PRODUO Gesto por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos

1.

A cada momento nas organizaes fazemos processos

Entradas

Processos Transformaes em cada posto de trabalho

Sada

De valor

Agregao

2.

A REDE DE PROCESSOS

Considera-se Processo elementar unidade de um processo, composto de entrada, transformao e sada. Considera-se Processos complexos reunio de processos elementares.

3.

Para se obter processos eficientes e eficazes a rede de clientes internos deve funcionar tendo como objetivo essencial a satisfao do cliente do prximo processo.

4. 4.1. 4.2. 4.3.

VALOR NOS PROCESSOS Processos que no agregam valor devem ser eliminados. Consomem recursos e no produzem resultados. O resultado financeiro da organizao a soma dos valores agregados de todos os processos. A quantidade de agregao de valor global diretamente proporcional efetividade de todos os processos de uma organizao.

5. 5.1. 5.2. 5.3.

A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS Macroprocessos SO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAO. Processos SO AS SUB-DIVISES DOS MACROPROcessos. Subprocessos: So as subdivis~]oes dos processos.

6. 6.1.

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR PROCESSOS: A AUTOMATIZAO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO PRVIO DE ORGANIZAO DE PROCESSOS.

Devemos automatizar processos: por questes sociais, por questes tecnolgicas, por questes econmicas.

6.1.1.

Deve-se estudar cuidadosamente a abordagem funcional e a abordagem por processos.

7. -

Necessidades das organizaes que a abordagem funcional no atende: Harmonizao das inter-relaes entre as reas; Comunicao oportuna; Autoridade para quem age; Fluxo do processo compatvel com as necessidades dos clientes; Ciclos de processos menores; Eliminao de processos que no agregam valor; Pessoas realizando processos de forma estruturada.

8.

A viso funcional da organizao tem o foco nas reas da empresa. Na viso por processos o foco est nos processos industriais.

9.

Benefcios da abordagem por processos. Alinhamento dos processos com a misso, viso e estratgias. Eliminao de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleo de processos para terceirizao. Melhoria da coordenao e comunicao entre as res. Viabilizao das necessidades de mudana. Facilitao do desenho da arquitetura organizacional. Identificao de processos em duplicidade, incosistentes ou inexistentes. Visualizao do ambiente externo. Identificao de soluo de problemas e melhorias.

10.

Processos X Estrutura Organizacional

- A maioria dos administradores pensa nas organizaes em termos de estrutura formal (organograma). V as relaes estveis, hierrquicas formais entre tarefas e reas. - Essa viso exclui a liderana, impacto do ambiente, relaes informais e o equilbrio do poder. - No existe nenhuma maneira universal, ou melhor , de se organizar. O desafio identificar estruturas comparveis relativamente (benchmarking), com base em preocupaes tcnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros fatores (polticos, culturais ou individuais). - A estrutura estabelece a forma caracterstica da organizao, delineando suas fronteiras com o ambiente e suas relaes. - A estrutura permite executar as estratgias definidas e realizar o trabalho exigido. - A maior influncia sobre a arquitetura organizacional talvez tenha sido a evoluo da TI.

- A estrutura organizacional: antigamente institucionalizava a estabilidade. Atualmente institucionaliza a mudana.

Uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes especficas.

A proposta no o abandono, nem tampouco uma mudana radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional

11. PROCESSOS X ESTRATGIA - A estratgia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organizao interage com seu ambiente interno e externo. - A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. - A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da organizao. - O nico integrante racional e inteligente da estratgia o elemento humano: a cabea o sistema nervoso da organizao.

12. O QUE MAPEAMENTO DE PROCESSOS? O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISO TOP-DOWN, AT UM NVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSO.

13. O que avaliao dos processos A ANLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGCIO .

14. O que Otimizao de Processos? A DETERMINAO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAO.

15. Quantos e quais so os processos Pela sua dependncia intrnseca no h regras pr-estabelecidas para determinar quantos e quais so os processos de uma organizao. Em uma mesma organizao podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport)

16. Critrios para mapeamento 16.1. Foco no cliente do prximo processo

16.2. 16.3. 16.4. 16.5. 16.6. 16.7.

Terminologia padronizada Uso pleno da TI Integrao entre os processos Generalidade nos processos Controle de documentos Fatores crticos de suscesso

17. Os fluxos dos processos devem conter: - Entradas: Recurso modificado ou consumido pelo processo; - CONTROLE: REGRA OU RESTRIO NA EXECUO DO PROCESSO - SADA RESULTADO DO PROCESSO - MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUO DO PROCESSO, MAS NO CONSUMIDO

18. DIAGRAMA DE CONTEXTO: DEFINE A FUNO QUE EST SENDO MODELADA E SEU RELACIONAMENTO COM A EMPRESA (DIAGRAMA PAI)

DIAGRAMA DE DECOMPOSIO Mostra o detalhe do diagrama pai

19. Devemos ou no controlar os processos: CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES QUE CONTROLAM PROCESSOS:      H objetivos claros a serem alcanados e eles so conhecidos por todos. Os processos so identificados e medidos. H indicadores de desempenho definidos. A gesto realizada com base nesses indicadores. Os indicadores esto alinhados com a satisfao dos clientes e com os resultados econmico-financeiros da organizao.  As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsvel e organizada.

20. Indicadores de desempenho As medidas dos processos so grandezas associadas aos indicadores de desempenho. S podemos gerenciar aquilo que medido.

21. Caractersticas essenciais dos indicadores de desempenho.

CARACTERSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs: Constituir uma relao entre as variveis mensurveis (constatao de um resultado); O seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho pr-estabelecido (meta a ser alcanada), para se ter clareza do o que vamos medir e onde queremos chegar. Ex.: nmero cliente atendidos com a mesma queixa anterior / total de clientes atendidos no perodo

22. Quantos IDs selecionar e implementar? O quadro de bordo um timo balizador para os indicadores de mais alto nvel. Toda organizao deve ter sua rvore de indicadores de desempenho , no qual os indicadores de mais baixo nvel seriam integrados em resultados de indicadores de mais alto nvel at chegar ao quadro de bordo .

23. Interpretao dos resultados Valor indica a situao instantnea do que est ocorrendo. Tendncia indica a evoluo histrica do que tem acontecido no perodo considerado. Comparao estabelece uma posio relativa em funo do ambiente externo (benchmarking).

24. Gesto estratgica e operacional

Ao analisarmos os indicadores podem-se estabelecer indicadores de desempenho ou de acompanhamento. Em ambos os caos existe um interesse primrio na anlise dos ndices. No campo estratgico poderamos considerar como de interesse primrio:

Indicador de Desempenho Indicar o grau de convergncia com a meta estabelecida para o objetivo estratgico (sistema e produtos), com base nos resultados das aes pertinentes gesto estratgica ( alm do presente, futuro).

Indicador de acompanhamento Monitorar a evoluo do comportamento global da unidade ou da Instituio, sob a perspectiva estratgica

No campo operacional, podemos considerar como de interesse primrio:

Indicador de Desempenho Indicar o grau de convergncia de caractersticas de produto ou de realizao de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho

Indicador de acompanhamento Monitorar a evoluo do comportamento temporal de um ou mais processos de trabalho da unidade ou da Instituio, bem como de produtos, sob ponto de vista do dia-a-dia

25. Tipos de IDs existentes na documentao

Indicadores de desempenho: Pertinentes a processo de trabalho documentado por normas; Indicadores de desempenho pertinentes a produtos resultantes do processo de trabalho documentado;

Indicadores de acompanhamento: Processo de trabalho documentado; Situao mais abrangente, mediante a considerao de outros processos de trabalho que contribuem para a situao a ser retratada.

26. Fatores crticos de sucesso So condies essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com xito. So atributos indispensveis para a eficincia e a eficcia de um processo. So especficos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organizao, pois gera um ambiente favorvel competitividade e satisfao das pessoas.

27. FCS de um processo de aquisio Avaliao e seleo de fornecedores; Definio das especificaes dos itens adquiridos; Alinhamento de informaes contratuais de compra entre cliente e fornecedor; Definio dos critrios de verificao tcnica do item adquirido; preo e prazo monitorados.

28. Padronizao e normas tcnicas Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informao. As normas tcnicas permitem nveis de entendimento aceitveis e possuem timos arranjos, sendo organizadas por nveis de abrangncia: Norma Internacionais: ISO, OMC etc. Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc. Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc. Normas de Associaes: ABIQUIM, ABRINQ etc. Normas das Organizaes

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis CF/88, Legislao Federal, Estadual e Municipal.

29. Ciclo de vida das normas

NECESSIDADE ELABORAO ANLISE CRTICA APROVAO INCLUSO NO SISTEMA IMPLEMENTAO APLICAO AUDITORIA

REVISO

NO

O DOCUMENTO EST OK?

SIM

O PROCESSO CONTINUA NECESSRIO?

SIM

NO

CANCELAMENTO

30. Registro dos processos REGISTROS tem como finalidade prover as evidncias da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos e as evidncias da operao dos sistemas.

31. Processo de trabalho x normas x registros PROCESSO DE TRABALHO(*) Realizar pagamento de pessoal

Previso = Norma = Pagamento de pessoal Registros = ficha financeira , folha de pagamento Resultado =

32. Sintese da aplicao das ferramentas Aps a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqncia de atividades para a anlise e a soluo dos problemas deve ter um mtodo, capaz de organizar o planejamento e a soluo desses problemas. y y y y y y y Ciclo PDCA Estrela Decisria GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto Brainstorming

33. PDCA Este ciclo foi desenvolvido por Shewhart e Deming. Pode ser considerado o mtodo mais geral para se trabalhar com qualidade. Fazer qualidade girar continuamente o ciclo. Caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

34. Estrela decisria A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos de Controle da Qualidade CCQ. Permitia aos circulistas uma competente estruturao de aes para soluo de problemas. uma escada de 8 degraus que permite a subida at o ltimo degrau (soluo do problema). Melhor efetividade.

35. Brainstrorming

Brainstorming ( tempestade cerebral ). Tcnica de criatividade em grupo, na qual se busca a gerao de idias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito ou Pareto.

36. GUT Sempre que no for possvel obtermos dados quantificveis para priorizar aes pode-se utilizar este Mtodo. G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U Urgncia prazo em que preciso agir para evitar o dano. T Tendncia propenso que o problema pode assumir se a ao no for tomada.

36.1.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas.

um trabalho em grupo.

Fator Pneus ParaLamas Luz Freio Vazamento Freio Luz Interna Motor Engasgado 37. Fluxograma

Gravidade 5 2 3 3 3 3

Urgncia 5 2 5 3 3 3

Tendncia 4 2 2 5 1 4

GxUxT 100 8 30 45 9 36

Priorizao Primeiro Sexto Quarto Segundo Quinto Terceiro

Uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: viso do conjunto detalhes do processo; identificao do fluxo do processo; identificao dos pontos de controles potenciais; identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.

38. Diagrama Causa e efeito Criado por Kaoru Ishikawa. Conhecido pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. Regio das causas: Causas originais, motivadores, insumos, demais restries e controles em observao.

Regio dos efeitos+ Resultado/ produto resultante da transformao obtida pela combinao do conjunto de causas originais

Existem 2 modelos que devem ser estudados:

- Diagrama de causa e efeito convencional - Diagrama de causa e efeito 4 M

39. Pareto Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923) estabeleceu o princpio ou Regra 80-20. 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

40. Turbulncia Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as solues so sempre nicas e instveis. Qualquer elemento novo provoca desequilbrio e exige um novo arranjo, para promover a mudana necessria. Necessita-se de uma viso prpria e especial para enxergar o novo. necessrio algum tempo e negociaes, por vezes rduas, para que se encontre o novo ponto de equilbrio. A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizaes a rotina seguida de melhorias.

41. Rompimento da inrcia para mudanas Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia aes e sinais de mudanas, que so sempre geradores de conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduz.

No h nada mais difcil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o incio de uma nova ordem de coisas . Maquiavel

Sem liderana pouco provvel que o processo de mudanas tenha xito. Avalie o potencial de liderana disponvel, tanto em qualidade (competncia) quanto em quantidade (massa crtica). Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanas considerando: y y y Viabilidade tecnolgica Viabilidade econmica Viabilidade poltica

42. Papel do lder na melhoria dos processos Cabe ao lder avaliar processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados concorrncia. Reverter situaes desvantajosas sempre mais difcil do que manter um bom nvel de desempenho na atividade considerada.