KURT LEWIN

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario. Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: Modelo de Lewin Modelo del cambio planeado de Lewin 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado esquema de al raz cuadrada, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa operacin aritmtica. a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situacin determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios

manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Adems, la posibilidad de cometer errores es muy alta. b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se poda suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercanca). c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es ms fcil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, adems de que le fue posible entregarlo oportunamente. d) Por ltimo, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo mtodo se integra como una parte de la actividad normal de trabajo. UNIVERSIDAD DE MICHIGAN Al mismo tiempo que se realizaban los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan se estaban haciendo estudios sobre el Liderazgo, con objetivos similares de investigacin: localizar las caractersticas de comportamiento de los lderes que parecan tener relacin con las medidas de eficacia en el desempeo. Hodgetts y Altman, en su libro Comportamiento en las organizaciones, describen como se llevaron a cabo las primeras investigaciones: "Los estudios iniciales se llevaron a cabo entre empleados de oficina de una gran empresa de seguros. Aunque los resultados no fueron estadsticamente significativos, los supervisores de las secciones de gran produccin manifestaron estilos de liderazgo distintos a los de las secciones de escasa produccin. Se observ que, a primera vista, los supervisores eficaces delegaban ms autoridad, utilizaban una supervisin discreta (en contraposicin a una continua), y expresaban inters por las vidas personales y el bienestar de sus subordinados. Se obtuvieron resultados similares en otros estudios, y la conclusin inicial fue que los lderes cuyos intereses se centraban en los empleados eran superiores a los lderes que centraban su inters en la produccin. Los individuos que se preocupaban primero por sus empleados y despus por la tarea por realizar parecan lograr una produccin mayor y contar con empleados con un grado ms notable de satisfaccin en el trabajo y en lo moral. Por el contrario, los lderes cuyos intereses se centraban en la produccin tenan un ndice menor de rendimiento, y sus subordinados gozaban de grados ms limitados en la moral y menos satisfaccin en el trabajo". La conclusin fue un continuo bidimensional donde mientras ms se desplacen los lderes hacia la derecha, mejores sern. (Lo cual parece refutar la investigacin de Ohio State que deca que un dirigente puede ser muy centrado en la gente y muy

centrado en la produccin). No obstante, como sucedi con los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan no identificaron un estilo universalmente superior. La idea de Michigan, en aos recientes fue modificada considerando a las dos variables como independientes en vez de un continuo. Elementos para una Supervisin Efectiva
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Delega su autoridad. Hace asignaciones claras y definidas. Supervisa a base de resultados. Emplea poca presin. Se preocupa y en ocasiones participa en el entrenamiento de los integrantes del grupo al que supervisa. Acta de tal manera que propicia las condiciones o un ambiente acorde a las motivaciones o bien las fomenta.

Modelo Situacional de Hersey y Blanchard

En el modelo situacional de Hersey y Blanchard se manifiesta la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situacin, solo que en este se aada la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del liderazgo (madurez como la capacidad de los individuos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta. Dando como resultado la siguiente grfica.

Explicando la grfica de la manera siguiente: S1 a S4 son reas de alguna combinacin de comportamiento orientado a la tarea y comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo: S1 combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, a este estilo Hers y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con bajos niveles de madures y la razn fundamental es que el hombre no est dispuesto ni es capaz M1 de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad. S2 es el rea que corresponde a las personas con una madurez baja tendiendo a alta, personas que no pueden pero quieren M2 asumir la responsabilidad. S3 es el rea de "La participacin" donde existen un comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren M3 asumir la responsabilidad. S4 es el rea "La delegacin", o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez M4.