A DISCIPLINA OPERACIONAL COMO UM FATOR NA MUDANA DE CULTURA DE UMA EMPRESA Autor: Elisio Carvalho Silva Data: 30/08/2010 A Disciplina

Operacional (DO) pode ser definida como os princpios, atitudes e valores da organizao e dos indivduos que influenciam diretamente na segurana, qualidade e eficcia das operaes. Portanto, a DO no se atm apenas ao gerenciamento de segurana e sade, mas contribui, tambm, para a excelncia do negcio atravs do aumento da qualidade e produtividade, reduo de custos e resduos. Walter (2002) vai mais alm, diz que a DO um padro consistente de escolha de comportamentos desejveis que suporta o sucesso das atividades humanas. Trask (1990) sustenta que o conhecimento e entendimento de milhares de detalhes necessrios para operar um sistema com eficincia, confiabilidade e com segurana. J Klein (2005) define a DO como uma dedicao e comprometimento profundo de cada membro da organizao no intuito de executar cada tarefa sempre de maneira correta. Porm, executar significa um processo sistemtico e discusses rigorosas de como e o que fazer para atingir objetivos atravs da definio de metas; alm disto, para executar com sucesso essencial que o corao e a alma dos lderes estejam imersos profundamente na companhia (BOSSIDY; CHARAN, 2002). Percebe-se que necessrio um esforo de todos para se obter a excelncia num processo. Ao atingir este objetivo, todos da organizao estaro fazendo sempre as suas tarefas corretas de forma constante. Mas, os lderes so fundamentais para garantir o sucesso da implantao da DO ao transformar a cultura da organizao. Bossidy e Charan (2002) dizem que a cultura de uma empresa representada pelo comportamento dos seus lderes. Os funcionrios se comportaro de acordo com a tolerncia e o comportamento dos seus lderes. A empresa deve verificar quais as prticas, padres e procedimentos mais adequados para as suas atividades. Aliado a isso, Walter (2002) adiciona que empresas que obtiveram a excelncia nos seus processos atravs da DO apresentaram quinze caractersticas fundamentais: a) ter o senso pessoal de responsabilidade pelas suas aes; b) honrar os seus compromissos; c) buscar resultados baseados em aes efetivas; d) ver problemas como oportunidades para melhorias; e) usar tcnicas de gerenciamento adequadas para obter resultados eficientemente; f) respeitar e buscar entender as idias e pontos de vista dos outros; g) buscar justia em todas as situaes; h) compartilhar reconhecimento com toda a equipe; i) valorizar o seu bem estar (segurana e sade), dos seus colegas e da comunidade; j) garantir a boa comunicao (falar e ouvir) para que as informaes sejam entendidas por todos; k) fazer as tarefas requeridas pela sua posio; l) usar todos os recursos eficientemente; m) assumir o papel de lder quando necessrio, e seguir o lder quando apropriado; n) usar os sistemas existentes para atingir os objetivos e melhor-lo quando necessrio; o) confiar que os outros possuem alto grau de DO e trat-los correspondentemente. DISCIPLINA OPERACIONAL APLICADA SEGURANA E SADE (S&S)
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Disciplina operacional aplicada a S&S significa trabalhar cem por cento do tempo de maneira segura. Isso s possvel se houver um bom sistema de gerenciamento para verificar todos os detalhes relacionados a S&S. Por exemplo, Trask (1990) salienta que no adianta ter apenas um bom sistema de investigao de acidentes, necessrio tambm possuir um sistema para acompanhamento das aes geradas da investigao para garantir que elas foram implantadas e foram eficazes para evitar a recorrncia. Ele ainda diz que a DO est calcada no conhecimento que deve ser transmitido atravs de treinamentos, procedimentos e documentaes bem feitos e de fcil acesso; esta a forma ideal para transmitir os conhecimentos tcitos de uma organizao naqueles explcitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1995), os quais iro perdurar por toda a vida da organizao, desde quando eles sejam atualizados periodicamente. Os procedimentos, padres e instrues significam uma caracterstica principal para a obteno da excelncia em S&S, embora seja um elemento do programa tradicional de segurana. Hansen (1993) acha que o programa tradicional de segurana no evita acidentes e incidentes, porque, pesquisas feitas pela National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) com empresas que possuam estes programas e com empresas que no possuam nenhum tipo de programa, no mostraram diferenas significativas. Portanto, conforme o autor, existe um forte indicativo que o programa tradicional de segurana no reduz acidente. O autor salienta que possvel que este resultado seja proveniente do comportamento da gerncia: a gerncia de linha abdica a sua responsabilidade chave e ignora o seu papel fundamental e crtico na preveno de acidente (HANSEN, 1993). Talvez, os gerentes achem que o programa da empresa, exclusivamente, a soluo da gesto em S&S. A concluso que se chega que alm dos programas tradicionais (reunies de segurana, procedimentos, slogans, campanhas, comit de segurana, dentre outros) so necessrias outras aes para se obter a excelncia em S&S. Da surge a DO, que um conjunto de aes para ajudar uma empresa a atingir o pice da gesto em S&S. Abaixo, esto relacionados dez elementos propostos neste artigo para uma organizao possuir excelncia em S&S: a) Liderana e definio de responsabilidades; b) Determinao de objetivos e metas para S&S; c) Todos honrarem os compromissos que foram discutidos e acertados; d) Possuir documentaes e procedimentos atualizados; e) No so tolerados atalhos em procedimentos e regras de S&S; f) Disponibilizar recursos suficientes e os utilizar de forma eficiente; g) Reconhecer as aes positivas por equipe ou individuais; h) Proporcionar uma comunicao eficaz; i) Possuir forte trabalho em equipe. Envolver os empregados; j) Garantir o processo de melhoria contnua. Referncias BOSSIDY L.; CHARAN, R. Execution: The Discipline of Getting Things Done. New York: Crown Business, 2002. 269 p. HANSEN, L. L. Safety Management: A Call for (R)evolution. American Society of Safety Engineers. Maro 1993. Disponvel em: http://www.l2hsos.com/pdf/Revolution.PDF. Acesso em: 10 jan. 2009.
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HANSEN, L. L. The Architecture of Safety. Professional Safety Magazine, 2000. Disponvel em: http://www.l2hsos.com/publications/architecture_of_safety.pdf. Acesso em 21 jan. 2009. KLEIN, J. A. Operational Discipline in the Workplace. Process Safety Progress, Vol.24, No.4, 2005. TRASK, M. N. Operating Discipline. Plant/Operations Progress, Vol. 9, No. 3, 1990. WALTER, R. J.. Discovering Operational Discipline. 1st Amherst: Hrd Press, Inc., 2002. 73 p. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. 1st New York: Oxford University Press Inc, 1995. 284 p.

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