NEGOCIACIN A continuacin se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados: NEGOCIACIONES COMPETITIVAS - Los participantes

son adversarios.

El objetivo es la victoria. Se desconfa en el otro. Se insiste en la posicin. Se contrarrestan argumentos. Se amenaza. No se muestra el lmite inferior. Se exigen ganancias para llegar al acuerdo. Se intentan sacar los mayores beneficios.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS - Los participantes son amistosos.

El objetivo es el acuerdo. Se confa en el otro. Se insiste en el acuerdo. Se informa. Se ofrece. Se muestra el lmite inferior. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte. Se puede llegar a aceptar prdidas para llegar al acuerdo.

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TU PIERDES)

Se establecen en trminos de confrontacin. No importa lo que siente el otro.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TU GANAS)

Se establecen en trminos de colaboracin. La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.

Hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.

Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella. Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de un nico artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.

INTRODUCCION Seguro que en algn momento habremos visto y odo alguna de las situaciones siguientes. Al igual que stas, se podran seguir presentando situaciones tpicas que se dan cuando nos enfrentamos a los momentos previos a la creacin de una nueva empresa, los momentos de mayor incertidumbre, y al mismo tiempo, el instante en el que nacen y mueren muchas iniciativas que, de haber encontrado el apoyo y la informacin necesaria, hubieran podido salir adelante, y al menos tratar de alcanzar el xito deseado. Para minimizar el riesgo de cada proyecto de inversin, por pequeo que sea, es importante asesorarse y estudiar el negocio, determinando los puntos dbiles, la viabilidad o posibilidades de que sea rentable y el proceso que se debe seguir como emprendedor/a. En ocasiones cuando se inicia un proyecto emprendedor, los promotores no tienen en cuenta que para crear una empresa existen una serie de pasos, comunes en la mayora de los casos, pero que necesariamente hay que dar para alcanzar el xito. Y muchos de estos pasos o acciones, tienen un coste econmico mnimo, a veces nulo, y con algunas leves indicaciones, las puede y las debe realizar el propio promotor o la propia promotora del negocio. Los momentos iniciales son sin duda los que necesitan de una mayor orientacin y apoyo, porque la incertidumbre y el temor a asumir el riesgo nos pueden hacer desistir de nuestro intento, o bien, el asumir demasiados riesgos nos puede abocar a una aventura condenada de antemano al fracaso. 1. 2. 3. 4. 5. Definir bien nuestra idea Someterla a un exhaustivo anlisis que nos asegure su viabilidad Establecer un calendario de actuaciones que nos sirva de gua Identificar la informacin que necesitamos para ponerla en marcha Asegurarnos de no cometer errores que posteriormente puedan pasar factura

Esta Gua pretende apoyarte en los momentos iniciales, en los que necesitamos, entre otras cosas:

Con esta gua no queremos sustituir los sabios consejos que muchas personas tratarn de darte en los momentos iniciales, y que sumados todos- podran incluso llegar a confundirte. Slo queremos ofrecerte una gua ordenada de actuacin, para que cuando te tengas que enfrentar solo al desafo de la puesta en marcha, tengas claro cules son los pasos que debes ir dando. Los momentos iniciales son sin duda los que necesitan de una mayor orientacin y apoyo

As pues, la Gua tiene dos utilidades fundamentales:

Indicar el proceso a seguir para crear nuestra empresa. Ayudarnos a someter nuestra idea a la crtica y anlisis que nos asegure la viabilidad de nuestro negocio.

EL PLAN DE EMPRESA

LA IDEA 1:La idea IDEA NIVEL 1: DE LA IDEA AL PLAN DE NEGOCIO Convertir una IDEA en un PLAN de NEGOCIO En esta gua, veremos cmo concretar una idea de negocio, siguiendo un proceso metodolgico probado en el cual se analiza la viabilidad de la idea. Este proceso se plasma en el Plan de Negocio

que comporta el anlisis de la idea convertida en proyecto siendo una oportunidad para pulir estrategias

proceso que finaliza en un resumen ejecutivo, el documento de presentacin del proyecto a familiares, amigos, colaboradores, instituciones o entidades financieras

DESARROLLAR UNA NUEVA IDEA: Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio.

Identificar una necesidad: Muchos pequeos negocios comenzaron porque el empresario reconoci una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha. Investigar las tendencias: Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad, regin o pas; cmo se orientan las modas, los gustos de las personas. Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que estn en el mercado desde hace aos y no han sufrido ninguna modificacin. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamao, gusto, etc. Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario. En cursos, ferias o conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos. Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras que pueden ser una fuente de inspiracin para encontrar ideas.

CONTRASTAR LAS IDEAS: 1. La desarrolla ya alguien o es una idea nueva? 2. Hemos contrastado que lo que vamos a vender o el servicio que prestaremos tiene demanda en nuestro entorno, o en un entorno al que tengamos acceso? 3. Podemos desarrollarla nosotros solos?, nos hace falta contar con otro socio o colaboradores externos? IDEA NIVEL 2: DE LA IDEA AL INICIO DE LA ACTIVIDAD:

No slo es necesario una buena idea, sino que debe adems ser posible, realizable con nuestros medios y viable tcnica y econmicamente. Ms o menos clara la idea, debemos plasmarla en el diseo del proyecto, para convertir la idea en un proyecto formal.

Ya diseado el proyecto, el siguiente paso es determinar cmo vamos a montar el negocio, con sus recursos, medios e inversiones. El ltimo paso es el de dar comienzo al negocio. Con los pasos anteriores, conoceremos los riesgos y las sendas que debemos seguir para emprender con xito.

TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) Es una de las tantas tcnicas que se utilizan para la generacin de ideas de negocios. Consultar La Gua de Creatividad para ver ms tcnicas. El objetivo de esta tcnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez. Se puede emplear tambin para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseo (cmo hacer ms funcional un envase) o administrativo (como mejorar el sistema de facturacin y cobro). Tambin se puede utilizar para cuestiones ms especficas como la marca de un producto, el texto de un anuncio publicitario, etc. Se rene un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propsito de la reunin, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura. Hay que evitar que participen personas autoritarias o que puedan inhibir a los participantes. El xito de esta tcnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto ms heterogneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor. 1: La idea IDEA NIVEL 2: CONTRASTAR LAS IDEAS. CUESTIONARIO.
1. Contrastamos que lo que vamos a vender o el servicio que

prestaremos tiene demanda? o Aunque exista demanda, no est la demanda agotada por otras empresas que se dedican a lo mismo? o Si lo anterior es cierto, cmo tenemos pensado competir con ellos?, en precios, calidad, localizacin, innovacin,?. o Hemos pedido opinin sobre nuestro proyecto a terceras personas? o Compraran ellos nuestro producto o servicio? Nos recomiendan incorporar cambios?

Tiene nuestra idea la posibilidad de incorporar los cambios que nos recomiendan estas personas? 2. Podemos desarrollarla nosotros solos?, nos hace falta contar con colaboradores externos? o Beneficiara la incorporacin de un nuevo socio estratgico para algn tema especfico que los socios iniciales no controlen?, en qu materia? o Cules son los factores externos claves para nuestro negocio? o Dependemos de manera especial de alguno de ellos? o Alguno de estos factores externos puede convertirse en una amenaza para el xito si falla?
o

IDEA NIVEL 3 ABRIR UNA BOUTIQUE Ideas: 1. Abrir una "boutique de pan" 2. y/o una "boutique" de pasteles (La pastelera todava permite innovar tanto en productos, como en servicios) 3. Servidos en la mesa? Espacio cafetera en la "boutique"? Catering? A domicilio? ELEGIR LA MEJOR IDEA: CMO ELEGIR LA MEJOR? Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado a las dems. Aqu se corre el riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga xito. Para minimizar el riesgo implcito en la eleccin se pueden descartar en primera instancia, posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el lder), hay demasiados competidores... Para seleccionar las ideas ms factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como: dimensin del mercado, importe de la inversin inicial, proveedores, acceso a tecnologas, competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc. Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio de "restaurante" y una "boutique de pan". Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor objetividad posible.

El resultado de la evaluacin no implica una garanta de xito en el emprendimiento. Pero constituye una herramienta interesante para matizar las ideas de negocio y avanzar en la definicin de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su viabilidad tcnico-econmica. Aspectos importantes:

Inversin inicial Puntos para Restaurante: 7 Puntos para Boutique de pan: 6 Observaciones: A mayor dificultad de obtener capital menos puntos Atractivo del mercado Puntos para Restaurante: 6 Puntos para Boutique de pan: 8 Observaciones: A mayor atractivo ms puntos Potencial de crecimiento Puntos para Restaurante: 5 Puntos para Boutique de pan:7 Observaciones: A mayor potencial ms puntos Dimensin y fuerza de los competidores Puntos para Restaurante: 7 Puntos para Boutique de pan: 6 Observaciones: A mayor fuerza menos puntos Nmero de competidores actuales y potenciales Puntos para Restaurante: 6 Puntos para Boutique de pan: 7 Observaciones: A mayor competencia ms puntos Poder de negociacin de los proveedores Puntos para Restaurante: 6 Puntos para Boutique de pan: 7 Observaciones: A mayor poder menos puntos Dedicacin requerida Puntos para Restaurante: 8 Puntos para Boutique de pan: 9 Observaciones: Mayor dedicacin menos puntos Necesidad de conocimientos y tecnologa Puntos para Restaurante: 7 Puntos para Boutique de pan: 7 Observaciones: A mayor necesidad menos puntos Posibilidad de sustitutos Puntos para Restaurante: 4 Puntos para Boutique de pan: 8 Observaciones: Cuanto ms fcil de imitar menos puntos

Apoyo familiar Puntos para Restaurante: 8 Puntos para Boutique de pan: 8 Observaciones: A mayor apoyo ms puntos Rentabilidad que puede generar Puntos para Restaurante: 5 Puntos para Boutique de pan: 7 Observaciones: Mayor rentabilidad ms puntos xito de negocios similares Puntos para Restaurante: 6 Puntos para Boutique de pan: 8 Observaciones: A mayor xito ms puntos Afinidad con intereses y capacidades personales Puntos para Restaurante: 8 Puntos para Boutique de pan: 8 Observaciones: A mayor afinidad ms puntos Dificultad de implementacin Puntos para Restaurante: 7 Puntos para Boutique de pan: 5 Observaciones: A mayor dificultad menos puntos

Puntos totales para Restaurante: 85 Puntoso totales para Boutique de pan: 96 En el caso del ejemplo, se concluye que la idea ms atractiva es la de la "boutique de pan" que obtuvo el mayor nmero de puntos. IDEA NIVEL 3 FACTOR CLAVE DE LA IDEA Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros del personal. En Horno San Sebastin contamos con sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido que la actividad productiva de la empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos. Por sta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave

IDEA NIVEL 4 IDEA 1 OPORTUNIDADES HORNO SAN SEBASTIN Si ests pensando en montar una boutique del pan, es un sector en el que est cambiando el concepto de panadera tradicional al demandar el consumidor cada vez mayor variedad y calidad de producto. Si la sociedad evoluciona, para sobrevivir es imprescindible adaptarse a los cambios que esta exige. Para ello, se debe pensar en la innovacin permanente aplicada a cada uno de los componentes del negocio: imagen del establecimiento, productos elaborados en exclusiva, servicios a domicilio, etctera. Un nuevo concepto: la panadera con barra de degustacin. Es la ltima tendencia del mercado y, segn los empresarios consultados, una garanta de xito. Pero si quieres entrar en este sector recuerda que debes apoyar tu negocio en tres pilares bsicos: formacin para ofrecer calidad y variedad, tecnologas para mejorar la elaboracin de los productos y la gestin del negocio y promocin para transmitir a tus clientes las bondades del consumo de pan. La pastelera es un sector muy arraigado en las tradiciones, no slo del producto, sino tambin en su forma organizativa, con una produccin anexa al punto de venta y una estructura de Recursos Humanos habitualmente familiar. En los ltimos aos se percibe cierta inquietud en el sector por reformarlo y ampliarlo, tanto en servicios y en productos como en nuevos sistemas de elaboracin. Este es un sector con dificultad para encontrar mano de obra cualificada. En cuanto a la venta, tiene muchas y buenas posibilidades si es capaz de adaptarse a las nuevas formas sociales de consumo. Otra de las claves es la extensin de sus servicios. No slo debera dirigirse a los particulares, sino tambin a empresas hoteles, restaurantes, cafeteras, etctera. Las empresas de restauracin son un gran potencial, y, normalmente, aportan la demanda suficiente a las pequeas empresas de pastelera a subsistir. IDEA 2: HORNO SAN SEBASTIN Horno San Sebastin es una empresa onubense que tiene como actividad la elaboracin, distribucin y venta de productos de panadera, pastelera y bollera, as como un servicio de cafetera donde poder degustarlos. La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos los productos. En el obrador de confitera, se elaboran una gran variedad de productos de bollera, de pastelera dulce y de pastelera salada. En el obrador de panadera, se elaboran tres lneas de productos (lnea de Pan de Flama, lnea de Pan Candeal y lnea de Pan Especial), adems de otros productos de panadera como roscos, picos, rega, etc.

Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetera, propiedad de la empresa, como en el propio obrador; aunque tambin pueden ser degustados en otras empresas del sector de la hostelera a las que se les distribuye y vende. Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribucin con el que se procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones ptimas de calidad. Para la venta de los productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes catlogos y cartas de presentacin, ofreciendo los productos que se van a comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas de empresa con una direccin correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra actividad. Mientras que en la cafetera, adems, se presentan todos los productos en expositores y estanteras. El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de la ciudad de Huelva, donde se encuentra ubicada la competencia. La cafetera se encuentra situada en una plaza cntrica de la ciudad, caracterizndose por ser una zona de elevado trfico peatonal tanto en das laborales como en das festivos. Se trata de una zona donde estn localizados gran cantidad de comercios, oficinas, organismos pblicos y entidades financieras; por lo que existe gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece. Una circunstancia futura a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la ciudad existe un proyecto de peatonalizacin de uno de los laterales de la plaza, concretamente donde se encuentra el Horno, lo que beneficiara sin duda el negocio que podra ver aumentada su afluencia de pblico y la posibilidad de sacar mesas a la calle. La empresa ha apostado por la creacin de un espacio acogedor con dos zonas diferenciadas, con una iluminacin adecuada y con una decoracin idnea y especialmente diseada para este negocio. En una primera zona se encuentra el servicio de venta directa de los productos: pan, pasteles, tartas y bollera, adems de productos de pastelera salada. Este punto de venta est muy cuidado en cuanto a imagen y atencin al cliente: presentacin de todos sus productos en expositores y estanteras. La otra zona incluye el servicio de cafetera propiamente, con mesas y sillas donde degustar los productos cmodamente. IDEA 2: HORNO SAN SEBASTIN En esta empresa podemos diferenciar dos tipos de negocios: 1. Horno-obrador y punto de venta al por mayor. 2. Cafetera y punto de venta al pblico.

Para ambos negocios el producto a comercializar sera el mismo, sin embargo, el mercado y la competencia son distintos segn el negocio. IDEA 3: OTRAS CLAVES HORNO SAN SEBASTIN El pan es el elemento bsico de la alimentacin, por ello nos esmeramos en su elaboracin, lo cual consideramos un arte. En Espaa, el consumo diario de pan y cereales ha disminuido hasta situarse en 150 gr. por persona y da, cuando en 1.988 se estaba en 180 grs. Sin embargo, hay que recordar que el consumo de estos productos era de 200 grs. diarios "per cpita" en 1.980, y de 370 gr. en 1.964. Esta alteracin en los hbitos de consumo ha variado de forma perjudicial el perfil calrico de la dieta de los espaoles, que era muy adecuado a mediados de los aos 60. As la proporcin de energa procedente de hidratos de carbono (el principal componente alimenticio del pan), es actualmente del 40 por ciento cuando lo ideal sera que estuviese situado entre el 55 y el 60 por ciento. Estos cambios en los hbitos alimenticios de las ltimas dcadas se deben a la expansin en Espaa de la forma de alimentacin de los pases ms desarrollados de Europa Occidental y de Estados Unidos, aunque todava estamos lejos de los desequilibrios dietticos que se dan en esas naciones. Esto se comprueba revisando la proporcin de energa de la dieta espaola que procede de grasas y de protenas (los principales componentes de las dietas de los pases "avanzados"), que ahora est en ms del 40% en el caso de las grasas (cuando no debera superar el 30%) y en el 17% en el de protenas (no se debe rebasar el 12%). La Organizacin Mundial para la Salud (O.M.S.) recomend recientemente doblar el consumo de pan en la dieta habitual, retomando la alimentacin tradicional, y poniendo en cuestin muchos aspectos de las dietas light para adelgazar. Hoy las preocupaciones del consumidor no son solo la salud y la esttica, sino que abarcan todos los temas nutricionales. No obstante el Ministerio de Sanidad y Consumo a travs de sus representantes recuerdan que los hbitos alimenticios espaoles son todava mucho ms sanos que los de otros pases ms desarrollados, por lo que todava no se han planteado en Espaa los graves problemas de aparicin de enfermedades asociadas a una mala dieta que se dan en esas naciones. La gente se est interesando ms por la dieta mediterrnea, como ya ocurre en Estados Unidos, porque est demostrado que es ms beneficioso para la salud que otros tipos de dietas, revalorizando determinados alimentos tradicionales.

Horno San Sebastin ha tomado muy en serio la situacin de la alimentacin en Espaa, aportando importantes alternativas a la panadera y pastelera tradicional. En nuestra seccin de panadera adems de los panes tradicionales se puede encontrar, pan sin sal, integral, centeno, laxante, soja, etc para completar una dieta equilibrada. En pastelera disponemos de una seccin de pastelera sin azcar para personas que no pueden ingerirla. El Horno ofrece unas especialidades que no slo son apreciadas por los nios, sino por toda aquella persona que desea mantener una dieta de calidad sin tener que renunciar al placer de saborear una repostera bien hecha. A nadie le amarga un dulce y nosotros le ofrecemos ese dulce de calidad ptima. En Horno San Sebastin somos conscientes de que todava nos falta un largo camino que recorrer en la investigacin y desarrollo de nuevos productos, que respaldarn la confianza que tienen hoy nuestros clientes sobre la calidad de nuestros productos. La filosofa de Horno San Sebastin, es atender al pblico en sus necesidades y centrar en nuestra tienda los servicios al cliente, que una panaderapastelera moderna debe de disponer.

DESCRIPCIN NIVEL 1: DESCRIBIR NUESTRA ACTIVIDAD Describir nuestra actividad, nuestro proyecto, pasa por disear un documento que refleje qu queremos hacer y cmo vamos a hacerlo. Esto es muy til por varios motivos:

Nos debe servir a nosotros mismos como nuestro guin cinematogrfico para saber qu tenemos que hacer en cada momento Nos permitir anticiparnos al futuro, y averiguar, no solo por intuicin, sino por lo que reflejen los nmeros, cmo va a marchar el negocio Permitir poder explicarle nuestro proyecto a terceras personas que vayamos a necesitar para desarrollarlo (bancos, socios, proveedores, clientes,)

Tenemos una idea y pensamos que puede ser una oportunidad de negocio; es el momento de detenerse y hacer una evaluacin que nos confirme, dentro de lo posible, si estamos en el buen camino o si esa idea, esa oportunidad, debemos descartarla y reiniciar la bsqueda. Es mucho mejor descartar algo en esta etapa inicial que tener que hacerlo ms tarde, cuando hayamos empleado mucho ms tiempo, esfuerzo y quiz dinero. En el Nivel 2 usaremos los dos instrumentos de contraste para evaluar la idea o la oportunidad de negocio, aunque tambin es recomendable consultar a personas de confianza de nuestro entorno, si es posible del sector, y expertos de confianza en temas comerciales DESCRIPCIN NIVEL 2 EVALUAR LA IDEA CUESTIONARIO A PARA LA DE EVALUACIN DE LA IDEA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Cuestin Valorar de 1 a 5 1. El producto o servicio tiene posibles clientes a un precio razonable 2. Podemos fabricar el producto o servicio con un coste aceptable 3. El producto o servicio tiene algo realmente diferencial 4. Existe una clara necesidad en el mercado 5. Se cuenta con los recursos, propios o ajenos suficientes 6. Se tiene algo de experiencia en el negocio y en el sector 7. Tenemos ya definidos nuestros clientes potenciales 8. Tenemos realmente ilusin de entrar en este negocio 9. Estamos dispuestos a trabajar muy duro y mucho tiempo 10. Nuestra familia comparte nuestra ilusin y nos apoya Total puntos. CUESTIONARIO B PARA LA EVALUACIN DE LA IDEA U OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Cuestin Valorar de 1 a 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nuestro producto o servicio es claramente innovador Nuestro producto o servicio es diferencial frente a la competencia Nuestro producto o servicio satisface necesidades claras Nuestro producto o servicio sabemos que es atractivo para los clientes Nuestro producto o servicio es para clientes que pueden pagarlo Nuestro producto o servicio est en un sector en alza Conocemos el sector en que operaremos

8. Conocemos a nuestros clientes potenciales 9. Sabemos producir o prestar muy bien el servicio 10. Nos gustan el producto o servicio y nuestros clientes potenciales Total puntos.

DESCRIPCIN DESCRIPCIN NIVEL 3 DESCRIPCIN IDEA CON VARIAS OPORTUNIDADES

Actividad Elaboracin, venta y distribucin de productos de panadera, pastelera y bollera; adems de un servicio de una barra de degustacin y/o un servicio de cafetera dnde poder degustarlos. Producto o Artesana o Variedad o Exclusividad o Servicio al cliente Mercado Empresas y particulares a nivel local y provincial que demanden nuestros productos Competencia Obrador: o Panaderas locales, provinciales y regionales o Pasteleras locales y provinciales o Empresas de catering de la provincia y de otras provincias prximas El trabajo de un panadero sigue siendo muy sacrificado: se trabaja los 365 das del ao, el horario comercial suele ser muy amplio y la elaboracin de productos se realiza por la noche. Sin embargo, gracias a la incorporacin de nuevas tecnologas, esta situacin ha mejorado notablemente. Han mejorado las condiciones de los trabajadores y han podido incorporarse al sector profesionales menos cualificados. La evolucin del negocio en los ltimos aos ha sido buena y el futuro es esperanzador. Uno de los aspectos que ms ha beneficiado esta actividad es el aumento de la competencia: al contrario de lo que puede pensarse, esto ha provocado que aumente la calidad y la variedad de los productos que se ofrecen y, con ello, el negocio de todas las empresas.

DESCRIPCION NIVEL 4 DESCRIPCION PRODUCTOS Y SERVICIOS Nuestro producto se concreta en: artesana, variedad, exclusividad y servicio al cliente. ARTESANIA: El pan diario recin hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas, todo ello elaborado con materias primas de primera calidad y utilizando recetas tradicionales, aportaran a nuestra actividad un distingo fundamental sobre el resto de las empresas onubenses dedicadas a este sector. VARIEDAD: En Horno San Sebastin prima la variedad de productos: Pan caliente, Bollera, Tartas y pasteles, Hojaldre, etc EXCLUSIVIDAD: Exclusividad que se pretende alcanzar con nuestras tcnicas de elaboracin artesanas; manteniendo una buena relacin calidad-precio de todos los productos que se elaboran en el Horno. Perseguimos un carcter esmerado y netamente tradicional en nuestra elaboracin, intentando cubrir la demanda de clientes que aora el pan como hacan los abuelos y la pastelera ms variada. SERVICIO AL CLIENTE: se combina el sabor tradicional de todos los productos con el servicio rpido y eficaz de la restauracin moderna. Este aspecto es quizs de los ms importantes del negocio; se trata de un servicio rpido pero a la vez personalizado, intentando fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al cliente buscando siempre su satisfaccin; ya que sta es la mejor publicidad con la que cuenta la empresa. Para ello, el Horno cuenta con autnticos profesionales de la hostelera: personas educadas, espontneas, rpidas y eficientes que sepan representar perfectamente el espritu y la cultura de la empresa. ENTORNO NIVEL 1. 1. SECTOR DE ACTIVIDAD Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. El requisito previo para un anlisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial est formado por tres tipos de actores:

clientes proveedores competidores.

En esta fase del proceso, con una o varias ideas, lo ms interesante y eficaz es "navegar" por cuanto aparece en Internet y lo que se ha publicado en los ltimos tiempos: arculos, estudios, desde fuentes periodsticas hasta asociaciones sectoriales, pasando por la visita de pginas web de empresas del sector (buscar en directorios de empresas del sector elegido). 2. ANLISIS PEST

Poltico Econmico Social Tecnolgico

Hay requisitos legales que hay que cumplir para actuar en el negocio y cmo se pueden cumplir? La economa es alegre o triste y qu puede pasar en los prximos aos? El idioma, las costumbres, la educacin, las formas de pensar de la poblacin de mi mercado pueden influir en el desarrollo de mi proyecto? Se sabe si es sencillo encontrar tecnologa (mquinas modernas, ordenadores, comunicaciones, etc.) y personas que saben usarlas y a qu precios?

3. ACTORES PRINCIPALES

Para conocer los datos generales del entorno hay buenas fuentes de informacin. Como primer paso, la mejor de ellas Internet, donde se pueden encontrar, con mucha facilidad, pginas oficiales de ministerios, comunidades autnomas, ciudades y pueblos de Espaa o de pases extranjeros.

Clientes Competidores Proveedores

ENTORNO ENTORNO NIVEL 2 1. BUSCAR INFORMACIN DEL SECTOR La Confederacin Espaola de Organizaciones de Panadera (CEOPAN) es una Asociacin Patronal, sin nimo de lucro, que integra en su seno a las 52 Asociaciones y Gremios de fabricantes y expendedores de pan de carccter provincial existentes en Espaa... Innopan: el Centro especializado en tecnologas del Pan nace con el propsito de mejorar la competitividad - modernizacin y profesionalizacin - de todas las empresas de la cadena trigo-harina-pan, tanto fabricantes como comercializadores, a travs de la innovacin, la investigacin y el desarrollo tecnolgico. Noticias: El sector de confitera-pastelera, bollera y repostera de Castilla-La Mancha cuenta con un sistema de calidad

La Confederacin Regional de Empresarios de Castilla-La Mancha ha presentado el Manual de Aplicacin del Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) en Industrias de Confitera-Pastelera, Bollera y Repostera de Castilla-La Mancha. La publicacin ha sido elaborada por tcnicos del Departamento de Calidad del CECAM y la Consejera de Sanidad. Empresas del sector: Pan, Pastelera, Bollera y Repostera 2. EN QUE CONSISTE EL ANALISIS PEST El anlisis del entorno incluye estudiar y conocer el mapa de cuanto sucede en el exterior del emprendedor, los accidentes del terreno en el que se va a desarrollar el negocio. Se han de ver en ese territorio las dificultades que pueden existir y los caminos que se pueden encontrar y las oportunidades que es viable aprovechar para avanzar hacia el xito. Sin un buen plano es imposible orientarse en una ciudad desconocida, por ello se va a trabajar en la construccin del mapa del entorno. El mapa, si el propio entorno es complejo y cambiante y nuestra actividad puede producir cambios significativos, ha de ser muy detallado. Si el entorno es ms estable y nuestra actividad va a incidir poco en el entorno, el mapa puede ser mucho ms sencillo, pero en todo caso, siempre ha de tener dos grandes apartados: El entorno general y el del mercado concreto del emprendedor:

Datos jurdicos y legales: Aqu hay que conocer los requisitos legales que hay que cumplir para actuar en el negocio y cmo se pueden cumplir. Es distinto actuar en Espaa que en Marruecos, diferente en Catalua o Andaluca, y en Torrelodones las normas municipales no son iguales que en Mrida; en cada sitio hay normas propias que nos pueden influir. En mi caso, los datos jurdicos y legales ms importantes son o parecen ser:

primera respuesta segunda respuesta

Datos econmicos: La zona es pobre o rica, hay dinero para consumir o este no se gasta y se ahorra. Hay dinero para financiar las empresas o es escaso. La economa es alegre o triste y qu puede pasar en los prximos aos. Evidentemente es distinto pensar en Extremadura que en Valencia a la hora de plantear nuestro negocio. En mi caso, los datos econmicos ms importantes son, creo:

primera respuesta segunda respuesta

Del entorno general se deber saber: Datos sociales y culturales: El idioma, las costumbres, la educacin, las formas de pensar de la poblacin que vive en el territorio. Es distinto estar en Espaa que en Alemania y es diferente Galicia de Murcia. Debemos pensar cmo es la gente para acercarnos a ella de la forma adecuada. En mi caso, los datos sociales y culturales ms importantes son a priori:

primera respuesta segunda respuesta

Datos tecnolgicos: Hay que saber si es sencillo encontrar tecnologa (mquinas modernas, ordenadores, comunicaciones, etc.) y personas que saben usarlas y a qu precios. En mi caso, los datos tecnolgicos ms importantes son:

primera respuesta segunda respuesta

3. CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES Datos generales del mercado y del sector en que se piensa entrar:

En este punto se indagar sobre:

Tamao del mercado, si es grande o pequeo, si es estable, crece o esta parado. Segmentos, es decir, los bloques en que se pueden agrupar los clientes, por ejemplo empresas o particulares, jvenes o mayores, etc. Competencia: En este punto hay que saber qu empresas o profesionales estn ya trabajando en el sector al que queremos llegar, si son muchos o pocos, si tienen o no un buen producto, si son apreciados o no lo son, cual es la especialidad de cada uno, lo que hacen bien o hacen mal, si ganan o pierden, si crecen o retroceden. Saber adems si es fcil que entren nuevos competidores o si es complicado penetrar porque hay barreras. Proveedores: Quin podr suministrar en ese mercado los productos y servicios que se van a necesitar para desarrollar las actividades. Y saber si son fuertes o dbiles, si se les puede exigir mucho o se depender necesariamente de ellos. Saber si es posible comprar a otros o estoy ante un monopolio. Esta informacin es importante para centrar la actuacin futura.

ENTORNO ENTORNO NIVEL 3 1. CONSEGUIR DATOS DEL SECTOR Para definir una estrategia competitiva de la empresa, hemos estudiado el entorno y el sector en el que vamos a actuar, constituyendo los lmites externos a dicha estrategia. Ha sido importante recabar informacin sobre el consumo de nuestros productos, los fabricantes de pan y pasteles en nuestra zona de actuacin, su grado de concentracin, los precios, las formas de pago y cobro.

La investigacin de nuestro entorno nos llev a la Cmara de Comercio de Huelva, la diputacin Provincial y el Ayuntamiento, donde nos facilitaron parte de la informacin. Los dems datos, los conseguimos consultando la pgina web del INE, y otros datos publicados por asociaciones scetoriales relacionadas con las industrias agroalimentarias. Tambin pudimos entrevistarnos con varios profesionales del sector, as como consultores expertos en creacin de empresas. Todo ello nos permiti tener un conocimiento amplio y profundo del entorno competitivo existente en el sector y de los factores que afectan a nuestro negocio. 2. REALIDAD QUE NOS RODEA Anlisis de nuestro entorno implic conocer la realidad global que nos rodea y el mercado en el que bamos a trabajar. Utilizamos la herramienta de anlisis PEST (Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico) y nos ayud a tener en cuenta qu influencias del entorno son especialmente importantes y a saber hasta qu punto ocurren cambios que las pueden hacer ms o menos significativas en el futuro.

Nuestro producto est arraigado en los hbitos de consumo de la poblacin objetivo. Sin duda, el factor SOCIO-CULTURAL es el que ms nos afecta, pero de modo positivo "Horno San Sebastin" se encuadra dentro del sector de Pastelera y Panadera de la Provincia de Huelva Sector con pocos competidores pero equilibrados, lo que proporciona una alta intensidad de la rivalidad competitiva Crecimiento lento del sector

MERCADO DEL OBRADOR El Horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetera y a la distribucin y venta de sus productos a:

Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelera (restaurantes, hoteles y empresas de catering). Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento (cumpleaos, fiestas y otro tipo de celebraciones) Empresas (no del sector de la hostelera) que al igual que los particulares requieran mayores volmenes de produccin (comidas de empresas).

Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a travs del Horno (despacho de venta del obrador) como a travs de la cafetera.

Para el suministro de los productos de pastelera disponemos de dos furgonetas forradas y aisladas en su interior, isotrmicas con equipo de fro que mantienen el producto en ptimas condiciones hasta su llegada. Para la distribucin del pan la empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas de mimbre. No se descarta la necesidad de adquisicin de otros elementos de transporte en un futuro cercano, o la subcontratacin de este servicio a una empresa de reparto. MERCADO DE LA CAFETERIA Despus de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetera son personas de 25 a 65 aos, sin distincin de sexo, desde un nivel econmico medio-medio e independientemente de su condicin cultural. Un pblico que prima en su escala de valores la artesana de nuestros dulces y el recin hecho del pan acompaado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos, debido a la variedad de productos que ofrecemos, y amantes del buen comer. Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de la ciudad y que en determinadas horas del da demandan un servicio de cafetera. Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre como un lugar donde hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollera. El mercado tambin est formado por personas que tienen su residencia cerca del Horno y personas que se acercan al centro para realizar compras o cualquier tipo de trmite. Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetera es punto de confluencia, ya que all desembocan paradas de taxis y autobuses, adems de tener muy prximos dos parkings para coches. Los fines de semana el negocio ser frecuentado por personas que tienen en el centro de la ciudad su centro de ocio y diversin.

ENTORNO ENTORNO NIVEL 3

3. LOCALIZACIN DEL LOCAL E IMAGEN Localizacin del local En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que est situado en una zona de mucho trnsito de personas, de forma que permita una alta rotacin del pblico en el local. ste ha sido el objetivo que hemos seguido en el proceso de bsqueda del local para el negocio, localizndolo en una plaza en el centro urbano de la ciudad, ubicacin distinta del obrador que se encontrara en las afueras de la ciudad. Si tratamos de resumir las ventajas de este local, hablaramos de:

Situacin de mucho trnsito de personas. Rodeado de diferentes organismos pblicos, entidades financieras, centro de confluencia de transportes pblicos, etc. En pleno centro comercial de la ciudad. Y futura zona peatonal que permitira sacar mesas a la calle aumentando la demanda.

Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetera que es donde vamos a centrar, fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing. El cliente cuando entra en el local, ver una zona de mesas, as como el mostrador con los expositores, que proporcionar al cliente un aroma apetecible que incite al consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la quema de vainilla y ans, tanto en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes. Imagen corporativa Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensacin tanto a clientes como a proveedores actuales y potenciales; por ello, hemos cuidado mucho la imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas, sobres, papel de carta Estrategias de comunicacin Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos dirigirnos al pblico en general. Pensando en cubrir el mayor nmero posible de clientes potenciales, hemos determinado llevar a cabo, distintas estrategias de comunicacin, centrada en varios medios. Internet: Uno de los canales que mayor desarrollo est teniendo actualmente en el entorno de la comunicacin corporativa es internet. Este medio tiene su propio

lenguaje esttico y comunicativo, algo que las empresas han tenido que integrar rpidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas globalmente por el hecho de tener que adaptarse a la red. Por todo ello, vamos a disear una pgina web para la promocin de nuestra empresa la cual contendr informacin sobre los productos y servicios que ofertamos. A travs de ella se har una invitacin al internauta para hacer sus pedidos a travs de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaos para nios, desayunos profesionales, etc. Un buen plan de comunicacin implica desde la imagen corporativa hasta las acciones de relaciones pblicas, las comunicaciones internas, etc. La imagen pblica ser el resultado de la accin conjunta de todas ellas, aunque teniendo en cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla indiscutible es que todas las acciones de comunicacin de la empresa transmitan el mismo mensaje. No deben producirse contradicciones entre las ideas que se venden.

ENTORNO ENTORNO NIVEL 4 1. SECTOR PASTELERO Y PANADERO Nuestra empresa est dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de Huelva. Existen gran cantidad de panaderas y pasteleras en Huelva capital y sus alrededores, pero nuestra empresa est localizada en un segmento del mercado donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un pblico ms exclusivo que valora la artesana de los productos. An as, la investigacin de nuestro entorno nos ha llevado a la Cmara de Comercio de Huelva, donde nos han facilitado un listado de los fabricantes de pan, pastelera y bollera y el comercio menor referido a estos productos de Huelva capital, ya que es nuestro sector. En Espaa, segn el estudio "Panel de Consumo Alimentario" que publica anualmente el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, el gasto de pan en 1998 super nada menos que los 3.000 millones de euros; mientras que el consumo fue de 2,3 millones de toneladas de pan, 57,5 kilos/persona. Es una cifra que no vara ni con las estaciones del ao, ni con los das de la semana, por lo que se trata de un negocio que se caracteriza por su estabilidad. No obstante, este sector es uno de los que ms se ha transformado en los ltimos aos. La mayora de los obradores se han reciclado incorporando nuevos productos en sus estanteras, teniendo en cuenta la preocupacin en diversos temas, como la salud o la diettica.

Frente a esto, son muchos los emprendedores que han decidido recuperar la tradicin en la elaboracin de sus productos (la diferencia de restos de tiendas de alimentacin cuya evolucin es a una imagen ms moderna). Esta determinacin se apoya en el convencimiento de que los clientes prefieren, ante todo, la garanta de consumir unos productos artesanales recin elaborados, cuidando al mximo su tiempo de coccin y reposo en su elaboracin. Es un valor diferencial donde radica la clave del xito. RATIOS DE LA INDUSTRIA PANADERA EN 2006 El sector de la panadera y la pastelera ocup en el ao 2006 a 84.704 personas, lo que supone el 22,16% de las personas ocupadas en la industria alimentaria, segn los datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino. Los ingresos de este subsector alcanzaron los 6.044 millones de euros en 2006, lo que supone un 7,68% del total de ingresos de la industria alimentaria. El gasto en materias primas alcanz los 2.218 millones de euros, mientras que la inversin en activos materiales super los 295 millones de euros. FICHA DE ASOCIACIN HUELVA Nombre completo: Asociacin Provincial de Empresarios de Fabricantes y Expendedores de pan de Huelva. Direccin: Toms Domnguez, 3 Centro de Cooperacin Empresarial Andaluca. Algarbe 21001 Huelva Telfono: 959 20 83 00 Fax: 959 20 83 00 Correo-e: barba@foe.es Pgina web: 2. SECTOR Y SU ENTORNO Diversificacin. El negocio de la pastelera se dirige hacia la polivalencia especializada, es decir, la diversificacin de la oferta centrndonos siempre en productos o servicios de alguna forma relacionados con la pastelera. Se puede llevar el negocio hacia compras muy afines como puede ser la venta de bombones, chocolates... Otro posible enfoque de diversificacin es ampliar el negocio ofreciendo tambin servicio de cafetera, una prctica habitual en algunas regiones como Catalua o Madrid. Una tercera opcin viable es incluir catering para celebraciones como comuniones, bautizos, etctera, con pastelera salada, canaps e incluso, en algunos casos, comidas. Depende, en todo momento, de la regin de la que estemos hablando. Nuevas tecnologas. Aunque se trate de un negocio tradicional, conviene aprovechar las nuevas tecnologas para adaptarse a las exigencias del mercado.

Existen mquinas de ayuda para la elaboracin de los productos, para medir cantidades exactas, etctera, que le facilitarn la elaboracin de los productos, todo ello sin dejar de ser un negocio artesanal. Otros avances tecnolgicos le ayudarn en la buena marcha del negocio como, por ejemplo, programas tctiles en la tienda para los dependientes, cmaras de fermentacin controlada para tener un buen producto, cmaras frigorficas para conservarlos... Compras agrupadas. Algunas pasteleras se estn agrupando con la finalidad de obtener un mejor precio a la hora de adquirir las materias prima necesarias en la elaboracin de los productos. Un negocio empieza por la compra, no por la venta. Las compras agrupadas se pueden hacer a travs de centrales de compras, asociaciones o incluso varias pasteleras amigas que deciden adquirir conjuntamente en un determinado momento. Se pueden comprar materias primas, productos de embalaje soporte de tartas, cajas... e incluso maquinaria. La competencia. Los centros comerciales tienen un departamento de alimentacin en el que venden productos empaquetados-industriales. Para no perder cuota de mercado hay que trabajar con calidad, dar el mejor servicio y ofrecer una pastelera personalizada a gusto del cliente, es decir, un producto que nunca podr dar una gran superficie poner el nombre a una tarta, aadir un determinado ingrediente... Por otro lado, la competencia desleal est haciendo dao al gremio de pasteleros. Aquellas empresas que no cumplen los requisitos legales e higinico-sanitarios a la hora de vender y elaborar el producto. Hay una desigualdad legal en el trato y exigencias en cuanto a los requisitos solicitados a determinados comercios con respecto a las pasteleras. Por ejemplo, hay puntos calientes que estn ofreciendo en 20 o 25 m2 pastelera, pan, cafetera... mientras que, si una pastelera decide ampliar la venta, necesita un mnimo de unos 40 o 50 m2 de ampliacin para poder ofrecerlo.

ENTORNO ENTORNO NIVEL 4 2. SECTOR Y SU ENTORNO Recursos Humanos. Otro de los problemas a los que tendr que hacer frente es la falta de personal cualificado y dispuesto a trabajar en fin de semana y fiestas. Y es que en este sector la oferta de empleo es mayor que la demanda.

Anlisis del entorno actual en la panificacin El mercado mundial de productos de panificacin atraviesa una fase de grandes cambios, que se deben principalmente a la aplicacin de nuevas tecnologas para el proceso de elaboracin de este tipo de productos. Son muchos los factores que intervienen en el proceso, interactuando entre s e influyen directamente en la calidad final del producto. Nuevas tecnologas Durante mucho tiempo los panaderos han buscado la manera de alargar la vida operativa de la masa panaria, ya que est limitada en gran parte por los procesos naturales de la fermentacin de la levadura, la actividad enzimtica y la relajacin estructural del gluten. Por otro lado, las tendencias del mercado actual, la competitividad, la demanda y, la consecuente mejora de calidad de los productos, junto con otros factores sociales, llevan a una evolucin natural del sector. La aplicacin de las nuevas tecnologas, tales como el fro o la atmsfera modificada, ha sido determinante en este mercado tan cambiante. Ventajas:

Amplia gama de productos. Modificacin del horario laboral. Aumento de produccin. Aumento de la calidad del producto. Distintas formas de comercializar.

La aplicacin de las tecnologas frigorficas ha permitido un nuevo concepto de venta en las panaderas y establecimientos de conveniencia. El xito de esta tecnologa frigorfica cuenta con otras ventajas para el sector tradicional. La principal es que, al utilizar el fro, se puede distorsionar el horario laboral y las secuencias operativas. Se puede desplazar la produccin, cada vez ms, hacia a las horas diurnas, suprimiendo el horario nocturno. Con la capacidad frigorfica adecuada se puede aumentar la produccin, permitiendo al panadero algo impensable, como es el almacenamiento del producto, as como aumentar la calidad del mismo. Otra de las ventajas que ofrece es un efecto directo sobre las ventas, ya que puede ofrecerse un surtido ms amplio y se puede hornear durante todo el da.

3. PRIMERAS CONCLUSIONES Identificamos oportunidades y amenazas del entorno:

Sociocultural: tendencia a mantener la lnea. Econmico: el pan es un producto de primera necesidad, su precio viene determinado.

Poseemos alto poder de negociacin frente a los clientes debido a:

Bajo grado de concentracin de las ventas debido al gran nmero y variedad de clientes que la misma posee. Poca importancia del producto vendido en relacin a los costes totales del comprador. Menos sensible a los precios. Alto nivel de diferenciacin de los productos. Bajos costes por cambiar de proveedor.

Pocos competidores pero equilibrados lo cual proporciona alta intensidad de la rivalidad competitiva.

Crecimiento lento del sector. Costes fijos o de almacenamiento, escasos o bajos. Diferenciacin (variedad, exclusividad, servicio y artesana).

Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de entrada o de ingreso al sector muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar en l sin muchas complicaciones. Se trata de un sector con muchas amenazas. Destacamos tres factores principales que actan como barrera al ingreso: 1. Economas de escala: nuestra empresa no tiene grandes volmenes de produccin, por lo que no disfruta de las ventajas en costes que las economas de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia de stas disminuyen las barreras de entrada al sector. Sin embargo, por otro lado, las maquinarias son muy especializadas y poco flexibles a los cambios tecnolgicos, lo que puede frenar la entrada de nuevos competidores (aumento de las barreras de entrada). El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnologa existente, pero no deja de lado nuevas posibilidades tecnolgicas o nuevas formas de competir menos dependientes del volumen. 2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas desventajas en costes para las empresas que desean entrar en el sector derivadas de o Experiencia acumulada. o Acceso favorable a las materias primas.

3. Diferenciacin: nuestra empresa tiene identificacin de producto y los clientes nos son fieles por: o Un servicio rpido, eficaz y personalizado. o Distingos en nuestro producto (artesana, variedad, etc.).

ENTORNO ENTORNO NIVEL 4 3. PRIMERAS CONCLUSIONES Como conclusin, nuestro sector tiene bajas barreras de entrada y bajas barreras de salida que nos proporcionan rendimientos altos y estables.

Activos especializados con escaso valor de liquidacin. Costes fijos de salida: indemnizaciones del personal, costes de reinstalacin, etc. Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, orgullo, temor por la propia carrera, etc.

Las barreras de salida no son muy elevadas: El hecho de que entren en el sector nuevos competidores depende de:

Las barreras de entrada, La reaccin de los competidores existentes.

Esta relacin nos ha permitido descubrir que se trata de un sector con gran cantidad de negocios similares, pero pasaremos a ver la intensidad de la competencia, la cual depende de tres fuerzas competitivas bsicas: 1. Competencia actual. 2. Competencia potencial. 3. Agentes de frontera (proveedores y clientes). No poseemos alto poder de negociacin frente a los proveedores debido a:

Nuestra empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Supone costes el cambio de proveedor para la empresa. Obligados a competir con productos sustitutivos. Al principio no nos conocen en el sector.

DAFO NIVEL 1 El DAFO permite reconocer los puntos fuertes y los puntos dbiles que tiene el emprendedor, las amenazas que le pueden afectar y las oportunidades que se abren en su camino hacia el xito.

DAFO NIVEL 2: 1. IDENTIFICAR MIS DAFOS El desarrollo del DAFO implica trabajar en los sucesivos apartados: DEBILIDADES: Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en el proyecto o en el emprendedor mismo que pueden ser obstculos en el camino. Por ejemplo:

Desconocemos el sector. Tenemos pocos recursos. Nuestra formacin en el rea comercial es baja.

Para determinar las debilidades se han de estudiar las notas que el emprendedor ha ido elaborando en su lectura de las pginas anteriores, tanto sobre el proyecto como sobre l mismo (anlisis del emprendedor o de la empresa) y a partir de ese estudio redactar el cuadro de debilidades: Mis debilidades son: (anotar de 3 a 5 max.) 1. pensar en mi primera debilidad

2. pensar en mi segunda debilidad 3. pensar en mi tercera debilidad Ver ejemplos debilidades FORTALEZAS: Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en el proyecto o en la persona, que pueden favorecer o facilitar la accin futura. Por ejemplo:

Conocemos profundamente el sector. Tenemos una tecnologa muy avanzada. Nuestra red de contactos es muy amplia.

Para determinar las fortalezas tambin hay que estudiar lo escrito anteriormente sobre el proyecto y sobre la propia persona (anlisis del emprendedor o de la empresa) y redactar el cuadro de fortalezas: Mis fortalezas son: (anotar de 3 a 5 max.) 1. pensar en mi primera fortaleza 2. pensar en mi segunda fortaleza 3. pensar en mi tercera fortaleza Ver ejemplos fortalezas AMENAZAS: Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que existen en el entorno general o en el propio mercado que pueden afectar negativamente como consecuencia de las propias debilidades. Por ejemplo:

Pueden aparecer productos sustitutivos que nosotros no tenemos a nuestro alcance (un producto sustitutivo de otro es por ejemplo aqul que satisface las mismas necesidades en el mismo mercado pero con otra tecnologa). El mercado esta cayendo y nosotros no tenemos capacidad de reducir precios o carecemos de mercados alternativos. La competencia puede abrir nuevos establecimientos lujosos y el que tenemos previsto nosotros es de lo ms normal.

Para determinar las amenazas, como en los casos anteriores, se ha de reflexionar sobre el entorno en general y el mercado concreto y mirarlo a la luz de las propias debilidades, que es por donde se pueden recibir los ataques. Por este camino se redacta el cuadro de amenazas: Mis amenazas son: (anotar de 3 a 5 max.) 1. pensar en mi primera amenaza 2. pensar en mi segunda amenaza

3. pensar en mi tercera amenaza Ver ejemplos amenazas OPORTUNIDADES: Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que existen en general y en el propio mercado y que es posible aprovechar en funcin de las fortalezas. Por ejemplo:

Los productos del mercado estn anticuados y nosotros podemos aprovechar nuestra tecnologa para presentar productos nuevos. Los precios de los productos en el mercado son muy altos y nosotros, por tener muy bajos costes, podemos ir con precios ms baratos. Los establecimientos de la competencia estn anticuados y nosotros, como vamos a abrir uno nuevo, lo podemos hacer ms moderno.

Para determinar las oportunidades se sigue el mismo procedimiento; mirar el entorno en general y el mercado a la luz de las propias fortalezas, que es donde estn las vas para avanzar con xito en el proyecto. Mis oportunidades son: (anotar de 3 a 5 max.) 1. pensar en mi primera oportunidad 2. pensar en mi segunda oportunidad 3. pensar en mi tercera oportunidad

DAFO DAFO NIVEL 2: 2. FORTALEZAS As podramos seleccionar entre el siguiente grupo de factores las FORTALEZAS de la empresa:

Fcil adaptacin al cliente. Percepcin de Ayudas y Subvenciones. Ambiente Laboral agradable. rea Laboral desarrollada. Asistencia Tcnica eficiente. Atencin al Cliente apropiada. Beneficios estables. Canales de Distribucin desarrollados. Competidores inexistentes. Competidores poco importantes.

Conocimiento de la competencia. Coste de Produccin bajo. Diversificacin de Productos. Economa de Escala. Eficiencia de los trabajadores. Eficiencia en el Proceso de Produccin. Eficiencia en los Plazos. Eficiencia en la realizacin del servicio. Especializacin. Estandarizacin. Estrategia bien definida. Experiencia en el sector. Fidelidad de los clientes. Productividad alta. Promociones adecuadas. Publicidad apropiada. Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio. Gran poder de negociacin ante los proveedores. Gran poder de negociacin ante los clientes. Grado de integracin vertical adecuado. Imagen ante los clientes favorable. Informtica. Innovacin. Instalaciones adecuadas. Margen Comercial elevado. Cumplimientos de Medio Ambiente e ISO. Motivacin del Personal. Cumplimiento de normativas legales. Planificacin y control desarrollados. Posicionamiento definido. Potencial alto. Precio adecuado. Proceso de toma de decisiones alto. Producto novedoso. Producto / servicio de moda. Productos sustitutivos irrelevantes.

DAFO NIVEL 2 3. DEBILIDADES As, tambin hay que identificar las DEBILIDADES de nuestra Empresa o de nosotros mismos como emprendedores.

Difcil adaptacin al Cliente. Alto coste de las Materias Primas.

Alto grado de Inversin necesaria. Altos Gastos Financieros. Ambiente Laboral tenso. rea Comercial floja. Asistencia Tcnica insuficiente. Atencin al cliente inadecuada. Beneficios bajos o inexistentes. Burocracia. Coste de Produccin alto. Coste de Personal alto. Costes Fijos elevados. Costes Variables elevados. Deficiente Flujo de informacin interna. Deficiente Calidad del producto o servicio. Desconocimiento de la Competencia. Desmotivacin del Personal. Distribucin inapropiada. Escasa experiencia en el sector. Cuellos de botella (Esperas). Estructura demasiado jerarquizada. Excesiva diversificacin de los productos. Excesiva especializacin. Excesiva estandarizacin. Gran endeudamiento. Imagen ante los clientes desfavorable. Importancia de los competidores. Ineficiencia del Proceso de Produccin. Ineficiencia de los Trabajadores. Ineficiencia en la realizacin del servicio. Informtica. Instalaciones inadecuadas. Leyes y reglamentaciones desfavorables. Escasez de Canales de Distribucin. Falta de Promociones. Margen Comercial reducido. Morosidad. Nivel tecnolgico insuficiente. Poca flexibilidad ante los cambios. Poca Planificacin y Control. Poder de Negociacin de los Clientes. Posicionamiento indefinido. Precio inadecuado.

DAFO

DAFO NIVEL 2: 4. AMENAZAS Amenaza: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran afectar negativamente a las posibilidades de conseguir estos objetivos generales. Ejemplos:

Mercados en declive. Aparicin de productos sustitutivos. Escasez en el suministro de materias primas.

Entre las AMENAZAS podramos encontrar algunas en el siguiente grupo e incluso identificar otras no incluidas en el mismo:

Adaptacin Tecnolgica futura. Alto grado de Inversin necesaria. Aumento del Poder de Negociacin de los Clientes. Aumento del Poder de Negociacin de los Proveedores. Diversificacin de Productos. Endeudamiento. Entrada de nuevos Competidores. Entrada de nuevos Productos sustitutivos. Estancamiento del sector. Indefinicin estratgica. Litigios y actos judiciales pendientes de resolucin. Morosidad. Prdida de competitividad. Prdida de Productividad. Planificacin y Control inadecuados. Poca Flexibilidad ante los cambios. Posicionamiento indefinido. Posible aprobacin de normativas desfavorables. Posible aprobacin de normas ISO o de medio ambiente. Problemas en los plazos. Proceso de toma de decisiones lento. Incremento en los costes de personal. Riesgo financiero. Sistemas de seguridad insuficientes. Tamao demasiado grande. Tamao demasiado reducido. Tendencias de cambio en las necesidades de los consumidores.

DAFO NIVEL 2

5. OPORTUNIDADES Identificar las OPORTUNIDADES que la Empresa puede encontrar en el sector en el que acta:

Ampliar o mejorar las instalaciones. Canales de Distribucin nuevos. Certificacin de normativas. Crecimiento de la demanda. Degradacin de la competencia. Diferenciacin en calidad. Diversificacin de productos. Especializacin. Estandarizacin. Estrategias de Crecimiento. Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio. Incremento en el Poder de Negociacin ante los Proveedores. Incremento en el Poder de Negociacin ante los Clientes. Innovacin. Mejorar el Posicionamiento. Mejorar el Punto de venta. Mejorar la imagen ante los clientes. Potencial alto. Productos sustitutivos pierden fuerzas. Mejorar la Poltica de Promociones. Publicidad ms adecuada. Recepcin de nuevas Ayudas y Subvenciones. Sector en Crecimiento. Etc

DAFO NIVEL 3 EJEMPLO Nuestras fortalezas: 1. 2. 3. 4. Calidad materia prima Servicio rpido, eficaz y viable Localizacin buena del obrador y de la cafetera Variedad de productos

Nuestras debilidades: 1. Inversin inicial 2. Experiencia

Nuestras amenazas: 1. 2. 3. 4. Competencia Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Clientes desconocedores del valor aadido que supone el proceso tradicional

Nuestras oportunidades: 1. 2. 3. 4. Desarrollo de nuevos productos Satisfacer nuevas necesidades (servicios) Expansin geogrfica con apertura nuevos puntos de venta Internet como medio de difusin y promocin

DAFO DAFO NIVEL 4 ARGUMENTACIN El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios ms regulares, porque no se trata de un producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular en sus ventas a lo largo de todo el ao. Tambin favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes productos sea muy econmico. Depende de la variedad que se elabore y del establecimiento, porque, desde el ao 1987, el libre mercado tambin se ha incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administracin intervena en su precio y fijaba una tarifa mxima de venta y un peso mnimo por pieza. Ahora, el nico control en precios lo establece la ley de la oferta y la demanda. Precios Nuestra poltica de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con nuestro principal competidor, que al igual que nosotros siguen una estrategia de diferenciacin. Estrategia unida a la conciencia de la empresa de que la ventaja competitiva se gana con las pequeas cosas que diariamente surgen. Es el detalle sin importancia, la cortesa constante, el inters y la atencin lo que har que nuestra firma se distinga de los competidores. Esto es lo que produce y alienta la lealtad de nuestros clientes.

Poltica de venta Si ya es difcil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el nuestro en el que parte de las ventas son por impulso, la dificultad es an mayor. En un negocio de esta clase, factores como la localizacin, promocin, son decisivos (aspectos que tratamos a lo largo de este plan de marketing). Para intentar realizar estas predicciones de la manera ms lgica y estable posible, hemos realizado un estudio de la afluencia de pblico en nuestro principal competidor, a las distintas horas del da. En base a estas observaciones hemos deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:

Maana: de 8:30 a 9:30. Tarde: de 14:30 a 16:30. Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.

Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y, por otro lado se pueden producir los colapsos en el servicio. Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rpido, este estudio nos ha servido para determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los periodos de mayor asistencia cuando se incremente el nmero de camareros presentes en el local. Otra consecuencia lgica es que debido a la situacin geogrfica de Huelva, en los meses de verano las ventas de cafetera se reduciran, y a la inversa las ventas del obrador aumentaran debido a la mayor ocupacin hotelera. El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que alcanzaremos en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos basado en los meses festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses. Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de pasteles al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin de ventas del obrador).

Distribucin Una buena poltica de distribucin consiste en colocar el producto de la forma ms eficiente al alcance de los grupos de consumidores, creando un canal de ventas tanto externo como interno adecuado. Distribucin interna Como ya se ha mencionado anteriormente la fabricacin de los productos se produce en el obrador, situado en un Polgono Industrial. Diariamente se realizar el transporte de los mismos a la cafetera, situada en una plaza cntrica de la ciudad de Huelva. Se han previsto tres repartos al da, estando en todo momento una furgoneta dispuesta en caso de necesidad. Para ello se cuenta con dos furgonetas, una de ellas con equipo isotrmico, donde se transportar la repostera y la otra con las bateas de reparto debidamente colocadas a fin de aprovechar el espacio, reduciendo as los costes de transporte. Hay que tener en cuenta que hay cuenta una fuerte y evidente relacin entre el trabajo del empleado y la satisfaccin del cliente. Su formacin, su aptitud, su presencia sern las que creen en mayor grado la percepcin de efectividad y calidad que recibe el cliente. Por un lado tiene la ventaja de que permiten personalizar los servicios y por otro tienen el inconveniente de que afecta a la consistencia del servicio En Horno San Sebastin se cuida al detalle lo dicho, formando a nuestro personal para que no olviden que representan en todo momento a la empresa. Mediante cursos de atencin al cliente, normas de higiene y comportamiento interno y vestimenta adecuada se alcanzarn los objetivos. Distribucin externa Desde el obrador se distribuye tambin a empresas de reconocido prestigio: hoteles, restaurantes y celebraciones de catering. Para el transporte de dichos productos contamos con una furgoneta debidamente organizada en su interior con equipo de fro y bateas de reparto a fin de que el producto llegue en ptimas condiciones a su destino. Nuestro repartidor seguir una ruta previamente establecida abarcando el primer ao principalmente a clientes de la capital y de la costa de Huelva, teniendo previsto ampliar esta ruta en los prximos aos.

ESTRATEGIAS NIVEL 1

ESTRATEGIA, DISEAR Si alguien quiere autoemplearse, trabajar por cuenta propia en algo sencillo, con pocas aspiraciones, para slo una temporada, su proceso de emprender ser corto y posiblemente fcil, pero si quiere trabajar por cuenta propia a lo largo de la vida, llegar a emplear a otras personas y crear su propia empresa, el proceso de emprender ser proporcional a lo que se quiere conseguir. Se dice que el emprendedor, para serlo, requiere de unas cualidades determinadas. Se suelen citar las siguientes:

Confianza en uno mismo, resistencia ante la adversidad, constancia. Autocrtica: ver los propios errores y los propios aciertos y aprender de ellos. Prudencia para no entrar en situaciones de las que no se pueda salir luego.

Tambin para ser emprendedor es preciso:

Tener creatividad y capacidad de innovacin, es decir que se te ocurran ideas nuevas y sepas ponerlas en prctica. Formacin. Saber hacer, conocimientos y habilidades para trabajar en algo concreto, ya sea como profesional independiente ya como empresario del propio negocio. Recursos.

Y una ESTRATEGIA diseada. ESTRATEGIA NIVEL 2 ESTRATEGIA, MODELOS Describo mis grandes lneas estratgicas en base al anlisis DAFO, en particular:

Para utilizar mis fortalezas Para minimizar mis debilidades Para reaccionar frente a amenazas o riesgos Para aprovechar las oportunidades que se me ofrecen

Ejemplos de posibles Estrategias:

Estrategia defensiva: Nos pueden atacar nuestras fortalezas y hacernos ms dbil, nos tenemos que preparar para la defensa, y reaccionar cuando se presenten

Estrategia ofensiva: Tenemos ventajas, podemos competir bien y crecer, actuaremos mejorando nuestra propuesta de valor. Estrategia reactiva o de supervivencia: Hay amenazas y tenemos debilidades, reaccionemos cuando se presenten, reforzndonos. Estrategia adaptativa o de reorientacin: Hay oportunidades, pero tenemos que prepararnos, tenemos que adaptarnos. Estrategia llamada de liderazgo en costos (por precio) Estrategia de enfoque o segmentacin Estrategia de diferenciacin Estrategias de Penetracin con productos actuales en los mercados actuales, con productos actuales en mercados nuevos, con productos nuevos en los mercados actuales Estrategia de Riesgo Compartido o Participacin (Joint Venture u otra formas de cooperacin)

ESTRATEGIA NIVEL 3 EJEMPLO DISEO ESTRATEGIA Mercado En el sector donde nos encontramos existen una gran cantidad de negocios similares, pero son muy pocos los que centran su atencin en un pblico ms exclusivo que valora la artesana de los productos y tienen en cuenta los cambios en los hbitos y gustos de los consumidores. sta es sin duda la tendencia del mercado y en este segmento es dnde se localiza nuestra empresa. Perfil del cliente

Personas de 25 a 65 aos Nivel econmico medio-alto Vecinos de la zona Ocio y compras

Capacidad de los emprendedores

Personales: entusiasmo, perseverencia, dotes de mando, capacidad de negociacin. Tcnicas: conocimiento del sector, concocimiento de los procedimientos a emplear, de los equipos. Gestin: formacin en contabilidad y gestin administrativa. Financieras: disponibilidad de fondos propios, vinculaciones.

Competidores directos 1. 1. Obrador

Panaderas: Rechipan, Gil y Macipn Pastelerias Empresas de catering 2. 2. Cafetera o Onubense de pastelera o Puntos de pan caliente de la zona
o o o

Oportunidades

Ampliar gama de productos Entrar en nuevos mercados o segmentos Expansin geogrfica con apertura de otros puntos de venta

PRINCIPAL OBJETIVO: Obtener a corto plazo la imagen de diferenciacin de la competencia y establecer los escenarios adecuados para que a medio plazo podamos iniciar la fase de expansin. ESTRATEGIAS ESTRATEGIA NIVEL 4 SINTESIS HORNO SAN SEBASTIAN Horno San Sebastin es una empresa que nace con el propsito de satisfacer una demanda de productos artesanales en el sector de la pastelera y la panadera, aprovechando un segmento de mercado poco ocupado por la competencia. En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciacin, alcanzando como ventaja competitiva la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja da a da para que esta ventaja competitiva sea sostenible y duradera en el tiempo, ya que slo de esta forma crear una posicin defendible que le permita enfrentarse con xito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversin. n este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Por ello, Horno San Sebastin pone en marcha un escrupuloso Plan de Marketing que desarrollaremos ms adelante. La implementacin de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes, sino que no son el objetivo estratgico fundamental. Cierto es que la diferenciacin es generalmente incompatible con los costes bajos, ya que las actividades requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigacin de nuevos productos, materiales o ingredientes de alta calidad, diseo e innovacin, apoyo

promocional y publicitario, etc.), lo que supone un riesgo al traducirse los mayores costes en un mayor precio. Pero el logro de la Diferenciacin (la percepcin de exclusividad, calidad y artesana), hace que sta sea una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio del sector. La estrategia de Diferenciacin ofrece una serie de ventajas y riesgos: VENTAJAS

Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio. Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos nicos desalienta a los competidores potenciales. Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente comparables y ser los productos menos sensibles al precio. La diferenciacin permite operar con mrgenes ms elevados; esto supone una mayor defensa frente al poder de los proveedores La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus competidores frente a los productos sustitutivos.

RIESGOS

Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes. Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciacin. A medida que la industria madura, la imitacin reduce la diferenciacin percibida.

MAPA NIVEL 1: EL MAPA ESTRATGICO

Para cada perspectiva (crecimiento y aprendizaje / procesos / cliente / financiera), definiremos 2 o 3 objetivos (4 como mucho). Estableceremos ahora las relaciones causa-efecto entre dichos objetivos. En un mapa, representaremos los objetivos partiendo de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (de abajo hacia arriba). Por ejemplo definimos como primer objetivo estratgico "mejorar las competencias de la o las personas del negocio" (con formacin si necesario); eso implicar sin duda un aumento de la productividad, por lo tanto se atender mejor las necesidades del cliente, lo que genera ms confianza por parte del cliente, que posiblemente repetir la compra, comprar otros productos o servicios o lo comentar a su alrededor (efecto boca-a-odo), resultando ms ingresos, y lgicamente (si costes controlados), ms beneficios. MAPA NIVEL 2: PERSPECTIVAS Desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (recursos humanos), mis objetivos son: [nmero de empleados necesarios para iniciar la actividad o puedo solo/a?, la formacin para desempear determinadas funciones?, la retribucin variable/fija? la temporalidad?, el nivel de motivacin o compromiso necesario para esta actividad?, etc] Piense y conteste las preguntas anteriores. Desde la perspectiva de procesos (operaciones), mis objetivos estratgicos estn relacionados o dependen de: [El tiempo es un factor crtico del coste y puede ser evaluado con indicadores tales como la eficacia del ciclo de fabricacin, o como factor crtico del servicio (como por ejemplo la atencin al cliente: horarios de atencin, calidad de la atencin),

dado que el nico plazo que suele satisfacer a los clientes es el inmediato. Todo lo que sea hacer cola en una ventanilla, tener que esperar por la llegada de un pedido o llegar con retraso a un punto de destino, incide muy negativamente en la percepcin de calidad por parte del cliente, aunque el pedido no corra ninguna prisa y el destino de llegada sea un lugar de descanso. Cul deberan ser mis objetivos estratgicos para optimizar sus procesos y garantizar una calidad mnima de mis productos o nivel de servicio?] Definir 2 3 objetivos: Desde la perspectiva del entorno (clientes, proveedores, et), mis objetivos estratgicos estn relacionados o dependen de: [Crecimiento de ingresos, volumen de negocio, % de crecimiento de las ventas por segmento, incrementar ingresos por clientes, % por venta cruzada, crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado, zonas geogrficas, aumento de la rentabilidad de los clientes, valor de vida del cliente (LTV), N visitas web, % compras a travs web respecto al total, inversin en publicidad respecto total, etc qu objetivo convendra ms?] Definir 2 3 objetivos: Desde la perspectiva financiera, se trata de establecer los objetivos financieros que les resulte ms acorde a su proyecto. Deber fijar (2 3, 4 como mucho) varios ndices econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez. [Ejemplos de indicadores: Beneficio neto / Cash Flow / Dividendos / Calificacin crediticia / Facturacin / Capital circulante / Beneficio por empleado / ROI / Deuda a corto / Inventario / Rentabilidad del activo / Ingresos productos nuevos / ndice de liquidez / Deuda total, etc] NIVEL 3: MAPA ESTRATEGICO El mapa estratgico revela de forma grfico la relacin entre procesos, factores internos y externos, reflajando en un cuadro sinptico la interrelacin entre todos o parte de ellos; es decir, cmo afecta el mercado a mi posicionamiento, la relacin entre el DAFO y mis estrategias, la necesidad de formarme o formar a mi personal y las debilidades del DAFO, etctera.

MAPA NIVEL 4: MAPA LNEAS ESTRATGICAS Estas seran por ejemplo lneas concretas del mapa estratgico, aplicadas al Horno de San Sebastian Recursos; personal cualificado; remuneracin; formacin continua.

Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros del personal. En Horno San Sebastin contamos con los ms sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos. Por sta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave.

Procesos; calidad de productos; servicios; compras; estructura

Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido prestigio que darn un soporte de garanta a nuestro producto. Tambin vamos a dotar nuestro establecimiento de la maquinaria ms moderna para la elaboracin y mantenimiento de la misma. Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra impulsiva, el cliente va a exigir un servicio rpido; por eso, es de especial importancia la determinacin de los perodos de mayor asistencia. Presentacin: queremos asociar una presentacin moderna y que garantice el perfecto estado de nuestros productos a la marca "Horno San Sebastin", por ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen, queremos hacer de la limpieza otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una empresa subcontratada, como de la cafetera, mediante el mantenimiento constante por los empleados de la misma que se complementar con la colocacin de papeleras.

Clientes; imagen; aumento de clientes; atencin al cliente

Adems, la evolucin del mercado de consumo, invadido por multitud de productos de toda ndole, ha despertado en los consumidores un inters por los productos que, adems de caractersticas, la originalidad, un precio adecuado, etc. puedan crear un toque de distincin a travs de la personalizacin. Por esta razn, nuestra poltica de producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor, asesorndole sobre todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que satisfagan sus demandas. Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes, tambin se beneficia, porque ello nos permitira:

Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la atencin prestada; con ello conseguiremos introducir un elemento diferenciador con respecto a la competencia. Mejorar las relaciones.

Fidelizar a los clientes. La satisfaccin del cliente se debe entender desde una doble ptica: la del cliente y la del propio inters de la empresa.

El cliente entiende que la nica razn de que la empresa exista es para satisfacerles. La empresa debe entender que su existencia depende de los clientes y que si estos no quedan satisfechos no sern maana clientes y si ellos no son maana clientes la empresa no ser maana empresa.

Compensacin final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la continuidad de las relaciones con los clientes. Esto se reflejar, por tanto, en nuestras ventas futuras.

Finanzas; ingresos; rentabilidad; control de costes

El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que alcanzaremos en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos basado en los meses festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses. Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de pasteles al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin de ventas del obrador). Como puede observarse, los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del ejercicio, mientras que los costes fijos o estructurales representan un 26,24%. En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido, representando un 3,73%, al igual que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son buenos para la empresa. Por ltimo, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas del primer ao el 57,64% y el 11,38% respectivamente. OBJETIVOS DEFINIR OBJETIVOS

Por ejemplo, Desde una perspectiva finaciera:

Objetivos de Ventas, para aumentar las ventas por segmento Control de Costes, para reducir gastos fijos De rentabilidad, para aumentar el Beneficio

Desde una perspectiva del entorno:

Objetivos de mejora de imagen, para aumentar la rentabilidad de las inversiones en Marketing Aumento de clientes, para aumentar el beneficio por segmentos

Desde una perspectiva de procesos:

Objetivos de calidad, para reducir el nmero de de defectos Objetivos de servicios, para disminuir tiempo medio de espera de los clientes Objetivos de compras, para analizar margen segn proveedores Objetivos de estructura, para analizar posibles inversiones

Desde una perspectiva de RRHH:

Personal, para mantener clima y ambiente de trabajo Remuneracin, para controlar gastos (tanto internos como colaboradores) Formacin, para detectar necesidades de formacin,establecer plan de formacin Colaboraciones, para analizar costes de personal y colaboradores externos

OBJETIVOS FORMULACIN HORNO SAN SEBASTIAN Desde una perspectiva finaciera:

Objetivos de Ventas, para aumentar ingresos y aumentar ventas por segmento Control de Costes, para reducir gastos fijos y aumentar margen por segmento De rentabilidad, para aumentar el Beneficio y aumentar rentabilidad por producto y/o servicio

Desde una perspectiva del entorno:

Objetivos de mejora de imagen, para mejorar ndice de imagen de marca, mejorar ndice retorno inversiones en marketing, para aumentar rentabilidad inversiones en marketing

Objetivos de Aumento de clientes, para incremenar el nmero de clientes, incrementar el nmero de clientes/segmentos, para aumenar venta cruzada (%clientes compra+de 1 prod) Objetivos de Atencin al cliente, para aumentar satisfaccin de los clientes, mejorar la calidad de los servicios

Desde una perspectiva de procesos:

Objetivos de calidad, para eliminar cuellos de botella, mejorar la calidad (reducir nmero defectos), ndice de limpieza de las instalaciones. Objetivos de servicios, para disminuir tiempo medio de espera de los clientes y reudcir fallos por no tener lo que el cliente pide Objetivos de compras, para reducir fallos por retrasos entrega materia prima, mejorar condiciones de pago, analizar margen segn proveedores Objetivos de estructura, para analizar posibles inversiones, para mejorar estructura de gastos de explotacin

Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Personal: para mantener clima y ambiente de trabajo Remuneracin: para controlar gastos (tanto internos como colaboradores) Formacin; para detectar necesidades de formacin, establecer plan de formacin Colaboraciones: para disear mapa de alianzas necesarias y servicios prestados para analizar costes personal/colaboradores externos.

INDICADORES NIVEL 1: INDICADORES. Indicadores: cmo medir la evolucin de nuestros objetivos estratgicos? A menudo no sabemos analizar exactamente cmo van nuestras reas de negocio por falta de modelos de medicin. Lo que no se mide no se gestiona. Por tanto, si pretendemos evaluar nuestra gestin y el alcance de nuestros objetivos, supone definir los indicadores asociados a los Factores Clave de Gestin y los Objetivos definidos anteriormente, en base a las 4 perspectivas: 1. 2. 3. 4. Perspectiva Financiera Perspectiva del entorno: nuestro Capital Relacional Perspectiva de procesos: nuestro Capital Estructural Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: nuestro Capital Humano

1. PERSPECTIVA FINANCIERA Su fin principal es maximizar el valor, ya que la empresa tiene que ganar o perder financieramente hablando. Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, en un mayor crecimiento, una mayor rentabilidad, etc.. 2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL El Capital Relacional conduce a la creacin de valor para el mercado. Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratgico con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital Estructural, de carcter interno. 3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan. Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organizacin. Est relacionada estrechamente con la CADENA DE VALOR por cuanto se han de identificar los procesos CRTICOS en que deben destacar, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: Financiera y Capital Relacional. 4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explcito y/o tcito) til para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia. Identificaremos los puntos crticos que son realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la empresa. A modo de ejemplo podemos mencionar: la formacin, las competencias, las habilidades, la experiencia, la satisfaccin del personal INDICADORES NIVEL 2 EJEMPLOS Ejemplos de cmo medir la evolucin de nuestros objetivos estratgicos

1. PERSPECTIVA FINANCIERA Identificaremos los Factores Clave de Gestin, o sea, los puntos crticos que son realmente determinantes e importantes para esta perspectiv a Financiera. A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes: crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad Objetivo Crecimiento de ingresos o volumen de negocio Indicador

% de crecimiento de las ventas por segmento % Incremento de la Cifra de Negocio

2. PERSPECTIVA DEL CAPITAL RELACIONAL (Entorno, Clientes) Los Factores Clave de Gestin para la perspectiva del Capital Relacional que podemos identificar en nuestra organizacin son por ejemplo: la satisfaccin de los clientes, la fidelizacin de clientes, la retencin de clientes, la adquisicin de Clientes Objetivo: Retencin clientes Indicador

% de desercin de clientes (Bajas / Total clientes) % de retencin de clientes (Clientes retenidos / Total clientes)

Objetivo: Fidelizacin de clientes Indicador

% Clientes que renuevan su abono Clientes que utilizan las instalaciones ms de 100 das al ao

Objetivo Aumentar la satisfaccin del cliente Indicador

Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas) Evolucin de las quejas, reclamaciones

Objetivo Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes de informacin sobre servicios Indicador

Tiempo medio de respuesta en informar Quejas recibidas por demora en informar

Objetivo Tiempo de respuesta desde que se detecta una necesidad hasta que se dispone del producto o servicio Indicador

Tiempo medio necesario en rediseo de un producto

Objetivo Mejorar la calidad de Indicador

Nmero de reclamaciones de clientes % de reclamaciones recibidas entre servicios totales prestados

INDICADORES INDICADORES NIVEL 2 EJEMPLOS Ejemplos de cmo medir la evolucin de nuestros objetivos estratgicos 3. PERSPECTIVA DEL CAPITAL ESTRUCTURAL La pregunta clave en esta perspectiva es: Cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes? Ejemplo de Factores y Procesos Clave en un Centro Deportivo: Atencin al cliente, Mantenimiento / Limpieza, Gestin de horarios, Programa de Fidelizacin, Gestin reserva instalaciones, Prevencin de riesgos y seguridad en instalaciones, Marketing y Comunicaciones, etc Objetivo: Mejorar el servicio de Mantenimiento Indicador

Coste de mantenimiento Tiempos de respuesta en Servicio de Asistencia Tcnica

Objetivo: Mayor productividad y eficiencia comercial Indicador

Ventas por vendedor Ventas cerradas por empleado Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas

4. PERSPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural) identifican los puntos donde la organizacin ha de ser EXCELENTE. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para conseguir dicha Excelencia. Objetivo: Mejora de la actitud del personal Indicador

Absentismo Accidentes

Objetivo: Mejora de la satisfaccin del empleado Indicador

Encuesta peridica

Objetivo: Formacin Indicador

Gasto medio de formacin por empleado Tiempo de formacin por empleado (horas) ndice de evaluacin de los asistentes a los programas de formacin

Objetivo: Aumento de la productividad de los empleados Indicador

Ingresos por empleado Produccin obtenida por empleado Servicios prestados por empleado Clientes captados por empleado

Objetivo: Incremento en la motivacin de los empleados Indicador

Nmero de sugerencias realizadas por el personal Nmero de sugerencias puestas en prctica ndice de absentismo ndice de motivacin

INDICADORES INDICADORES NIVEL 3 HORNO SAN SEBASTIAN

Desde una perspectiva financiera:

Objetivos de Ventas, para aumentar ingresos y aumentar ventas por segmento: /% Control de Costes, para reducir gastos fijos : /% y aumentar margen por segmento: % De rentabilidad, para aumentar el Beneficio: % y aumentar rentabilidad por producto y/o servicio: /%

Desde una perspectiva del entorno:

Objetivos de mejora de imagen, para mejorar ndice de imagen de marca: encuesta mejorar ndice retorno inversiones en marketing: /cliente para aumentar rentabilidad inversiones en marketing: /ventas Objetivos de Aumento de clientes para incremenar el nmero de clientes: cifra, incrementar el nmero de clientes/segmentos: cifra/segmento para aumenar venta cruzada (%clientes compra+de 1 prod): % Objetivos de Atencin al cliente: para aumentar satisfaccin de los clientes: encuesta mejorar la calidad de los servicios: evolucin quejas

Desde una perspectiva de procesos:

Objetivos de calidad, para eliminar cuellos de botella: cifra (o%) mejorar la calidad (reducir nmero defectos): cifra Objetivos de servicios para disminuir tiempo medio de espera de los clientes: unidad de tiempo reducir fallos por no tener lo que el cliente pide: cifra Objetivos de compras, para reducir fallos por retrasos entrega materia prima: cifra mejorar condiciones de pago: analizar margen segn proveedores: Objetivos de estructura para analizar posibles inversiones: ROI para mejorar estructura de gastos de explotacin:%

Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

Personal: para mantener clima y ambiente de trabajo: encuesta Remuneracin: para controlar gastos (tanto internos como colaboradores): % Formacin; para detectar necesidades de formacin, establecer plan de formacin: n

horas formacin Colaboraciones: para disear mapa de alianzas necesarias y servicios prestados: % int/ext para analizar costes personal/colaboradores externos: % ndice de limpieza de las instalaciones: cifra

METAS NIVEL 1 Qu son las metas? Son las actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin o en nuestros procesos, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. La medicin de la gestin aparece como la culminacin del proceso de planificacin estratgica anteriormente definido, de algn modo su planificacin. Planificar, es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar el proceso de planificacin estratgica: 1. Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de la organizacin Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de clientes en las horas de mayor afluencia. 2. Disear un proceso de planificacin que sea realista Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como tambin la disposicin y compromiso de los colaboradores; los posibles problemas administrativos u organizativos que pueden aparecer; etc. METAS NIVEL 2 - Ejemplo metas:

Desde una perspectiva finaciera:

Objetivos de Ventas, para aumentar ventas por segmento: /% 2009: 20.000 /25% 2010: 35.000 /20% 2011: 25.000 /15% 2012: 20.000 / 8% 2013: 15.000 / 5% Objetivos de Control de Costes, para reducir gastos fijos : /% Objetivos de rentabilidad, para aumentar el Beneficio: %

METAS NIVEL 3 METAS HORNO SAN SEBASTIAN Perspectiva Financiera Objetivos de Ventas:

para aumentar ingresos ao 2009: 300.000 previsiones 2010: 370.000 (23%) previsiones 2011: 425.000 (15%) previsiones 2012: 450.000 (6%) previsiones 2013: 500.000 (11%) para aumentara ventas por segmento: obrador ao 2009: 200.000 previsiones 2010: 220.000 (10%) previsiones 2011: 240.000 (9%) previsiones 2012: 250.000 (4%) previsiones 2013: 250.000 (0%) para aumentar ventas por segmento: cafeteria ao 2009: 100.000 previsiones 2010: 150.000 (50%) previsiones 2011: 185.000 (23%) previsiones 2012: 200.000 (8%) previsiones 2013: 250.000 (25%)

Objetivos Control de Costes:

para reducir gastos fijos (total): ao 2009: 300.000 previsiones 2010: 200.000 (11%) previsiones 2011: 180.000 (-10%) previsiones 2012: 220.000 (22%) previsiones 2013: 200.000 (-9%) para aumentar margen por segmento obrador. previsiones 2010: 10%;

previsiones 2011: 10%; previsiones 2012: 15% previsiones 2013: 15% para aumentar margen por segmento cafetera. previsiones 2010: 5%; previsiones 2011: 10%; previsiones 2012: 15% previsiones 2013: 20%

Objetivos de rentabilidad

para aumentar el Beneficio: previsiones 2010: 5%; previsiones 2011: 8 %; previsiones 2012: 10% previsiones 2013: 10%

METAS METAS NIVEL 4 DATOS EJEMPLOS Total Ingresos

Incremento previsto ingresos en porcentaje de un ao para otro

Total Ingresos por segmento

Incremento previsto en porcentaje por segmento

LOS PLANES DE ACCIN En esta fase nuestro Plan de Marketing debera estar muy avanzado. Se trata de recopilar y sintetizar la informacin en cada uno de los pasos hechos a travs de esta Gua de creacin de negocio.

En este punto se detallan en el Apndice, en fichero Word para descargar, la serie de Planes especficos que el Emprendedor deber poner en marcha para la correcta elaboracin de su Proyecto de Negocio. Se trata de los Planes de Marketing, Econmico Financiero, Operaciones, Recursos Humanos, Jurdico Fiscal, y el Resumen Ejecutivo.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 1 De todas las partes del Plan de Negocios, el Resumen Ejecutivo es la parte ms importante. Por qu? Porque muchos inversores es lo nico que leern!!! El objetivo del resumen ejecutivo es lograr que el inversor siga leyendo, que se entusiasme. Si no logra acaparar la atencin y el inters el plan corre un serio riesgo de ser descartado. El resumen ejecutivo es importante pues ser la primera impresin que tenga el inversor del emprendedor/a y su emprendimiento.

Que NO es el Resumen Ejecutivo? El resumen ejecutivo no es una introduccin. El resumen ejecutivo no es un prlogo. El resumen ejecutivo no es una breve descripcin del negocio y sus productos. El resumen ejecutivo no es un ndice. El Resumen Ejecutivo no es una recoleccin de puntos interesantes. El Resumen ejecutivo es un PLAN DE NEGOCIOS EN MINIATURA!! El resumen ejecutivo no es un corte y pega del Plan de Negocios. Si bien el contenido se desprende del plan, la redaccin debe ser clara y fluida. No deben ser prrafos aislados cortados de distintos lugares del Plan. El resumen ejecutivo es un documento de venta y por lo tanto debe ser tentador. Debe permitir captar la lgica del negocio, su magnitud, la estructura necesaria para llevarlo a cabo. RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 2 El Resumen Ejecutivo es la carta de presentacin, es el documento que el emprendedor usar en todas las reuniones con posibles socios, instituciones crediticias, empresas de capital riesgo, clientes potenciales y entidades que pueden aportar subvenciones a su proyecto. Un posible esquema de Resumen Ejecutivo, puede ser el siguiente: 1 Pgina

Nombre completo del Emprendedor o de la Empresa Lugar y fecha de redaccin del documento Direccin completa con telfono y correo electrnico

2 Pgina

Breve descripcin del negocio Propsito de Emprender Fecha de comienzo de la actividad

3 Pgina

Datos del Emprendedor:

nombre formacin y experiencia profesional preparacin especfica para desarrollar el proyecto

4 Pgina

Productos o servicios:

Breve descripcin Clientes y mercados Aspectos diferenciales

5 Pgina

Anlisis DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades 6 Pgina

Estrategias y Objetivos:

Principales Estrategias Objetivos a Corto y Medio Plazo Ventas Resultados Econmicos

7 Pgina

Mapa Estratgico: Definir los Puntos Fuertes y la Ventaja Competitiva

8 Pgina:

El Plan de Marketing Definir:

Producto o Servicio Precios Distribucin Publicidad y Promocin: Apoyos.

9 Pgina: Plan Econmico Financiero:

Inversiones Tesorera Cuentas de Prdidas y Ganancias Balance

10 Pgina: Conclusin:

Utilidad del Proyecto en el entorno social Afirmacin de la conviccin del Emprendedor de que su plan para emprender ser un xito seguro Agradecimiento a las personas o entidades a quienes se presenta el Plan

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 Horno San Sebastin es una empresa onubense que tiene como actividad la elaboracin, distribucin y venta de productos de panadera, pastelera y bollera, as como un servicio de cafetera donde poder degustarlos. La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos los productos. En el obrador de confitera, se elaboran una gran variedad de productos de bollera, de pastelera dulce y de pastelera salada. En el obrador

de panadera, se elaboran tres lneas de productos (lnea de Pan de Flama, lnea de Pan Candeal y lnea de Pan Especial), adems de otros productos de panadera como roscos, picos, rega, etc. Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetera, propiedad de la empresa, como en el propio obrador; aunque tambin pueden ser degustados en otras empresas del sector de la hostelera a las que se les distribuye y vende. Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribucin con el que se procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones ptimas de calidad. Para la venta de los productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes catlogos y cartas de presentacin, ofreciendo los productos que se van a comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas de empresa con una direccin correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra actividad. Mientras que en la cafetera, adems, se presentan todos los productos en expositores y estanteras. El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de la ciudad de Huelva, donde se encuentra ubicada la competencia. La cafetera se encuentra situada en una plaza cntrica de la ciudad, caracterizndose por ser una zona de elevado trfico peatonal tanto en das laborales como en das festivos. Se trata de una zona donde estn localizados gran cantidad de comercios, oficinas, organismos pblicos y entidades financieras; por lo que existe gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece. Una circunstancia futura a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la ciudad existe un proyecto de peatonalizacin de uno de los laterales de la plaza, concretamente donde se encuentra el Horno, lo que beneficiara sin duda el negocio que podra ver aumentada su afluencia de pblico y la posibilidad de sacar mesas a la calle. La empresa ha apostado por la creacin de un espacio acogedor con dos zonas diferenciadas, con una iluminacin adecuada y con una decoracin idnea y especialmente diseada para este negocio. En una primera zona se encuentra el servicio de venta directa de los productos: pan, pasteles, tartas y bollera, adems de productos de pastelera salada. Este punto de venta est muy cuidado en cuanto a imagen y atencin al cliente: presentacin de todos sus productos en expositores y estanteras. La otra zona incluye el servicio de cafetera propiamente, con mesas y sillas donde degustar los productos cmodamente.

Producto Nuestro producto se concreta en: artesana, variedad, exclusividad y servicio al cliente. ARTESANIA: El pan diario recin hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas, todo ello elaborado con materias primas de primera calidad y utilizando recetas tradicionales, aportaran a nuestra actividad un distingo fundamental sobre el resto de las empresas onubenses dedicadas a este sector. VARIEDAD: En Horno San Sebastin prima la variedad de productos:

Pan caliente: elaboracin y venta de tres lneas de productos (ver cuadro de la siguiente pgina), brindando con nuestras nuevas tcnicas y materias primas una atencin ms personalizada. Bollera: son productos elaborados bsicamente con masa de harinas combustibles fermentada, a la que se pueden aadir otros alimentos, complementarios y aditivos autorizados. Tendramos la mejor fama en bollera y croissant, una gran variedad de productos para la felicidad de los ms golosos; todos perfectamente conservados en cabinas de exposicin y humedad constantes para que los clientes los disfruten siempre como recin hechos. Tartas y pasteles: se trata de masas compuestas fundamentalmente de huevos, azcar y harina que tras el batido dan como resultado masas de gran volumen, tiernas y suaves. Con ellas se elaboran bizcochos, melindres, rosquillas, magdalenas, merengues, brazos de gitano, borrachos, bizcotelas.... Contaramos con un equipo de profesionales bajo la supervisin de nuestro chef de pastelera pretendiendo alcanzar una ptima especializacin en pasteles de boda. Hojaldres: son masas fundamentalmente a base de manteca, harina, aceite, sal y agua, cocidas al horno con lo que se producen hojas delgadas superpuestas. Con esta masa se elaboran pasteles, cocas, milhojas, palmeras, cuernos, duquesas, pasteles de manzana...

Teniendo en cuenta la creciente preocupacin social por cuidar la salud y la imagen fsica, la empresa oferta una gran variedad de productos sin azcar y panes integrales.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3

EXCLUSIVIDAD Exclusividad que se pretende alcanzar con nuestras tcnicas de elaboracin artesanas; manteniendo una buena relacin calidad-precio de todos los productos que se elaboran en el Horno. Perseguimos un carcter esmerado y netamente tradicional en nuestra elaboracin, intentando cubrir la demanda de clientes que aora el pan como hacan los abuelos y la pastelera ms variada. SERVICIO AL CLIENTE Se combina el sabor tradicional de todos los productos con el servicio rpido y eficaz de la restauracin moderna. Este aspecto es quizs de los ms importantes del negocio; se trata de un servicio rpido pero a la vez personalizado, intentando fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al cliente buscando siempre su satisfaccin; ya que sta es la mejor publicidad con la que cuenta la empresa. Para ello, el Horno cuenta con autnticos profesionales de la hostelera: personas educadas, espontneas, rpidas y eficientes que sepan representar perfectamente el espritu y la cultura de la empresa. MERCADO DEL OBRADOR El Horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetera y a la distribucin y venta de sus productos a:

Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelera (restaurantes, hoteles y empresas de catering). Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento (cumpleaos, fiestas y otro tipo de celebraciones). Empresas (no del sector de la hostelera) que al igual que los particulares requieran mayores volmenes de produccin (comidas de empresas).

Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a travs del Horno (despacho de venta del obrador) como a travs de la cafetera. Para el suministro de los productos de pastelera disponemos de dos furgonetas forradas y aisladas en su interior, isotrmicas con equipo de fro que mantienen el producto en ptimas condiciones hasta su llegada. Para la distribucin del pan la empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas de mimbre. No se descarta la necesidad de adquisicin de otros elementos de transporte en un futuro cercano, o la subcontratacin de este servicio a una empresa de reparto.

MERCADO DE LA CAFETERIA Despus de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetera son personas de 25 a 65 aos, sin distincin de sexo, desde un nivel econmico medio-medio e independientemente de su condicin cultural. Un pblico que prima en su escala de valores la artesana de nuestros dulces y el recin hecho del pan acompaado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos, debido a la variedad de productos que ofrecemos, y amantes del buen comer. Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de la ciudad y que en determinadas horas del da demandan un servicio de cafetera. Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre como un lugar donde hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollera. El mercado tambin est formado por personas que tienen su residencia cerca del Horno y personas que se acercan al centro para realizar compras o cualquier tipo de trmite. Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetera es punto de confluencia, ya que all desembocan paradas de taxis y autobuses, adems de tener muy prximos dos parkings para coches. Los fines de semana el negocio ser frecuentado por personas que tienen en el centro de la ciudad su centro de ocio y diversin. Barreras Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de entrada o de ingreso al sector muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar en l sin muchas complicaciones. Se trata de un sector con muchas amenazas. Destacamos tres factores principales que actan como barrera al ingreso: 1. Economas de escala: nuestra empresa no tiene grandes volmenes de produccin, por lo que no disfruta de las ventajas en costes que las economas de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia de stas disminuyen las barreras de entrada al sector. Sin embrago, por otro lado, las maquinarias son muy especializadas y poco flexibles a los cambios tecnolgicos, lo que puede frenar la entrada de nuevos competidores (aumento de las barreras de entrada). El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnologa existente, pero no deja de lado nuevas posibilidades tecnolgicas o nuevas formas de competir menos dependientes del volumen.

2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas desventajas en costes para las empresas que desean entrar en el sector derivadas de: o Experiencia acumulada. o Acceso favorable a las materias primas. 3. Diferenciacin: nuestra empresa tiene identificacin de producto y los clientes nos son fieles por: o Un servicio rpido, eficaz y personalizado. o Distingos en nuestro producto (artesana, variedad, etc.).

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 MERCADO DE LA CAFETERIA Barreras Como conclusin, nuestro sector tiene bajas Barreras de entrada y bajas barreras de salida que nos proporcionan rendimientos altos y estables. Nuestra empresa est dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de Huelva. Existen gran cantidad de panaderas y pasteleras en Huelva capital y sus alrededores, pero nuestra empresa est localizada en un segmento del mercado donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un pblico ms exclusivo que valora la artesana de los productos. An as, la investigacin de nuestro entorno nos ha llevado a la Cmara de Comercio de Huelva, donde nos han facilitado un listado de los fabricantes de pan, pastelera y bollera y el comercio menor referido a estos productos de Huelva capital, ya que es nuestro sector. Horno San Sebastin es una empresa que nace con el propsito de satisfacer una demanda de productos artesanales en el sector de la pastelera y la panadera, aprovechando un segmento de mercado poco ocupado por la competencia. En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciacin, alcanzando como ventaja competitiva la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja da a da para que esta ventaja competitiva sea sostenible y duradera en el tiempo, ya que slo de esta forma crear una posicin defendible que le permita enfrentarse con xito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversin.

En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Por ello, Horno San Sebastin pone en marcha un escrupuloso Plan de Marketing que desarrollaremos ms adelante. La implementacin de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes, sino que no son el objetivo estratgico fundamental. Cierto es que la diferenciacin es generalmente incompatible con los costes bajos, ya que las actividades requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigacin de nuevos productos, materiales o ingredientes de alta calidad, diseo novedoso, intenso apoyo promocional y publicitario, etc.), lo que supone un riesgo al traducirse los mayores costes en un mayor precio. Pero el logro de la Diferenciacin (la percepcin de exclusividad, calidad y artesana), hace que sta sea una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio del sector. La estrategia de Diferenciacin ofrece una serie de ventajas y riesgos: VENTAJAS

Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y la menor sensibilidad al precio. Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos nicos desalienta a los competidores potenciales. Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente comparables y ser los productos menos sensibles al precio. La diferenciacin permite operar con mrgenes ms elevados; esto supone una mayor defensa frente al poder de los proveedores. La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus competidores frente a los productos sustitutivos.

RIESGOS

Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes. Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciacin. A medida que la industria madura, la imitacin reduce la diferenciacin percibida.

Desde el punto de vista del crecimiento, Horno San Sebastin sigue actualmente una Estrategia de Penetracin en el mercado, manteniendo la combinacin Producto-Mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor cuota de participacin en el mercado a travs de tres subestrategias:

Arrebatar clientes a la competencia. Atraer nuevos clientes que an no han probado nuestros productos.

Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.

No obstante, el espritu innovador de nuestra empresa y el deseo de que los productos sean conocidos ms all del actual marco de actuacin, hace que se opte por la Expansin como forma de crecimiento. Esta Expansin ser tanto de Productos como de Mercado. Expansin de Productos Se tratar de ofrecer nuevos productos, nuevas lneas de productos o nuevos servicios a nuestros actuales clientes. Expansin de Mercado Se tratar de ampliar el mercado actual de nuestros productos. Obviamente, una vez analizado el grado de aceptacin de los nuevos productos y de analizar la solidez de nuestra implantacin en los nuevos mercados, se llevarn a stos los nuevos productos. Pero Horno San Sebastin no slo se conforma con la Estrategia de Expansin sino que como Estrategia futura se plantea tambin la incorporacin de un nuevo negocio en la empresa: Productos delicatessen. Existen muchas razones que pueden llevar a nuestra empresa a ofrecer productos delicatessen. Entre ellas, una de las de mayor peso quiz sean los altos mrgenes que es posible obtener con estos productos. Sin embargo, sabemos que para tener xito y prosperar en este terreno debemos conocer bien el negocio y estar muy atentos a la evolucin de los gustos de los clientes. Bsicamente, un delicatessen es un negocio centrado en la venta de productos gastronmicos de alta calidad, ese tipo de alimentos que, por su originalidad, su elaboracin artesanal, etc., es casi imposible encontrar en un supermercado o en una tienda de ultramarinos. La oferta de un delicatessen puede ser muy amplia y abarcar desde vinos, quesos, licores, aceites, conservas..., hasta productos tpicos regionales o productos internacionales. Las claves del xito de este negocio giran en torno a dos ejes: productos selectos y un trato personalizado para unos clientes conocedores y muy exigentes. En definitiva, responder a las expectativas de la clientela.

RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 DEFINICIN DEL NEGOCIO PRODUCTO

La Especializacin. La especializacin es, sin duda, una de las principales caractersticas del negocio. No hay que esperar a dar lo que el cliente pide, sino ofrecer nuevos productos, que se comercialicen por primera vez, productos distintos de los que se comercializan en las grandes superficies. Calidad acompaada de una buena presentacin. Hay que ofrecer productos de una calidad excepcional. Productos de alta hostelera, con una calidad indiscutible y un envasado agradable y sugerente. Asesoramiento al cliente. Es importante saber comunicar al cliente todo lo concerniente al producto, proporcionarle informacin detallada sobre su composicin, forma de conservacin, calidad, etc. Todo un mundo de servicios. Para diferenciarse, se puede ofrecer un servicio a domicilio e incluso vender a travs de Internet. Como el cliente suele tener un alto poder adquisitivo, estar dispuesto a pagar un coste adicional por la comodidad de que le lleven la compra a casa.

Todas estas caractersticas, junto con un buen servicio y un trato personalizado al cliente, son indispensables para emprender un negocio de este tipo. MERCADO

Personas de entre 25-65 aos de alto poder adquisitivo que tienen sensibilidad gastronmica y gusto por la buena mesa. Turistas. stos suelen gastar dinero en los productos tpicos de la tierra que visitan, independientemente de su capacidad adquisitiva. Personas de nivel adquisitivo medio que se dan un capricho en fechas sealadas o para hacer un regalo en alguna celebracin importante (cumpleaos, navidades, semana santa, da del padre, de la madre...)

COMPETENCIA El negocio estara ubicado en el Centro de la ciudad de Huelva, concretamente en la Cafetera de nuestra empresa, destinando un espacio a tal efecto y aprovechando la decoracin, imagen, comodidad y glamour de nuestra cafetera. En la ciudad de Huelva no existe mucha competencia en este sentido.

OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA Personal: trabajadores cualificados Es indispensable contar con personal que tenga alguna experiencia en el sector de la gastronoma o relacionados (restauracin), dndoles continuamente formacin sobre los productos que se comercializan. Deben conocerlos a la perfeccin, tanto sus caractersticas como la forma en que hay que manipularlos para conseguir la calidad. As podrn informar detalladamente al cliente y orientarle en su decisin de compra. Local-Decoracin: Vender imagen Aprovechando la Cafetera de la empresa, decorada y acondicionada minuciosamente, con una imagen acorde con los productos delicatessen que se comercializarn. Darse a conocer: Calidad e informacin Contamos en la cafetera con una clientela fidelizada que pueden ser clientes potenciales de los delicatessen, o servir de informadores a otras personas que les interesen estos productos: Publicidad boca a boca. Otros medios de publicidad podrn ser: buzoneo, pgina web, contratar publicidad en revista especializada, anunciarse en las guas de la ciudad y en la radio o televisin locales. Proveedores: Una tienda abastecida Algunos de los productos delicatessen los fabricaramos en nuestro Obrador, como repostera de convento o dulces tpicos regionales. Para el resto de los productos contaramos con una muy buena red de proveedores que nos abasteceran incluso hasta varias veces por semana al tratarse de productos perecederos. No obstante, dispondramos en todo momento de un stock de seguridad para no arriesgarnos a que un cliente pida un producto y no lo tengamos. En "Horno San Sebastin" se tiene en cuenta estos factores combinando el sabor tradicional y artesanal de todos nuestros productos con la innovacin propia de la restauracin moderna. Adems, la evolucin del mercado de consumo, invadido por multitud de productos de toda ndole, ha despertado en los consumidores un inters por los productos que, adems de caractersticas, la originalidad, un precio adecuado, etc. puedan crear un toque de distincin a travs de la personalizacin. Por esta razn, nuestra poltica de producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor, asesorndole sobre todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que satisfagan sus demandas.

Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes, tambin se beneficia, porque ello nos permitira:

Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la atencin prestada; con ello conseguiremos introducir un elemento diferenciador con respecto a la competencia. Mejorar las relaciones. Fidelizar a los clientes. La satisfaccin del cliente se debe entender desde una doble ptica: la del cliente y la del propio inters de la empresa. o El cliente entiende que la nica razn de que la empresa exista es para satisfacerles. o La empresa debe entender que su existencia depende de los clientes y que si estos no quedan satisfechos no sern maana clientes y si ellos no son maana clientes la empresa no ser maana empresa. Compensacin final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la continuidad de las relaciones con los clientes. Esto se reflejar, por tanto, en nuestras ventas futuras.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA Estrategia de producto

Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido prestigio que darn un soporte de garanta a nuestro producto. Tambin vamos a dotar nuestro establecimiento de la maquinaria ms moderna para la elaboracin y mantenimiento de la misma. Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra impulsiva, el cliente va a exigir un servicio rpido; por eso, es de especial importancia la determinacin de los perodos de mayor asistencia. Presentacin: queremos asociar una presentacin moderna y que garantice el perfecto estado de nuestros productos a la marca "Horno San Sebastin", por ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen, queremos hacer de la limpieza otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una empresa subcontratada, como de la cafetera, mediante el mantenimiento constante por los empleados de la misma que se complementar con la colocacin de papeleras.

El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios ms regulares, porque no se trata de un producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular en sus ventas a lo largo de todo el ao. Tambin favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes productos sea muy econmico. Depende de la variedad que se elabore y del establecimiento, porque, desde el ao 1987, el libre mercado tambin se ha incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administracin intervena en su precio y fijaba una tarifa mxima de venta y un peso mnimo por pieza. Ahora, el nico control en precios lo establece la ley de la oferta y la demanda. Estrategia de precios Nuestra poltica de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con nuestro principal competidor, que al igual que nosotros siguen una estrategia de diferenciacin. Estrategia unida a la conciencia de la empresa de que la ventaja competitiva se gana con las pequeas cosas que diariamente surgen. Es el detalle sin importancia, la cortesa constante, el inters y la atencin lo que har que nuestra firma se distinga de los competidores. Esto es lo que produce y alienta la lealtad de nuestros clientes. Poltica de venta Si ya es difcil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el nuestro en el que parte de las ventas son por impulso, la dificultad es an mayor.En un negocio de esta clase, factores como la localizacin, promocin, son decisivos (aspectos que tratamos a lo largo de este plan de marketing). Para intentar realizar estas predicciones de la manera mas lgica y estable posible, hemos realizado un estudio de la afluencia de pblico en nuestro principal competidor, a las distintas horas del da. En base a estas observaciones hemos deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:

Maana: de 8:30 a 9:30. Tarde: de 14:30 a 16:30. Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.

Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y, por otro lado se pueden producir los colapsos en el servicio. Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rpido, este estudio nos ha servido para determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los periodos de mayor asistencia cuando se incremente el nmero de camareros presentes en el local.

Otra consecuencia lgica es que debido a la situacin geogrfica de Huelva, en los meses de verano las ventas de cafetera se reduciran, y a la inversa las ventas del obrador aumentaran debido a la mayor ocupacin hotelera. El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que alcanzaremos en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos basado en los meses festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses. Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de pasteles al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del mes de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin de ventas del obrador).

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA Localizacin del local En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que est situado en una zona de mucho trnsito de personas, de forma que permita una alta rotacin del pblico en el local. ste ha sido el objetivo que hemos seguido en el proceso de bsqueda del local para el negocio, localizndolo en una plaza en el centro urbano de la ciudad, ubicacin distinta del obrador que se encontrara en las afueras de la ciudad. Si tratamos de resumir las ventajas de este local, hablaramos de:

Situacin de mucho trnsito de personas. Rodeado de diferentes organismos pblicos, entidades financieras, centro de confluencia de transportes pblicos, etc. En pleno centro comercial de la ciudad. Y futura zona peatonal que permitira sacar mesas a la calle aumentando la demanda.

Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetera que es donde vamos a centrar, fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing.

El cliente cuando entra en el local, ver una zona de mesas, as como el mostrador con los expositores, que proporcionar al cliente un aroma apetecible que incite al consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la quema de vainilla y ans, tanto en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes. La decoracin del local tiene un coste que ascender a 3005,06. Dicho mobiliario es de tipo moderno, para crear un clima de novedad y combinar de este modo la innovacin de la restauracin moderna con la artesana de nuestros productos, decoracin, por tanto, acorde con nuestros productos. El merchandising, est cuidado tanto en el interior, a travs de las cabinas de exposicin, como en el exterior, ya que la fachada del local es de cristales. En dicha fachada se expresar visualmente la variedad de nuestros productos y la innovacin de los mismos, mediante la rotacin mensual del escaparate. Imagen corporativa Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensacin tanto a clientes como a proveedores actuales y pontenciales, por ello, hemos cuidado mucho la imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas, sobres, papel de carta Estrategias de comunicacin Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos dirigirnos al pblico en general. Pensando en cubrir el mayor nmero posible de clientes potenciales, hemos determinado llevar a cabo, distintas estrategias de comunicacin, centrada en estos medios principales: 1. Prensa escrita. 2. Radio. 3. Internet. 1) Prensa escrita: vamos a tomar como soporte el peridico de ms tirada de la ciudad a travs del cual podremos conseguir una amplia cobertura en la ciudad. Hemos pensado en una campaa de anuncios que se llevar a cabo a lo largo de una semana anterior a la inauguracin; anuncios llamados de suspense. 2) Radio: La utilizacin del medio radiofnico como complemento de la prensa nos permite lograr una cobertura ms amplia de la poblacin.

Para este medio hemos pensado en una serie de cuas que, conjuntamente con la publicidad en prensa y con una mayor resistencia, presente a Horno San Sebastin como un establecimiento que combina a la perfeccin el SLOGAN 3) Internet: Uno de los canales que mayor desarrollo est teniendo actualmente en el entorno de la comunicacin corporativa es internet. Este medio tiene su propio lenguaje esttico y comunicativo, algo que las empresas han tenido que integrar rpidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas globalmente por el hecho de tener que adaptarse a la red. Obviamente, el bajo coste y la penetracin que est alcanzando internet, hacen de l un canal interesante para nuestros planes de comunicacin. Por todo ello, vamos a disear una pgina web para la promocin de nuestra empresa la cual contendr informacin sobre los productos y servicios que ofertamos. A travs de ella se har una invitacin al internauta para hacer sus pedidos a travs de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaos para nios, desayunos profesionales, etc.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 OTROS ASPECTOS A TENER EN CUENTA Estrategias de comunicacin Esta pgina ser actualizada mensualmente por una empresa de publicidad, que se encargar del abono de la cuota de mantenimiento de la pgina y sus actualizaciones mensuales con un coste reflejado en el presupuesto de tesorera del obrador y de la cafetera. Nuestra estrategia de promociones se dirige a que tanto el pblico como proveedores y personalidades de la provincia de Huelva conozcan nuestros productos as como nuestro establecimiento de venta al pblico y nuestro obrador. Mediante una campaa de marketing directo, vamos a seguir las siguientes pautas: 1. 2. 3. 4. Conseguir una base de datos amplia y exacta. Identificar a los clientes potenciales. Captar a nuevos consumidores Calendario de contactos: enviar una carta de agradecimiento por la primera compra o felicitarles en su cumpleaos. Tambin para hacerles ofertas exclusivas o promociones especiales. Y, estudiar a fondo el ciclo de compra

5. 6. 7. 8. 9.

de los clientes para contactar con ellos cuando calculemos que se aproxime un nuevo acto de compra. Creatividad: no slo en el diseo, sino sobre todo, en cuanto al planteamiento de la campaa. Envo de obsequios. Crear una corriente de simpata: adems de tener un buen producto, intentar caer bien a nuestros clientes para fidelizarlos. Mailings: siguiendo los modelos del anexo. Muestras: cuantas ms personas prueben nuestros productos, mejor. Repartir muestras gratuitas y degustacin de los productos

Adems vamos a establecer otro sistema de comunicacin distinguiendo entre el pblico del obrador y el de la cafetera:

Cafetera: o Acto de inauguracin - relaciones pblicas. o Campaa promocin-regalo. Obrador: acto de inauguracin en la cafetera para empresarios hoteleros y de la hostelera onubense, as como distintas personalidades.

Un buen plan de comunicacin implica desde la publicidad institucional hasta las acciones de relaciones pblicas, las comunicaciones internas, los smbolos corporativos, etc. La imagen pblica ser el resultado de la accin conjunta de todas ellas, aunque teniendo en cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla indiscutible es que todas las acciones de comunicacin de la empresa transmitan el mismo mensaje. No deben producirse contradicciones entre las ideas que se venden. FINANZAS Con el anlisis de los estados financieros pretendemos diagnosticar la situacin y perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. De esta forma, desde una ptica interna, la direccin de la empresa puede ir tomando las decisiones que corrijan los puntos dbiles que pueden amenazar su futuro, al mismo tiempo que se saca provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus objetivos. Desde una ptica externa, este anlisis es de gran utilidad para toda persona ajena a la empresa interesada en conocer su situacin y evolucin previsible. El anlisis econmico-financiero lo hemos concretado en los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis del Balance de Situacin Previsional. Anlisis de la Cuenta de Prdidas y Ganancias Previsional. Anlisis de los Presupuestos de Tesorera Previsionales. Anlisis del Umbral del Rentabilidad. Anlisis del Fondo de Maniobra.

6. Anlisis de la Rentabilidad. 7. Conclusiones. El anlisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los siguientes aspectos:

Situacin de liquidez o capacidad de pago, denominada tambin solvencia. Independencia financiera. Endeudamiento. Garanta. Capitalizacin. Gestin de los Activos. Equilibrio Financiero.

Una vez que el Balance de Situacin se encuentra ordenado y preparado para el anlisis, tal y como aparece en la siguiente figura, realizamos el clculo del porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relacin al total del activo. A esta tcnica se la conoce tambin con la denominacin de Anlisis Vertical. Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetera de forma separada, se trata de una misma empresa, por ello, para el anlisis tomaremos los datos globales, para tener una visin ms general.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 FINANZAS Atendiendo a principios orientativos de tipo general se pueden extraer las siguientes conclusiones: 1. El Activo Circulante, que asciende 245.756,40 Euros, es inferior al Pasivo Circulante, 340.730.73 Euros. Los pagos de la actividad normal de la empresa, reflejados en el Presupuesto de Tesorera, llevan a la sociedad a endeudarse a corto plazo para poder atenderlos, lo que supone un Fondo de Maniobra negativo en el primer ejercicio. Hay, por tanto, que tener precaucin, ya que la empresa puede tener problemas de liquidez si sus ingresos por ventas no se realizasen en los plazos establecidos. Pero tal y como se observa en el Presupuesto de Tesorera la empresa atiende sus pagos en su momento, gracias a su poltica de cobros y pagos, con cobros a 30 das y al contado y pagos a 60 das, que dejan a la empresa un margen de actuacin.

2. En la misma lnea que la indicada anteriormente, vemos que el realizable ms el disponible, 239.131,87 Euros, es inferior al exigible a corto plazo, 340.730,78 Euros, insistiendo en la idea de la falta de efectivo para atender los pagos a corto plazo. Esta falta de liquidez manifiesta se subsana con el cobro en el mes de Septiembre de la devolucin del Iva soportado de la inversin, reflejada en el Presupuesto de Tesorera. 3. Los capitales propios ascienden al 23,79% del total del Pasivo. Hemos intentado que el desembolso de los socios sea el menor posible, financiando la empresa con endeudamiento ajeno, principalmente a largo plazo. En caso de que la empresa en un futuro presente problemas de liquidez, estos podran solventarse con una ampliacin de capital, que de hecho se plantea para el segundo ejercicio, ya que la aportacin de los socios ha sido muy pequea en relacin a la enorme inversin que la empresa requiere para la puesta en marcha de ambos negocios, Obrador y Cafetera. Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorera global a partir de presupuestos de tesorera individuales para cada negocio. Estos presupuestos de tesorera previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente proyectado a 10 aos, realizando una estimacin aproximada de la evolucin que tendra la tesorera de la empresa a corto y medio plazo. El Presupuesto de tesorera informa de las transacciones que afectan al disponible de la empresa. Por tanto, ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera. ESTRUCTURA LEGAL En cuanto a la estructura legal de nuestra Sociedad, hemos optado la forma societaria de Sociedad Annima, con un capital social de 156.263,15 euros y compuesta por cuatro socios. Entre los motivos de la eleccin de esta forma jurdica, mencionar los siguientes:

Queremos que la responsabilidad sea de la Sociedad, y no de los socios, por lo que hemos descartado la Sociedad Colectiva y la Comanditaria. Hemos escogido la Sociedad Annima porque nuestro proyecto consiste en la consolidacin de nuestro negocio en Huelva, y posteriormente la ampliacin con la apertura de nuevos establecimientos, por lo que probablemente tengamos que ampliar capital. Debido a ello hemos descartado la sociedad de responsabilidad limitada.

PLAN DE RECURSOS HUMANOS Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en una empresa nada sucede si no intervienen uno o

varios miembros del personal. En Horno San Sebastin contamos con los ms sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos. Por sta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave. La eleccin de la persona adecuada para el puesto de trabajo puede afectar muy positivamente a la productividad de la empresa y a la satisfaccin del cliente. Mientras que la eleccin de una persona inadecuada puede traducirse en operaciones lentas y en la prdida de negocios y de clientes. Debido a estas razones, Horno San Sebastin pone un especial cuidado y atencin en cada proceso de contratacin (reclutamiento, seleccin y socializacin).

RECLUTA MIENTO. Tiene como objetivo atraer a candidatos cualificados para un puesto de trabajo. Recalcamos la palabra cualificados porque atraer a candidatos que no estn cualificados es un costoso derroche de tiempo. Para evitar estos costes de dinero y tiempo, nuestra empresa dirige las actividades de reclutamiento hacia los candidatos que disponen de las cualificaciones necesarias para el puesto de trabajo en cuestin, recogidas en la Ficha Profesiogrfica.

El proceso de reclutamiento tendr lugar cuando la empresa decida satisfacer su demanda de trabajo mediante la cobertura de un puesto, ya sea por una persona perteneciente a la propia plantilla, reclutamiento interno, o bien mediante la integracin en la plantilla de una persona ajena a la empresa, reclutamiento externo. Este proceso de reclutamiento-seleccin lo formalizamos en una serie de fases: 1. Se determina el perfil profesional o requisitos iniciales del puesto de trabajo, confeccionando para ello la ficha profesiogrfica. 2. Se realiza una bsqueda de los posibles candidatos que cumplan los requisitos exigidos. Los mtodos de reclutamiento utilizados para la bsqueda de candidatos son: o Fuentes internas, recomendaciones, referencias de empleados. o Red informal. Personas prximas a la Organizacin: clientes, proveedores, o cualquier persona que se estime que por su posicin pueda facilitar el acceso a posibles candidatos. o Anuncios en prensa local. o Va internet. La Oferta se publicar en la pgina web de la empresa. o Escuelas de hostelera de la provincia. Se publicar la Oferta en los tablones de anuncios y se comunicar al profesorado para que lo ponga en conocimiento de los alumnos. o Competencia. Los currculum se recibirn a travs de correo electrnico, correo convencional o entrega personal en alguno de los centros de trabajo. 3. Tras recibir un nmero suficiente de solicitudes, la empresa iniciar un proceso de seleccin, teniendo como objetivo la identificacin de los candidatos ms adecuados para cubrir el puesto vacante de entre todos aquellos que han solicitado el puesto de trabajo. 4. Finalmente, este proceso concluye con la contratacin si procede y con la integracin al puesto, del candidato considerado para cubrir el puesto. Todo el proceso de reclutamiento-seleccin ser realizado por la empresa. Cuando un departamento tenga necesidad de cubrir uno o varios puestos de trabajo vacantes, se lo comunicar a la Direccin de la empresa, la cual estudiar y comprobar si la necesidad es real. Si as es, se desencadena todo el proceso de reclutamiento-seleccin que ser llevado a cabo por el jefe de cada departamento en supervisin de la Direccin de la empresa. Los candidatos podrn provenir tanto de fuera de la Organizacin, reclutamiento externo, como del interior de la misma, reclutamiento interno.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 PLAN DE RECURSOS HUMANOS El Reclutamiento interno podr darse de dos formas:

Promocin de los individuos (movimiento vertical). Transferencias de los individuos de un puesto a otro, dentro de un mismo nivel organizativo (movimiento horizontal).

Con carcter general, podemos afirmar que antes de acudir al reclutamiento externo, la empresa investigar si dentro de la Organizacin existe la persona idnea para ocupar el puesto vacante, ya que supone una fuerte motivacin para los empleados y recompensa de la fidelidad del trabajador para con la empresa. SELECCIN . Una vez concluido el proceso de reclutamiento, con la eliminacin de aquellas candidaturas que de forma manifiesta no cumplen los requisitos exigidos por la empresa, se inicia el proceso de seleccin con el propsito de identificar aquellos candidatos, entre todos los aspirantes, que se adecuan en mayor medida a los requisitos recogidos por la empresa en el perfil profesional. Entre las tcnicas de seleccin utilizadas por la empresa destacamos las siguientes:

Anlisis del currculum. Pruebas profesionales. Entrevista.

La decisin final de aceptar o rechazar al candidato ser de la Direccin general de la empresa. Con la toma de decisin y su comunicacin al interesado concluye la seleccin. Una vez iniciada la relacin laboral se establecer un perodo de prueba, paralelo al proceso de socializacin y adaptacin del trabajador a su nuevo puesto de trabajo y a la empresa si es una persona externa a la Organizacin. Horno San Sebastin pretende, con su Poltica de Contratacin laboral, fomentar la estabilidad en el empleo, es decir, contratacin indefinida, sobre todo para aquellos puestos de mayor peso en la empresa. La contratacin se har por escrito, registrndose los contratos en la oficina de empleo.

Se opta por la contratacin indefinida a tiempo completo para los siguientes puestos:

Gerente o Director general. Maestro pastelero-panadero. Jefe de Administracin. Jefe de Compras-Almacn. Encargado de Cafetera.

Tendrn contratacin temporal a tiempo completo los siguientes puestos:

Comercial. Oficiales de panadera y pastelera. Camareros de barra y mesa. Repartidores. Dependiente de Cafetera.

Con contratacin temporal a tiempo parcial estarn:

Camareros de apoyo.

Se opta por la contratacin en prcticas para:

Auxiliar Administrativo.

POLTICA SALARIAL Los salarios se abonarn en cuenta el ltimo da hbil del mes. PERSONAL La estructura de los salarios es la siguiente: Base segn Convenio ms los siguientes complementos:

Antigedad. Nocturnidad. Plus por beneficios. Incentivos por piezas pequeas (panaderos). Plus por distancia. Plus por cargas familiares. Limpieza de ropa.

En cuanto a gratificaciones y pagas extras , el personal del obrador percibir 3 pagas al ao en la cuanta del salario garantizado en Convenio Colectivo, ms la antigedad a que tenga derecho:

Paga extraordinaria de Julio. Paga extraordinaria de Diciembre. Gratificacin por festividad de San Honorato (Slo panaderos).

Otras gratificaciones que se establecen para el personal del Obrador son:

Bolsa de vacaciones. Premio de fidelidad y constancia en la empresa. Bolsa de escolaridad.

Independientemente de las pagas extraordinarias y gratificaciones establecidas, queda a libre decisin de la empresa el conceder a sus trabajadores otros beneficios sociales y gratificaciones distintas a las mencionadas, cuando as lo crea oportuno.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 POLTICA DE MOTIVACIN Pretendemos que el personal de la empresa se encuentre motivado en su trabajo, que se sienta satisfecho con lo que hace, porque slo as se aumentar la productividad de la empresa y repercutir directa y positivamente en toda la Organizacin. Queremos motivar a nuestros trabajadores a travs de:

La estabilidad en el empleo. Las condiciones de trabajo. Las relaciones interpersonales de la empresa. La naturaleza y la calidad de la supervisin. La naturaleza de la poltica y administracin de la empresa. La parte variable de los salarios: comisiones, incentivos... Tener en cuenta sus opiniones y propuestas, son importantes. Planes de carrera. Reconocimiento del trabajo bien hecho, de los logros alcanzados, en pblico o personalmente (verbal o por escrito). Delegarle responsabilidad, hacerles ver que confiamos en ellos.

Si una persona est motivada aumenta su esfuerzo y dedicacin al trabajo y es esto lo que queremos conseguir: mejores y mayores resultados debido a que el personal se encuentra a gusto trabajando en la empresa.

En definitiva, los Mecanismos que Horno San Sebastin utiliza para aumentar la motivacin de sus trabajadores son:

Mayor inclusin del personal en la planificacin y toma de decisiones. Delegacin de responsabilidades y autoridad. Planes individuales de carrera que garantizan a los empleados la existencia de oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional. Formacin, nuevas tcnicas, creacin de nuevos productos y que los empleados sean partcipes de ello. Retribucin variable en funcin de los resultados individuales para el comercial de la empresa.

Con todo ello, pretendemos que en la empresa se den 3 tipos de motivacin:

Motivacin extrnseca. Relacionada con aspectos econmicos. Motivacin intrnseca. Relacionada con la vocacin de cada persona. Motivacin trascendental. Sentirse til en la Organizacin, sentirse identificado con la empresa, con su cultura.

POLTICA DE COMUNICACIN La comunicacin es un factor al que se le presta especial atencin en la empresa. Cualquier cuestin que se tenga que comunicar a los trabajadores se har de forma verbal o por escrito, personalmente o exponindolo en el tabln de anuncios de cada centro de trabajo. Si hay que reconocerle al trabajador algn logro, se le felicitar personalmente o en presencia de sus compaeros, pero si por el contrario hay que corregirle algn comportamiento, se har en privado. En Horno San Sebastin hacemos uso de las siguientes habilidades de comunicacin: saber escuchar, saber comunicar, saber preguntar, saber usar los silencios, saber dar rdenes en el mbito profesional y saber corregir a un trabajador. POLTICA DE FORMACIN En ambos centros de trabajo, Obrador y Cafetera, contamos con profesionales, pero que no por ello, van a dejar de recibir la formacin que les proporciona la empresa de forma continuada sobre nuevos productos, nuevas tcnicas, adaptacin a nuevas tecnologas... Aquellas personas que se incorporen a la plantilla de la empresa sin la formacin adecuada o aquellas otras que promocionen dentro de la misma, se les proporcionarn la formacin adecuada con una metodologa activa, trabajando al lado de los mejores profesionales.

Horno San Sebastin es una empresa onubense que tiene como actividad principal la fabricacin, distribucin y venta de productos de panadera y pastelera, as como un servicio de Cafetera donde poder degustarlos. Para ello, cuenta con una plantilla de 22 trabajadores, todos ellos profesionales con una slida experiencia en el sector. El personal de la empresa se encuentra repartido en dos Centros de trabajo: Obrador y Cafetera. En el Obrador realizan su trabajo 14 personas distribuidas entre los distintos departamentos de la empresa:

Direccin General. Direccin Comercial. Administracin. Produccin. Compras.

Direccin General. Al frente de la empresa se encuentra el Gerente o Director General. De l dependen directamente el resto de departamentos de la empresa, incluida la Cafetera. El Gerente, debido a su gran capacidad de negociacin, adems de asumir las funciones propias de la Direccin General, dirige los departamentos de Compras y Ventas.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 POLTICA DE FORMACIN Direccin Comercial. El Director comercial es el propio Gerente de la empresa; de l depende directamente un comercial. Administracin. En el departamento de Administracin nos encontramos con el Jefe de Administracin y un auxiliar administrativo. Produccin. Los puestos de jefe de Pastelera y Jefe de Panadera se encuentran concentrados en una misma persona, responsable de toda la produccin del Obrador: El Maestro Pastelero-Panadero. De l dependen directamente todos los panaderos y pasteleros, tanto Oficiales como aprendices.

Compras. El responsable de todas las funciones que se realizan en este departamento, es el Jefe de Compras/Almacn que tiene a su cargo dos repartidores. Estos, adems del reparto de los productos hacen funciones de mozos de almacn. En la Cafetera trabajan 8 personas repartidas entre dos actividades claramente diferenciadas:

Servicio de Cafetera. Punto de venta.

Servicio de Cafetera. Para dar este servicio, la empresa cuenta con seis camareros, dos en barra y cuatro en mesa, todos ellos a cargo del Encargado de Cafetera. Punto de venta. La dependienta del punto de venta estar tambin bajo la supervisin del Encargado de la Cafetera. Todos los aspectos relacionados con el personal se encuentran regulados en Convenio Colectivo. Como en Horno San Sebastin , contamos con dos negocios claramente diferenciados, por un lado el Servicio de Cafetera, y por otro lado, la elaboracin, distribucin y venta de productos de pastelera y panadera, le son de aplicacin dos Convenios Colectivos, uno para cada negocio. El personal del Obrador se rige por el Convenio Colectivo de industrias de panaderas y expendeduras de pan y sus trabajadores en la provincia de Huelva. Al no existir Convenio en la provincia de Huelva para el colectivo de pasteleros, todo el personal de este sector se acoge al Convenio antes mencionado. Mientras que el personal de la Cafetera se rige por el Convenio Colectivo de Hostelera en provincia de Huelva . El conocimiento de las categoras profesionales es de suma importancia para el establecimiento de los salarios, los cuales desarrollamos en profundidad en el apartado de Poltica salarial. ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO El anlisis de los puestos de trabajo es un instrumento indispensable en la moderna gestin de personal, ya que la informacin que proporciona es susceptible de ser utilizada para la solucin de los diversos problemas a los que se enfrenta la funcin de personal. Tiene como fin inmediato la descripcin y especificacin de los puestos de trabajo, y como fines mediatos, que son aquellos que se cumplen sin que sean el objetivo fundamental, los siguientes:

Reclutamiento y seleccin.

Contratacin. Formacin. Promocin y transferencias del personal. Valoracin de puestos y equidad en la remuneracin. Prevencin de riesgos laborales. Definicin de riesgos laborales.

DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Describe el trabajo desarrollado en sus diversos aspectos sin tener en cuenta las exigencias. Horno San Sebastin tiene descritos todos y cada uno de los puestos de trabajo que existen en la empresa. Para este fin, contamos con unas Fichas de descripcin de puestos donde se recogen las funciones, responsabilidades y atribuciones de cada uno de ellos. PERFIL DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Especifica las exigencias que han de tener los y titulares de los puestos para obtener el xito en ellos. Con este propsito, la empresa tiene confeccionada una Ficha Profesiogrfica donde se recogen las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo con la determinacin de los niveles que se requieren de dichas exigencias. La Ficha Profesiogrfica, intenta evitar errores como:

Examinar en los candidatos aptitudes y rasgos de la personalidad distintos de los que se precisan para el puesto de trabajo. Supervalorar la importancia de ciertas aptitudes y rasgos.

El contenido de la Ficha Profesiogrfica es el siguiente:

Esfuerzo fsico y mental. Requisitos fsicos. Requisitos de aptitud. Conocimientos y capacidades. Nivel intelectual. Autonoma operativa. Condiciones ambientales y de riesgo. Comportamiento. Perodo de adaptacin. Formacin. Experiencia.

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 3 MANUAL DE ORGANIZACIN El objetivo del mismo es poner en conocimiento de los empleados las normas y cultura de la empresa. La cultura de la empresa es una forma de actuar comnmente aceptada por todos los trabajadores pero que no se encuentran recogida en ningn documento. Por otro lado, existe otra clase de normas que s es conveniente que sean conocidas por los trabajadores, por ello estarn expuestas de forma permanente en lugares visibles de los centros de trabajo. Entre las normas de la empresa podemos destacar las siguientes:

Todos los trabajadores del Obrador y la Cafetera estarn en disposicin del carnet sanitario de manipuladores de alimentos. Puntualidad de asistencia al trabajo, tanto al inicio de la jornada como tras los descansos. Los cambios de turnos, horarios, descansos y similares se comunicarn con antelacin al encargado de Cafetera o a su responsable directo despus de la jornada de trabajo. No se discutir sobre asuntos extraos al trabajo dentro de las dependencias de la empresa o durante actos de servicios, delante o no de clientes. Aseo y limpieza de todo el personal de la empresa. Comercial, repartidores y camareros son la imagen de la empresa, y sta hay que cuidarla. No pasarn a las zonas de trabajo personal ajeno a la empresa. Mantener todos los utensilios e instrumentos de trabajo limpios y en buen estado. No se abandonar el puesto de trabajo sin causa fundada, an cuando sea por tiempo breve. Atender al pblico con la diligencia y correccin debidas. Comunicar a la empresa los cambios de residencia o de domicilio. Comunicar a la empresa los cambios efectuados en la familia. No entregarse a juegos, distracciones, cualesquiera que sean estando de servicio. Prestar la atencin debida al trabajo encomendado. No usar para usos propios herramientas de la empresa, incluso cuando ocurra fuera de la jornada de trabajo.

El no cumplimiento de alguna de estas normas puede dar lugar a faltas que pueden ser calificadas de leves, graves o muy graves, sancionables conforme a lo dispuesto en el rgimen sancionador previsto en Convenio Colectivo. Por otro lado, Horno San Sebastin pretende, entre otros aspectos de su cultura, que:

Los miembros de la empresa se apoyen mutuamente. Faciliten la incorporacin y buena acogida a nuevos empleados, para que el perodo de adaptacin de stos sea lo ms corto y eficaz posible. Ayuden a la formacin y aprendizaje de nuevos empleados que se incorporen en la plantilla Exista un buen ambiente de trabajo. Los problemas se afronten de forma directa y todos colaboren en la bsqueda de soluciones que sean prcticas y viables. Todos los miembros del personal se sientan identificados con la empresa y con los objetivos de la misma. Las ideas e intervenciones de los empleados en las decisiones de la empresa sean cada vez mayores.

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 4 El anlisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los siguientes aspectos:

Situacin de liquidez o capacidad de pago, denominada tambin solvencia. Independencia financiera. Endeudamiento. Garanta. Capitalizacin. Gestin de los Activos. Equilibrio Financiero.

Una vez que el Balance de Situacin se encuentra ordenado y preparado para el anlisis, tal y como aparece en la siguiente figura, realizamos el clculo del porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relacin al total del activo. A esta tcnica se la conoce tambin con la denominacin de Anlisis Vertical. Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetera de forma separada, se trata de una misma empresa, por ello, para el anlisis tomaremos los datos globales, para tener una visin ms general. Balance de Situacin Euros Activo Pasivo 156.263

A) Inmovilizado 999.337 A) Fondos

,51 Gastos Establec. Inmovilizado Material Inmovilizado Inmaterial B) Gastos Distrib. C) Act. Circulante Existencias

Propios

,15

15.025, 156.263 Capital Social 30 ,15 B) 58.094, Acreedores 62 L/P 926.217 Ptmos. ,58 Hipotecarios 7.478,8 Ptm a L/P 1 184.075 Leasing ,03 C) 6.625,1 Acreedores 3 C/P 149.069 Proveedores ,98 28.379, Otros 92 Acreedores Total Pasivo: 1.190.891,35 702.133 ,40 517.911 ,89 120.202 ,42 64.019, 09 332.494 ,80 7.251,6 0 325.243 ,20

Deudores Tesorera Total Activo 1.190.891,35

Balance de Situacin en porcentajes Obrad Cafeter Global or a porcent porcent porcent aje aje aje Activo Activo Fijo 85,29 % 75,27 % 78,56 %

Existencia 1,28 % 0,23 % 0,58 %

s Realizable 18,02 % 0,00 % 5,92 % 24,50 % 14,95 %

Disponible -4,59 % Pasivo No exigible 28,37 %

21,53 % 59,53 % 18,94 %

23,78 % 46,50 % 29,73 %

Exigible a 19,84 L/P % Exigible a 51,79 C/P %

El siguiente grfico del Balance de Situacin nos permite obtener una visin ms clara de la situacin patrimonial de la empresa: Grfico del Balance de Situacin Activo Pasivo No exigible 28,78 % Exigible L/P 46,50 %

Fijo 78,56 %

Existencia s 0,58 % Realizable 5,92 % Disponible 14,95 % Inversin del proyecto Exigible a C/P 29,73 %

927.771,93 euros Obrador: 314.737,35 euros Nave industrial Cafetera: 613.034,58 euros Local comercial

Maquinaria, Utillaje maquinaria Otras instalaciones Mobiliario, utillaje Mobiliario, equipos,... Equipos,...

FINANCIACIN PROPIA Capital Social: 156.263,15 euros VN = 30,05 euros 5.200 Ttulos FINACIACIN AJENA

Prestamos Hipotecarios: Nave Industrial, Local comercial Prstamo A L/P Prstamos a C/P (Mes de Marzo) Leasing Pliza de Crdito

Tabla de Cobros, Gstos, CashFlow, T. Inicial, T.Final Cobros (-) Gastos (=) CASH1.487.690,98 euros 1.344.763,30 euros 42.927,68 euros

FLOW (+) T. INICIAL 28.379,92 euros (=) T. FINAL 171.307,60 euros Gastos e Ingresos GASTOS INGRESOS

Aprovision 333.020 Vent 1.021.431 am. ,29 as ,22 Gstos de 308.983 Personal ,97 Dotac. 103.767 Amortizaci ,25 n Gastos 38.173, Financiero 41 s B. 178.849 Antesde ,42 de Imptos Impto de 62.597, Sociedade 40 s B. D. Imptos

116.252 ,32

INCREMENTO DE COMPRAS Y VTAS UN 2%. RENOVACIN DEL INMOVILIZADO. CONTRATACIN DE PERSONAL. AMPLIACIN DE LA CAFETERA (EXPANSIN AO 4:DELICATESSEN). INVERSIN EN NUEVA CAFETERA (AO 10) Activo y Pasivo ACITIVO PASIVO 272.515

A)

895.570 A) Fondos

Inmovilizado ,26 Gtos. Establec. Inm. Inmaterial B) Gto a Distr. C) Act. Circulante Existencias Deudores Tesorera

Propios

,46

12.020, 156.263 Capital Social 24 ,15 40.743, P y G (B) 95 116.252 ,32

4.883,6 B)Acreedores 532.964 4 L/P ,67 245.757 Ptmos ,01 Hipotecarios 6.625,1 Ptmo a L/P 3 67.824, Leasing 28 418.867 ,53 75.685, 69 38,411, 45

171.307 C) Acreedores 340.730 ,60 C/P ,79 Deudas con Ent. Acreedores Comer. 161.146 ,33 79.540, 08

Total Activo 1.146.210,90

Otras Deudas 100.044 No C. ,37 Total Pasivo 1.146.210,90

PR=capital invertido /cash-flow medio = 6,156 aos PLAZO DE RECUPERACIN: 6 AOS VAN, TIR VAN = 88.685,34 (K=6%) VAN = 26.434,45 (K=7%)

TIR = 7,46 % UR = costes fijos/costes variables = 464.909,93 euros 1 = costes variables/ventas Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorera global a partir de presupuestos de tesorera individuales para cada negocio. Estos presupuestos de tesorera previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente proyectado a 10 aos, realizando una estimacin aproximada de la evolucin que tendra la tesorera de la empresa a corto y medio plazo. El Presupuesto de tesorera informa de las transacciones que afectan al disponible de la empresa. Por tanto, ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera. Los Estados de flujos de Tesorera previsionales elaborados se han confeccionado de la siguiente manera: Saldo inicial del disponible:

Cobros directos del perodo Pagos previstos del perodo Saldo final del disponible previsto

En el Presupuesto de Tesorera se distinguen los cobros y pagos de explotacin de los que no lo son. Los de explotacin son aquellos movimientos de tesorera directamente relacionados con la actividad propia de la empresa, tales como:

Cobros de clientes. Pagos de proveedores. Pagos de suministros. Personal. Y los cobros y pagos de otros gastos de explotacin.

Entre los movimientos de tesorera que no son de explotacin encontramos:

Amortizaciones de prstamos hipotecarios. Amortizaciones de prstamos a c/p, l/p y pliza de crdito. Pagos de inters de los distintos prstamos. Otras formas de financiacin ajena como el leasing de los vehculos. Etc.

RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 4 Por otro lado, el Presupuesto de Tesorera nos permite aproximarnos al concepto de flujo de caja (Cash Flow), es decir, el dinero que genera la empresa a travs de su actividad ordinaria o de explotacin.

Flujo de Caja financiero Flujo de Caja financiero = Cobros de Explotacin - Pagos de Explotacin = 336,398,35 Euros Flujo de Caja econmico Flujo de Caja financiero = B Neto + Amortizaciones = 220,019,57 Euros

Vemos como la empresa tiene capacidad de generacin de fondos a travs de su actividad ordinaria. En primer lugar, vamos a proceder a la Ordenacin de la Cuenta de Prdidas y Ganancias para su anlisis. Los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del ejercicio, mientras que los costes fijos o estructurales representan un 26,24%. En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido, representando un 3,73%, al igual que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son buenos para la empresa. Por ltimo, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas del primer ao el 57,64% y el 11,38% respectivamente. Hemos realizado la siguiente distribucin del Beneficio Neto:

Un 25% a dividendos. El resto a Reservas.

El estudio de la Rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la Cuenta de Prdidas y Ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios. Los principales ratios que analizaremos dependen de cuatro variables: activo, capitales propios, ventas y beneficio. A travs de estas cuatro variables, se obtienen los ratios de:

Rendimiento. Rentabilidad. Margen. Apalancamiento. Rotacin.

El Umbral de Rentabilidad, Punto de Equilibrio o Punto Muerto de la empresa es aquella cifra de ventas en la que la empresa ni pierde ni gana, es decir, cuando la empresa cubre nicamente sus gastos. Puede expresarse tanto en unidades monetarias como en unidades de producto, y puede calcularse tanto para la totalidad de la empresa como para un producto en concreto. Nosotros hemos optado por el clculo del Umbral de Rentabilidad para cada negocio en unidades monetarias. Los clculos estn referidos al primer ejercicio. Umbral de Rentabilidad del Obrador: 333.281,16 Vemos como la cifra de ventas que debe alcanzar el Obrador para no obtener ni beneficios de prdidas, asciende a 333.281.16. Si el Obrador vendiese esta cantidad no obtendra beneficio ninguno, nicamente cubrira sus gastos, a partir de esta cantidad se obtendran beneficios. Umbral de Rentabilidad de la Cafetera: 133.215,48 La Cafetera tiene su Punto Muerto en 133.215.48 . Con esta cifra de ventas ni gana ni pierde, slo cubre costes, a partir de esta cantidad se obtienen beneficios. Para obtener una imagen global, hemos calculado el Punto de Equilibrio de la empresa: Umbral de Rentabilidad de la Empresa: 464.909,93 La empresa debe alcanzar unas ventas de 464.909,93 en el primer ejercicio para no obtener prdidas. Toda venta por encima del Umbral de rentabilidad supone un beneficio para la empresa. Para completar el anlisis del Umbral de Rentabilidad, nos parece interesante calcular la cobertura del Umbral de Rentabilidad: Cobertura del Umbral de Rentabilidad: 2,19 Este ratio refleja una situacin favorable ya que la empresa est generando beneficios. El clculo del Fondo de Maniobra de cada uno de los negocios de la empresa es el siguiente:

Fondo de Maniobra del Obrador, ao 1: Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -139.600 Fondo de Maniobra de la Cafetera, ao 1: Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = 44.626,39

El Fondo de Maniobra de la empresa es el siguiente: Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -94.973,78

RESUMEN EJECUTIVO RESUMEN EJECUTIVO NIVEL 4 Puede observarse un Fondo de Maniobra negativo, es decir, parte de nuestro Activo Fijo est financiado con prstamos a corto plazo, pero debemos aclarar que se trata nicamente del IVA que soportamos en la inversin, y ste tiene prevista su devolucin en Septiembre del primer ejercicio, tal y como se refleja en el Presupuesto de Tesorera. Aunque nuestro Fondo de Maniobra sea negativo, la poltica de cobros y pagos de la empresa, con cobros al contado en la Cafetera y a 30 das en el Obrador, y pagos a 60 das en ambos negocios, dejan un margen de actuacin, posibilitando a la empresa afrontar sus pagos a c/p sin problemas de liquidez. Por otro lado, la Poltica de stock cero implantada en la empresa, tambin es importante, ya que las existencias que aparecen en el Balance, se corresponden con un stock de seguridad de materias primas, no almacenndose productos terminados al tratarse de productos perecederos. Evolucin del Fondo de maniobra A continuacin hemos calculado los Fondos de maniobra de los dos ejercicios siguientes, ao 2 y 3, basndonos en los Balances Previsionales: Fondo de Maniobra ao 2 = AC - PC = -48.554,37 Como puede observarse el Fondo de Maniobra del ao 2 sigue siendo negativo, pero no es motivo de alarma ya que obtenemos una buena financiacin de los proveedores, ya que su pago es a 60 das y nuestro cobro de clientes a 30 das, dejndonos un buen margen de actuacin para afrontar los pagos derivados de la explotacin de la empresa. Fondo de Maniobra ao 3 = AC - PC = 38.852,52 En cuanto al tercer ao, nuestro FM se vuelve positivo, debido fundamentalmente a la ampliacin del capital realizada en este perodo y a la disminucin del pasivo a c/p. Para ver la evolucin que ha tenido el FM es preciso el clculo del FM en trminos relativos, tambin denominado Ratio de solvencia a c/p:

Ratio de solvencia a c/p (ao 1) = activo circulante/pasivo circulante = 4,3 Ratio de solvencia a c/p (ao 2) = activo circulante/pasivo circulante = 0,82 Ratio de solvencia a c/p (ao 2) = activo circulante/pasivo circulante = 1,18 Puede observarse que el FM ha disminuido en el segundo ejercicio para despus tener una evolucin positiva en el tercer perodo. En cuanto a las necesidades de fondo de maniobra, hemos analizado:

Ciclo de explotacin. Ciclo de caja.

El Ciclo de maduracin, plazo en das que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra del cliente, es distinto para cada negocio:

Ciclo de maduracin del Obrador: 38 das. Ciclo de maduracin de la Cafetera: 8 das.

Luego si hacemos una media, el Ciclo de maduracin de la empresa es aproximadamente de 23 das. El Ciclo de caja, perodo en el que la empresa ha de financiar su explotacin, tambin es distinto para cada negocio:

Ciclo de caja del Obrador: -23 das. Ciclo de caja de la Cafetera: -53 das.

De igual forma, si hacemos una media, el Ciclo de caja de la empresa es de 38 das, lo que significa que obtenemos ms financiacin de los proveedores de la que se necesita para la inversin de circulante. Luego, el Fondo de Maniobra puede ser negativo sin peligro de entrar en suspensin de pagos, pero teniendo precaucin. Hay que tener en presente, que el endeudamiento de la empresa es elevado, y que las aportaciones de los socios son muy pequeas en relacin con la enorme inversin que este proyecto requiere, por lo que, para protegernos de este Fondo de Maniobra negativo y capitalizar un poco ms la empresa, adems de cancelar financiacin ajena, hemos planteado la posibilidad de realizar una ampliacin de capital en el segundo ejercicio. FONDO DE MANIOBRA DEL AO 1 FM=AC-PC= -94.973,78 euros

EVOLUCIN DEL FONDO DE MANIOBRA FM2=AC-PC= -48.554,37 euros FM3=AC-PC= 38.852,25 euros

RECURSOS FINANCIEROS INTRODUCCIN La creciente complejidad del mundo en el que se mueve la empresa, producto de los cambios continuos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de una mxima eficiencia y eficacia en la gestin de la misma. Una planificacin adecuada y un control continuo ayudan a mejorar la gestin del proceso empresarial, y son labores imprescindibles para que cualquier emprendedor y/o directivo de una empresa puedan tomar las decisiones adecuadas que contribuyan a mejorar su competitividad. No hay que olvidar que todas las actuaciones sobre la empresa, en todos sus niveles, tienen un marcado carcter econmico y financiero, por lo que es imposible tomar decisiones y controlar los riesgos de la misma sin tener un conocimiento del lenguaje y de las herramientas imprescindibles en materia contable y financiera. El propsito de este apartado de la GUA no es el de formar expertos en contabilidad y finanzas, ya que se trata de un lenguaje complejo y especializado. Lo que se pretende es conseguir que se pierda el miedo a los nmeros y se adquieran unos conocimientos esenciales y suficientes para saber confeccionar, interpretar, planificar y controlar la informacin econmico-financiera que aportan dichos nmeros, utilizando las herramientas bsicas de contabilidad y finanzas tal y como se describen en la GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO, y que necesitar a la hora de confeccionar su Plan Financiero, desde la aplicacin adjunta o consultando los documentos dentro del bloque "Planes de Accin", todo ello, desde la perspectiva y profundidad que pueda interesar a un usuario no financiero, para que con las mismas, y segn sus necesidades, pueda realizar anlisis y diagnsticos de la situacin de la empresa, en momentos determinados del tiempo, y estudios de viabilidad o planificacin financiera, cuando tenga la intencin de emprender o de aplicar polticas de crecimiento o expansin en caso de consolidar su proyecto empresarial. En este apartado de "Recursos Financieros", tambin se ofrece una visin general de las ayudas o subvenciones a las que se pueden acoger las PYMES de nueva creacin. No se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas por la Administracin para la creacin de nuevas empresas, ya que segn la administracin a la que

podamos dirigirnos (local, provincial, autonmica, nacional, europea), estas ayudas van cambiando permanentemente, con condiciones y plazos distintos, por lo que indicamos las referencias para obtener esta informacin, as como la forma genrica de conocer mejor su funcionamiento. Le recomendamos se dirija de igual modo al captulo 3 de la GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO, dnde dispone de todos los datos para tener acceso a instituciones y organismos de ayuda a las Pymes y fomento del emprendimiento.

FINANCIACIN INVERSIONES PLANIFICACIN FINANCIERA El emprendedor o promotor de un nuevo proyecto empresarial, as como los responsables de empresas en funcionamiento, tienen siempre en su norte un interrogante no fcil de responder, qu ocurrir en el futuro?. Si en la GUIA nos hemos centrado en la importancia de analizar y evaluar la situacin econmico-financiera de la empresa, desde el punto de vista histrico, ahora, y tomando como punto de partida dicha situacin, para aquellas empresas que dispongan de la misma, debemos proyectar el futuro de la empresa, lo cual va a suponer un alto grado de incertidumbre. El planificar el futuro es tarea imprescindible para garantizar la supervivencia y crecimiento de cualquier empresa, tanto sea de nueva creacin, como aquellas que ya existen y que deben seguir con la tarea de expansin y consolidacin. El actuar con improvisacin, sin planificar, puede causar serios problemas de viabilidad, pues la frecuencia de tomas de decisiones incorrectas suele ser mayor. As pues, la planificacin empresarial desempea un papel fundamental dentro del proceso decisional, en cuanto permite:

anticipar cules sern los resultados de las decisiones a tomar, a partir de unos determinados escenarios futuros de evolucin del entorno, contribuyendo, a su vez, a clarificar y facilitar el proceso de decisin, y orientar, ms explcitamente, a los responsables sobre cul debe ser su comportamiento, para alcanzar los objetivos fijados por la empresa.

DECISIONES DE FINANCIACIN La necesidad de financiacin es uno de los caballos de batalla, tanto para el emprendedor, que quiere crear una empresa, como para el empresario, que quiere acometer una expansin para consolidar la existente, siendo, as, un factor que determina las limitaciones, oportunidades y posibilidades de cualquier empresa,

tanto en el momento de iniciar sus actividades, como en las etapas de crecimiento y expansin posterior. Gran parte de los fracasos de las empresas de nueva creacin, provienen de la incorrecta o insuficiente financiacin inicial. La financiacin es fundamental para poder atender las inversiones necesarias y gastos corrientes imprescindibles para desarrollar la actividad de la empresa. Tiene distintos orgenes, puesto que puede provenir de recursos propios o internos (aportados por los propietarios o generados por la propia actividad de la empresa) y/o recursos ajenos o externos (pudiendo ser espontneos u onerosos). La utilizacin de una u otra fuente de financiacin entraa importantes diferencias, ya que cada una tiene unas caractersticas que es necesario valorar a la hora de decidir qu tipo de financiacin interesa. Las caractersticas a destacar son:

Coste de la Financiacin: intereses, comisiones, etc. Plazos en los que hay que devolver la financiacin ajena. Garantas Exigibles: reales (hipotecas, productos pignorables) o personales (avales).

A la hora de realizar la valoracin, hay que analizar el impacto de las fuentes de financiacin sobre:

El nivel de riesgo financiero con el que trabaja la empresa. La rentabilidad financiera (rentabilidad del propietario y/o accionista).

Lo que una empresa debe procurar es buscar un equilibrio entre estas dos fuerzas, es decir, intentar, por todos los medios, maximizar la rentabilidad de los capitales propios, pero mantenindose siempre dentro de unos lmites prudentes de seguridad financiera. Fuentes de financiacin propias (internas) Estn constituidas por las aportaciones de capital (tanto en el momento inicial, como sucesivamente a travs de ampliaciones del mismo), ms los recursos generados por la propia actividad de la empresa y que permanecen en su poder (autofinanciacin). Las caractersticas a destacar de estas fuentes de financiacin son:

Su estabilidad y permanencia, lo cual contribuye a conseguir una estructura de balance slida.

Financiacin aparentemente barata, pues no genera pago de intereses (coste explcito), aunque hay que tener en cuenta la existencia del coste implcito, dado por el coste de oportunidad de los propietarios y/o accionistas (rentabilidad que les gustara obtener como contrapartida a la inversin de los recursos que stos aportan a la empresa). No se suelen exigir garantas ni avales para conseguir capital.

As pues, los objetivos a alcanzar con estas fuentes de financiacin son:

Autofinanciar suficientemente la empresa, para conseguir un crecimiento y expansin deseados de forma estable. Retribuir adecuadamente, por medio de los dividendos, a los socios y/o propietarios.

FINANCIACIN INVERSIONES DECISIONES DE FINANCIACIN Fuentes de financiacin ajenas (externas) Adems de las fuentes de financiacin propias, o internas, las empresas pueden recurrir a otras fuentes de financiacin externas, constituidas, principalmente, por deudas a corto y a largo plazo. El endeudarse permite a la empresa:

Un crecimiento mayor que si slo se financia a travs de fondos propios. Conocer a priori el plazo y coste de la financiacin. Beneficiarse fiscalmente, al pagar menos impuesto (efecto fiscal positivo provocado por el pago de intereses).

Sin embargo al endeudarse hay que tener en consideracin que:

Es habitual que los prestamistas exijan garantas (personales o reales). El coste de la financiacin va a venir condicionado por la evolucin de los tipos de inters, por lo que el beneficio neto de la empresa puede verse influenciado por este hecho. La estructura de balance puede debilitarse si se tiene mucha deuda, pudiendo tener problemas para devolverla.

FINANCIACIN INSTITUCIONAL: En el mbito institucional existen ayudas y subvenciones, cuyo objetivo fundamental es impulsar el empleo y la inversin en sectores o actividades que, a

su vez, promueven el desarrollo de diferentes reas, como la tecnolgica, econmica, social o medioambiental, entre otras.

Tipos de Ayudas: 1. Subvenciones a fondo perdido, donde el beneficiario no se encuentra obligado a su devolucin. 2. Subvencin de puntos de inters en prstamos que conceden las entidades financieras. 3. Prstamos a ms bajo inters y sin gastos de formalizacin. 4. Bonificacin en las cuotas empresariales a la Seguridad Social, en Impuestos y en Tributos. 5. Subvenciones para formacin y asesoramiento. Algunas Entidades Especializadas:

ICO (Instituto de Crdito Oficial) (www.ico.es): Entidad Pblica Empresarial adscrita al Ministerio de Economa y Hacienda, que trabaja para favorecer el crecimiento econmico, compatible con una mayor cohesin social y empresarial. Apoya los proyectos de inversin de las empresas espaolas, por medio de una serie de lneas de financiacin (Lnea ICO-PYME) que hace pblicas todos los aos, determinando en las mismas: a qu beneficiarios van destinadas, cules son las inversiones e importes mximos financiables, tipos de inters vigentes aplicables y plazos de amortizacin, as como cul es la documentacin necesaria y en qu entidades financieras privadas se puede tramitar. El ICO participa en una sociedad gestora de fondos de capital riesgo, llamada AXIS, destinada a invertir sus recursos con el objetivo de fortalecer la financiacin propia de empresas con fuerte potencial de crecimiento. CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnolgico e Industrial) (www.cdti.es): Entidad Pblica Empresarial adscrita al Ministerio de Ciencia, Innovacin y Tecnologa, que promueve la innovacin y el desarrollo tecnolgico de las empresas espaolas. Tiene como objetivo principal, ayudar a las empresas a elevar el nivel tecnolgico mediante el desarrollo de las siguientes actividades:

Evaluacin tcnica-econmica y financiacin de proyectos de I+D+I desarrollados por empresas. Gestin y promocin de la participacin espaola en programas internacionales de cooperacin tecnolgica. Promocin de la transferencia internacional de tecnologa empresarial y de los servicios de apoyo a la innovacin tecnolgica. Apoyo a la creacin y consolidacin de empresas de base tecnolgica.

ENISA (Empresa Nacional de Innovacin S.A) (www.enisa.es):

Empresa de capital pblico adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a travs de la Direccin General de Poltica de la PYME, que desarrolla su actividad en el campo de las inversiones financieras, fundamentalmente en proyectos en las etapas de nacimiento y crecimiento de las empresas. ENISA ofrece a las pymes, como frmula de financiacin, el prstamo participativo, un instrumento que proporciona recursos a largo plazo sin interferir en la gestin de la empresa.

FINANCIACIN INVERSIONES VISIN GENERAL DE LAS AYUDAS O SUBVENCIONES A LAS QUE SE PUEDEN ACOGER LAS PYMES DE NUEVA CREACIN. Lo primero que se debe abordar es la definicin de PYME. Se entiende por Pequea y Mediana Empresa (PYME) aquella que emplee a menos de 250 personas, cuyo volumen anual no exceda de 40.000.000 euros, o cuyo balance general anual no exceda de 27.000.000 euros, y que cumpla con el criterio de independencia (en general, empresas en que el 25% o ms de su capital o derechos de voto no pertenezca a otra empresa o, conjuntamente a varias empresas que no respondan a la definicin de PYME, salvo empresas que pertenecen a sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital riesgo SCR, o a inversiones institucionales siempre que stas no ejerzan, individual o conjuntamente, ningn control sobre la empresa). En esta Gua no se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas por la Administracin para la creacin de nuevas empresas, sino que sirva de referencia para obtener esta informacin, as como la forma genrica de conocer mejor su funcionamiento. Algunos de los puntos a tener en cuenta a la hora de buscar posibles ayudas o subvenciones para nuestra nueva empresa son:

Las ayudas, tienen un plazo determinado para poderlas solicitar, algunas se convocan todos los aos dentro de un programa de ayudas que abarcar varios aos, pero existen otras que nicamente se convocan para un perodo en concreto. Algunas ayudas son incompatibles, por lo que es aconsejable analizar la lnea de subvencin que nos favorezca ms. Para ms informacin, acudir a los organismos indicados en el apartado Subvenciones ms destacables, si bien debemos matizar que son orientativas. Ni que decir tiene, que las distintas convocatorias de todas las ayudas pblicas deben ser publicadas en el Boletn Oficial del Estado (BOE www.boe.es ), si las ayudas son a nivel nacional, o en los distintos boletines

oficiales autonmicos, si las subvenciones slo abarcan territorios autonmicos o locales (por ejemplo promovidas por los Ayuntamientos). Se convocan en funcin de las necesidades de un territorio (Municipio Europea, Comunidad Autnoma, Estado, Unin Europea), y de las preferencias polticas que en ese momento se prioricen.

Las cuantas de las ayudas varan en funcin de las caractersticas de cada empresa, forma jurdica seleccionada para su constitucin, actividad que se va a desarrollar, inversin a realizar, empleo a crear, etc. En definitiva, ser el organismo encargado de su gestin el que valore el impacto socioeconmico que dicha empresa va a tener sobre esa regin.

QUE SE SUBVENCIONA Esta Gua est destinada a suministrar informacin de utilidad para los emprendedores. Por tanto, insistimos en la necesidad de contactar directamente con el organismo responsable de su gestin (Ver CAPTULO 3 de LA GUIA DEL PROYECTO DE NEGOCIO) Ideas claves para la correcta tramitacin de nuestra solicitud de ayuda Antes de realizar cualquier tipo de inversin necesaria para acometer nuestro proyecto empresarial, es conveniente informarse previamente de si existe algn tipo de ayuda aplicable a nuestro proyecto, teniendo en cuenta, como mencionamos anteriormente, la personalidad jurdica adoptada, la localizacin del proyecto, la actividad empresarial a desarrollar y el empleo a crear. Deberemos acudir al organismo gestor correspondiente de nuestra Comunidad Autnoma, al Estado o a la Unin Europea para averiguar si existe alguna lnea de ayuda. Generalmente, las ayudas las gestionan:

Comunidad Autnoma: la Consejera de Economa correspondiente, de las que dependen segn la CCAA, los llamados Institutos de Desarrollo Econmico, las Agencias de Desarrollo, Los Institutos de Fomento Empresarial, etc Estado: Ministerio de Economa y Hacienda (por ejemplo desde la Direccin General de la Pyme DG Pyme, etc) Ayuntamiento: rea de Desarrollo Empresarial. Mancomunidad: Unidad Territorial para el Desarrollo Empresarial y/o Agencias para la Promocin del Autoempleo, etc.

A continuacin, vamos a exponer el ciclo de vida de cualquier tipo de subvencin, aunque sin menoscabar las particularidades de cada una de ellas: 1 SOLICITUD Este es el primer paso de la tramitacin de nuestra subvencin. Hay que tener en cuenta, como refleja el grfico, que hasta que no hayamos presentado la solicitud en el organismo correspondiente, no podemos realizar ninguna inversin. De necesitar realizar alguna, lo haremos el da siguiente a la presentacin del impreso de solicitud de ayuda. Por otro lado, se debe considerar, que existen organismos que convocan programas de ayudas de concurrencia no competitiva, es decir, estudian los expedientes que renan los requisitos exigidos hasta agotar los fondos disponibles. Los documentos que se requieren para solicitar los distintos programas de ayudas y subvenciones son, por lo general, los siguientes: 1 a. Instancia de solicitud: este impreso se deber solicitar en el organismo donde se vaya a solicitar la subvencin, ya sea en la Delegacin del Gobierno de cada capital de provincia, en la Delegacin Provincial de la Consejera competente o en la Delegacin de Economa y Empleo de cada Ayuntamiento. Ya existen gran nmero de estos documentos que se pueden solicitar va Internet. La instancia de solicitud le va a dar al organismo competente una visin global del proyecto empresarial. En el mismo se reflejarn los datos de la empresa (nombre, CIF, direccin y nombre y DNI del representante legal), ttulo del proyecto, importe de la inversin, financiacin de la misma, puestos de trabajo a mantener y a crear y declaracin de ayudas solicitadas y/o concedidas para el mismo proyecto de inversin. 1 b. Memoria descriptiva del proyecto: la memoria del proyecto debe incluir los siguientes puntos, dando una mayor importancia a unos u otros segn el programa de subvencin: Datos identificativos de la empresa:

Nombre, direccin social, CIF, telfono de contacto y correo electrnico.

Nombre y DNI del representante legal.

Datos sociales:

Capital social actual y ampliacin prevista. Relacin de actuales socios.

Antecedentes empresariales de los promotores o antecedentes histricos de la empresa.

QUE SE SUBVENCIONA 1 SOLICITUD Memoria descriptiva del proyecto:

Justificacin de la inversin: objetivos del proyecto, descripcin del proyecto y de las inversiones a realizar. Breve descripcin de los procesos de obtencin de los principales productos o servicios y tecnologa que se utiliza, indicando si con la incorporacin de los nuevos activos se producir alguna innovacin tecnolgica. Mejoras medioambientales que implica el proyecto. Productos. Indicar mejoras o innovaciones previstas y las ventajas que ofrecen frente a similares productos de la competencia Puestos de trabajo a crear y/o a mantener. Memoria econmica: datos del centro de trabajo objeto de la inversin. Memoria comercial: situacin del mercado al que se destinan los productos, expectativas, sus actuales y futuras vas de comercializacin, demanda, precios de los productos iguales o competidores, etc. Origen y destino de productos, antes y despus de la inversin:

Documentacin: generalmente, los documentos que se debern presentar son los siguientes: En caso de ser persona fsica:

DNI del solicitante. Facturas proforma de la inversin a realizar.

En caso de ser persona jurdica (S.L., S.L.L., S.A., Cooperativa, etc.):

Escrituras de constitucin. Poder de representacin de la persona que firme la solicitud.

Facturas proforma de la inversin a realizar.

En cualquier caso, ya sea a la hora de solicitar la ayuda o a la hora de justificarla, nos pedirn Certificados de estar al corriente en los pagos ante la Hacienda Estatal, ante la Hacienda Autonmica y ante la Seguridad Social. Esto resulta lgico ya que estamos solicitando dinero pblico. 2 RESOLUCIN: Se pueden dar dos casos:

Subvencin concedida: el organismo que gestiona la ayuda nos enva una carta notificando las condiciones para el cobro de la ayuda, la inversin subvencionable, la cuanta de subvencin concedida y la exigencia de creacin de empleo prevista. Subvencin denegada: fin de la tramitacin. Se archiva el expediente por no acogerse a los requisitos exigidos o por haberse agotado los fondos disponibles.

En este documento tambin vendr establecido el plazo mximo para justificar la inversin. 3 JUSTIFICACIN: Normalmente, para justificar una inversin nos solicitarn una documentacin general (Certificados de estar al corriente en los pagos frente a la Administracin y ltimo recibo del Impuesto de Actividades Econmicas I.A.E.) y las facturas definitivas de la inversin realizada con sus correspondientes justificantes de pago. El pago de una factura se podr realizar de varias formas, con lo que el justificante de dicho pago tambin variar segn la manera de cmo se ha realizado dicho pago. Si nuestro proyecto de inversin lleva aparejado la creacin de puestos de trabajo, tambin nos exigirn que demostremos que en realidad se han creado (debemos recordar que este aspecto es muy interesante a la hora de evaluar y conceder una subvencin), por lo que la manera de justificarlo es presentando el contrato laboral que se ha celebrado. Si la inversin no se ha realizado en su totalidad, se podrn pedir prrrogas para justificarla; si el proyecto no se ha llevado a cabo en su totalidad, nos reducirn proporcionalmente la subvencin y, en el peor de los casos, no nos la concedern.

QUE SE SUBVENCIONA

4 COBRO: Despus de haber justificado la realizacin de la inversin exigida y haber creado el empleo, slo nos queda esperar a que el organismo nos abone la subvencin concedida. OTRAS CONSIDERACIONES: Despus de haber elaborado un buen expediente, siguiendo las pautas sealadas, debemos tener en cuenta que, en el mejor de los casos, la ayuda solicitada no se ver materializada hasta al menos seis meses desde el momento de la solicitud. Es muy habitual que, una vez presentado el expediente, el Organismo correspondiente nos requiera documentacin o modificaciones en la misma, por lo que deberemos estar muy atentos a estos requerimientos ya que por lneas generales nos darn un plazo de 10 das hbiles desde la recepcin de la notificacin para poder adjuntar la documentacin o correcciones requeridas; de no presentar estas modificaciones en el plazo sealado, procedern a archivar y cancelar nuestro expediente. No estar dems que, aunque no recibamos notificacin por parte de la Administracin, nos preocupemos de hacer un seguimiento de nuestro expediente visitando al tcnico correspondiente o ponindonos en contacto con el departamento competente. Como anteriormente comentamos, la consecucin de una ayuda depender de muchos factores: disponibilidad de presupuesto, nmero de expedientes presentados, ayudas que nos han concedido anteriormente, localizacin geogrfica del proyecto de inversin, etc., por lo que no es aconsejable considerar dicha ayuda como un pilar fundamental en el que basar nuestro proyecto de inversin. Como punto final, recordar que, no se podrn haber iniciado las inversiones para las que se solicita subvencin y que, como su propio nombre indica, es una ayuda para el inicio o desarrollo de nuestro proyecto de inversin. SEGUIMIENTO POR PARTE DE LA ADMINISTRACIN: Como regla general, el organismo concedente de la ayuda, nos obligar a mantener las inversiones y el empleo creado como mnimo durante cinco aos, plazo en el cual la administracin estar autorizada a inspeccionar nuestras instalaciones y documentacin correspondiente. Es importante sealar, que si la administracin, en el perodo anteriormente indicado, intuyera que las obligaciones a las que est sometido el beneficiario no las cumpliera, tendra potestad para exigir la devolucin de la subvencin

concedida as como de los intereses aplicables para la actualizacin del importe monetario.

CREATIVIDAD E INNOVACIN Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. En general Creatividad e Innovacin se entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no son exactamente lo mismo. La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o un equipo de trabajo, Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. En cuanto al concepto de "Innovacin", representa en s mismo una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin Como se afirma en la Gua de Creatividad de FSC Inserta, que puede consultarse para entrar en profundidad en la problemtica de la creatividad y de la innovacin en la empresa, en el entorno empresarial se sabe muy bien que:

Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir constantes cambios, en los mercados y hacerlo, adems con xito. El introducir cambios implica necesariamente innovar, ofrecer cosas nuevas o diferentes para satisfacer las mismas u otras necesidades. Innovar requiere un trabajo serio y riguroso para hacer realidad las ideas surgidas de la creatividad de las personas y de los equipos. La innovacin no es el resultado de una feliz casualidad. Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante el cambio y la innovacin, tanto en la empresa como en la sociedad, son difciles de crear y, sobre todo, de mantener. Las tcnicas son siempre herramientas que no garantizan xito alguno ya que este, sobre todo y ante todo, est en las actitudes de las personas. Por todo lo anterior, es obligado tanto en la elaboracin de los planes de empresa como en la gestin de los negocios el que las personas que estn al frente de las organizaciones incorporen la innovacin no solo como objetivo de gestin sino como elemento cultural que inspire las actitudes y los comportamientos de todas las personas que trabajan en la empresa.

Sin embargo, para innovar no es suficiente el querer hacerlo, el empresario o la empresaria, para tener xito en la innovacin es preciso, adems de la voluntad, tener una orientacin muy clara sobre el cmo y el donde orientar; hay que enfocar el esfuerzo innovador y esta orientacin la da el conocimiento de tres ejes clave:

El aseguramiento de la innovacin Para que exista innovacin es condicin necesaria trabajar en tres factores clave: 1. El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y est entrenado en el como hacerlo, la innovacin es viable; si no lo est, es imposible. 2. Si la Estructura, la organizacin, es gil, flexible y capaz de generar y aceptar los cambios, la innovacin es viable, si no lo es, innovar ser imposible. 3. Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la innovacin como factor de xito, la innovacin se producir; si no la incorpora, por ms que hagamos, la innovacin no ser un hecho. Y, adicionalmente, el uso de medios que faciliten y hagan viable la innovacin, medios que en gran medida son las herramientas de creatividad (ver las distintas herramientas en la Gua de Creatividad). No basta con tener buenas ideas, sino que es necesario ponerlas en prctica. Esto es lo que nos permite hablar de una empresa innovadora: una empresa que pone en prctica algn tipo de novedad. Pero, es tan importante innovar? Hay dos razones para responder afirmativamente: 1. Todo cambia: no tenemos ni idea de lo que pasar dentro de 5 aos. No tenemos ni una sola pista. El mundo cambia a una gran velocidad y lo que pasaba hace 10 aos nos parece que suceda en la edad de piedra. 2. Es muy fcil que te copien: vivimos en una sociedad del exceso: hay mucha informacin y todos nos enteramos de todo. Y esa misma informacin que nosotros manejamos, la maneja nuestra competencia. Algunas orientaciones para el desarrollo de la innovacin en el Plan de Empresa La innovacin es un proceso necesariamente continuo. Una empresa que quiere mantenerse en el mercado no puede dejar de innovar.

En nuestro tiempo, los creadores de empresas, los empresarios y las empresarias que se esfuerzan para sacar adelante nuevas empresas, no han de hacer disquisiciones tericas en el planteamiento de su propia innovacin, han de hacer su propia y particular innovacin que, para generar xito, deber:

Estar enfocada a su negocio. Asentarse en la cultura de la organizacin que estn creando o haciendo crecer. Asegurar un fuerte sentido tico. Ser impulsada por ellos mismos personalmente. Responder a objetivos. Integrar a las personas. Mantener la voluntad. Usar procesos y herramientas de creatividad

Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios que realizan por primera vez su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en el pasado para relanzar o hacer crecer sus negocios, incorporar la innovacin y la creatividad en la que esta se apoya, como se explica con detalle en la Gua de Creatividad, de alguna de las siguientes formas: Aadiendo un epgrafe dedicado a Innovacin en cada uno de los Planes que integran sus Planes de Empresa. Elaborando un especfico Plan de Innovacin y Creatividad que aadindose al Plan de Marketing, al Econmico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los que componen el Plan de Empresa, tiene el propsito de coordinar, integrar e impulsar la totalidad de los aspectos relativos a innovacin contemplados en el resto de los planes.

DISEO En una pequea empresa, el plazo para cumplir los objetivos estratgicos suele ser de un ao a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco aos. Los cambios promovidos pueden y deben ser a ms de un ao, aunque pueden requerir un gran esfuerzo y afectar la situacin financiera de la empresa en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres aos, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente, y cuando hablamos de un proyecto de nueva creacin, se debe invertir en acciones de promocin y marketing. Sabemos que en el centro de cualquier estrategia competitiva de negocios existen una serie de competencias distintivas que son los recursos que sostienen la ventaja de la empresa. Por ejemplo, un valor que es an bastante desconocido

como recurso para obtener dicha ventaja, es el diseo. Pocos emprendedores realmente entienden como el proceso de diseo puede ser dirigido y administrado de manera consistente y exitosa y todava menos emprendedores de empresas contemplan el potencial de beneficios que el diseo puede traer a sus negocios. Existe una relacin entre imagen, diseo y planificacin estratgica? Las empresas con xito saben cmo utilizar ventajosamente el diseo. Integrar al cliente en el proceso de desarrollo, algo bsico en la prctica del diseo, reduce considerablemente el tiempo de introduccin en el mercado de sus innovaciones. El diseo adaptado a la distribucin y a la logstica, por ejemplo, puede influir en la reduccin considerable del ciclo completo de introduccin del producto. De forma directa el diseo incide en la optimizacin de los recursos de la empresa. El diseo mejora los recursos fsicos de la organizacin, como lo hacen los productos, los envases y, en otro orden, los edificios; mejora los aspectos organizativos y procesos de trabajo a travs del diseo de interiores y la distribucin de espacios en oficinas y puntos de venta; interviene directamente en la calidad de los sistemas de informacin y comunicacin y tambin en el crecimiento de recursos ms intangibles, principalmente incrementando el valor de la marca. El diseo es directamente responsable de los productos, de su xito, de los costos de produccin, del valor aadido que generan, del desarrollo de las gamas de productos. El diseo es directamente responsable de la comunicacin interna y externa de la empresa, as como de su imagen y de sus productos. El xito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas est muy relacionado con la calidad del proceso de diseo que se ha seguido. La idoneidad y la formacin de los profesionales que llevan a cabo este proceso y su adecuada direccin son la clave para obtener ventajas competitivas sostenidas. Segn un estudio sobre el impacto econmico del diseo en la empresa espaola, publicado por DDI, sociedad estatal para el Desarrollo del Diseo y la Innovacin (muestra de 1000 empresas potenciales consumidoras de diseo, dividida en 20 estratos, segn tamao y subsector), en la que se trataba de averiguar si la inversin en diseo haba incidido en:

El margen bruto de explotacin La apertura de nuevos mercados La cifra de facturacin El volumen de exportacin La imagen de marca de la empresa, su notoriedad La comunicacin con los clientes La satisfaccin de los clientes La productividad (reduccin de costes y/o tiempos) La comunicacin interna en la empresa La satisfaccin de los empleados, su motivacin

Los principales resultados fueron:

Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseo un aspecto relevante. Las empresas que ms crecen son las que ven una relacin ms estrecha entre inversin en diseo e incremento de facturacin. Todava un 60% del total de empresas no ve relacin entre la inversin en diseo y sus resultados financieros. Sin embargo, esta proporcin se invierte entre las empresas que ms crecen. Ms de la mitad de las empresas establece una relacin favorable entre diseo y apertura de nuevos mercados. Las empresas que crecen son las que reconocen mayor incidencia. Los porcentajes caen en el grupo con crecimientos negativos. El 66,8% de las empresas no cree que el diseo incida en su actividad exportadora. Pero es que slo el 43% de las empresas consultadas afirma exportar! Sin embargo, las empresas cuya cifra de exportacin evoluciona positivamente s ven una relacin directa con la inversin en diseo. Los mayores impactos del diseo se relacionan con la mejora de imagen y de relacin con los clientes. El 74% de las empresas cree que el diseo impacta positivamente en su imagen. Entre las que ms han crecido, este porcentaje sobrepasa el 96%. Ms del 95% de las empresas con mayores crecimientos opina que el diseo sirve para mejorar la satisfaccin de sus clientes. Ms de la mitad de las empresas opina que la inversin en diseo afecta positivamente a la productividad, ayudando a reducir costes y tiempo.

DISEO Conclusiones

Cerca del 70% de las empresas espaolas afirma tener en cuenta de alguna manera el diseo en su estrategia. Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente la funcin diseo. Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseo un aspecto relevante de su gestin.

Imagen y diseo Con relacin a las ventajas competitivas de diferenciacin de su proyecto, idea o empresa ya constituida, se debe enfatizar sobre la existencia de la estrategia de diferenciacin sustentada en el diseo que se refiere a ofrecer algo que en realidad sea diferente, que rompa con el diseo dominante, si es que existe, para proporcionar caractersticas nicas.

En la antigua (aunque reciente) economa, se venda todo (o casi todo) lo que se fabricaba; hoy se produce slo lo que se vende. Antes el destino de los productos era un mercado de masas, hoy es un mercado de personas. El nuevo cliente es un consumidor exigente que no est dispuesto a negociar con la calidad, pero s predispuesto a asimilar nuevos productos o servicios. Cada vez con mayor acceso a la informacin, el cliente es consciente de su inmenso poder de eleccin y, en muchas ocasiones, ni se queja ni reclama, simplemente cambia de tienda o de proveedor. La mera comercializacin de productos ha dejado paso a la necesidad de su comunicacin, trasladando el nfasis de los aspectos materiales a los inmateriales. Una eficaz comunicacin y una buena imagen de marca como representacin y smbolo de los atributos del producto y de la filosofa y los valores de la empresa, aumentan la calidad percibida, permitiendo incrementos de precio, ayudan a capitalizar la innovacin, protegindola contra imitaciones y copias, y contribuyen a fidelizar a los compradores. La promocin Antes solamos trabajar en base a cinco plataformas bsicas de comunicacin, que eran la publicidad impresa (en revistas y peridicos), la publicidad en televisin, en la radio, utilizando herramientas de Marketing Directo, y por ltimo utilizando soportes de publicidad exterior. Ahora trabajamos tambin con los medios digitales, las redes sociales on line, que han provocado uno de los ms importantes cambios histricos del mundo de la comunicacin: darle ms poder a la gente, un poder que nunca antes haba tenido. Gestin de los intangibles Tienen su origen en las habilidades, los conocimientos, los valores y las actitudes de las personas. Son una serie de recursos que pertenecen a la organizacin pero que no estn valorados desde un punto de vista contable. A estos recursos se les conoce como el Capital Intelectual, siendo la variable que se utiliza para medir el conocimiento organizativo. Ver en el La Gua del Proyecto de Negocio y la Gua de Creacin de Negocio lo relativo a Capital Intelectual / Capital Estructural / Capital Relacional / Capital Financiero, en particular cmo se relacionan (causa/efecto) estas 4 perspectivas del MAPA estratgico. Consultar obviamente la Gua de Creatividad, en particular lo referido a los procesos creativos.

GESTION DE LA COMPETITIVIDAD

Cuando hablamos de COMPETITIVIDAD, entran en juego no slo las personas, sino tambin los procesos de produccin y los administrativos, que son los engranajes para mover la estructura organizativa. Si no se produce nada, una organizacin no tiene ningn sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para pasar el rato, las empresas tienen un objetivo econmico claro y eso es totalmente lgico. Para alcanzar esta competitividad pueden utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que ms le conviene de acuerdo al escenario econmico, social y cultural en el que se desarrolla. Quiz uno de los escenarios ms difciles es aquel dnde las micro y pequeas empresas se desenvuelven, ya que es muy difcil ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo como una debilidad sino como una fortaleza, la analoga ms adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde Goliat estaba tan confiado de su tamao que David le pareci inofensivo y donde David saba muy bien que podra pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe. Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Adems es importante seguir algn modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de procesos es que mientras los productivos dependen de una mquina fsica tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes o servicios) y de un equipo de personas que tengan el conocimiento tcnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento tcnico, las habilidades y las competencias necesarias para dirigirlos. Este equipo de personas son los propios emprendedores, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la estructura organizativa. Lo importante es que hay que comprender que los procesos administrativos dependen de seres humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos tambin y no necesariamente tiene que fallar la mquina fsica para que estos sean ineficientes e intiles. Ahora bien, el emprendedor (o emprendedores) es alguien que est dispuesto a enfrentar cambios, pero estos cambios necesitan objetivos claros, no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese cambio. La Nueva Economa se basa fundamentalmente en que el factor central en el proceso de creacin de riqueza pasa a ser el conocimiento y los dems activos intangibles (contactos, creatividad, innovacin, posicionamiento, etc) mucho ms que el capital financiero u otros activos fsicos. Ver en la Gua del Proyecto de Negocio del Emprendedor y la Gua de Creacin de Negocio lo relativo a Capital Intelectual / Capital Estructural / Capital Relacional / Capital Financiero, en particular cmo se relacionan (causa/efecto) las 4 perspectivas del MAPA estratgico.

La Gestin del Conocimiento (perspectiva de crecimiento y aprendizaje de nuestro mapa) se ha convertido en un trmino muy en boga en la actualidad, pero Qu es realmente? Existen muchas interpretaciones y muchos modelos. Una definicin de Gestin de Conocimiento podra ser la siguiente: "... es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades." La definicin reconoce en el conocimiento dos aspectos importantes:

Que la Gestin del Conocimiento es un proceso, el cual forma parte de las actividades cotidianas de una organizacin. Que es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar ventajas competitivas.

La Gestin del Conocimiento es un proceso generador de ventajas competitivas El ambiente competitivo actual ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planificacin, produccin, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevas tecnologas, estrategias de marketing, etc. Aplicar la gestin del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun ms indispensable debido a:

El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en productos, debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez. Existe la necesidad de sustituir la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas estn enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor aadido" para sus clientes, y esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organizacin ms all de la forma tradicional. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Est creciendo la tendencia a que nuestros colaboradores tengan mucha ms movilidad (dentro y fuera de nuestra empresa), lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas, incluso con operaciones internacionales, en esta era de la globalizacin.

Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero la persona que lo posee, si no somos nosotros mismos, puede ya no estar en la empresa.

Por lo tanto, la gestin del conocimiento y por ende la gestin de la competitividad es el proceso que soporta a todos los procesos de nuestro proyecto o empresa y el efecto que se consiga originar resultados en cadena en el resto de procesos.

LIDERAZGO Para comprender el concepto de direccin debemos tener siempre en cuenta el hecho obvio de que siempre, el dirigir requiere que haya alguien que mande y alguien que obedezca y que, por tanto, que exista la autoridad, ya que en ella se basan tanto el mandar como el obedecer. En esencia, existen tres conceptos de autoridad

Ser la autoridad: Es la autoridad formal, es la que otorga el nombramiento, la norma. Es la autoridad que da la potestad al polica de trfico para detener y multar a alguien el la carretera, la que permite a un alcalde aprobar una tasa o al Director de la empresa organizar el trabajo. Es la autoridad que obliga al conductor a detenerse en la carretera, a pagar la multa si se la imponen, a hacer frente a las tasas municipales o a obedecer al empresario. Ser una autoridad: Es la autoridad del saber. Es la que hace que el paciente obedezca al mdico que le trata, la que induce al empresario a hacer caso a un consultor de su confianza. Es una autoridad no formal, no es obligatorio obedecer pero se obedece porque el otro sabe ms que nosotros sobre un tema que nos importa. Tener autoridad: Es la autoridad que tienen el nio o la nia que deciden a qu jugar en el parque, la que tienen los jvenes que deciden a donde va a ir su grupo de amigos a pasar la tarde o la que tienen determinados polticos o empresarios que hace que los dems sigan sus ideas o trabajen con intensidad para conseguir los propsitos que desean alcanzar. Es el liderazgo.

Una buena direccin ha de estar asentada en los tres conceptos de autoridad, es decir, el empresario, el mando, ha de tener autoridad formal, tener la autoridad del saber y poseer capacidad de liderazgo. Es importante sealar que la capacidad de liderazgo se puede aprender, hay personas que tienen mayores dotes naturales para dirigir, pero a fin de cuentas todos podemos aprender cmo hay que actuar para que los dems nos sigan.

Para, con eficiencia, adems, hay que tener en cuenta siempre el factor humano, y concretamente tres aspectos claves. 1. La multiplicidad de roles de las personas: Hay que recordar que las personas no son solamente empleados que trabajan en la empresa, son tambin miembros de una familia, miembros de asociaciones, vecinos de un barrio, votantes de unos u otros partidos, etc. Y estos roles se interrelacionan permanentemente. 2. La no existencia de la persona promedio: Las personas somos todas diferentes, la persona media no existe, no hay nadie que tenga la altura, el peso, el color de los ojos, la edad, las creencias, la fortaleza o los valores que tendra aquella persona terica resultado de promediar la altura, el peso, el color de los ojos o las creencias de todos los miembros de la sociedad. Por tanto, no se puede dirigir a las personas pensando que se dirige a la persona promedio que es, por esencia la que no existe. Hay que dirigir a las personas que nos rodean, que son las que s existen. 3. La importancia de la dignidad personal. Hay que tener siempre presente que las personas tienen dignidad y que esta es importantsima para cualquier ser humano. Si se pretende dirigir con eficiencia siempre hay que respetar la dignidad de las personas. En todo caso, los instrumentos bsicos de la direccin son dos:

El liderazgo La motivacin

Liderazgo Hay, tradicionalmente, tres estilos tipo para ejercer el liderazgo: 1. Autocrticos, que hacen nfasis en la propia autoridad. En esencia responden a la idea de que quien manda tiene toda la autoridad y piensan que tienen derecho a exigir a los dems que hagan lo que ellos quieren que se haga. 2. Participativos, que hacen nfasis en la consulta a los colaboradores y en la colaboracin de las personas en la bsqueda de un objetivo comn. 3. Liberales, centrados en la libertad de las personas, en el dejar hacer. No hay un estilo mejor que otro, lo importante es que el estilo de liderazgo de las personas sea el adecuado a las situaciones en que estas se encuentran. En este sentido, por su inters prctico, se presenta a continuacin una sntesis de la teora del Liderazgo Situacional de Blanchard, que se resume en el uso combinado de los conceptos de:

Madurez de los colaboradores en el puesto de trabajo que rene la Capacidad Tcnica (conocimientos y habilidades) y la Disponibilidad Psicolgica (voluntad) de los colaboradores:

Capacidad tcnica es el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias y destrezas que tiene una persona para realizar un puesto de trabajo determinado en una organizacin. Disponibilidad psicolgica es el conjunto de voluntad, inters, ilusin, compromiso y agrado que tiene una persona para desempear un puesto concreto en una organizacin determinada.

Estilo y comportamientos del lder: Integra el Comportamiento de Tarea, basado en lo que tradicionalmente se ha entendido como dirigir (mandar, orientar y controlar) y el Comportamiento de de Relacin (apoyar, animar y estimular):

Comportamiento de tarea es el conjunto de comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo o tarea que realiza el subordinado. Implica: Fijar objetivos, organizar el trabajo: Quin, cmo, cundo, dnde, orientar en el desarrollo del trabajo y controlar el desarrollo del trabajo y sus resultados. Comportamiento de relacin es el soporte socio - emocional del liderazgo y esta vinculado a la relacin interpersonal entre jefe y subordinado. Implica: dar apoyo y animar, facilitar la comunicacin abierta en los temas de trabajo, pedir opiniones, escuchar activamente, aceptar sugerencias, impulsar iniciativas.

LIDERAZGO Liderazgo y Delegacin La necesidad de realizar ms trabajo que el que una persona puede hacer implica necesariamente delegacin. Sin embargo, se entiende tcnicamente por delegacin el hecho de otorgar a otra persona autoridad y responsabilidad para realizar funciones o tareas que antes le eran propias, conservando quien delega la responsabilidad, para bien o para mal de lo realizado por la persona en quien se ha delegado. VENTAJAS Delegar tiene ventajas: Para el directivo:

Optimiza el tiempo. Favorece la planificacin. Dinamiza la organizacin.

Orienta la funcin de dirigir. Facilita el control.

Para el colaborador:

Desarrolla la capacidad directiva. Fortalece la iniciativa. Incita a la formacin y al desarrollo profesional. Fomenta el desarrollo del equipo.

Pero tiene tambin DIFICULTADES: En el directivo

Falta de preparacin. Falta de seguridad propia. Desconfianza en los colaboradores. No renunciar a la actividad anterior.

En la organizacin

Carencia de planificacin y/o de objetivos ajustados. Deficiencia en la organizacin. Carencias en la definicin de los procesos de delegacin.

Motivacin: Se entiende por motivacin el impulso sostenido para hacer o conseguir algo Teoras sobre la motivacin: Mcgregor: Teora X y Teora Y (resumen del contenido de las teoras X e Y formuladas por McGregor) TEORA X

Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que sea posible. Toda organizacin tiene objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que all trabajan deben ser controladas incluso amenazadas con castigos. En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir. El ser humano, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible. El ser humano medio tiene relativamente poca ambicin Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad.

TEORA Y

Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades. La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la sociedad. La potencialidad intelectual del ser humano medio est lejos de ser totalmente utilizada. Una mayor utilizacin se puede conseguir.

Maslow: Teora de las Necesidades humanas

La Jerarqua de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit; al nivel superior lo denomin motivacin de crecimiento. La diferencia entre ellos estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza continua de difcil satisfaccin. La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow encontraramos: Necesidades fisiolgicas en la base, Necesidades de seguridad y proteccin, Necesidades de afiliacin y afecto, Necesidades de estima, y por ltimo Necesidades de Autorrealizacin en la cspide de la pirmide.

LIDERAZGO Teoras sobre la motivacin:

Herzberg Existen factores motivadores y factores higinicos, y hay necesidades que de no estar cubiertas producen insatisfaccin. Si estn cubiertas, desaparece la insatisfaccin pero no impulsan o motivan. Los factores motivadores son intrnsecos al puesto de trabajo y entre ellos estn el rendimiento, el reconocimiento, los ascensos, el propio contenido del puesto, y el desarrollo personal. Teora De Alderfer Tres son los tipos de necesidades de las personas en una Organizacin:

Existencia: Que son las fisiolgicas o naturales ms los aspectos de retribucin y condiciones laborales. Relacin: Las sociales, las de reconocimiento y las de estima y autoestima. Crecimiento: Desarrollo personal y autorrealizacin.

Y, en consecuencia, dos hiptesis:

Las necesidades/motivaciones de nivel superior pueden entrar en juego an cuando las de existencia no estn cubiertas. Si las necesidades superiores han sido frustradas (por ejemplo, una expectativa de ascenso) las inferiores siguen siendo el motor de la actividad (por ejemplo, el grupo de trabajo o la amistad con los compaeros).

El Papel Del Dinero El dinero, a efectos de la satisfaccin y motivacin de las personas, ha de ser tenido en cuenta en las siguientes acepciones:

El dinero como medio para adquirir bienes. El dinero como smbolo del reconocimiento. El dinero en relacin con la calidad de vida laboral. El dinero como smbolo de la equidad. El dinero como smbolo de la capacidad competitiva o como smbolo de xito.

NEGOCIACIN Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un trabajo con un colaborador, los emprendedores estamos

diariamente comprometidos en negociaciones. Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser humano. No obstante, el carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos habitualmente a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Como emprendedor, debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas. La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Antes de empezar a negociar, estar preparado es fundamental: Si existe algn secreto para negociar, el principio del xito ser: estar preparado, antes, durante y despus de cada reunin. Una negociacin es un proceso, y muy raras veces se resuelve en una sola reunin. Desde la primera reunin evale su progreso, adapte su estrategia. Dedquele tiempo, aunque se lo quite a la negociacin. Si son negociaciones complejas, haga un role-play con socios, colaboradores o amigos, con el fin de prever tcticas y cmo responder. 6 factores clave en la preparacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Alternativas. Intereses. Opciones. Comunicacin. Relacin. Compromisos.

1. Alternativas: Satisfacer mis intereses en funcin de los de los dems. Tener

claro cul es nuestra mejor alternativa. Se debe invertir tiempo y esfuerzo en analizar las alternativas en base a mi posicin ms favorable (P.M.F.). 2. Intereses: Qu es lo que quiero? Por qu lo quiero? Intereses en conflicto y compartidos. Motivaciones intangibles que llevan a asumir posiciones, deseos, preocupaciones y temores. Estimar los intereses de la otra parte (es difcil satisfacer mis intereses sin satisfacer los suyos).

3. Opciones: Posibles soluciones. Qu acuerdo, no perfecto, satisface mis intereses bsicos? Estar preparado para diferentes acuerdos. Inventar opciones en que ambos ganen. 4. Comunicacin: Importancia del lenguaje corporal. Escucha activa. Errores comunes: No escucharles ni entenderles. Obsesionarnos slo en lo que diremos. Ignorar cmo nuestras palabras sern percibidas. Ideas preconcebidas. 5. Relacin: Desarrollar relacin excelente. Errores comunes: Confundir relacin y sustancia. No cuidar la relacin. 6. Compromisos: Temas a tratar en la prxima reunin. Herramientas para realizar acuerdos. Proceso para llegar a un acuerdo. Errores comunes: No determinar las acciones necesarias para llegar al acuerdo, asumir que todos saben el contenido de la reunin, etc La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones. En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado -consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas.

NEGOCIACIN A continuacin se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados: NEGOCIACIONES COMPETITIVAS - Los participantes son adversarios.

El objetivo es la victoria. Se desconfa en el otro. Se insiste en la posicin. Se contrarrestan argumentos. Se amenaza. No se muestra el lmite inferior. Se exigen ganancias para llegar al acuerdo. Se intentan sacar los mayores beneficios.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS - Los participantes son amistosos.

El objetivo es el acuerdo. Se confa en el otro. Se insiste en el acuerdo. Se informa. Se ofrece. Se muestra el lmite inferior. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte. Se puede llegar a aceptar prdidas para llegar al acuerdo.

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (YO GANO / TU PIERDES)

Se establecen en trminos de confrontacin. No importa lo que siente el otro.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TU GANAS)

Se establecen en trminos de colaboracin. La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.

Hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella. Por ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de un nico artculo a una persona desconocida, que

negociar un acuerdo de suministro por varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.

NEGOCIACIN NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (YO GANO / TU GANAS) En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero,..., y "si te he visto no me acuerdo". En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de la naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante ms compleja. Pero en muchas ocasiones, la mayora de las veces, no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir el plazo de entrega, las garantas, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al usuario, quizs la formacin, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre s los negociadores..., y lo que es ms importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, despus de grandes desembolsos, le es anulado el contrato). En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera competitiva. Es ms, hacerlo de manera colaborativa sera posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transaccin, ninguna de las partes tendrn posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca ms vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relacin con el otro habr servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias. Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posicin ms favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los negociadores de cada una de las partes son las que deciden la localizacin de este punto de acuerdo y la distancia que tenemos que recorrer para llegar a l. Imaginemos dos figuras A y B que representan dos partes de una negociacin. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente, elegira la posicin ms favorable para sus intereses. Estas posiciones estaran representadas por los extremos de un diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.

Por ello cada parte deber desplazarse hacia la posicin de su opositor. Este desplazamiento tiene un lmite, llamado a veces punto de ruptura, que de superarse hara que las partes prefirieran romper la negociacin a aceptar un acuerdo. El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador est situado entre el punto ms favorable y el lmite. En la mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe posibilidad de acuerdo. A ese campo o rea se le llama zona comn o de intercambio. Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situacin concreta de tal punto depender del poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar. El intervalo que separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande o pequeo. Cuando los negociadores hablan de su margen de maniobra, estn refirindose a la distancia que separa ambos puntos. En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona comn. En dichas circunstancias las negociaciones quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a la otra parte para que reajuste su lmite. Tambin puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el lmite establecidos durante la preparacin de la negociacin porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez iniciadas las negociaciones. El proceso de negociacin trata, en definitiva, de llegar al campo de intercambio o zona comn y una vez en l encontrar un acuerdo.

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Uno de los recursos que el emprendedor puede poner en marcha es acudir al mercado internacional, bien de forma consciente y planificada o no, para desarrollar su negocio. En un momento de dificultad econmica seria en el mercado nacional, acudir al mercado exterior, para vender o aprovisionarse puede implicar un mayor y mejor desarrollo de su negocio, o simplemente evitar que se le vaya de las manos. Al iniciar un proceso de internacionalizacin, es necesario estudiar con mucha atencin los cambios que se quieren implementar y sus consecuencias. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratgicos suele ser de un ao a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco aos. Los cambios promovidos pueden y deben ser a ms de un ao, aunque pueden requerir un gran esfuerzo y afectar la situacin financiera de una

PYME en el corto plazo, y cuando hablamos de internacionalizacin, requiere invertir en nuevas acciones de promocin y marketing. Las frmulas para iniciar una actividad fuera de sus fronteras son variadas y de distinta simpleza o complejidad. Vamos a efectuar una revisin rpida del proceso que el Emprendedor puede llevar a cabo, y las pautas de actuacin que debe tener en cuenta. En primer lugar, es conveniente resear las RAZONES por las que se puede iniciar el proceso de Internacionalizacin:

Saturacin de mercado Como reaccin al ataque de empresas exteriores Bsqueda de mercados menos competitivos en precio o en ciclo de mercado o producto expansivo o en crecimiento Por incentivacin gubernamental expresa Diversificacin del riesgo Seguir en paralelo actividad internacional de clientes clave Bsqueda de fcil acceso de materias primas o mano de obra (ms barata o ms especializada) Por aventura empresaria/vocacin internacional

La lista puede ser mucho ms amplia en funcin de las circunstancias de cada empresario, pero lo importante es analizar de forma consciente cul es la razn que nos mueve a ampliar el mbito geogrfico de nuestra actividad. La decisin de operar internacionalmente, y eso implica moverse tanto en un solo pas exterior como en docenas de ellos, debe seguir una serie de pautas clave para que el proceso de salida sea ordenado y planificado: Claves para el inicio de la actividad internacional:

Debe ser una decisin consciente, no movida por la inercia Puede ser un proceso gradual o forzado por las circunstancias Debe ser una decisin estratgica, importante para la empresa Por ello, debe implicar evaluacin de riesgos y dificultades Incide sobre manera el cambio del entorno actual, debido a la importancia creciente de las telecomunicaciones, nuevas tecnologas y el proceso de globalizacin.

En ese proceso de reflexin, como ya hemos anticipado, es fundamental evaluar riesgos y dificultades. Salir al mercado internacional no es ir de paseo a conocer mundo. Es una alternativa cada vez ms importante para una gran mayora de empresas debido a las estrecheces de nuestro mercado local, pero por otra parte no tener en cuenta los pasos a seguir y las dificultades que nos podemos encontrar pueden poner en riesgo el xito del proceso y generar una frustracin y prdida de tiempo y recursos que muchos empresarios no podrn permitirse.

Dificultades para iniciar y desarrollar el proceso de internacionalizacin. Entre otras, nos podemos encontrar con alguna de las siguientes:

Financieras Actitud poco favorable de la direccin al proceso Dificultades para identificar oportunidades Personal no formado/difcil de contratar Dificultades generadas por barreras arancelarias y no arancelarias Falta de contactos comerciales Adaptacin de la oferta a los mercados exteriores: cambios. Posibilidad de encontrar fuertes competidores Pymes: poca dimensin/falta de masa crtica Competencia de pases en vas de desarrollo ms competitivos en costes Idioma

El tener en cuenta dichas dificultades no implica que haya que ver el proceso como algo imposible o demasiado alejado de la realidad del emprendedor. Lo importante es ser consciente de las posibles situaciones de riesgo para anticiparse a las mismas y estar preparado para hacerlas frente. De esta forma iniciaremos el proceso, como se ha indicado unos prrafos atrs, de manera ordenada, consciente y planificada. Si como consecuencia de la evaluacin de los factores que hemos analizado deducimos que nuestra posicin es insegura, poco clara o no tenemos medios o conocimientos suficientes para iniciar el proceso, es mejor no hacerlo. Pero eso siempre ser mejor que empezarlo a ciegas. Una vez tomada la decisin, debemos conocer cules son las posibles etapas que debemos ir pasando en el proceso, en funcin de lo ambicioso que sea nuestro proyecto, el xito que tengamos o el flujo que generen nuestros clientes presentes o futuros. Las posibilidades son variadas, desde la simple compraventa internacional, de forma continuada, al establecimiento de empresas propias o compartidas (mixtas) en otros pases, bien con el objetivo de estar ms cerca de los mercados definidos como objetivo o para producir ms barato.

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Etapas y alternativas a tener en cuenta en el proceso: Antes de detallar brevemente el proceso de planificacin de la actividad Internacional, es conveniente detallar los posibles pasos que pueden ir dndose desde la actividad ms primaria y bsica, a la plena actividad de presencia internacional; seran los siguientes:

Actitud Pasiva: sern los clientes los que nos compren; no tendremos una actitud proactiva que persiga salir al mercado internacional; no vendemos, nos compran. Experimental activa: Experimentaremos de forma consciente, organizando una operativa sencilla: nadar y guardar la ropa, aprovechando los recursos existentes Etapa de Consolidacin / Departamento Import-Export: Inicio de la actividad de verdad: Creacin de Proyecto, Creacin de Departamento y posicionamiento internacional Apertura de Subsidiarias comerciales: apertura de oficinas de ventas/compras en el exterior Apertura de Subsidiarias de produccin: apertura de fbricas

Para llevar a cabo este proceso, es necesario que, como hemos visto, la actividad sea consciente y planificada. El proceso estratgico de planificacin ser el siguiente: seguir las mismas pautas contempladas en pginas anteriores de esta edicin, pero adaptadas a un entorno diferente a nuestro mercado local, el entorno internacional: Investigacin: analizar el mercado o los mercados en que queremos tener presencia; segmentacin posible de mercados y clientes, anlisis de la competencia. Datos y pautas de consumo. Estrategia de:

Producto: adaptabilidad al entorno internacional, cambios a realizar, configuracin de la oferta, requerimientos de calidad Nivel de precios posible, idneo, deseados Distribucin: alternativas, posibilidades, decisiones ms aconsejables Publicidad y Promocin: cmo vamos a dar a conocer nuestro producto o servicio y a quin. Recursos Humanos: Quin va a llevar a cabo el proyecto o proceso, con qu soportes contamos en relacin a lo que el mercado nos va a exigir: idiomas, formacin, conocimientos de tcnicas y recursos de exportacin/importacin

Definicin de Objetivos: ocupar tal espacio de un mercado en un periodo de tiempo, alcanzar una cifra de ventas determinada en unidades, facturacin o margen, tomar una posicin respecto a la competencia o un competidor Plan de Accin Internacional: es fundamental contar con los recursos que tenemos en nuestra mano o con los que podemos contar: financieros, intelectuales (conocimientos en general, especficos de un sector o un rea o pas..) y en base a ellos y a los objetivos y metas marcadas, detallar un Plan de Accin entre uno y tres aos, con procesos anuales de revisin. En cada periodo se fijar el Cronograma de acciones necesario para cada periodo.

Programas de apoyo a empresas y Lneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales Existen varios programas y acciones especficas que buscan fomentar la participacin de empresas espaolas en proyectos en el exterior mediante la financiacin de parte de los gastos de preparacin, presentacin e incluso el seguimiento de ofertas tcnicas en concursos o licitaciones internacionales. Plan general de promocin exterior y marcas del ICEX (Instituto de Comercio Exterior) El objetivo de estos programas es apoyar las actuaciones de promocin exterior e internacionalizacin de marcas espaolas. Se trata de incentivar a las empresas que utilicen de forma intensiva los nuevos factores de competitividad, tales como la innovacin de productos, servicios y procesos, el diseo o la inversin en imagen, siempre que se traduzcan en actividades dirigidas a mejorar su posicionamiento en mercados exteriores considerados de inters. Para llevar a cabo este programa se ha desarrollado Planes Especficos con las siguientes lneas de apoyo:

Lnea de apoyo a las marcas espaolas Lnea de apoyo a la difusin internacional de la innovacin Lnea de apoyo al producto audiovisual Lnea de apoyo a la internacionalizacin del diseo Lnea de apoyo a la imagen-moda

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Programas de apoyo a empresas y Lneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales Establecimiento en el exterior Este programa apoya los proyectos de internacionalizacin de empresas espaolas, tanto individuales como la agrupacin de 2 o ms empresas. Incluira tanto Empresas individuales con un proyecto de establecimiento en mercados exteriores fuera de la Unin Europea (antiguo Plan de Implantacin exterior) como el apoyo en origen a la agrupacin de dos o ms empresas con un proyecto de establecimiento en mercados exteriores fuera de la Unin Europea. Para la ejecucin de este programa se han desarrollado las siguientes lneas de apoyo:

Lnea de apoyo al establecimiento exterior Lnea de apoyo a consorcios en origen

Apoyo a Proyectos de Inversin Productiva (PAPI) Este programa promueve los procesos de internacionalizacin y la mejora de la competitividad de las empresas espaolas con proyectos de inversin productiva o cooperacin empresarial en el exterior que tengan vocacin de permanencia. Son proyectos elegibles:

Proyectos de establecimientos productivos nuevos, de ampliacin, modernizacin, rehabilitacin y adquisiciones de empresas existentes en el exterior. Se entiende por establecimiento productivo aquel destinado a llevar a cabo labores de fabricacin/ transformacin de productos o la prestacin de servicios que requieran de un elevado componente de activos materiales. Proyectos de cooperacin empresarial o iniciativas de internacionalizacin productiva de las empresas espaolas que suponga aportaciones distintas de las dinerarias (tecnolgicas, conocimientos, equipos, mercados, etc.).

ICO-ICEX: Apoyo a la Implantacin Comercial, Productiva y de las Marcas en el Exterior -2009 El Instituto de Crdito Oficial - ICO y el Instituto Espaol de Comercio Exterior ICEX han firmado un acuerdo de colaboracin con el fin de poner a disposicin de las empresas espaolas pertenecientes al Club PIPE, que participen en el programa Aprendiendo a Exportar o con proyectos de implantacin comercial y de la marca, e implantacin productiva en el exterior, los recursos financieros necesarios para la financiacin tanto de las inversiones como gastos de otra naturaleza necesarios para acometer dichos proyectos, en unas condiciones que les permitan superar las restricciones financieras en los mercados destino de sus productos. Ayudas a la exportacin Ante la necesidad de facilitar la exportacin en un momento en que la misma ha de contribuir de forma fundamental a la recuperacin de nuestra economa, se pondrn en marcha un conjunto de medidas (financieras, de informacin y de formacin) de impulso a la exportacin. Internacionalizacin de las Empresas: Planes de Marketing y Participacin en Ferias Comerciales Este programa est dirigido a Pymes, asociaciones, agrupaciones, o consorcios de las mismas (ver condiciones aplicables segn Comunidad Autnoma) y tiene como finalidad la realizacin de proyectos, cuyo objetivo sea el lanzamiento de nuevos productos o ya existentes en un nuevo mercado, a travs de acciones encaminadas a:

La elaboracin de diagnsticos del potencial de internacionalizacin de la empresa. La elaboracin de estudios e investigacin de mercados internacionales. La participacin como expositor en ferias comerciales. El posicionamiento de la marca en los mercados internacionales y la adaptacin a stos de la imagen de la empresa. La implantacin comercial en el exterior a travs de filiales, sucursales, delegaciones comerciales y/o joint-ventures. La puesta en marcha de consorcios de naturaleza comercial en el extranjero.

El ICEX presta sus servicios a las empresas espaolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones y facilitar su implantacin internacional. Para conocernos ms a fondo le recomendamos visite los distintos apartados del portal: www.icex.es.

PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN Modelo simplificado del Plan de Internacionalizacin Etapa 1. Dignostico de internacionalizacin 1. 2. 3. 4. Anlisis interno (empresa) Anlisis externo (entorno y sector) Anlisis DAFO internacional Diagnstico de internacionalizacin

Etapa 2. Seleccin de mercados 1. 2. 3. 4. Concentracin/Diversificacin Agrupacin de pases en bloques Seleccin de pases ms favorables Seleccin de mercados objetivo

Etapa 3. Formas de entrada 1. 2. 3. 4. Alternativas de formas de entrada Seleccin de formas de entrada Perfil del cliente/agente/distribuidor/socio idneo Condiciones de negociacin

Etapa 4. Oferta internacional 1. Seleccin de gama de productos

2. Estandarizacin/adaptacin del producto 3. Clculo de precios internacionales 4. Elaboracin de la oferta Etapa 5. Poltica de comunicacin 1. 2. 3. 4. Marca Posicionamiento y mensaje promocional Instrumentos de comunicacin Presupuesto de comunicacin

Etapa 6. Plan econmico 1. Objetivos de venta 2. Cuenta de explotacin internacional 3. Plan econmico

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FSC Inserta en Asturias, Oviedo: 985204388 FSC Inserta en el Pas Vasco, Bilbao: 946790117 FSC Inserta en La Rioja; Logroo: 941236490 FSC Inserta en Catalua, Barcelona: 932384949 FSC Inserta en Aragn, Zaragoza: 976258225 FSC Inserta en C. Madrid: 917131550 FSC Inserta en Baleares, Palma de Mallorca: 971777552 FSC Inserta en C. Valenciana: o Valencia: 963809999 o Alicante: 965241727 FSC Inserta en Andaluca: Sevilla: 954460395 o Mlaga: 952346615 o Granada: 958222067 o Jerez: 956327538 o Crdoba: 957761513 o Jan: 953221800 o Huelva: 959540191

Almera: 950150204 FSC Inserta en Melilla: 952685919 FSC Inserta en Canarias: o Tenerife: 922273366 o Gran Canaria: 928433468 FSC Inserta en Castilla La Mancha: 925212455 FSC Inserta en Extremadura, Mrida: 924301561 FSC Inserta en Castilla Len: o Valladolid: 983223822 o Len: 987220565 FSC Inserta en Galicia: o Santiago: 981554483 o La Corua: 981145109 o Vigo: 986441255 o Orense: 988374726 o Lugo: 982224234 FSC Inserta Central: Madrid 914688500 Atencin al cliente: 902050908
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