabilidade inerente ao desenvolvimento econmico. Dominao carismtica: poder fundamentado no carisma do lder, na devoo ao mesmo devido sua fora heroica Carisma: estado de graa. Relacionado com as qualidades excepcionais que so atribudas ao lder. visto como heri, profeta. atravs das capacidades que tem e das suas proezas que ele exerce a dominao. O seu poder aceite pelos subordinados ou dominados porque acreditam nele. y Este lder age em funo da sua inspirao que pode mudar consoante o contexto. No garante a continuidade no tempo. A sociedade da altura necessitava de um investimento a longo prazo. y Problema de sucesso: pode transformar-se em poder tradicional ex: carisma transmitido de pai para filho rotinizao do carisma Dominao racional/legal - o poder e autoridade so atribudos e legitimados pelos ttulos, leis, regras, regulamentos e procedimento racionais definidos formalmente e por escrito, a que todos aderem. - Os subordinados obedecem ao lder por ele representar a lei - O lder considerado superior e a sua legitimidade deve-se posio que ocupa e aos estatuto que lhe atribudo legalmente e que impessoal (ele prprio obedece a uma ordem).  A organizao corresponde a este tipo de dominao burocracia. Princpios da burocracia 1. diviso sistemtica do trabalho com base numa especializao funcional e com a especificao da responsabilidade 2. Hierarquia de funes e autoridade fortemente estruturada e clara: cada funo ou cargo controlada por outra de nvel superior exercida por pessoas com competncia e legitimidade (exercer autoridade e controlar); baseada em regras. 3. Existncia de regras e regulamentos 4. Conduta impessoal e formal: separao entre a funo e homem que o ocupa; o poder pertence ao cargo e no ao titular; as relaes so impessoais; conduta orientada por princpios de obedincia a ordens. 5. Contratao e promoo so feitas com base na competncia. y A competncia um mrito, o desempenho e a antiguidade so critrios que definem a carreira profissional e o recrutamento. y Os funcionrios tm direito a emprego estvel e a uma carreira regular; y A remunerao fixa e as reformas determinadas com base na funo que executam a antiguidade Vantagens da burocracia (segundo Weber) y Racionalidade y Preciso y Rapidez y Reduo de conflitos y Continuidade do funcionamento Criticas burocracia: y Despersonalizao das relaes de trabalho

Conformidade s regras trava a iniciativa e criatividade O excessivo formalismo e padronizao pode levar rigidez de aes e ineficcia. Sentimento de segurana associado s regras e rotina so uma ameaa mudana, favorecem o desinteresse e inibe a flexibilidade y Cria tenso no clima interno devido ao elevado controlo e tenses entre as diferentes funes e especialistas y No tem em conta a dimenso informal da organizao y Tem uma concepo mecanicista da organizao Disfuncionamento da burocracia: consequncias secundarias que acompanham a ao racional e que bloqueia o alcance dos objetivos que so definidos. y y y As teorias clssicas (Taylor, Fayol, Weber) COMUNICAO y Finalidade: instrumento de comando e controlo. Obedincia e coordenao de trabalho. y Sentido do fluxo: maior parte da comunicao vertical descendente (cadeia hierrquica) com a finalidade de dar ordens, convencer a seguir regras. o Ainda que...  A empresa considerada uma estrutura formal concebida verticalmente e horizontalmente (sistema de ralaes funcionais) Fayol  A comunicao lateral ou horizontal entre postos de trabalho com estatutos equivalentes s deve ser usada quando os canais verticais no so viveis. y Estilo: essencialmente formal. A formalizao pressupe que os postos de trabalho sejam descritos explicitamente. Por outro lado, a centralizao tal como a formalizao pressupe pouca comunicao oral e lateral. o canal mais usado a escrita. y Contedo de comunicao: incide fundamentalmente nas tarefas ordens, papis, diretrizes y Problemas; rupturas devido ao numero elevado de nveis hierrquicos. Sntese das teorias clssicas correntes racionalistas y Concepo economicista do homem y Concepo mecanicista do trabalho humano y Valores: estabilidade, ordem, disciplina, obedincia e autoridade A melhor forma de alcanar a produtividade e eficincia atravs da racionalizao dos meios: - diviso do trabalho: separao da concepo e execuo e controlo, especializao (taylorismo) operrios, produo, mtodo cientfico) - estandardizao dos processos de produo e produtos baseados num sistema produtivo em linha de montagem mecanizado e trabalho em cadeia e na produo em massa (fordismo) - separao das funes de administrao segundo os princpios da unidade de comando e centralizao da autoridade mediante os quais se desenha a cadeia de comando e efetua a coordenao (Fayol) - burocratizao: definio previa e formal de regras e procedimentos de funcionamento a aplicar para enfrentar problemas, que so estabelecidos por uma linha hierrquica legitimada, que o exerce de forma impessoal independente das pessoas (Weber). As teorias clssicas na atualidade: Exemplo 1: controlo de incerteza, procura de alguma estabilidade y Benchmarking: procura de informao junto das empresas do sector que tm xito de modo a adoptalas como modelo. o Assenta em mtodos previsionais de comportamento e em medidas de racionalizao (one best way)

Exemplo2: McDonalds y Eficincia obtida atravs da especializao das tarefas e padronizao dos produtos. (o mesmo saber

em qualquer parte do mundo)  TEORIAS DE TRANSIO Mary Prker Follet e Chester Bernard Anteciparam as tendncias da escola das relaes humanas. Posies defendidas (Mary Parker Follet) y A liderana no definida pelo exerccio do poder, mas pela capacidade de aumentar o sentido de poder nos liderados; defendia que o poder devia ser exercido com e no sobre. y A melhor resoluo de problemas no atravs da imposio de um ponto de vista, mas da integrao de diferentes perspectivas. y O individuo deveria ser visto como um membro do grupo. y Pe em causa as leis universais e defende que os gestores devem ter em conta a situao y Considerava que o conflito no era negativo, nem positivo, mas que deveria ser visto como o reflexo de diferenas individuais. y Integrar necessidades e interesses dos trabalhadores e gestores o as suas posies esto presentes nas abordagens atuais das resolues de conflitos e nas praticas de empowerment. Posies defendidas por Chester Bernard y concebia as organizaes como sistemas sociais corporativos entre os indivduos que a integram\defendia quer as organizaes formais para funcionarem, requerem grupos informais y as pessoas deveriam ser motivadas para darem os contributos suficientes que garantissem a sobrevivncia das organizaes.  TEORIAS DAS RELAES HUMANAS y y y desenvolve-se entre os finais da dcada de 20 (1927) e meados da dcada de 30 (1933). Constitui um movimento de reao e oposio teoria clssica. Tem como fim humanizar e democratizar a administrao das empresas

Alteraes na viso do Homem e organizao Antecedentes y Crise do taylorismo: reaes individuais e coletivas (absentismo, greves, sabotagens, quebras de qualidade, reivindicaes, travagem de produo) y Sindicalismo e comunismo: opunha.se ao capitalismo e ao modo de funcionamento das organizaes, reclamando melhores condies de trabalho, emprego e segurana y Interveno governamental: regulamentar as condies de trabalho, reduzindo o poder dos operrios. Poltica de proteo e bem-estar. y Psicologia nas organizaes: desenvolvimento da psicologia industrial nos EUA, passando-se a

prestar mais ateno s aspiraes individuais e sociais. Factor humano: os gestores comeam a perceber a importncia do factor humano e verificam que na pratica as pessoas eram capazes de fazer mais do que lhes era pedido.

Efeito Hawthorne y Elton Mayo (1880-1949): interesse pela rotatividade de pessoal e quebra de produtividade nas fabricas y Experiencias (1924 e 1933) na western electric company (Chicago, bairro de Hawthorne): gestores da Wester Electric Company no compreendiam as razes de insatisfao dos trabalhadores (baixa produtividade, baixa qualidade, aumento do absentismo) o I. Experiencia da iluminao (1924): estudar a relao entre a qualidade de iluminao e a produtividade.  trabalhadores divididos em grupos experimentais e de controlo o ausncia de associao entre a iluminao e produtividade (em alguns momentos foi registado aumento de produtividade em situao de decrscimo de iluminao o II. Experiencia da sala de teste da montagem de rels(1927): maior rigor nas condies experimentais.  Selecionados 6 trabalhadores do departamento de montagens de rels  Trabalhadores com nvel de produtividade medio  Trabalhavam numa sala criada para o estudo (idntica a uma sala de trabalho normal) y Os empregados trabalhavam sob observao permanente do experimentador relao cordial entre experimentador e empregados. y Porque diminua a produtividade durante a tarde? deveriam existir pausas de trabalho? foram analisados diferentes cenrios com diferentes condies ao nvel do salrio, horrio e pausa. A produtividade foi incrementada quer quando foram acrescentados benefcios, quer aps estes terem sido retirados. ambiente de trabalho agradvel: o encarregado estava menos preocupado com o controlo e tinha uma ao mais de organizador (pedia opinio aos colaboradores) - importncia do colaborador sentir que o seu trabalho contribui para a organizao sentir o que se faz como especial: sentir que foi escolhido para a experincia para melhorar a situao d empresa. - Possibilidade de participar na vida organizacional ex.: em que alturas deveriam ser realizadas pausas)  Mas... comportamento/desempenho dos trabalhadores foi alterado porque estavam a ser observados por investigadores? o III. Entrevistas(1928) Objectivo: qual a relao entre as condies de trabalho, a superviso e motivao dos empregados - aproximadamente 20.000 entrevistas - contedos das entrevistas: atitudes e sentimentos face ao trabalho; papel dos supervisores (abertura, preocupao, capacidade de escuta) - no decorrer da entrevista foi tambm possvel apurar a importncia de aspectos psicolgicos e relao interpessoal componente informal da organizao - importncia do factor humano CONCLUSES - A motivao no unicamente econmica: o homem tem necessidades de natureza social - A produtividade depende da integrao social de um individuo no grupo: aumenta a moral e motivao pelo facto de pertencer ao grupo e de ser reconhecido - O comportamento fortemente influenciado pelo comportamento do grupo a que pertence:

definio de papis, regras, sob pena de sofrerem castigos sociais ou morais, por parte dos seus companheiros. - Importncia dos grupos e organizao informal - As atitudes no trabalho dependem das relaes entre chefias e operrios.  Valoriza-se a cooperao, participao, interao e as relaes sociais. O que vai influenciar a gesto e liderana que passa a preocupar-se mais com as pessoas. Contribuies das teorias das relaes humanas  Plano terico e ideolgico o A enfse nas pessoas, d lugar a uma nova concepo do Homem (Homem social). o Desenvolvimento de teorias de motivao e liderana o Revoluciona o conceito de gesto baseado nos conceitos clssicos de autoridade e racionalizao  Nvel organizacional o a organizao do trabalho no sofre alteraes, continua a ser feita com base no posto de trabalho individual, apenas se passa a dar mais importncia cooperao o descentralizao do poder e responsabilidade o modelos de gesto mais participativos o melhoria das condies de trabalho, desenvolvimento da comunicao, a importncia da coeso o a importncia da organizao informal  em ultima instncia a preocupao continua a ser produtividade e eficincia.  Consideram-se a existncia de dois lados opostos: o Direo lgica e racionalidade o Operrios no lgica e sentimentos  Importncia do factor humano a produtividade foi incrementada quer quando foram acrescentados benefcios, quer aps terem sido retirados. se as pessoas podem produzir mais ganhando menos, podem transformar os empregados em alvos fceis de explorao  No dada enfse a diferenciao individual e cultural a importncia de pertena a um grupo no igual para todos os indivduos e culturas. COMUNICAO  Finalidade: tem como objectivo estimular a abertura e confiana. Forma de apoiar, encorajar a produtividade e participao.  Sentido do fluxo: comunicao descendente/ascendente, comunicao lateral e participao alargada na soluo de problemas no planeamento e na organizao do trabalho  Estilo: comunicao espontnea e informal. Contribui para responder s necessidades sociais dos indivduos e processa-se fundamentalmente em grupo formal. (nota: continua a existir comunicao formal)  Canal: a comunicao oral, face a face, permitindo o feedback  Contedos: incide nas tarefas mas tambm nas necessidades dos indivduos Atualidade das teorias das relaes pblicas  Organizao qualificante: a aprendizagem desenvolve-se fundamentalmente atravs de processos comunicacionais que se estabelecem entre as pessoas detentores de saberes, de pontos de vista e experincias diferentes e complementares.  Existncia de uma estrutura formal e informal  TEORIAS SISTMICAS o Abordagens anteriores de natureza analtica em que se concentrava a ateno nos mtodos e elementos, isolando-os.

o Abordagem sistmica: associa os elementos e interessa-se pela interao entre variveis. o Organizao como um todo. explicada e resulta da interao com o meio e da relao entre os seus componentes ou subsistemas. y Contributos para a mudana de paradigma o Estudos de Kurt Lewin: o comportamento humano em funo das caractersticas individuais do individuo e do contexto. o Teoria ciberntica: as maquinas e as organizaes auto-regulam-se num equilbrio dinmico interno atravs de trocas de informao e energia com o exterior ex.: processo de homeostasia nos seres vivos. o Teoria geral dos sistemas: formulada pelo bilogo alemo Ludwing Von Bertalanffy (1951) que usa o conceito de sistemas para explicar a complexidade dos organismos vivos que se estende s cincias sociais e aplicado aos fenmenos organizacionais. CARACTERISTICAS DO SISTEMA o Ordem hierrquica/estrutura: organizao como sistema constituda por um conjunto de elementos ou subsistemas que possuem uma determinada organizao em que cada elemento ocupa uma posio relativamente ao conjunto. o Interdependncia: o funcionamento da organizao como sistema depende da interao e interdependncia dos elementos do sistema para alcanar objetivos comuns. o Permeabilidade: a organizao para sobreviver tem de ser permevel, estabelecer trocas de energia com o meio (que pode ser maior ou menor abertura) o Globalidade: da interao o sistema produz sinergias. Os seus resultados so mais do que a soma dos resultados das partes, funciona como um todo tendo qualidades que as partes no tm. PROCESSOS DO SISTEMA o Perspectiva da psicologia o Sistema social e sistema aberto o Perspectiva de Katz e Khan (1966) o Trocas: a sobrevivncia da organizao pressupe trocas com o meio e o processo de transformao dos inputs em outputs requer trocas entre os elementos do sistema. o Feedback: o controlo do sistema obtido atravs do feedback negativo (informao como input quem vem do meio e permite introduzir correes no sentido de encontrar o equilbrio) ou positivo que d informao para fazer mudanas ou transformaes no sistema. y PROPRIEDADES DO SISTEMA: a interao entre os componentes e processo de trocas de energia emergem os princpios e as propriedades do sistema. o Holismo: devida interdependncia, os resultados so mais do que a soma dos resultados das partes. Qualquer alterao num elemento afeta os outros. o Equifinalidade: porque h mltiplas formas de atingir um propsito (pe em causa one best way) o Entropia: quando a estabilidade se perde e a energia introduzida insuficiente, o sistema tende para o caos e a morte. Abordagem sistmica: a abordagem sistmica uma forma de lidar com a incerteza e a mudana rpida, reforando a importncia da coordenao e controlo dos diversos subsistemas atravs de: o Grandes objectivos estratgicos o Politicas e estruturas a adoptar de forma a obter equilbrio entre objectivos das partes (departamentos) e da organizao no seu todo. o Sendo fundamental a informao acerca dos outputs e dos processos para que o sistema se ajuste e se corrija de modo a poder sobreviver.

o sistema organizao/empresa decompe-se em subsistemas: o verticais: nvel institucional: cpula, gesto de topo, alta direo nvel direo: quadros intermdios que materializam os planos de direo mediante objetivos para os departamentos. Nvel tcnico: a execuo dos objetivos a curto prazo empregados e operrios. o Horizontais: Inter-relaes entre departamentos e unidades especializadas.

Teoria sociotcnica: estudos de Emery e Trist do instituto de Tavistock: a noo de sistema aplicada no plano da organizao do trabalho.

OBJETIVO: o demonstrar que a influencia da tecnologia sobre o comportamento laboral nas organizaes no era direta nem absolutamente determinstica. o Existncia de uma varivel intermedia (organizao do trabalho) escolhida e imposta pela gesto e que influenciava o comportamento dos trabalhadores. y Pressuposto que o trabalho apresenta duas dimenses: 1. Formal: correspondia ao sistema tcnico (estrutura, tecnologia, tarefas, fluxo de trabalho) a qual implica uma eficincia potencial. 2. Informal: correspondia ao sistema social (pessoas, relaes sociais, valores, cultura, organizao informal)  as duas dimenses interagem numa relao causa efeito (no linear, mas circular).  A conjuno dos dois sistemas transforma a eficincia potencial em real.  A organizao deve ser concebida como um sistema sociotcnico que os resultados dependem da interao entre os subsistemas tcnico e social.  A eficincia vai depender como sistema social responde aos constrangimentos tcnicos.  Flexibilidade e adaptao entre o sistema tcnico e social. o Uma nova forma de organizao do trabalho... Grupos semi-autnomos: o Compostos por pessoas que renem as competncias necessrias ao ciclo produtivo completo. o Com autonomia para distribuir tarefas e planear o sistema de rotao o Com responsabilidade colectiva pelos resultados relativos a objetivos que so negociados o Com um chefe de equipa que pode ser rotativo o Salrios diferenciados, mas com incentivos produtividade coletiva.

Contributos das teorias sistmicas: o Relao entre sistema tcnico e sistema social o Refora os princpios da escola das relaes humanas relativamente importncia dos grupos nas organizaes. o A autonomia no coloca em causa a disciplina social. o Os gestores no se podem concentrar no funcionamento isolado das unidades mas na sua interao, porque cada uma funciona bem no garantia de que o seu conjunto funcione bem. o Novas organizaes do trabalho. ex.: japo Toyotismo, crculos de qualidade o Transformaes na organizao do trabalho e na concepo dos postos de trabalho.

COMUNICAO: o A comunicao dentro das organizaes depende da situao. o Importncia comunicao externa com a comunidade e clientes. o Desenvolve atravs de redes de unidades interdependentes e integrada  ABORDAGEM CONTIGENCIAL: y A organizao o resultado de um processo de adaptao e reao sistemtica s contingncias do meio (interno e externo) ou situao. y Explica o funcionamento interno da organizao e as sias estratgias. y Teorias que analisam sobretudo a componente estrutural. A sua principal finalidade propor desenhos organizacionais. (tambm designada por teoria da contingncia estrutural) Princpios y Nenhuma forma de organizar definitiva, mas sim contingencial a organizao forada a ajustar a sua estrutura, os materiais, ideias, valores, tecnologia) y A melhor forma de organizar depende da natureza da envolvente o que significa que tanto eficaz uma estrutura burocrtica como uma flexvel. y A eficincia e a eficcia so obtidas na interao continua com o meio e na toca de informao e comunicao dentro da organizao e com o meio. y Os princpios e o conceito de contingncia esto associados ideia de se...ento... considerando que existe uma relao condicional com a situao.

Configuraes estruturais de Mintzberg y As configuraes resultam da forma como se agrupam ou combinam e se influenciam as diferentes dimenses e determinantes estruturais  Estrutura simples e empreendedora: o patro coordena diretamente o trabalho dos seus subordinados. A coordenao feita pelo vrtice estratgico, que composto por um dirigente que exerce a autoridade atravs de poder muitas vezes tradicional de natureza autrquica podendo tambm ser carismtico. o Geralmente no so contempladas chefias intermdias, ou existe apenas um nvel. O staff e a linha hierrquica so mnimos. o A diviso do trabalho pouco precisa. A flexibilidade e a polivalncia caracterizam a

organizao do trabalho. Os colaboradores fazem o que preciso. o So geralmente organizaes pequenas e jovens (em fase inicial de desenvolvimento) o So inovadoras e flexveis, mas a coordenao feita pelo vrtice estratgico, que composto por um dirigente que exerce a autoridade atravs de poder muitas vezes tradicional de natureza autocrtica.  Vantagens: o Rapidez de resposta ao meio o Clima de trabalho agradvel, pela proximidade, informalidade e diversidade  Desvantagens: o Grande dependncia do VE, a sua ausncia pode trazer grandes desequilbrios o Por vezes o VE pode ficar submerso na resoluo de problemas operacionais e descurar os estratgicos o Pode ter maus resultados se o lder resiste mudana o Podem ser bastante vulnerveis  Organizao/burocracia mecanicista o Conjunto de regras estabelecidos formalmente pelo vrtice estratgico coordenao feita por normalizao dos processos de trabalho. o Geralmente tem elevada amplitude vertical o Adequada a um meio envolvente estvel e previsvel (gesto com nfase no planeamento) produtos estveis que permitem a diviso do trabalho em tarefas simples e rotineiras e trabalho repetitivo, requerendo pessoas pouco qualificadas. diviso do trabalho acentuada. o Empresas com idade e dimenso elevadas. Ex.: administrao pblica. Industria de srie. o Comunicao:  O fluxo fundamentalmente vertical, decises no sentido descendente.  A comunicao horizontal escassa e pouco relevante (cada departamento est especializado e no est atento aos outros).  Como as decises so tomadas no VE a comunicao entre departamentos no tem carcter vinculativo nem decisrio. informao poder o Vantagens :  Segurana, previsibilidade, preciso e coerncia. o Desvantagens:  Dificuldade de adaptao mudana pela centralizao no VE.  Impessoalidade, falta de participao e a rotina conduzem insatisfao dos trabalhadores.  O controlo passa de meio a fim  Estrutura divisionalizada/diversificada o Organizaes com linhas de produo diversificadas. Em algumas situaes direcionada para diferentes mercados.

 Organizao/burocracia profissional o Organizaes com enfse burocrtica, contudo, o poder e decises no esto centralizadas no VE. o Meio estvel e complexo o Colaboradores com elevada qualificao o Staff de apoio (pessoal administrativo) tem uma dimenso razovel. Tem como funo facilitar as tarefas rotineiras na organizao. (inscries dos clientes, burocracia e procedimentos

relativos relao do cliente com a organizao).  Diferenas entre organizao mecanicista e organizao profissional - Na configurao OM as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores so constrangidas pelas normas definidas pelo vrtice estratgico. Na configurao OP, existe um maior controlo pelos operadores que executam o trabalho. - Na configurao OP a normalizao s relevante no que se refere s qualificaes. dado maior importncia ao factor humano comparativamente configurao OM o Vantagens:  A autonomia dos trabalhadores favorece a motivao e desempenho.  Capacidade para enfrentar problemas complexos o Desvantagens:  Autonomia pode ser negativa se os profissionais no apresentarem comportamentos responsveis  Corporativismo dos colaboradores (interesses individuais sobrepem-se aos das organizaes)  Problemas de coordenao entre diferentes profissionais  O controlo passa de meio a fim  Estrutura divisionalizada / diversificada o Organizaes com linhas de produo diversificadas. Em algumas situaes direcionada para diferentes mercados.

. o o o o em cada diviso/unidade existe uma elevada centralizao no topo. A estrutura interna em cada diviso idntica organizao mecanicista. Cada unidade tem a sua prpria estrutura. A coordenao feita atravs da formalizao dos resultados para cada unidade

o Vantagens:  Muitas decises so tomadas em cada diviso e no ao nvel do VE.  Capacidade de resposta estratgica o Desvantagens:  Em cada diviso/unidade podem existir as desvantagens da OM  Os objetivos econmicos ultrapassam os sociais, por vezes prejudicam a qualidade e o ps-venda  Adhocracia/Organizao inovadora o Equipas de especialistas ex.: consultoras  Grupos de trabalho multidisciplinares  Existem gestores, mas no exercem superviso direta.  Equipas formadas ad-hoc e temporais. o Coordenao realizada por ajustamento mtuo, confia-se nos peritos para criar e aperfeioar conhecimentos o Ligaes laterais e descentralizao (poder disperso por toda a estrutura) o Adequada a ambientes instveis/turbulentos

o A envolvente externa uma fonte importante de aprendizagem o Comunicao praticamente horizontal o Vantagens:  Mais democrtica e menos burocrtica  Eficaz a lidar com a inovao e complexidade dos problemas o Desvantagens;  Desmotivao quando da dissoluo das equipas  Algumas ambiguidades no que respeita definio dos postos de trabalho, responsabilidade e linhas de comunicao  Pode-se correr o risco de alguma anarquia e caos  y Sntese das configuraes estruturais de Mintzberg o No so puras nem permanecem ao longo do ciclo de vida das organizaes o O mais comum encontrar configuraes combinadas o Ultimamente tm surgido novas configuraes

 Cultura organizacional o Definio de Schein: padro de pressupostos bsicos partilhados que um grupo desenvolveu e aprendeu (construo conjunta de interpretao e reinterpretao do patrimnio recebida) medida que foi resolvendo os seus problemas da adaptao externa e integrao interna e que funcionaram suficientemente bem para serem considerados vlidos e consequentemente ensinados aos novos membros (aprendizagem e comunicao para pr em comum sentidos e significados) como modos corretos de compreender, pensar e sentir em relao aos problemas (porque esto institucionalizados). Schein, 1996. o Esta definio interioriza a ideia de: y Aprendizagem y Trabalho e histria comum y Construo coletiva y Interao y Atividade comunicacional atravs dos quais os colaboradores interpretam o sistema organizacional e atribuem significados e sentidos. o (Wheelen & Hunger, 1989): Coleo de crenas, expectativas e valores partilhados pelos seus membros e transmitida de gerao em gerao. Eles criam normas (regras de conduta) que definem comportamentos aceitveis, seja do gestor de topo seja do simples operador. Mitos rituais, muitas vezes implcitos, que emergem ao longo do tempo, reforam certas normas ou valores e explicam porque razo um dado aspeto da cultura to importante  exerccio: experiencia dos macacos o a organizaoo tem ou uma cultura? o As organizaes tm uma cultura prpria ou assumem a cultura da regio, nao onde esto localizadas? o Existe uma cultura na organizao ou diferentes subculturas?

 MODELO DE SCHEIN

Nveis de cultura: existem trs elementos ou nveis de cultura quem tm graus de visibilidade e profundidade diferentes e de resistncia mudana. 1. Artefactos: a. Observveis

b. Manifestaes externas da cultura, representadas nas prticas e formas de cultura. c. So visveis muitos deles no primeiro contato, mas difceis de decifrar. So: i. Verbais: formas lingusticas (linguagem, mitos, histrias, sagas) ii. Fsicos: objetos simblicos (decorao, tecnologia, arquitetura, modo de vestir, insgnias, objetos) iii. Comportamentos: (rituais, cerimonias) 2. Valores manifestos a. Ligados ao nvel anterior ainda esto ao nvel do consciente mas so menos visveis. b. Correspondem s aspiraes, aos valores explcitos e declarados e comunicados de forma escrita ou oral, sob a forma de misso, estratgia, filosofia, atravs de documentos da empresa de apresentao escritos ou so declarados oralmente por exemplo em entrevistas. c. Nem sempre correspondem aos que esto vigentes (normas em uso), muitas vezes correspondem ao que se deve fazer. S o que est vigente que revelador do carcter da organizao e da sua cultura. d. Os valores adoptados so geralmente estabelecidos pelo fundador da organizao nova ou pequena e pelo vrtice estratgico de uma organizao grande. Valores manifestos a. So a essncia da cultura para Schein corresponde s crenas aprendidas (transmite-se por socializao) e partilhadas e que influenciam o modo de pensar, agir e perceber a realidade e a tomada de deciso. b. Tiveram origem nas solues encontradas para os problemas, so tomadas como verdadeiras, so inquestionveis, no se negoceiam como valores. c. Esto a um nvel interno e no observvel que diz respeito aos contedos ou significados.  MODELO DE HOFSTEDE y Foco: nvel transcultural o Analise centrada no impacto das variveis da cultura de uma noo nas organizaes que nela atuam o No refuta as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadr-las na cultura da sociedade em que a organizao est inserida. Culturas nacionais caraterizadas segundo 4 dimenses: 1. Distancia hierrquica: mede a desigualdade social e as relaes com a autoridade. Necessidade de manter e respeitar um afastamento (social) entre um lder e os seus subordinados. a. Elevada distancia vs. baixa distancia i. Superiores e subordinados consideram-se desiguais. atribuda elevada relevncia aos ttulos e status (ex.: Portugal, Espanha, Amrica latina) ii. Consideram-se iguais por natureza. Os subordinados no sentem desconforto por contradizer os superiores (ex.: USA, Inglaterra) 2. Coletivismo/individualismo: mede as relaes e grau de dependncia entre individuo e o grupo, ou seja como se acentuam os laos de amizade e familiaridade. 3. Controlo da incerteza: grau de desconforto que os colaboradores percepcionam perante o risco e a incerteza, o nvel de aceitao/rejeio da novidade e diferena. Grau de atributo estabilidade. 4. Masculino/feminino: mede as implicaes sociais de pertencer a um grupo ou outro. De que forma as sociedades distribuem os papeus emocionais entre gnero. a. Culturas mais masculinas i. Homem e mulher com papis distintos

3.

ii. Homem (forte, interessar-se pelo sucesso material) iii. Mulher (modesta, qualidade de vida) b. Culturas mais femininas: so culturas em que se considera que os papis poder ser executados de forma indiferenciada por ambos os gneros valorizando-se contudo a preocupao com os outros, qualidade de vida, solidariedade, modstia, equilbrio entre vida familiar e profissional, que normalmente se associa ao gnero feminino. Mais tarde (19919 HOFSTEDE E BOND identificaram uma 5dimenso: 5. Orientao temporal a. Longo prazo: orientao para o futuro que se reflete na valorizao da poupana e investimento. b. Curto prazo: orientao para o presente e passado que se reflete na valorizao e respeito pela tradio e estabilidade  MODELO DOS VALORES CONTRASTANTES (quinn & kimberly)

cultura de apoio ou cl ou grupo (flexibilidade e interno) o valoriza: manuteno e desenvolvimento dos recursos humanos, a coeso e comprometimento. o Meios: o esprito de grupo para alcanar o desenvolvimento do RH e procura o consenso quem vem da confiana, da tradio e do compromisso a longo prazo. o Motivao: participao, confiana e sentimento de pertena o Liderana: tende a estimular a participao, o desenvolvimento das pessoas e o trabalho em equipa, uma liderana paternalista (o lder um facilitador, mentor). o Eficcia: medida pela capacidade de desenvolver o potencial dos RH e o seu envolvimento. Cultura de inovao ou Adhocracia (Flexibilidade e externo) o Valoriza: crescimento, criatividade e aquisioo de novos recursos o Meios: flexibilidade e rapidez de resposta para alcanar o crescimento e a aquisioo de recursos o Motivao: desafio e iniciativa individual e variedade de tarefas para crescer. o Liderana: capacidade de correr riscos e ter viso estratgica, liderana transformacional em que o lder dinmico, inovador e promotor. o Eficcia: medida pela cota de mercado e volume de negcios. Cultura hierrquica/Burocrtica (Controlo e interno) o Valoriza: formalizao, ordem, centralizao em nome da estabilidade interna o Meios: sistema de informao para assegurar a estabilidade e continuidade o Motivao: segurana, ordem, regras e normas o Liderana: conservadora, procura garantir o controlo do cumprimento das regras em nome da estabilidade e da segurana. Liderana hierrquica em que o lder controla, organiza e coordena. o Eficcia: medida pela continuidade. Cumprimento das regras.

Cultura racional/mercado (controlo e externo) o Valoriza: planeamento, produtividade, desempenho e alcance de objetivos. o Meios: fixao de objetivos para alcanar a produtividade e a eficcia. o Motivao: capacidade para competir consigo prprio e alcanar os objetivos fixados. o Liderana: orientado para tarefas e alcanar objetivos. Liderana por objetivos, o lder apresenta-se competitivo, produtivo e agressivo. o Eficcia: medida pela produtividade obtida com referencia ao planeamento

 CULTURA DOMINANTE E SUBCULTURAS o cultura dominante  expressa valores bsicos, partilhados pela maioria que se traduz em sentimentos de identidade organizacional e que as distingue das outras.  Uma cultura perfeitamente una e partilhada por todos. o Vantagens: pessoas trabalham para o mesmo objetivo, h estabilidade e segurana, d identidade aos funcionrios. o Desvantagens: pouca criatividade e diversidade, falta de competio (saudvel), baixa adaptao/resistncia mudana. o Subculturas: existe um conjunto de valores partilhados por todos os elementos e h outro conjunto de valores partilhados por um grupo especifico. o Vantagens: criatividade, adaptao mudana, flexibilidade; reduo do groupthink, maior adaptao ao meio. o Desvantagens: se for levada ao extremo s h um objetivo igual, divergncia entre objetivos e estratgias, a competio pode ser levada ao extremo; perda da identidade organizacional.