DISCIPLINA 1 ADMINISTRAO e CONTEMPORANEIDADE AULA 7 Empreendedorismo Aula I: 24/08/2011 Aula II: 31/08/2011

Prezado (a) aluno (a), Chegamos ltima aula da Disciplina 1 Administrao e Contemporaneidade, por meio da qual se busca situar os participantes deste MBA USP EM GESTO ESTRATGICA na Administrao enquanto prtica e enquanto cincia; que auxilia a compreenso e o enfrentamento dos desafios que se apresentam para as empresas contemporneas e sua competitividade. A Aula 7 Empreendedorismo abordar o empreendedorismo como prtica corporativa e profissional. Contedo: Empreendedor interno e externo; Perfil do

empreendedor; Processo do empreendedorismo e Plano de negcio. O objetivo geral dessa aula apresentar a importncia da prtica do

empreendedorismo nas organizaes contemporneas. Como objetivos especficos, espera-se que o aluno seja capaz de diferenciar o empreendedorismo tradicional do empreendedorismo corporativo, identificar os fatores que compem o perfil do empreendedor, analisar as etapas do processo do empreendedorismo, compreender a importncia e conhecer os elementos fundamentais de um plano de negcio. Essa aula encerra a Disciplina 1 Administrao e Contemporaneidade, nesse sentido oferece suporte para compreenso do modelo da prxis administrativa que pode ser estimulado para a realizao das aes tcnicas e contextuais estudadas at esse momento do curso. com o comportamento empreendedor interno e externo que as organizaes e seus gestores conseguem obter sucesso na aplicao de seu conhecimento.

Bons estudos a todos!

1. Empreendedor interno e externo

O empreendedorismo tema de estudos em diversas reas das cincias humanas e sociais. As abordagens econmicas costumam privilegiar os efeitos do comportamento empreendedor na produo. Por outro lado, estudos relacionados s humanidades, na psicologia, na sociologia e na educao, procuram compreender os componentes que levam um indivduo a empreender, inovar ou criar e procuram maneiras para replicar tal comportamento. Isso implica em dizer que o conceito do empreendedorismo algo que preocupa a cincia contempornea e visto como um dos caminhos para o desenvolvimento social. Algumas crticas pontuais ao empreendedorismo ocorrem em funo de associarem o conceito a um individualismo exacerbado ou em funo deste comportamento propulsionar uma lgica sistmica desigual. Entretanto, apesar dos estudos recentes, o conceito de empreendedorismo j vem sendo construdo h um bom tempo. Dolabela (2002) aponta que a palavra entrepreneur, de origem inglesa, era usada no sculo 12 para assinalar aquele que incentivava brigas e que no final do sculo 18 passou a significar as pessoas que criavam e dirigiam empreendimentos ou projetos. J Drucker (2003) coloca que o termo entrepreneuer possui origem francesa e constitui aquele que assume riscos e comea algo novo, se referindo ao indivduo que consegue aumentar o rendimento de uma determinada soma de capital. Conforme aponta Filion (1999), foi a abordagem de Joseph Schumpeter (1928) que associou o empreendedorismo inovao, pois a essncia do empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios. (...) sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes

(SCHUMPETER apud FILION, 1999). O economista ir definir o empreendedor como sendo o responsvel pelo processo de destruio criativa que aciona e mantm o motor do capitalismo. Nesse sentido, a ideia de um empreendimento aparece da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. Portanto, so as oportunidades vislumbradas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendidas que definiro a ideia do empreendedorismo (FAGUNDES e FAGUNDES, 2009). Dornelas (2004) apresenta a definio de Morris e Muratko (2002) indicando que o empreendedorismo possuir quatro componentes:

Processos: podem ser gerenciados, subdivididos em partes menores, e aplicados a qualquer contexto organizacional. Criao de valor: os empreendedores, geralmente, criam algo novo onde no havia nada antes. Esse valor criado dentro das empresas e no mercado. Recursos: os empreendedores utilizam os recursos disponveis de forma singular, nica, criativa. Eles combinam muito bem os recursos financeiros, pessoas, procedimentos, tecnologia, materiais, estruturas etc. Esses so os meios pelos quais os empreendedores criam valor e diferenciam seus esforos.

Oportunidade: empreendedorismo dirigido identificao, avaliao e captura de oportunidades de negcios. a perseguio de oportunidades sem haver preocupao, inicialmente, com os recursos controlados (os quais o empreendedor ou a empresa j possuem), ou seja, sem colocar restries iniciais que poderiam impedir o empreendedor de buscar tal oportunidade (DORNELAS, 2004). Outro ponto estudado pelas teorias sobre o empreendedorismo a personalidade

empreendedora, ou seja, o estudo da capacidade de transformar as condies existentes em oportunidades. Essa linha de estudo chamada de comportamentalista e, conforme apontam Fischer et al. (2008), iniciaram em funo da dificuldade de entender o comportamento em situaes de mercado no racionais. Essas pesquisas refletem questes importantes, como a identificao de que empreendedores so seres sociais, que espelham um fenmeno regional, que existem influncias familiares e muitos outros fatores. Filion (1999) ainda aponta outras abordagens para o empreendedor. O quadro 1 Diferentes vises sobre o empreendedor ilustra as abordagens. Quadro 1 Diferentes vises sobre o empreendedor Abordagem da pesquisa Economistas Viso sobre o empreendedor So inovadores e podem ser vistos como foras direcionadas de desenvolvimento. Comportamentalistas Engenheiros de Operaes Finanas Gerentes Criativos, persistentes, lderes. Bons distribuidores e coordenadores de recursos. Capazes de calcular e medir riscos. Organizadores competentes de suas capacidades e recursos, desembaraados e visionrios. Marketing Pessoas que identificam oportunidades diferenciam-se dos outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor. Fonte: FILION, 1999.

De certo modo, as vises se complementam, apesar de adquirirem pontos de vista especficos. O importante identificar que, em especial nas abordagens econmicas e comportamentais, h uma complementao que atua como um ciclo virtuoso de gerao do conhecimento, ou seja, as descobertas comportamentais subsidiam novas descobertas econmicas que tambm abrem campo para novas descobertas comportamentais sobre o tema estudado. Cerizza e Vilpoux (2006) apresentam o modelo elaborado por Boncler (2002) sobre os tipos de empreendedorismo que ocorrem em funo do valor que criado e do tipo de interesse. O valor criado poder ser social ou financeiro e o interesse poder ser coletivo ou pessoal. A figura 1 Tipos de empreendedorismo em funo do interesse e dos valores criados apresenta as variveis. Figura 1 Tipos de empreendedorismo em funo do interesse e dos valores criados.

Fonte: BONCLER apud CERIZZA e VILPOUX (2006).

Com a anlise acima possvel compreender todas as formas de empreendedorismo sem se ater ao modelo tradicional da organizao privada com fins lucrativos. O empreendedorismo poder surgir em vrias formas organizacionais, pblicas, privadas e com objetivos pessoais ou coletivos. Independentemente do tipo do empreendedorismo, os empreendedores costumam surgir conforme circunstncias especficas, porm tambm variadas. O quadro 2 Surgimento dos empreendedores apresenta as circunstncias mais comuns para o surgimento de um

empreendedor, vale notar que as condies ocorrem no ambiente e que tambm devero ser relacionadas com o comportamento da pessoa. Quadro 2 Surgimento dos empreendedores Abordagem da pesquisa O empreendedor Nato Viso sobre o empreendedor Personalizao integral do empreendedor que, normalmente, desde cedo, por motivos prprios ou influncias familiares, demonstra traos de personalidade comuns de um empreendedor. Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se for empreendedor por afinidade e vocao, d continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo. No tendo caractersticas empreendedoras, pode vir a ser um problema para continuidade da empresa. Podendo possuir caractersticas empreendedoras, sente ao longo do tempo falta de reconhecimento ou falta de interesse por suas ideias. Frustrado, em algum momento pode partir para um negcio prprio. Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo, decide iniciar um negcio prprio. Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes quotidianas, como conhecem o mercado e tm experincia do ramo, iniciam negcio prprio em indstria, comrcio ou servios. Empreendimento visto como uma opo de emprego pode ser finalizada ao encontrar outra possibilidade de recolocao no mercado. O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio capitalista. Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo. Fonte: FAGUNDES e FAGUNDES, 2009.

O herdeiro

O funcionrio de empresa

Excelentes tcnicos

Vendedores

Opo de emprego

Desenvolvimento paralelo

Aposentadoria

importante ressaltar ainda que o conceito do Empreendedorismo envolve uma srie de mitos, largamente debatidos na literatura. Dentre muitos, destacam-se, segundo Dornelas (2003) aqueles que afirmam que os empreendedores so natos; que assumem riscos altssimos e que so solitrios. Alm destes, tambm bastante debatido o fato da matria Empreendedorismo poder ou no ser ensinada que tem forte relao com a alegao de os empreendedores possurem esta habilidade de nascena, algo como aqueles que so destaques na prtica de esportes ou na msica. O empreendedor tambm pode ser um membro de uma organizao j existente, conhecido como empreendedor corporativo ou intraempreendedor, (DORNELAS, 2003). Esse empreendedor corporativo , conforme apontam Costa et al. (2007), surge da necessidade de

pessoas proativas na organizao e no reativas, estas devem ter muita imaginao assim como capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado e transforma-las em projetos viveis. Ainda conforme os autores, antigamente era possvel observar uma clara diviso entre empreendedores e executivos corporativos, e esta distino definia o papel das pessoas de forma antagnica. Entretanto, atualmente espera-se que os profissionais liberais ou gestores envolvidos na organizao se engajem no empreendimento de ideias novas, negcios novos e aes que gerem projetos, processos ou atividades de resultados favorveis. Tudo isso implica numa mudana comportamental e influenciado pela mudana no ambiente, cada vez mais dinmico, competitivo e sujeito s mudanas (COSTA et al. 2007). Nesse sentido, os empreendedores corporativos no precisam ser exatamente aqueles que trazem as novas ideias, porm so, na maioria dos casos, os responsveis por tomar a frente de uma determinada tarefa e promover a mudana necessria na organizao. Pois, conforme aponta Dornelas (2003), o empreendedorismo corporativo o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a renovao ou inovao dentro da organizao existente. Entretanto, o empreendedorismo corporativo s ocorrer em organizaes que estimulam o empreendedorismo de seus funcionrios e isso passa necessariamente por um sistema de reconhecimento e pela predisposio ao novo. Como resultado espera-se assim que funcionrios e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independncia para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a tambm se tornarem gestores nas empresas, com noes de marketing, finanas, operaes, dando-lhes condies para estruturar uma ideia e negoci-la, noes de gesto de projetos e liderana, habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico como financeiro (COSTA et al. 2007). De acordo com Birley (2001) apud Costa et al. (2007) os lderes de transformao corporativa bem-sucedidas destacam que, para que o empreendedorismo corporativo seja efetivo, as organizaes devem: a) Desenvolver novas capacidades de processo isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organizao. Significa que as pessoas devem realmente liberar os seus instintos e sentimentos;

b) Encorajar a experimentao e recompensar o sucesso como definido pela capacidade de tornar a corporao competitiva em termos do cliente. Considerar tambm gerenciar com sucesso os fracassos; c) Aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas novas que podem demorar mais; d) Liberar o empreendimento dentro da organizao definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas empreendedoras tomando decises-chave sobre os recursos (COSTA et al. 2007). Finalmente, Dornelas (2003) ir mencionar um estudo realizado por Sharma e Chrisman (1999) que procurou agrupar as vrias definies, analisar as ambiguidades e vrios termos utilizados para chegar a uma definio. O quadro 3 Perspectivas para o empreendedorismo ilustra tais abordagens. Quadro 3 Perspectivas para o empreendedorismo Criao de riqueza Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados associados com as facilidades de produzir algo em troca de lucros. Criao de empresa Empreendedorismo est ligado criao de novos negcios, que no existiam anteriormente. Criao da inovao Empreendedorismo est relacionado combinao nica de recursos que fazem os mtodos e produtos atuais ficarem obsoletos. Criao da mudana Empreendedorismo envolve a criao da mudana, atravs do ajuste, adaptao e modificao da forma de agir das pessoas, abordagens, habilidades, que levaro identificao de diferentes oportunidades. Criao de emprego Empreendedorismo no prioriza, mas est ligado criao de empregos, j que as empresas crescem e precisaro de mais funcionrios para desenvolver suas atividades. Criao de valor Empreendedorismo o processo de criar valor para os clientes e consumidores atravs de oportunidades ainda no exploradas. Criao de crescimento Empreendedorismo pode ter um forte e positivo relacionamento com o crescimento das vendas da empresa, trazendo lucros e resultados positivos. Fonte: DORNELAS, 2003.

2. Perfil do empreendedor
O SEBRAE (2011) apresenta algumas das caractersticas do empreendedor e as divide entre caractersticas relativas realizao, ao planejamento e ao poder. Essas caractersticas seriam decisivas para quem pretende empreender no mundo dos negcios. Repare que precisam ser ajustas para compreenso quanto aos empreendedores corporativos. Sobre as caractersticas relativas realizao, o empreendedor aquele que busca oportunidades e toma a iniciativa. O empreendedor faz o que deve ser feito antes de ser solicitado ou forado pelas circunstncias. Costuma agir para expandir o negcio a novas reas, produtos ou servios. Aproveita oportunidades fora do comum para comear um negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistncia (SEBRAE, 2011). Alm disso, corre riscos calculados. O empreendedor avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente. Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados (SEBRAE, 2011). um profissional que exige qualidade e eficincia. O empreendedor encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpidas, ou mais baratas. Age de maneira a realizar aes, servios e produtos que satisfaam ou excedam padres de excelncia. Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo e que atenda a padres de qualidade previamente combinados (SEBRAE, 2011). Ainda uma pessoa persistente e comprometida. O empreendedor age diante de um obstculo significativo. Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo. Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir metas e objetivos. O empreendedor faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordinrio para completar uma tarefa. Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho. Esfora-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo (SEBRAE, 2011). Sobre as caractersticas relativas ao planejamento. O empreendedor habituado a buscar de informaes. O empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores ou concorrentes. Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou

fornecer um servio. Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial (SEBRAE, 2011). Tambm o estabelecimento de metas. O empreendedor estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal. Define metas de longo prazo, claras e especficas. Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis. Planejamento e monitoramento sistemtico. O empreendedor planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanas circunstanciais. Mantm registros financeiros e os utiliza para tomar decises (SEBRAE, 2011). Sobre as caractersticas relativas ao poder. Um fator fundamenta se refere capacidade de persuaso e rede de contatos. O empreendedor utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir pessoas. Trabalha com pessoas-chave na posio de agentes para atingir seus objetivos. Alm disso, ele age para desenvolver e manter relaes comerciais (SEBRAE, 2011). Finalmente, a independncia e autoconfiana. O empreendedor busca autonomia em relao a normas e controles de terceiros. Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores. Expressa confiana na sua prpria capacidade de completar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio (SEBRAE, 2011). No h uma receita mgica para transformar gestores em empreendedores, mas existem valores que conduzem para os resultados e para a realizao de objetivos. Contudo, existem meios de transformao que a estimulam, por exemplo: Por meio da educao, no somente com a promoo de cursos especficos, mas mudando a maneira de ensinar o que j est definido, com nfase no desenvolvimento do indivduo. Criar um ambiente favorvel ao pensamento empreendedor possibilita a gerao de novos empreendedores. Cultivar e aprender o comportamento empreendedor, de maneira gradativa, a partir de experincias vivenciadas no cotidiano, problemas e situaes onde o gestor deve tomar decises, analisar, refletir e correr riscos. um aprendizado contnuo e constante dentro da prpria organizao. Desenvolver caractersticas empreendedoras dentro de um processo tambm empreendedor.

Essa transformao de gestores em empreendedores acontece gradualmente, em funo das experincias vivenciadas e das necessidades exigidas do profissional no seu cotidiano. Isto ser fundamental tambm para o desenvolvimento da organizao, uma vez que os gestores so essenciais para a aprendizagem organizacional. E, neste sentido, aes so mais eficientes do que palavras; e cabe a esses indivduos saber como e onde agir.

3. Processo do empreendedorismo
Davidsson (2000) destaca no processo do Empreendedorismo duas aes bsicas: descoberta e explorao. A descoberta envolve a gerao da ideia, a identificao, deteco, formao e refinamento da oportunidade. A explorao lida especificamente com a aquisio de recursos e a coordenao de novos recursos. Segundo o autor, para que o processo do empreendedorismo seja direcionado para a efetiva criao de valor, tanto a descoberta quanto a explorao so absolutamente necessrios. Sem a explorao no h criao de valor e consequentemente no h empreendedorismo. Sem a descoberta, os esforos de explorao de ideias vs no representam oportunidades reais (DAVIDSSON, 2000).

Drucker e Dornelas consideram o processo de inovao semelhante ao processo de empreender, entretanto, o empreendedorismo estaria tambm relacionado com o crescimento do empreendimento e no somente com a sua implementao ou entrada no mercado. A figura 2 Fatores que influenciam o processo empreendedor apresenta o esquema do processo.

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Figura 2 Fatores que influenciam o processo empreendedor.

Fonte: DORNELAS apud COSTA ela t. 2007.

Gartner (1995) apresenta que aqueles que quiserem ser empreendedores devem perseguir agressivamente oportunidades no curto prazo para descobrir rapidamente se elas so valiosas a ponto de serem exploradas, ou devem apenas ser abandonadas. Os indivduos que no dedicam tempo e esforo para realizar as atividades necessrias para iniciar um novo empreendimento, iro se deparar, provavelmente, com uma situao de estar sempre tentando, ao invs de prosperar ou fracassar. Entretanto, possvel estabelecer algumas etapas comuns e que podem ser estimuladas nas organizaes. Como todos os processos os de empreendedorismo so compostos por etapas subsequentes que se alimentam sucessivamente com suas sadas. A figura 3 Processo do empreendedorismo apresenta o processo geral.

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Figura 3 Processo do empreendedorismo.

Fonte: Adaptado de HISRICH, 2005.

Segundo Hisrich (2005), identificar a oportunidade uma das fases mais difceis do processo do Empreendedorismo, mas avaliar a oportunidade , com certeza, a parte mais crtica. Trata-se de efetuar atividades complexas, como analisar se o produto ou servio proposto pela empresa ir trazer os retornos esperados comparado com os recursos necessrios, os riscos envolvidos, se as habilidades pessoais e os objetivos do empreendedor esto alinhados e o diferencial a ser criado num ambiente competitivo (HISRICH, 2005).

4. Plano de negcio
O Plano de Negcio o documento formal que contm informaes sobre o conceito do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro que viabilizar o novo negcio. Alm de ser um timo instrumento de apresentao do negcio para o empreendedor que procura scio ou um investidor. (SEBRAE, 2011) Rosa (2007) aponta que o plano de negcio o instrumento ideal para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurana

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para quem quer iniciar uma empresa com maiores condies de xito ou mesmo ampliar ou promover inovaes em seu negcio. Um plano de negcio composto por: sumrio executivo, anlise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construo de cenrios e avaliao de estratgias (ROSA, 2007). Para cada uma dessas etapas h uma srie de atividades que iro auxiliar o empreendedor no trabalho de compreender exatamente o que ser realizado e como ele far isso ocorrer. Nesse sentido, a coleta de informaes fundamental para que o plano projete a realidade esperada de maneira minimamente verdadeira. Rosa (2007) aponta que o sumrio executivo um resumo do PLANO DE NEGCIO. No se trata de uma introduo ou justificativa e, sim, de um sumrio contendo seus pontos mais importantes. Nele ir constar: Resumo dos principais pontos do plano de negcio; Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies; Dados do empreendimento; Misso da empresa; Setores de atividades; Forma jurdica; Enquadramento tributrio; Capital social; Fonte de recursos. A anlise de mercado uma das etapas mais importantes da elaborao do plano, pois ir observar o perfil do cliente, dos concorrentes e dos fornecedores. Os clientes no compram apenas produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam e quanto mais informaes dos clientes, mais fcil ser encontrar solues para eles (ROSA, 2007). A anlise dos concorrentes tambm importante para identificar o que ocorre no mercado como os clientes so atendidos. Por fim, os fornecedores influiro diretamente na forma como o servio ou produto ser oferecido. O plano de marketing descreve os principais produtos ou servios oferecidos, analisa o preo a ser praticado, define estratgias promocionais, a estrutura de comercializao e a localizao do negcio (ROSA, 2007). J o plano operacional tratar do layout, da capacidade produtiva, comercial ou de servios, dos processos operacionais e da necessidade de pessoal. (ROSA, 2007).

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O plano financeiro analisa o investimento total necessrio. Inclui as estimativas de retorno, fluxo de caixa, custos mensais fixos e variveis e depreciao. Ao seu fim esperado obter alguns indicadores de viabilidade do negcio, como: ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento (ROSA, 2007). A construo de cenrios ocorre aps a finalizao seu plano de negcio, por meio de uma simulao de valores e situaes diversas para a empresa. So preparados cenrios onde o negcio obtm resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuio das despesas). A partir da, pensa-se em aes para evitar e prevenir-se frente s adversidades ou ento para potencializar situaes favorveis (ROSA, 2007). Finalmente, a avaliao de estratgias consiste na aplicao da matriz FOFA ou SWOT e permite identificar pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim suas deficincias e preparando-a para as oportunidades e ameaas identificveis no ambiente externo. (ROSA, 2007). REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARROS, F. S. O. et al. O Empreendedorismo como Estratgia Emergente de Gesto: Histrias de Sucesso. Revista Organizaes & Sociedade, v.12, n.33, Abril/Junho, 2005. BUENO A. M. et al. Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores. In: Encontro Nac. de Eng. de Produo, 24., 2004,Florianpolis. Anais... Florianpolis, Nov. 2004. CERIZZA, A. A. e VILPOUX, O.F. Empreendedorismo e empreendedores: uma reviso bibliogrfica. In: SIMPEP, 13., 2006, Bauru. Anais... Bauru, Nov. 2006. COASE, R. The nature of the firm. Economica, v.4, 16, p.386-405, 1937. COSTA, A. M. et al. Empreendedorismo Corporativo: uma Nova Estratgia para a Inovao em Organizaes Contemporneas. Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, out./dez. 2007. DAVIDSSON, P.. A Conceptual Framework for the Study of Entrepreneurship and the Competence to Practice It. Working Paper. Jnkping International Business School. 2000. DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores Associados, 2002. DORNELAS. J. C. A. Empreendedorismo Corporativo: Como ser empreendedor, Inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo: Conceitos e Aplicaes. Revista de Negcios, Blumenau, v. 9, n. 2, p. 81-90, abr.l/jun. 2004. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor. So Paulo: Pioneira Thomson, 2003.

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